降低工程成本的措施

第一篇：降低工程成本的措施

降低工程成本的措施

一、强化施工项目成本预测和计划

深入市场调查，掌握市场技术经济信息。选择合理的预测方法，依据有关文件、定额，对施工项目成本作出判断和推测。中标承包后，项目经理部及时根据成本预测，编制成本计划，确定目标成本。

二、做好资金使用计划

对工程款专款专用，在项目部资金有困难时，基地调剂资金，保证工程正常进行。项目部在完成规定的各项指标后，其超额利润全部奖励项目部。项目部取得的各项奖励收入及工程质量奖等，70%由项目部使用，30%充抵工程成本，保证项目成本与投入相一致。

三、降低成本的措施

1、选择科学先进、经济合理的施工方案，合理布置施工现场。

2、组织均衡施工，合理安排各阶段施工工期，搞好现场调度和协作配合，加强工期与成本优化结合。

3、改善劳动组织，合理配备劳动力，减少窝工浪费，提高劳动效率。

4、加强技术培训，提高工人文化素质和技术操作水平。实行合理的工资、奖金分配制度。

5、加强质量管理，制定技术质量检验制度，确保工程质量达预期目标，以降低质量成本、增加质量奖励收入。

6、搞好机械设备保养、维修，提高其完好率和使用效率。

7、合理配置和正确使用周转材料、机械设备，降低使用费用。

8、改进材料采购、运输、收发、保管等工作，材料采购实行货比三家，有条件的实行工程材料招标采购，选择质优价廉的材料，减少各环节损耗，节约采购费用的库存费用，减少资金占用，对施工班组实行材料限额领用制度，材料节约按比例提成，材料透支从劳务款中扣除。

9、合理堆置材料，减少二次搬运，严格材料进场验收和限额领料制度，制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料。

10、抓好周转材料的回收、废料的综合利用，杜绝浪费。

11、精简管理机构，减少管理层次，严格控制非生产人员比例，减少非生产费用开支。

12、实行费用的定额管理，制订各部门定额指标，节约开支。

四、实行成本控制和核算责任制

1、项目经理

全面负责项目成本控制工作。负责成本预测、决策工作，主持制订、审核项目目标成本，组织措施计划，建立项目成本控制责任体系，与各职能部门、专业队签订成本承包责任状，并监督执行。

2、预算及财务管理

（1）预测项目成本，编制项目成本计划，进行成本计划的综合平衡。

（2）编制项目成本降低计划。根据施工需要，平衡调度资金，控制资金使用。

（3）按照成本开支范围、费用支出标准等有关财务制度，严格审核各项成本费用，控制成本支出。

（4）对施工中出现成本亏损，视情节给予黄牌或红牌警告。（5）对成本进行分部分项、分阶段的核算与考核分析，发现问题及时调整成本计划，并制定相应控制措施。

3、工程技术质量管理

（1）编制项目的技术组织措施计划，提出有效的技术节约，降低成本措施，合理规划布置现场，保证工程质量，降低质量成本，避免返工损失。

（2）严格施工安全控制，确保安全生产，减少事故损失。（3）加强技术管理，进行技术革新。大力加强科技推广应用，努力提高劳动生产率，降低成本。

（4）积极开展QC小组活动，严把质量关，通过质量管理提高劳动生产率。

4、材料采购编制降低材料成本措施计划，控制材料采购成本，合理安排储备，降低材料管理损耗，减少资金占用，严格管理进料验收，限额发料，做好周转材料回收利用。负责材料台账记录，提供材料耗用报表，考核材料实际消耗。

5、后勤管理编制管理费用节约计划。合理精简项目管理人员，服务人员，节约工资性支出。执行费用开支标准和有关财务制度，控制非生产性开支，管好行政办公用财产物资，防止损坏和流失。

6、人工工资管理实行劳务招标制度，选择价格合理、资信可靠的劳务队伍，及时签订劳务合同。中标的劳务单价作为合同价，不得随意增加，在施工中严格控制点工的发生，按月结算劳务费用。将劳务费用的支出严格控制在总人工工资范围内，确保人工工资的成本达到目标计划。

第二篇：降低工程成本措施1

降低成本措施

成本的降低应建立在质量的基础上。在施工过程中，要树立向质量要成本的原则，其具体措施如下：

（一）劳动力管理

1.合理施工，安排流水交叉作业，使劳动力的利用率达到最高，避免窝工。

2.全力推广新技术、新工艺、新材料，降低劳动强度。3.尽量使用机械化施工，降低劳动强度。

4.各种工程把好质量关，做到一次合格，避免返工，造成劳动力的重复使用。

5.采取质量与报酬挂钩方式，采取市场经济管理方式，承包到个人，提高各种施工人员的积极性。

（二）材料管理

1.严格按照ISO9002体系，对材料供应商进行评审，承包到个人，提高各种施工人员的积极性。

2.严格进场材料的计量复核高度，并做好材料的入库登记。3.按设计图纸结合预算计算材料用量作为各工种的基准用量，采取材料节约按比例奖给个人，材料浪费按比例向个人摊派的原则，提高各个工种施工人员节约材料的意识。

4.加强对各种材料的贮存与使用管理，提高周转材料利用率。

（三）工程预决算管理

1.在工程施工前，应详细按图纸各分项工程所需的材料用量，向材料股提供详细、准确的材料计划。

2.在施工过程中及时总结各分项工程的材料、人工用量，分析节约或浪费的原因，并向项目经理汇报，以便及时作出有效的节约人工和材料的措施。

3.施工完毕后应及时做好施工决算，做到不漏算、少算。

（四）其它

1.水、电能源要注意节约，杜绝长流水和不必要的长明灯现象，动力用电线路经常检查，防止跑、漏电现象。

2.机械设备经常维修保养，提高完好率和使用率，延长其使用寿命，努力降低成本开支。

3.加强警卫，防止材料被盗。

第三篇：降低工程成本的若干措施

降低工程成本的若干措施

1、制定先进可行的施工方案，拟定技术员组织措施

施工方案主要包括四个内容：施工方法的确定、施工机器、工具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同，工期就会不同，所需机器、工具也不同。因此，施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。可以同时制订几个施工方案，互相比较，从中优选最合理、最经济的一个。同时拟定经济可行的技术组织措施计划，列入施工组织设计之中。为保证技术组织措施计划的落实并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工，形成落实技术组织措施的一条龙。

2、组织签订合理的分包合同与材料合同 分包合同及材料合同应通过公开招标投标的方式，由公司经理组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目经理一道，同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论，经过双方反复磋商，最后由公司经理签订正式分包合同和材料合同。招标投标工作应本着公平公正的原则进行，招标书要求密封，评标工作由招标领导小组全体成员参加，不搞一人说了算，并且必须有层层审批手续。同时，还应建立分包商和材料商的档案，以选择最合理的分包商与材料商，从而达到控制支出的目的。

3、做好项目成本计划

成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目管理系统运行的基础和先决条件，是根据内部承包合同确定的目标成本。公司应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划，计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据，使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚知道自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本。

二、事中实施控制

在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照成本计划进行实施和控制，包括对生产资料费的控制，人工消耗的控制和现场管理费用等内容。

1、降低材料成本

（1）推行三级收料及限额领料

在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70%左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。组成工程成本的材料包括主要材料和辅助材料，主要材料是构成工程的主要材料，如：钢材、木材、水泥等，辅助材料是完成工程所必须的手段材料，如：氧、乙炔气、锯、砂轮片等。对施工主要材料实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约时给予奖励，超出时由施工作业队自行承担，从施工作业队结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理的使用材料，减少了浪费损失。

推行限额发料，首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准，也可以是施工作业与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。总之，要经过双方的确认。其次是要推行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料，就是首先由收料员清点数量，记录签字，其次是材料部门的收料员清点数量，验收登记，再由施工作业队清点并确认，如发现数量不足或过剩时，由材料部门解决。应发数量及实发数量确定后，施工作业队施工完毕，对其实际使用数量再次确认后，即可实行奖罚兑现。

通过限额发料、三级收料的办法不仅控制了收发料中的“缺斤短两”的现象，而且使材料得到更合理有效的利用。

（2）组织材料合理进出场

一个项目往往有上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据定额和施工进度编制材料计划，并确定好材料的进出场时间。因为如果进场太早，就会早付款给材料商，增加公司贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用，需重新订货，增加成本；若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工费。其次应把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同，其损耗也不一样。为了降低损耗，项目经理应组织工程师和造价工程师，根据现场实际情况与分包商确定一个合理损耗率，由其包干使用，节约双方分成，超额扣工程款，这样让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，降低整个工程的材料成本

2、节约现场管理费

施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容，此两项费用的收益是根据项目施工任务而核定的。但是，它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化，它的支出主要由项目部自己来支配。建筑工程生产工期长，少则几个月，多者

一、两年，其临时设施的支出是一个不小的数字，一般来说应本着经济适用的原则布置，同时应该是易于拆迁的临时建筑，最好是可以周转使用的成品或半成品。对于现场经费的管理，应抓好如下工作：一是人员的精简；二是工程程序及工程质量的管理，一项工程，在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行，这就要求合理调度，循序渐进；三是建立QC小组，促进管理水平不断提高，减少管理费用支出。

三、事后分析总结

事后分析是下一个循环周期事前科学预测的开始，是成本控制工作的继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上，采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。

1、根据项目部制定的考核制度，对成本管理责任部室、相关部室、责任人员、相关人员及施工作业队进行考核，考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标，根据考核结果决定奖罚和任免，体现奖优罚劣的原则。

2、及时进行竣工总成本结算

工程完工后，项目经理部将转向新的项目，应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械，辞退不需要的人员，支付应付的费用，以防止工程竣工后，继续发生包括管理费在内的各种费用。同时由于参加施工人员的调离，各种成本资料容易丢失，因此，应根据施工过程中的成本核算情况，做好竣工总成本的结算，并根据其结果，评价项目的成本管理工作，总结其得与失，及时对项目经理及有关人员进行奖罚。

第四篇：降低工程成本措施方案

降低工程成本措施方案

根据我公司从事高档装修的经验和能力，以及长期积累的装修供应商信息系统，初步提出以下降低造价措施：

1、对重要的装修材料尤其是各种功能性装饰材料进行专题论证和选择，使其不仅能最佳满足设计风格和使用功能的要求，大幅度降低工程成本，而且还能满足技术更新和提高材料的使用寿命，在整个工程投入使用之后，可大幅度节约工程的维护费用。

2、大力推广、应用新技术、新工艺和新材料，进行技术开发与创新，使之成为支撑项目管理和工程成本控制的支柱。新技术、新工艺和新材料选用的原则是：

(1)满足工程设计风格和使用功能的要求。

(2)质量优良，工艺先进，价格合理具有很强的竞争性。(3)具有高度安全、高效节能和环保功能。

3、挑选精干、经验丰富的装饰装修施工队伍，在保证工程质量优良的前提下，加快施工进度、缩短工期，使建筑物尽早的投入使用。

4、充分作好项目管理工作投标人将最大限度地发挥公司优势、地缘优势、管理与协调优势、策划与运作优势、技术设备优势、计算机和信息管理优势、社会力量组合优势、设计优势等，采取最为有效的承包管理模式，在实现项目质量和工期等综合目标的同时，极其有效地节约工程成本和造价。体现在以下方面：

(1)管理模式：实行项目经理一级管理，杜绝分层管理，项目经理全权履行业主赋予投标人的责任、权力、义务和投标人的承诺，实现承包项目管理的综合目标和业主与投标人的合约目标。投标人对项目管理进行全方位的支持和服务。

(2)要具有对业主、对工程高度负责的职业精神，对工程进行统筹安排和全面控制，全过程全方位的为业主服务。熟悉图纸、加强交底、合理安排工序和劳动力、使用机械设备、采用场外预制加工以保证一次成活、一次成优，减少返工返修。

(3)在设计、技术、计划和物质材料、定货加工及施工、人员和劳动力、项目管理等方面大力推广和采用计算机技术、综合信息技术和网络技术，大力进行技术创新、管理创新，制定专题的降低成本措施，实现工程项目的降低成本目标。

(4)利用我公司强大的设计优势，利用现场设计师进行图纸二次深化设计、加工施工详图设计、工艺设计和综合配套图纸设计，不仅能满足设计风格和工程特殊使用功能的要求，而且在设计过程中，使专业设计不仅在设计深度、设计质量和设计的综合配套方面，还是在设计进度方面，很好地满足和指导工程实施，减少各交叉施工的矛盾，减少甚至避免现场返工和拆改，从而大幅度地节约工程成本。

(5)强化应变能力和风险意识，通过超前的策划和计划，及时预测风险、识别风险、消除风险，牢牢控制工程的成本和造价。

(6)与业主、监理、设计、各专业承包商和供应商以及工程相关方建立起团结、高效、和谐、相互信任的紧密合作关系，共同实现项目的质量目标、工期目标和造价控制目标。

5、降低材料进价，在均为名优产品的前提下，要求采购部门货比三家，扩大采购区域，减少中间环节，做到质优价低，控制材料进价，降低材料成本满足施工要求。

6、加强内部管理，强化管理机制，提高员工素质，减少不必要的误工、返工，从而达到提高效益、降低成本的目的。

7、选择精湛的施工队伍，使用高新技术、新工艺提高科技含量，降低劳动强度，减少工日用量，控制成本上涨。

8、控制费用，对各工种一包到底，科学管理，减少额外用工、降低成本。

9、寻求声誉好、信誉高的合作伙伴，在工厂进行成品或半成品加工，更好地提高工效，降低成本。

10、倡导文明施工，杜绝浪费，对消耗性材料做到“计划→采购→进库→复核→限额→使用”的制度，由专人管理减少浪费，降低工程成本。

第五篇：降低工程成本的若干措施

降低工程成本的若干措施

随着国家投资结构的调整，全国建筑市场竞争愈演愈激烈，全行业进入了微利时代。因此，要想立足于建筑行业，关键在于如何把成本降低到最满意的程度。笔者认为，降低工程成本关键在于搞好事前计划，事中控制，事后分析。

一、事前计划准备

在项目开工前，项目经理部应做好前期准备工作，选定先进的施工方案，选好合理的材料商和供应商，制定每期的项目成本计划，做到心中有数。

1、制定先进可行的施工方案，拟定技术员组织措施

施工方案主要包括四个内容：施工方法的确定、施工机器、工具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同，工期就会不同，所需机器、工具也不同。因此，施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。可以同时制订几个施工方案，互相比较，从中优选最合理、最经济的一个。同时拟定经济可行的技术组织措施计划，列入施工组织设计之中。为保证技术组织措施计划的落实并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工，形成落实技术组织措施的一条龙。

2、组织签订合理的分包合同与材料合同

分包合同及材料合同应通过公开招标投标的方式，由公司经理组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目经理一道，同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论，经过双方反复磋商，最后由公司经理签订正式分包合同和材料合同。招标投标工作应本着公平公正的原则进行，招标书要求密封，评标工作由招标领导小组全体成员参加，不搞一人说了算，并且必须有层层审批手续。同时，还应建立分包商和材料商的档案，以选择最合理的分包商与材料商，从而达到控制支出的目的。

3、做好项目成本计划

成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目管理系统运行的基础和先决条件，是根据内部承包合同确定的目标成本。公司应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划，计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据，使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚知道自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本。

二、事中实施控制

在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照成本计划进行实施和控制，包括对生产资料费的控制，人工消耗的控制和现场管理费用等内容。

1、降低材料成本

(1)推行三级收料及限额领料

在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70%左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。组成工程成本的材料包括主要材料和辅助材料，主要材料是构成工程的主要材料，如：钢材、木材、水泥等，辅助材料是完成工程所必须的手段材料，如：氧、乙炔气、锯、砂轮片等。对施工主要材料实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约时给予奖励，超出时由施工作业队自行承担，从施工作业队结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理的使用材料，减少了浪费损失。

推行限额发料，首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准，也可以是施工作业与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。总之，要经过双方的确认。其次是要推行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节，是1

施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料，就是首先由收料员清点数量，记录签字，其次是材料部门的收料员清点数量，验收登记，再由施工作业队清点并确认，如发现数量不足或过剩时，由材料部门解决。应发数量及实发数量确定后，施工作业队施工完毕，对其实际使用数量再次确认后，即可实行奖罚兑现。

通过限额发料、三级收料的办法不仅控制了收发料中的“缺斤短两”的现象，而且使材料得到更合理有效的利用。

(2)组织材料合理进出场

一个项目往往有上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据定额和施工进度编制材料计划，并确定好材料的进出场时间。因为如果进场太早，就会早付款给材料商，增加公司贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用，需重新订货，增加成本;若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工费。其次应把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同，其损耗也不一样。为了降低损耗，项目经理应组织工程师和造价工程师，根据现场实际情况与分包商确定一个合理损耗率，由其包干使用，节约双方分成，超额扣工程款，这样让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，降低整个工程的材料成本。

2、节约现场管理费

施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容，此两项费用的收益是根据项目施工任务而核定的。但是，它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化，它的支出主要由项目部自己来支配。建筑工程生产工期长，少则几个月，多者

一、两年，其临时设施的支出是一个不小的数字，一般来说应本着经济适用的原则布置，同时应该是易于拆迁的临时建筑，最好是可以周转使用的成品或半成品。对于现场经费的管理，应抓好如下工作：一是人员的精简;二是工程程序及工程质量的管理，一项工程，在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行，这就要求合理调度，循序渐进;三是建立QC小组，促进管理水平不断提高，减少管理费用支出。

三、事后分析总结

事后分析是下一个循环周期事前科学预测的开始，是成本控制工作的继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上，采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。

1、根据项目部制定的考核制度，对成本管理责任部室、相关部室、责任人员、相关人员及施工作业队进行考核，考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标，根据考核结果决定奖罚和任免，体现奖优罚劣的原则。

2、及时进行竣工总成本结算

工程完工后，项目经理部将转向新的项目，应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械，辞退不需要的人员，支付应付的费用，以防止工程竣工后，继续发生包括管理费在内的各种费用。同时由于参加施工人员的调离，各种成本资料容易丢失，因此，应根据施工过程中的成本核算情况，做好竣工总成本的结算，并根据其结果，评价项目的成本管理工作，总结其得与失，及时对项目经理及有关人员进行奖罚。

施工项目成本控制方略随着各类工程建设市场竞争的日趋激烈，施工企业面临着越来越严峻的挑战，这些企业能否在市场竞争中立于不败之地?

随着各类工程建设市场竞争的日趋激烈，施工企业面临着越来越严峻的挑战，这些企业能否在市场竞争中立于不败之地：一是在于能否以行业领先水平的管理和技术为业主建设质量优良的工程;二是在于能否合理使用人力、物力、财力，有效控制成本，以较低报价提高工程中标率，同时在项目实施中获得最大经济效益，为企业发展创造物质条件。

施工项目成本控制构想

施工项目成本控制就是在保证工期和质量满足要求的情况下，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现，创造较好的经济效益。为此，在项目成本控制中可遵循以下基本思路。

建立一套完善的成本控制体系。在成本管理依据上，要制定一套符合市场实际的内部施工定额，用来结合已签订的合同、施工组织设计或施工方案、材料市场价格等相关资料，编制成本计划和下达成本控制指标，同时用来作为成本责任指标考核的重要依据之一。在组织上，首先要确定公司层面成本管理的牵头部门和责任人，代表企业行使成本控制职权。其次要分别明确项目部、施工机组以及各专业成本管理的责任人，下达成本控制责任指标。因为施工项目成本还涉及到其他与施工项目有关的部门、单位及职工，所以要把成本指标分解到所有部门和个人，实行全员控制。要坚决克服责任不落实，成本只在口头上控制的现象。在政策上，要实行责、权、利相结合，这是成本控制目标得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有成本责任，相应地应享有一定的权限，包括用人权、财权等。如物资采购人员在采购材料时，在保证功能和质量的情况下，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。企业领导对项目经理，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，发现问题，及时采取纠正措施，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。

实行全过程控制。施工项目成本的发生涉及到项目整个周期。因此，要从投标开始至中标后的实施及竣工验交实行全过程成本控制。在投标阶段，做好成本的预测，签好合同;在中标后的施工过程中，优化施工组织方案，提高生产效率，制定好成本计划和成本目标，采取技术和经济相结合的手段，控制好事中成本;在竣工验收阶段，要及时办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析。此外，要加强合同管理，搞好工程索赔，提高项目成本的管理水平。

加强财务与核算管理。要严格控制成本开支范围、执行费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督，杜绝与本工程无关的费用摊入核算，如企业后勤费用、其他工程支出的费用等等。要及时分析和预测未完工程施工成本，发现可能造成成本增加的因素，积极主动采取预防措施，制止可能发生的浪费，确保成本目标的实现。施工项目成本控制方法

施工项目成本控制的方法较多，我们可以从降低成本，增加收入两方面着手，确保项目成本目标的实现。

控制工程直接成本。工程直接成本主要是指在施工项目中发生的人工费、材料费、机械使用费、措施费及其他直接费。应从以下几个方面进行控制。

一是材料成本控制。包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量的控制包括：①坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，各机组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施;②改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料;③在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料;④认真计量验收。坚持余料回收，降低料耗水平;⑤加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。材料价格控制包括：①买价控制。通过市场行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料;②运费控制。合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本;③考虑资金、时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。

二是人工费控制。当前，一些工程项目在用工方面存在的问题主要有：有的为了搞献礼工程、政治工程，不能科学合理安排机组力量，而是搞人海战术，造成严重浪费;有的项目

包括国外工程，不能按照经济原则有效利用当地资源，而是所有队伍从后方上，造成成本降不下来。这就要从用工数量和用工来源方面进行控制。第一，根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工下达指标到机组进行控制;第二，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精减人员;第三，对于技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费;第四，根据工程项目属地的人力资源及其价格情况充分利用当地资源。

三是机械费控制。充分利用现有机械设备、内部合理调度，力求提高主要机械的利用率，力戒上一个项目买一批设备。在设备选型配套中，注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。

精简项目机构，降低间接成本。项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。当前，特别应控制的是项目部的招待费，要根据工作制定出招待标准，从内部做起，严格控制。

加强质量管理，控制质量成本。质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。保证工程质量，为顾客提供满意的工程产品，是施工单位的基本责任和义务，而且好的质量能树立良好的企业形象，为企业的长远发展奠定基础。因此，应十分重视提高工程质量水平。但在把握施工质量标准问题上，有的项目一味追求高质量，追求100%合格率等，这样势必降低施工进度，增大施工成本。要避免这种倾向，首先在施工组织设计时就要对质量目标的确定有一定的前瞻性;其次，对质量目标要有一个理性的认识，不要盲目追求“最新”、“最高”、“最好”等目标;第三要定量分析提高质量目标后对施工成本目标的影响，最大限度的降低质量成本。

合理使用资源，降低工期成本。合理的工期，将使项目成本支出控制在合理水平。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此，在安排工期时，要注意处理工期与成本的辩证统一关系，均衡有节奏地进行施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。

强化索赔观念，加强索赔管理。在竞争日趋激烈的市场中，特别是承包国际工程时，索赔已经成为合同实施过程中的重要内容之一。索赔是相互的、双向的，承包人可以向发包人索赔，发包人也可以向承包人索赔。这就要求施工企业提高合同管理水平，增强合同意识、索赔意识，一方面加强索赔管理，以弥补承包商不应承受的风险损失，使承包工程的合同风险分担程度趋于合理;另一方面规避发包商的反索赔，避免成本风险。