强化材料管理 降低工程成本（合集五篇）

第一篇：强化材料管理 降低工程成本

强化材料管理 降低工程成本

一个建筑项目的成本构成中，材料占了总成本的六七成。能否控制好项目的材料成本，对项目实现最终盈利有着举足轻重的作用。一般来说，材料的采购和使用过程，要经过以下流程：材料计划表的提出、信息的收集、供应商的选择和评判、材料价格的谈判、材料的采购、材料的运输及验收、材料的供应及实际使用、材料使用后的残值评估及处理、重新评价材料供应商资质及对材料使用数据进行分析等。

首先，按照工程施工图纸及施工组织设计方案，应编制好项目材料采购计划，并根据施工进度及耗材量及时对采购计划作出变更，保证工程施工用材。在材料采购供应管理过程中，材料部门应及时建立材料台账和仓库管理制度，把好材料的验收、保管、领发等各道关口。主要材料的采购要进行招标，材料员应当多了解各个材料的市场价格，尽量选择物美价廉的材料，同时应把施工预算用量和施工实际用量结合起来，合理采购，防止多购或少购，造成材料的积压和资金的占用，增加工程成本。材料人员要经常深入市场调查了解信息，对能减少成本开支、加快施工进度、提高工程质量的新材料及时向项目部汇报，建议推广使用。采购人员还应严把材料质量关，必须对材料进行抽样测试检验，对检验不合格或劣质材料及时予以清理处理，杜绝劣质材料进入施工现场。同时，还要健全和完善物料凭证、物料统计、购销合同、台账管理等制度。材料的现场管理是项目材料管理的关键，尤其是对钢材、水泥、木材等主要施工用材的管理。其次，对甲方提出的增加项目的材料使用，项目部应及时做好签证工作，避免结算时漏算。对甲方指定的供应商应及时获得甲方定价表，按一定的比例做好下浮点数的测算，并做好合同管理工作，不能因为是甲方指定的供应商就不管不问，留下遗留问题，要清楚我们施工单位是工程质量的责任主体。项目进行到最后竣工阶段时，对材料的使用宜采取多批次、少批量的做法，用多少进多少，避免工程完工后、场地上还留有尚未使用的材料的现象，做到工完、料完、场地清。

最后，项目完工后，对于该项目总体材料的使用情况应有个总结归纳，包括对材料供应商的资质、实力、供货能力、服务质量等方面的评价，以便进入公司供应商名录，优存劣汰。同样对材料使用情况要有数据分析，如使用数量、品质、价格优势或缺陷等，为以后同类工程开工预算提供实际数据支持。

另外，材料员要及时与预算员协商、沟通，以定额、清单中的材料费为基准，确定好材料的目标成本。同时也要及时和各个工长沟通，根据现场实际情况，通过优化施工方案来降低材料费用。还可以运用一些科学合理的方法，如用运筹学对钢筋下料、材料堆放场地的选择等进行数学计算，选择最佳方案，从而达到降低材料成本的目的。

对于公司提出的集中购买材料一案，我认为这个提案不错。一些大型材料，由公司集中购买，无论从质量上还是价格上，相信会达到物美价廉的效果。批量采购，也可以减轻项目部的资金压力，缓解周转资金，最终提升项目部的效率而增大利润。对于建立材料协会，我认为很有必要。这可以加大各个项目部材料员之间的沟通和经验的交流，利用网络平台做到信息资源共享，及时地把一些好的材料管理方法和新的技术推广开来，让大家互相学习，互相进步，从而推动公司整体材料管理水平的不断提高。

第二篇：加强物资管理 降低材料成本

加强物资管理 降低材料成本

摘要:材料管理是企业成本管理的重要组成部分,关系到企业的生存与发展,由于企业管理中存在的疏漏,致使材料在使用过程中存在着超支冒领、乱扔乱放的现象,造成材料浪费。对于这种无谓的消耗必须从规范材料计划,强化科技指导,完善管理制度,提高思想认识,把握供求关系入手,对材料支领使用进行全过程、全方位的跟踪管理,降低材料综合成本,提高企业市场竞争力。

关键词:物资;管理;降低;成本

现代企业成本管理涉及到企业的方方面面,但其最根本内涵仍摆脱不了人、财、物,只是随着社会的不断发展在逐步拓展深化而已。企业产品的生产过程必然是物质资料和劳动力消耗的过程,其中材料在产品成本中占有非常大的比重,与此相对应的是材料管理成为企业成本管理中的重要组成部分。不同企业因其产品结构不同,材料在其产品成本中所占的比例存在着较大差异,以煤炭企业为例,一个年产原煤500万吨企业,原煤制造成本为177元/吨,材料费为53元,占制造成本的30%。由于原材料价格的不断上涨,材料费在产品的综合成本中占的比重还会不断加大。因此降低材料消耗,降低综合成本是企业应对市场激烈竞争的关键因素。

一、煤炭企业原材料管理现状

原煤生产是煤炭企业的主导产品,与加工制造、钢铁冶炼等其他重工行业不同的是,煤炭企业的各种原材料投入都是为原煤生产服务,而不是直接转化为产品,因此煤炭企业的原材料管理与其他行业存在着一定的差别,因地质条件不断发生变化的客观原因,其计划性、可控性、时效性更难以把握。由于管理上的弊端,在使用过程中的无谓消耗也是一个非常值得关注的问题。必要的投入是制造产品不可或缺的,然而对那些无谓的积压浪费却必须要加强管理,这是降低综合成本的有效途径之一。前段时间某煤炭企业对井下材料积压占用、乱堆乱放、清理回收、进行了一次检查,其结果令人触目惊心。各种各样的材料、配件无所不有,散落在各个角落,这些材料统计起来估计折价在百万元。我们知道随着煤炭的开采、巷道的逐步延伸,已经开采的巷道将逐步废弃或填埋,如果这些材料不能得以及时回收,必将永远静静的躺在地下,失去了在创价值的功效。为什么会产生如此令人心痛的现象,如何有针对性的加强这方面的管理是每一个管理者都应思考的问题。

二、造成材料无谓积压浪费的主要原因

1.材料计划缺乏科学依据,生产单位的计划针对性较差。煤炭企业的材料采购多以企业内部使用单位的计划为基础,使用单位每月提供材料计划,物资供应部门将使用单位的材料计划汇总后统一购入。这就从客观上要求使用单位提供的材料计划,必须切合生产的实际需求,既能满足生产的正常需要又要防止材料的积压,由于煤炭开采都是在地下进行,受客观地质条件的影响较大,客观条件的变化会造成原材料投入发生较大的差异,从而造成材料计划的偏差较大。这就要求使用单位必须准确掌握地质勘探部门的勘探结果,准确掌握地质构造,随时调整当月的材料计划,以科学为依据申报计划,不能单凭经验估算,造成材料准备不够影响生产而人为多做计划,形成超支冒领造成积压占用。

2.管理制度不健全,执行不坚决。任何企业对材料的管理都有一套较为完备的管理制度,然而经调查发现,大部分的材料管理制度均为企业管理层为规范下属区队材料投入而制定,而区队内部很少更深入制定对班组及个人的管理规定,形成区队内部员工在材料的支领、使用上的盲目性。致使超支的材料随意丢弃不能及时回收,既影响工作场地的规范管理,又造成了材料的浪费。在企业内部管理中,即使现有的管理规定在实际运行过程中也不能完全到位,存在着较为严重的人为因素。往往是那些材料超支单位在月末结算时,随便找个原因,主管领导签个字,超支的材料就变成了增加计划费用不了了之。管理过程的疏漏,也是造成了材料无谓浪费的因素之一。

3.经营管理机制不完善,制约不到位。企业经营管理机制直接关系到员工收入,要想杜绝材料的浪费现象,除了必要的思想政治工作外,更要采取以经济手段来约束,充分发挥经济杠杆作用。然而现在煤炭企业,尤其是国有煤炭企业的经济杠杆作用并未得到充分的利用,人为因素严重,员工的收入基本上在领导者的头脑中形成了固有的水平,并未充分考虑在经营过程中由于员工的努力而达到的良好的经营成果,材料费用的节省没有体现出来,给员工带来应得的利益,造成员工情绪波动,因情绪波动引起的物资消耗增多,形成“精神成本”损失加大,对材料的使用不能成为员工的自觉行为,自我约束,乱扔乱放现象严重,造成材料的丢失浪费。

4.管理者的思想认识不够,对员工没有形成约束力。管理是企业进步的原动力,是降低成本、提高效益关键。一个理智的管理团队除了要学会审时度势的制定本企业的战略目标外,还必须在强化内部管理上做文章,内部管理关系到战略目标的实现与否。在此过程中尤其要抓好对中层管技人员的思想教育。目前企业中的很多非正常的现象都是由于中层管技人员的思想认识不到位,不能及时准确的传达企业的管理理念和要求。日常工作中重生产轻管理,对材料的超支冒领听之任之,对丢失浪费、乱扔乱放现象视而不见。客观上给员工造成轻视材料管理使用意识。对材料管理失去约束力。

5.原材料供应不及时,客观上造成了生产单位超支存储状况。企业在经营过程中经常出现账款回收困难资金紧张的局面,这种状况极易造成原材料供应不及时的现象,为此生产单位为满足生产正常衔接,对自己在生产中常用的原材料常采用超支多储的办法,由于一方的超支会造成其他单位的短缺,相互之间的超支超储愈演愈烈,形成恶性循环,造成材料积压浪费,由于库存清点不及时很多材料被积压,占用了资金,影响企业资金正常流动,造成浪费。

三、解决材料无谓积压浪费的途径

1.以科技为先导,发挥科技指导作用,制定切合实际的材料计划。在科技高度发达的今天,企业的生产都在先进科学技术的指导下进行,煤炭生产必须掌握纷繁复杂的地质条件,结合实际安排材料计划。要达到材料计划科学合理的效果,首先要摒弃过去那种单独由材料员或经营管理人员凭经验或主观意志做计划的做法,必须在掌握生产动态的技术人员的指导下,深入研究相关部门提供的地质资料,根据生产变化严格把关,进一步加大管理技术在材料管控中的推广及应用力度,保证材料计划既满足生产需求,又避免积压和浪费。

2.建立健全管理制度并做到令行禁止。健全的管理制度是企业内部管理的基础,而管理制度必须涵盖到企业的各个层次,材料的管理制度不能虚浮在企业的中层,只对生产区队管控,缺少对员工个人的约束。管理制度要做到纵向贯通、横向联接,以全面成本管理为中心,建立区队、班组及对员工个人的全面材料管理制度。将全面成本管理理念深入每名员工,使员工自身树立对材料管理使用的责任感。各项规章制度经职工代表大会通过后,在执行过程中必须做到令行禁止,杜绝人为因素。

3.完善经营管理机制,利用好经济杠杆作用。将材料与经济指标联系,与员工的收入挂钩,充分把握好经济杠杆的调节作用。现在很多煤炭企业都在推行市场化精细管理,将材料纳入产品单价中,材料支领通过买卖实现,而核算的利润即为可动用工资,把材料成本直接与单位的经济效益挂钩,同时将材料费用层层分解到班组个人,使得每个人的经济利益全部与材料费联系在一起,有效避免了因材料的超支冒领造成的浪费。不失为一个好的管理办法。

4.强化管理者的成本意识,提高员工责任感。材料成本管理的科学内涵是全过程、全方位、全员管理。而不论是全过程还是全方位,其主体都是人,其关键是领导者。只有单位领导的意识上去了,才能更好的对员工进行有针对性的思想和责任教育。主要领导一定要把材料成本管理放在一个非常重要的位置上,让大家都来关心材料成本管理,承担材料管理责任,提高节支减耗降成本的自觉性、主动性,富有成效的扎实工作。

5.加强材料供应管理,消除生产单位的后顾之忧,合理配置材料资源。材料供应部门首先要对材料计划认真审核,这就要求供应单位的人员具有一定的专业素质,掌握生产动态,将长远计划与生产急需区别开来,消减超正常指标,剔除不切实际成分,同时还要清楚库存量,在有限资金下,做到既满足生产,降低存储,盘活资金,在满足生产急需的条件下,解除生产单位材料需求的后顾之忧,避免超支超储的恶性循环。

物资材料的积压、丢失、浪费不仅影响到企业的综合成本,也是对宝贵资源的浪费,同时还是对一个企业综合管理水平的考量。一个现代化的企业必须从加强管理入手,完善各项管理制度,强化思想教育,从根本上杜绝无谓浪费现象的发生,做到物尽其用,降低综合成本,提高市场竞争力。

第三篇：降低工程成本措施1

降低成本措施

成本的降低应建立在质量的基础上。在施工过程中，要树立向质量要成本的原则，其具体措施如下：

（一）劳动力管理

1.合理施工，安排流水交叉作业，使劳动力的利用率达到最高，避免窝工。

2.全力推广新技术、新工艺、新材料，降低劳动强度。3.尽量使用机械化施工，降低劳动强度。

4.各种工程把好质量关，做到一次合格，避免返工，造成劳动力的重复使用。

5.采取质量与报酬挂钩方式，采取市场经济管理方式，承包到个人，提高各种施工人员的积极性。

（二）材料管理

1.严格按照ISO9002体系，对材料供应商进行评审，承包到个人，提高各种施工人员的积极性。

2.严格进场材料的计量复核高度，并做好材料的入库登记。3.按设计图纸结合预算计算材料用量作为各工种的基准用量，采取材料节约按比例奖给个人，材料浪费按比例向个人摊派的原则，提高各个工种施工人员节约材料的意识。

4.加强对各种材料的贮存与使用管理，提高周转材料利用率。

（三）工程预决算管理

1.在工程施工前，应详细按图纸各分项工程所需的材料用量，向材料股提供详细、准确的材料计划。

2.在施工过程中及时总结各分项工程的材料、人工用量，分析节约或浪费的原因，并向项目经理汇报，以便及时作出有效的节约人工和材料的措施。

3.施工完毕后应及时做好施工决算，做到不漏算、少算。

（四）其它

1.水、电能源要注意节约，杜绝长流水和不必要的长明灯现象，动力用电线路经常检查，防止跑、漏电现象。

2.机械设备经常维修保养，提高完好率和使用率，延长其使用寿命，努力降低成本开支。

3.加强警卫，防止材料被盗。

第四篇：降低工程成本的若干措施

降低工程成本的若干措施

1、制定先进可行的施工方案，拟定技术员组织措施

施工方案主要包括四个内容：施工方法的确定、施工机器、工具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同，工期就会不同，所需机器、工具也不同。因此，施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。可以同时制订几个施工方案，互相比较，从中优选最合理、最经济的一个。同时拟定经济可行的技术组织措施计划，列入施工组织设计之中。为保证技术组织措施计划的落实并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工，形成落实技术组织措施的一条龙。

2、组织签订合理的分包合同与材料合同 分包合同及材料合同应通过公开招标投标的方式，由公司经理组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目经理一道，同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论，经过双方反复磋商，最后由公司经理签订正式分包合同和材料合同。招标投标工作应本着公平公正的原则进行，招标书要求密封，评标工作由招标领导小组全体成员参加，不搞一人说了算，并且必须有层层审批手续。同时，还应建立分包商和材料商的档案，以选择最合理的分包商与材料商，从而达到控制支出的目的。

3、做好项目成本计划

成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目管理系统运行的基础和先决条件，是根据内部承包合同确定的目标成本。公司应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划，计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据，使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚知道自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本。

二、事中实施控制

在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照成本计划进行实施和控制，包括对生产资料费的控制，人工消耗的控制和现场管理费用等内容。

1、降低材料成本

（1）推行三级收料及限额领料

在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70%左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。组成工程成本的材料包括主要材料和辅助材料，主要材料是构成工程的主要材料，如：钢材、木材、水泥等，辅助材料是完成工程所必须的手段材料，如：氧、乙炔气、锯、砂轮片等。对施工主要材料实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约时给予奖励，超出时由施工作业队自行承担，从施工作业队结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理的使用材料，减少了浪费损失。

推行限额发料，首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准，也可以是施工作业与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。总之，要经过双方的确认。其次是要推行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料，就是首先由收料员清点数量，记录签字，其次是材料部门的收料员清点数量，验收登记，再由施工作业队清点并确认，如发现数量不足或过剩时，由材料部门解决。应发数量及实发数量确定后，施工作业队施工完毕，对其实际使用数量再次确认后，即可实行奖罚兑现。

通过限额发料、三级收料的办法不仅控制了收发料中的“缺斤短两”的现象，而且使材料得到更合理有效的利用。

（2）组织材料合理进出场

一个项目往往有上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据定额和施工进度编制材料计划，并确定好材料的进出场时间。因为如果进场太早，就会早付款给材料商，增加公司贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用，需重新订货，增加成本；若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工费。其次应把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同，其损耗也不一样。为了降低损耗，项目经理应组织工程师和造价工程师，根据现场实际情况与分包商确定一个合理损耗率，由其包干使用，节约双方分成，超额扣工程款，这样让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，降低整个工程的材料成本

2、节约现场管理费

施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容，此两项费用的收益是根据项目施工任务而核定的。但是，它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化，它的支出主要由项目部自己来支配。建筑工程生产工期长，少则几个月，多者

一、两年，其临时设施的支出是一个不小的数字，一般来说应本着经济适用的原则布置，同时应该是易于拆迁的临时建筑，最好是可以周转使用的成品或半成品。对于现场经费的管理，应抓好如下工作：一是人员的精简；二是工程程序及工程质量的管理，一项工程，在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行，这就要求合理调度，循序渐进；三是建立QC小组，促进管理水平不断提高，减少管理费用支出。

三、事后分析总结

事后分析是下一个循环周期事前科学预测的开始，是成本控制工作的继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上，采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。

1、根据项目部制定的考核制度，对成本管理责任部室、相关部室、责任人员、相关人员及施工作业队进行考核，考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标，根据考核结果决定奖罚和任免，体现奖优罚劣的原则。

2、及时进行竣工总成本结算

工程完工后，项目经理部将转向新的项目，应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械，辞退不需要的人员，支付应付的费用，以防止工程竣工后，继续发生包括管理费在内的各种费用。同时由于参加施工人员的调离，各种成本资料容易丢失，因此，应根据施工过程中的成本核算情况，做好竣工总成本的结算，并根据其结果，评价项目的成本管理工作，总结其得与失，及时对项目经理及有关人员进行奖罚。

第五篇：浅谈降低工程成本的方法

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目 录

1事前计划准备........................................1 1.2 组织签订合理的分包合同与材料合同....................1 1.1 制定先进可行的施工方案，拟定技术员组织措施...........1 1.3 强化施工项目成本预测和计划..........................2 1.4 做好资金使用计划...................................2 1.5 降低成本的措施.....................................2 2 事中实施控制........................................3 2.1 降低材料成本.......................................3 2.1.1 推行三级收料及限额领料..............................3 2.1.2 组织材料合理进出场..................................4 2.2 实行成本控制和核算责任制............................4 2.2.1 项目经理............................................4 2.2.2 预算及财务管理......................................4 2.3 工程技术质量管理...................................5 2.4 材料采购..........................................5 2.5 后勤管理..........................................5 2.6 人工工资管理.......................................5 3 节约现场管理费......................................5 4 事后分析总结........................................6 4.1 项目部制定的考核制度...............................6 4.2 及时进行竣工总成本结算..............................6

结束语................................................6 参考文献..............................................7

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浅谈降低工程成本的方法

摘要：随着国家投资结构的调整，全国建筑市场的竞争日趋惨烈，全行业进入了微利时代。因此，要想立足于建筑行业，关键在于不断提高企业的成本管理水平，把成本降低到最满意的程度。笔者认为，降低工程成本主要应着力于事前预算、事中控制、事后分析三个大的方面。

关键词:工程成本 成本管理 成本降低 事中控制 事后分析

随着加入WTO步伐的加快，以及国家投资结构的调整，全国建筑承包市场竞争愈演愈激烈，全行业进入了微利时代。因此，要想立足于建筑行业，关键在于如何把成本降低到最满意的地步。笔者认为，降低工程成本关键在于搞好事前计划，事中控制，事后分析。

1事前计划准备

在项目开工前，项目经理部应做好前期准备工作，选定先进的施工方案，选好合理的材料商和供应商，制定每期的项目成本计划，做到心中有数。

1.1 制定先进可行的施工方案，拟定技术员组织措施

施工方案主要包括四个内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同，工期就会不同，所需机具也不同。因此，施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。可以同时制订几个施工方案，互相比较，从中优选最合理、最经济的一个。同时拟定经济可行的技术组织措施计划，列入施工组织设计之中。为保证技术组织措施计划的落实并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工，形成落实技术组织措施的一条龙。

1.2 组织签订合理的分包合同与材料合同

分包合同及材料合同应通过公开招标投标的方式，由公司经理组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目经理一道，同分包商就合同价格和合同条款 1

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进行协商讨论，经过双方反复磋商，最后由公司经理签订正式分包合同和材料合同。招标投标工作应本着公平公正的原则进行，招标书要求密封，评标工作由招标领导小组全体成员参加，不搞一人说了算，并且必须有层层审批手续。同时，还应建立分包商和材料商的档案，以选择最合理的分包商与材料商，从而达到控制支出的目的。

1.3 强化施工项目成本预测和计划

深入市场调查，掌握市场技术经济信息。选择合理的预测方法，依据有关文件、定额，对施工项目成本作出判断和推测。中标承包后，项目经理部及时根据成本预测，编制成本计划，确定目标成本。

1.4 做好资金使用计划

对工程款专款专用，在项目部资金有困难时，基地调剂资金，保证工程正常进行。项目部在完成规定的各项指标后，其超额利润全部奖励项目部。项目部取得的各项奖励收入及工程质量奖等，70%由项目部使用，30%充抵工程成本，保证项目成本与投入相一致。

1.5 降低成本的措施

（1）选择科学先进、经济合理的施工方案，合理布置施工现场。

（2）组织均衡施工，合理安排各阶段施工工期，搞好现场调度和协作配合，加强工期与成本优化结合。

（3）改善劳动组织，合理配备劳动力，减少窝工浪费，提高劳动效率。（4）加强技术培训，提高工人文化素质和技术操作水平。实行合理的工资、奖金分配制度。

（5）加强质量管理，制定技术质量检验制度，确保工程质量达预期目标，以降低质量成本、增加质量奖励收入。

（6）搞好机械设备保养、维修，提高其完好率和使用效率。（7）合理配置和正确使用周转材料、机械设备，降低使用费用。

（8）改进材料采购、运输、收发、保管等工作，材料采购实行货比三家，有条件的实行工程材料招标采购，选择质优价廉的材料，减少各环节损耗，节约采 2

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购费用的库存费用，减少资金占用，对施工班组实行材料限额领用制度，材料节约按比例提成，材料透支从劳务款中扣除。

（9）合理堆置材料，减少二次搬运，严格材料进场验收和限额领料制度，制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料。

（10）抓好周转材料的回收、废料的综合利用，杜绝浪费。

（11）精简管理机构，减少管理层次，严格控制非生产人员比例，减少非生产费用开支。

（12）实行费用的定额管理，制订各部门定额指标，节约开支。事中实施控制

在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照成本计划进行实施和控制，包括对生产资料费的控制，人工消耗的控制和现场管理费用等内容。

2.1 降低材料成本

2.1.1 推行三级收料及限额领料

在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70%左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。组成工程成本的材料包括主要材料和辅助材料，主要材料是构成工程的主要材料，如：钢材、木材、水泥等，辅助材料是完成工程所必须的手段材料，如：氧、乙炔气、锯、砂轮片等。对施工主要材料实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约时给予奖励，超出时由施工作业队自行承担，从施工作业队结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理的使用材料，减少了浪费损失。

推行限额发料，首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准，也可以是施工作业与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。总之，要经过双方的确认。其次是要推行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料，就是首先由门卫的收料员清点数量，记录签字，其次是材料部门的收料员清点数量，验收登记，再由施工作业队清点并确认，如发现数量不足或过剩时，由材料部门解决。应发数量及实发数量确定后，施工作业队施 3

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工完毕，对其实际使用数量再次确认后，即可实行奖罚兑现。

通过限额发料、三级收料的办法不仅控制了收发料中的“缺斤短两”的现象，而且使材料得到更合理有效的利用。

2.1.2 组织材料合理进出场

一个项目往往有上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据定额和施工进度编制材料计划，并确定好材料的进出场时间。因为如果进场太早，就会早付款给材料商，增加公司贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用，需重新订货，增加成本；若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工费。其次应把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同，其损耗也不一样。为了降低损耗，项目经理应组织工程师和造价工程师，根据现场实际情况与分包商确定一个合理损耗率，由其包干使用，节约双方分成，超额扣工程款，这样让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，降低整个工程的材料成本。

2.2 实行成本控制和核算责任制 2.2.1 项目经理

全面负责项目成本控制工作。负责成本预测、决策工作，主持制订、审核项目目标成本，组织措施计划，建立项目成本控制责任体系，与各职能部门、专业队签订成本承包责任状，并监督执行。

2.2.2 预算及财务管理

（1）预测项目成本，编制项目成本计划，进行成本计划的综合平衡。

（2）编制项目成本降低计划。根据施工需要，平衡调度资金，控制资金使用。

（3）按照成本开支范围、费用支出标准等有关财务制度，严格审核各项成本费用，控制成本支出。

（4）对施工中出现成本亏损，视情节给予黄牌或红牌警告。

（5）对成本进行分部分项、分阶段的核算与考核分析，发现问题及时调整成本计划，并制定相应控制措施。

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2.3 工程技术质量管理

（1）编制项目的技术组织措施计划，提出有效的技术节约，降低成本措施，合理规划布置现场，保证工程质量，降低质量成本，避免返工损失。

（2）严格施工安全控制，确保安全生产，减少事故损失。

（3）加强技术管理，进行技术革新。大力加强科技推广应用，努力提高劳动生产率，降低成本。

（4）积极开展QC小组活动，严把质量关，通过质量管理提高劳动生产率。

2.4 材料采购

编制降低材料成本措施计划，控制材料采购成本，合理安排储备，降低材料管理损耗，减少资金占用，严格管理进料验收，限额发料，做好周转材料回收利用。

负责材料台账记录，提供材料耗用报表，考核材料实际消耗。

2.5 后勤管理

编制管理费用节约计划。合理精简项目管理人员，服务人员，节约工资性支出。执行费用开支标准和有关财务制度，控制非生产性开支，管好行政办公用财产物资，防止损坏和流失。

2.6 人工工资管理

实行劳务招标制度，选择价格合理、资信可靠的劳务队伍，及时签订劳务合同。中标的劳务单价作为合同价，不得随意增加，在施工中严格控制点工的发生，按月结算劳务费用。将劳务费用的支出严格控制在总人工工资范围内，确保人工工资的成本达到目标计划。节约现场管理费

施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容，此两项费用的收益是根据项目施工任务的大水而核定的。但是，它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化，它的支出主要由项目部自己来支配。

建筑工程生产工期长，少则几个月，多者三五年，其临时设施的支出是一个不小的数字，一般来说应本着经济适用的原则布置，同时应该是易于拆迁的临时建筑，最好是可以周转使用的成品或半成品。对于现场经费的管理，应抓好如下

湖北工业大学自学考试毕业生论文

工作：一是人员的精简；二是工程程序及工程质量的管理，一项工程，在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行，这就要求合理调度，循序渐进；三是建立QC小组，促进管理水平不断提高，减少管理费用支出。事后分析总结

事后分析不是马后炮，而是下一个循环周期--事前科学预测的开始，是成本控制工作的继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上，采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。

4.1 项目部制定的考核制度

对成本管理责任部室、相关部室、责任人员、相关人员及施工作业队进行考核，考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标，根据考核结果决定奖罚和任免，体现奖优罚劣的原则。

4.2 及时进行竣工总成本结算

工程完工后，项目经理部将转向新的项目，应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械，辞退不需要的人员，支付应付的费用，以防止工程竣工后，继续发生包括管理费在内的各种费用。同时由于参加施工人员的调离，各种成本资料容易丢失，因此，应根据施工过程中的成本核算情况，做好竣工总成本的结算，并根据其结果，评价项目的成本管理工作，总结其得与失，及时对项目经理及有关人员进行奖罚。

结束语

加强项目成本管理，也是企业推进成本发展战略的基础。在我国建筑业竞争日趋激烈的背景下，加强施工企业成本管理更显其重要。为此，展开项目成本管理的实用性研究工作。将为施工企业的发展提供有益的帮助。

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参考文献

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