职业生涯管理如何降低企业人力成本文档

第一篇：职业生涯管理如何降低企业人力成本文档

职业生涯管理如何降低企业人力成本

员工的过多流失，将会对企业的人员配置带来一系列的问题，同时，用工成本也会显著上升。

员工与企业之间的关系，不仅仅是双方签署的劳动合同，更重要和更为关键的是双方之间“任何时刻都存在于个体与组织之间的，一系列没有明文规定的期望”，即心理契约，心理契约是个人与企业之间的一份内隐的协议，协议内容包括了在彼此关系中，一方希望给另一方付出什么、同时又该得到什么。在企业中，良好的心理契约可以使员工与企业保持稳定的良性关系，员工会为了实现企业目标而努力工作，但是一旦这种心理契约受到破坏，员工与企业的关系将迅速恶化，甚至会产生激烈的冲突。

那么，企业该如何增强和员工之间的这种心理契约，并降低人力成本呢，职业生涯管理是一个非常有效的路径。

1.在职业生涯管理模式中，员工个体目标与企业目标被有机统一起来，员工在为企业目标努力的过程中将会实现自身职业发展目标，由此形成一种稳定的心理契约，为实现企业目标努力工作，是员工实现自身职业发展目标的代价。职业生涯管理能够通过目标纽带，迅速在员工与企业之间达成稳定的心理契约，对保持员工队伍的稳定、留住关键员工作用显著。

2.职业生涯管理将全体员工的职业发展目标和企业发展目标结合在一起，使企业每个岗位都有多个候选人，某一员工因职业发展目标原因离开，则必然有另一员工因职业发展目标原因到来，从而保证每个岗位，特别是关键性岗位不会因员工离职发生动荡。

3.当企业由于经营需要而调整人员配置时，职业生涯管理模式也会帮助企业降低调整的难度。进行人员配置调整时，裁减人员常常是不可避免的内容，但是，裁减人员无论如何都会给企业带来成本损失，既包括裁减的直接费用，如直接支付给员工的赔偿费用，还包括裁员的间接费用，如员工离职导致的业绩损失以及新招员工的培训费用等。相对于传统人力资源管理模式，职业生涯管理对降低人力资源遣散成本、提高人员配置调整的效率有着独特的优势。首先，职业生涯管理可以帮助员工正确认识和理解自己与企业的关系，使员工明确特定企业只是实现职业发展目标的载体，当现行企业阻碍了自身职业发展的时候，就应该果断选择主动离开，而不会等到被企业裁员，这无疑可以降低企业的裁员补偿费用。其次，员工与企业之间的关系完全以职业发展目标为中心，不会因人情面子、归宿感等因素而勉强维持雇佣契约，会大大降低人员调整的难度。同时，职业生涯管理对员工的职业做出了长期规划，使员工对于自己的去留有一个明确预期，这也会降低人员调整的难度。

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第二篇：如何降低人力成本课后测试

如何降低人力成本 2 3

4.课后测试

课后测试

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测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！

单选题

1.人力资源效率的提升和人力成本的降低，需要树立从（）入手的观念。√ A细节、流程、分析 B数据调查、成本、分析 C细节、数据调查、分析 D数据调查、流程、细节

正确答案： C 2.（）是指在不能降低现有人力成本的前提下，从开源的方向降低现有人力成本率或人力成本金额。A反向降低法 B正向降低法 C比较降低法 D主动降低法

正确答案： A 3.企业的产品研发定位大多源于： √ A企业定位 B员工能力 C资金实力 D市场

正确答案： D

√   

4.企业适当扩大管理跨度时，管理者管理的人数至少是： √ ABCD5个 7个 8个 10个

正确答案： A 5.关于进行组织结构设计的考虑因素，下列说法错误的是： √ ABCD管理人数不够的，可由上级同时兼任一个下属岗位的职务 务必令副职兼任至少一个具体岗位 尽量少设助理、秘书一类的职务 扩大管理跨度会浪费大量时间

正确答案： D 6.从系统角度考虑，降低人力成本的治本之策是： √ ABCD细节优化方法 管理优化方法 流程优化方法 生产优化方法

正确答案： C 7.企业获取附加值高的产品或服务的顺序，依次是： √ ABCD提升工作质量、提高员工素质、提升产品或服务的附加值 提高员工素质、提升产品或服务的附加值、提升工作质量 提高员工素质、提升工作质量、提升产品或服务附加值 提升工作质量、提升产品或服务的附加值、提高员工素质

正确答案： C 8.招聘合格率的公式可表示为： √ A招聘合格率＝试用期的人数÷入职的人数 BCD招聘合格率＝过了试用期的人数÷入职的人数 招聘合格率＝试用期的人数÷员工的人数 招聘合格率＝过了试用期的人数÷员工的人数

正确答案： B 9.吸纳员工闲散资金进行集中投资的好处不包括： √ ABCD让员工分享投资收益，有利于员工队伍的稳定 员工有了其他收益，对调薪的期望就不会太高 公司可能会减少成本支出 不容易激发员工创造更高的绩效

正确答案： D 10.下列选项中，不属于人员需求量大但季节性特征明显的工种是： √ ABCD促销员 法律顾问 部分生产工作者 旅游服务生

正确答案： B 判断题

11.员工提升工作质量的本质，就是增加产品的附加值。此种说法： √

正确 错误 正确答案：正确

12.所谓精品战略，实际上就是最优性价比。其产品主要是在一线市场销售，价格相对便宜。此种说法： √

正确 错误 正确答案：错误

13.人力成本的降低要从系统和架构的角度思考，不能将其只看做某个人工资的减少。此种说法： √ 正确 错误 正确答案：正确

14.员工出勤率越高，分摊到每个单位的成本就会越高。此种说法： √

正确 错误 正确答案：错误

15.股票期权的实质是企业以市值的股权支付员工工资。此种说法：正确 错误 正确答案：正确

第三篇：加强物资管理 降低材料成本

加强物资管理 降低材料成本

摘要:材料管理是企业成本管理的重要组成部分,关系到企业的生存与发展,由于企业管理中存在的疏漏,致使材料在使用过程中存在着超支冒领、乱扔乱放的现象,造成材料浪费。对于这种无谓的消耗必须从规范材料计划,强化科技指导,完善管理制度,提高思想认识,把握供求关系入手,对材料支领使用进行全过程、全方位的跟踪管理,降低材料综合成本,提高企业市场竞争力。

关键词:物资;管理;降低;成本

现代企业成本管理涉及到企业的方方面面,但其最根本内涵仍摆脱不了人、财、物,只是随着社会的不断发展在逐步拓展深化而已。企业产品的生产过程必然是物质资料和劳动力消耗的过程,其中材料在产品成本中占有非常大的比重,与此相对应的是材料管理成为企业成本管理中的重要组成部分。不同企业因其产品结构不同,材料在其产品成本中所占的比例存在着较大差异,以煤炭企业为例,一个年产原煤500万吨企业,原煤制造成本为177元/吨,材料费为53元,占制造成本的30%。由于原材料价格的不断上涨,材料费在产品的综合成本中占的比重还会不断加大。因此降低材料消耗,降低综合成本是企业应对市场激烈竞争的关键因素。

一、煤炭企业原材料管理现状

原煤生产是煤炭企业的主导产品,与加工制造、钢铁冶炼等其他重工行业不同的是,煤炭企业的各种原材料投入都是为原煤生产服务,而不是直接转化为产品,因此煤炭企业的原材料管理与其他行业存在着一定的差别,因地质条件不断发生变化的客观原因,其计划性、可控性、时效性更难以把握。由于管理上的弊端,在使用过程中的无谓消耗也是一个非常值得关注的问题。必要的投入是制造产品不可或缺的,然而对那些无谓的积压浪费却必须要加强管理,这是降低综合成本的有效途径之一。前段时间某煤炭企业对井下材料积压占用、乱堆乱放、清理回收、进行了一次检查,其结果令人触目惊心。各种各样的材料、配件无所不有,散落在各个角落,这些材料统计起来估计折价在百万元。我们知道随着煤炭的开采、巷道的逐步延伸,已经开采的巷道将逐步废弃或填埋,如果这些材料不能得以及时回收,必将永远静静的躺在地下,失去了在创价值的功效。为什么会产生如此令人心痛的现象,如何有针对性的加强这方面的管理是每一个管理者都应思考的问题。

二、造成材料无谓积压浪费的主要原因

1.材料计划缺乏科学依据,生产单位的计划针对性较差。煤炭企业的材料采购多以企业内部使用单位的计划为基础,使用单位每月提供材料计划,物资供应部门将使用单位的材料计划汇总后统一购入。这就从客观上要求使用单位提供的材料计划,必须切合生产的实际需求,既能满足生产的正常需要又要防止材料的积压,由于煤炭开采都是在地下进行,受客观地质条件的影响较大,客观条件的变化会造成原材料投入发生较大的差异,从而造成材料计划的偏差较大。这就要求使用单位必须准确掌握地质勘探部门的勘探结果,准确掌握地质构造,随时调整当月的材料计划,以科学为依据申报计划,不能单凭经验估算,造成材料准备不够影响生产而人为多做计划,形成超支冒领造成积压占用。

2.管理制度不健全,执行不坚决。任何企业对材料的管理都有一套较为完备的管理制度,然而经调查发现,大部分的材料管理制度均为企业管理层为规范下属区队材料投入而制定,而区队内部很少更深入制定对班组及个人的管理规定,形成区队内部员工在材料的支领、使用上的盲目性。致使超支的材料随意丢弃不能及时回收,既影响工作场地的规范管理,又造成了材料的浪费。在企业内部管理中,即使现有的管理规定在实际运行过程中也不能完全到位,存在着较为严重的人为因素。往往是那些材料超支单位在月末结算时,随便找个原因,主管领导签个字,超支的材料就变成了增加计划费用不了了之。管理过程的疏漏,也是造成了材料无谓浪费的因素之一。

3.经营管理机制不完善,制约不到位。企业经营管理机制直接关系到员工收入,要想杜绝材料的浪费现象,除了必要的思想政治工作外,更要采取以经济手段来约束,充分发挥经济杠杆作用。然而现在煤炭企业,尤其是国有煤炭企业的经济杠杆作用并未得到充分的利用,人为因素严重,员工的收入基本上在领导者的头脑中形成了固有的水平,并未充分考虑在经营过程中由于员工的努力而达到的良好的经营成果,材料费用的节省没有体现出来,给员工带来应得的利益,造成员工情绪波动,因情绪波动引起的物资消耗增多,形成“精神成本”损失加大,对材料的使用不能成为员工的自觉行为,自我约束,乱扔乱放现象严重,造成材料的丢失浪费。

4.管理者的思想认识不够,对员工没有形成约束力。管理是企业进步的原动力,是降低成本、提高效益关键。一个理智的管理团队除了要学会审时度势的制定本企业的战略目标外,还必须在强化内部管理上做文章,内部管理关系到战略目标的实现与否。在此过程中尤其要抓好对中层管技人员的思想教育。目前企业中的很多非正常的现象都是由于中层管技人员的思想认识不到位,不能及时准确的传达企业的管理理念和要求。日常工作中重生产轻管理,对材料的超支冒领听之任之,对丢失浪费、乱扔乱放现象视而不见。客观上给员工造成轻视材料管理使用意识。对材料管理失去约束力。

5.原材料供应不及时,客观上造成了生产单位超支存储状况。企业在经营过程中经常出现账款回收困难资金紧张的局面,这种状况极易造成原材料供应不及时的现象,为此生产单位为满足生产正常衔接,对自己在生产中常用的原材料常采用超支多储的办法,由于一方的超支会造成其他单位的短缺,相互之间的超支超储愈演愈烈,形成恶性循环,造成材料积压浪费,由于库存清点不及时很多材料被积压,占用了资金,影响企业资金正常流动,造成浪费。

三、解决材料无谓积压浪费的途径

1.以科技为先导,发挥科技指导作用,制定切合实际的材料计划。在科技高度发达的今天,企业的生产都在先进科学技术的指导下进行,煤炭生产必须掌握纷繁复杂的地质条件,结合实际安排材料计划。要达到材料计划科学合理的效果,首先要摒弃过去那种单独由材料员或经营管理人员凭经验或主观意志做计划的做法,必须在掌握生产动态的技术人员的指导下,深入研究相关部门提供的地质资料,根据生产变化严格把关,进一步加大管理技术在材料管控中的推广及应用力度,保证材料计划既满足生产需求,又避免积压和浪费。

2.建立健全管理制度并做到令行禁止。健全的管理制度是企业内部管理的基础,而管理制度必须涵盖到企业的各个层次,材料的管理制度不能虚浮在企业的中层,只对生产区队管控,缺少对员工个人的约束。管理制度要做到纵向贯通、横向联接,以全面成本管理为中心,建立区队、班组及对员工个人的全面材料管理制度。将全面成本管理理念深入每名员工,使员工自身树立对材料管理使用的责任感。各项规章制度经职工代表大会通过后,在执行过程中必须做到令行禁止,杜绝人为因素。

3.完善经营管理机制,利用好经济杠杆作用。将材料与经济指标联系,与员工的收入挂钩,充分把握好经济杠杆的调节作用。现在很多煤炭企业都在推行市场化精细管理,将材料纳入产品单价中,材料支领通过买卖实现,而核算的利润即为可动用工资,把材料成本直接与单位的经济效益挂钩,同时将材料费用层层分解到班组个人,使得每个人的经济利益全部与材料费联系在一起,有效避免了因材料的超支冒领造成的浪费。不失为一个好的管理办法。

4.强化管理者的成本意识,提高员工责任感。材料成本管理的科学内涵是全过程、全方位、全员管理。而不论是全过程还是全方位,其主体都是人,其关键是领导者。只有单位领导的意识上去了,才能更好的对员工进行有针对性的思想和责任教育。主要领导一定要把材料成本管理放在一个非常重要的位置上,让大家都来关心材料成本管理,承担材料管理责任,提高节支减耗降成本的自觉性、主动性,富有成效的扎实工作。

5.加强材料供应管理,消除生产单位的后顾之忧,合理配置材料资源。材料供应部门首先要对材料计划认真审核,这就要求供应单位的人员具有一定的专业素质,掌握生产动态,将长远计划与生产急需区别开来,消减超正常指标,剔除不切实际成分,同时还要清楚库存量,在有限资金下,做到既满足生产,降低存储,盘活资金,在满足生产急需的条件下,解除生产单位材料需求的后顾之忧,避免超支超储的恶性循环。

物资材料的积压、丢失、浪费不仅影响到企业的综合成本,也是对宝贵资源的浪费,同时还是对一个企业综合管理水平的考量。一个现代化的企业必须从加强管理入手,完善各项管理制度,强化思想教育,从根本上杜绝无谓浪费现象的发生,做到物尽其用,降低综合成本,提高市场竞争力。

第四篇：浅析我国企业如何降低物流成本

浅析我国企业如何降低物流成本

摘要：当今社会物流产业在我国迅猛发展起来，许多企业开设了自己的物流部门，内部第三方物流公司兴起的势头，外部外资企业物流压迫，难以获得很好的发展；企业发展物流的最大难题是物流成本降不下来，不能很好的控制，还有管理模式部适当，很难提高企业的利润。本文主要论述企业为何要降低物流成本,从降低物流成本的多种途径开始论叙对企业物流的帮助，相信企业发展物流的重要性，也相信我国企业物流的发展会越来越好！关键词：物流成本 成本路径 成本管理

Abstract: in today's society of logistics industry in China's rapid development, many enterprises to set up its own logistics department, internal third party logistics company rising foreign logistics enterprises, external compression, difficult to obtain good development;development of enterprise logistics is the biggest problem of logistics cost does not fall, not very good control, there are management mode of appropriate, it is difficult to improve the profit of the enterprise.This paper mainly discusses why businesses need to reduce the logistics cost, from a variety of ways to reduce logistics cost theory to analyze with the help of the logistics business, believe that enterprise development the importance of logistics, also believe that our country enterprise logistics development will become better and better!

Key words: Logistics cost Cost path Cost management

随着我国社会主义市场经济体系建立、世界经济一体化进程的加快和科学技术的飞速发展，物流产业作为我国经济中的一个新兴的产业部门，将成为我国本世纪重要的产业和国民经济新的增长点。流管理意识的增强和现代物流业的发展,企业对于物流成本的关心日渐浓厚。企业在物流管理的实践中,也把降低物流成本作为首要任务。现代物流被称为继劳动力、自然资源之后的“第三利润源泉”，而保证这一利润源泉实现的关键是降低物流成本。企业有必要建设自己的物流部门，这其中，物流成本的管理是非常重要的；具体到以制造业为主的中国，如何降低企业巨额物流成本，消除物流冰山，挖掘第三利润源泉，更是对我国企业有着至关重要的现实意义。物流成本管理就成为企业物流管理的一项核心内容。现代化企业要改变企业管理的传统理念，着重将物流作为企业的一个重要部门来改善企业的管理模式；相对于传统物流模式中高端的物流成本支出问题，现代物流模式的发展和创新要将降低物流成本作为一项重要因素考虑。

一绪论

物流成本是指在物流活动中所消耗的活化劳动和物化劳动的总和，也就是伴随着物流活动而发生的各种费用的总和。物流成本也叫做物流费用，它可以反映物流企业活动的经济状态。物流管理的本质要求就是求实效，即以最少的消耗，实现最优的服务，达到最佳的经济效益，积极而有效的物流管理是降低物流成本、提高物流经济效益的关键，搞好物流管理，可以实现合理运输，使中间装卸搬运、储存费用降低、损失减少；可以协调好物流各部门、各个环节以及劳动者之间的关系，从而提高物流活动的经济利益。物流成本的降低，可以体现出物流管理的成效，同时也直接影响到企业在竞争中的地位。通过降低物流成本，可吸引更多对价格敏感的顾客，所以，在物流管理过程中，应将降低物流成本作为重点，通过对物流活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督，使各项物流活动实现最佳的协调与配合，达到降低物流成本、提高物流效率和经济效益的目标。

销售部门提高销售额得到的利润称为第一利润；生产部门降低生产成本所获取的利润为第二利润；物流部门降低物流成本所获取的利润称为第三利润。目前，经销行业市场低迷，销售差价率低，经销风险越来越大，导致不少专门从事经营的部门亏损严重，从这种现象来看，专门去争取第一利润的空间越来越小。对于生产企业，生产成本要降低，这给企业提出了新的要求，加强管理，防止浪费，降低物耗，加强成本核算，但这都有一定的限度。我们知道，企业内的物流费用在生产成本中往往占有很大的比重，所以，降低物流费用，对获取第二利润也是非常关键的，通过物流的合理可降低物流费用，但物流过程的合理化对许多企业来说还是未曾开发的领域。因此，通过物流流程的改善能降低物流成本，能给企业带来难以预料的效益，这也就是物流被人们称为“企业第三利润源泉”的真谛。

二、企业发展物流为什么要降低物流成本

（一）传统物流模式在物流成本上存在着弊端

物流的基本功能主要包括包装、保管、装卸、运输、流通加工以及信息等，物流的整体功能是通过物流各个要素活动的有机结合来实现的。1.传统物流模式在“运输”这个功能板块上存在着成本高的弊端

以往传统物流的概念会让人陷入一种误区中，人们往往把“物流”和“运输”两种完全不同的概念混为一谈，给它们划上等号，我个人认为当时人们的脑海中只有“运输”的概念，不存在“物流”的概念，当时的运输费用开支相当大，有独当一面的势头，其它的物流功能就被埋没了。当时的物流模式在“运输”这个功能板块上花去的物流成本有居高不下的趋势。

2.传统物流模式太注重“仓库”造就了物流成本高和原材料浪费的弊端

鉴于刚接触物流这个新兴行业的缘故，我还不是很清楚国外以前的物流模式的情况，90年代中后期我国的物流产业刚有起色时，除开第三方物流企业外，许多企业内部的物流模式还是传统的“仓库模式”，一个企业有着自己的仓库，生产着自己的存货，由于太注重仓库的管理，在这方面花去的成本非常多，从主观因素看：如仓库保管员成本和原材料的成本等等，外加一些其它客观因素：如自然现象、仓库的维修费用等就是一笔不小的开支。长沙友谊集团有一个很好的案例：当时，友谊集团从各地供应商引进各种品牌的彩电储存在仓库里，由于市场预测和库存管理的出错，没有摸清老百姓的需求度，造成价格昂贵的大英寸彩电供大于求，从而造成了企业的亏损，最后友谊集团只得将仓库里剩余的彩电销毁。从这个案例不难看出原材料的浪费使得投入的成本打了水漂。纵观现在的企业管理库存的模式，“海尔”的“只生产定单，不生产库存！”的模式值得借鉴；“零库存”概念的引入把我国企业生产物流、降低物流成本的方法又提升了一个台阶。

3.传统企业的物流管理模式在合理利用人力资源这点上存在着物流成本高的弊端

人力资源历来是关系企业生存命脉的一个重要因素。企业单位里的一切是靠人力来管理和驱动的，合理的利用人力资源、会用人成为考验一个企业高层领导机构素质的难题。近几年来，思想比较传统的企业通过改变观念来发展企业物流是一个很好的现象，但是往往在用什么人来管理自己的物流部门上出现了严重的问题：管理人员不细心对待企业物流出现的问题，而高层领导人员也不去过问这些问题，不清楚自己公司库存是多少，不收集物流信息等等，企业投资在物流管理人员上的成本就付诸东流了。企业的领导人在提高自己物流知识的同时，应该熟悉企业内部的人才结构，争做“伯乐”然后将“千里马”对号入座，合理利用人力资源来节约物流成本。

（二）现代企业在进行物流管理上更要降低物流成本

1.降低物流成本是现代企业物流管理的基本任务 企业物流是物流研究和实践的最为重要的一个领域。企业物流问题的起因首先是由于在经营活动中存在着过剩的物流成本，通过物流活动的合理化和效率化可以降低物流成本，从而为企业的利润增长做出贡献。发达国家的物流管理已经进入战略管理阶段，但对于我国的绝大多数企业来说，降低物流成本仍然是其物流管理的基本任务，为此需要建立起物流管理组织，对企业的物流活动实施系统化管理。

2.现代物流理念迫使现代企业降低物流成本

所谓现代物流是指具有现代特征的物流。现代物流与现代化社会大生产紧密联系在一起的，体现了现代企业经营和社会经济发展的需要；而理念在这里是作为一项事业基础的最根本的思考方法，具体体现在物流的目的上。从工商企业的角度看，现代物流的目的是以最小的费用达到对顾客服务的最优化，通过物流合理化、效率化程度的提高，降低物流成本，提高企业利润水平。现代物流理念要体现以人为本的思想，促进人类生活水平和社会福利的提高是现代物流的终极目的。在这个前提下，广泛采用现代物流的组织方式和现代物流技术，提高物流合理化水平，降低物流成本，提供优质的物流服务就成为现代物流管理的基本出发点。

3.考虑到整个国民经济的增长，提高企业经济效益必须降低物流成本 从国民经济整体来看，物流费用在国内生产总值（GDP）当中所占的比重是相当高的。日本1965年和1970年，物流费用占GDP的比重18.2%和17.7%，到了90年代降低到14%左右；美国1986的物流费用占GDP比重为11%，现呈现下降趋势。中国工业生产中的物流所占时间几乎为整个生产过程的90%，物流费用占商品总成本的比重，从账面反映为40%，全社会物流费用支出占GDP的比重，据专家估计在20%多，只相当于日本20世纪60年代的水平，比发达国家高一倍。由此可以看出，我国企业在改善物流管理降低物流成本方面的空间还相当大，降低物流成本将会对提高企业经济效益和社会经济效益产生积极影响。

三、企业降低物流成本应该从那些方面出发

前面论叙了“物流的基本功能主要包括包装、保管、装卸、运输、流通加工以及信息等。”该从物流的哪个功能环节降低物流成本成为现代企业发展物流最棘手的问题。

（一）从装卸环节中降低物流成本

装卸是指“物品在指定地点以人力或机械装入运输设备或卸下”。装卸是物流过程中对于保管物资和运输两端物资的处理活动，它包括物理的装载、卸货、移动、货物堆码上架、取货、备货、分拣等作业及附属于这些活动的作业；与装卸相类似的词汇还有搬运，而搬运是指物体横向或斜向的移动；装卸指上下方向的移动。装卸活动是物流各项活动中出现最频繁的作业活动，装卸活动效率的高低直接影响到物流整体效率，它对劳动力需求大，需要使用装卸设备，所以在物流成本中装卸费用占的比重很大。在工业尚处不发达的年代，货物装卸主要靠人力来完成，当今，用机械代替人力在装卸活动中的现象已不稀奇了，在合理利用装卸人员的基础上，加强装卸机械化和人员操作上的配合，不仅可以减轻人的作业压力，改善劳动环境，还可以大大提高装卸效率，缩短物流时间，从而节省了物流成本，获取更多的利润。从我国现在的切身利益出发从装卸机械化上节约物流成本是可行的。

（二）合理有效地控制库存来降低物流成本

尽管现在的企业做物流都会朝着“零库存”的目标出发，但往往能达到是不现实的，就连国内企业物流的“老大”——“海尔”和全球有名的零售业巨头“沃尔玛”也只是接近“零库存”，“海尔”提出的“只生产定单，不生产库存”，我在一些关于“海尔物流”方面的电视栏目中看到“海尔”仓库里接近“零库存”的现象。因此，在物流管理中，必须采用科学有效的方法管理并控制库存，在满足生产经营活动正常需要的情况下，将库存数量控制在最低的水平上，以达到降低物流成本，提高企业经济效益的目的。

（三）运输配送中也可以降低物流成本 在物流系统中，运输和配送的功能是不可缺少的。运输通过转移物品的空间位置，创造了物品的空间效益；配送是物流系统中直接面对用户提供物流服务的子系统。

不同的运输方式合适与不同的运输情况，合理地选择运输方式不仅能提高运输效率，降低运输成本，而且会对整个物流系统的合理化产生有效的影响。几种常见的运输模式有：公路、铁路、航空、水运、管道等，其中有行的物流成本大量存在，企业在做物流的同时要考虑运输成本的存在，努力节约运输成本是降低物流成本的灵丹妙药；在这几种运输模式中，以公路和水运成本支出最大；2002年1月至11月交通部对全国公路水运运输量进行了统计：其中，水路货物运输量从年初到11月份累计完成的投资额为126，025（万吨），累计完成为去年同期的108.1%；公路货物运输量从年初到11月份累计完成的投资额为977，168（万吨），累计完成为去年同期的104.5%(数据来源：中华人民共和国交通部主页，http://www.xiexiebang.com/)。不难看出，2002年的公路和水运的运输量有明显的上涨的趋势，虽然看不出投资成本的所在，但数值如此大的运输量可以想象到投资成本的高低；相对于发达国家的运输量和运输成本以及物流成本在GDP总值中占的比重，在运输成本中也有降低物流成本的空间。我们再从配送中看看物流成本的问题：华联超市是北京目前做得最大的超市，在全国来说也非常有名，它的成功可以说都归功它那及时、迅速的配送中心；华联在刚起步的阶段只是将成品和原材料存放在自己现有的仓库中，当时还没有想到在场外兴建配送中心，堆放在仓库中的货物免不了有变质、发霉的现象，造成了原材料的浪费和成本的流失。2000年，华联的高层领导机构决策在超市外兴建配送中心，这样就避免了原材料的浪费和物流成本的流失，结合华联的运输系统，华联的配送中心做到了及时、迅速和保质配送货物，并以优质的服务满足了客户的需求，仅2000至2001年一年的时间，华联的总销售额达到了40个亿，纯利润有5000万之多。在企业物流模式中，通过对运输和配送来降低物流成本成为企业赢利成功的关键所在。

四、降低物流成本的路径选择

物流成本划分为保管成本、运输成本和物流管理成本。保管成本是指花费在保存货物上的费用，除包括仓储、残损、人力费用及保险和税收外，还包括库存占压资金的利息。把库存占压资金的利息加入物流成本，这是现代物流与传统物流费用计算的最大区别。运输成本包括公路运输和其他运输成本及货主费用;货主费用包括运输部门运作和装卸费用。物流管理成本一般是根据行业以及历史情况确定一个固定比例，乘以保管成本和运输成本的总和计算出来的。

物流成本和其他成本比较，有许多不同之处，但最突出的只有两点，即“物流成本冰山现象”和“效益背反现象”。“物流成本冰山现象”是日本早稻田大学西泽修教授研究有关物流成本问题所提出来的一种比喻，在物流界，现在已经把它延伸成物流基本理论之一。物流成本冰山理论认为，在企业中，绝大多数物流发生的费用，是被混杂在其他费用之中，而能够单独列出会计项目的，只是其中很小一部分,这一部分是可见的，常常被误解为它就是物流费用的全貌，其实只不过是浮出水面上的、能被人所见的冰山一角而已。物流成本“效益背反现象”,是物流成本的另一个特点，物流成本的发生源很多,其成本发生的领域往往在企业里面是不同部门管理的领域。这种部门分割，使得相关物流活动无法进行协调和优化，出现此长彼消、此损彼益的现象。其实，在任何一个大系统中，系统要素之间经常会出现这种矛盾，系统工程的主要目的，也在于系统高度寻求总体的最优。

降低物流成本是企业的“第三利润源泉”，也是企业可以挖掘利润的一片新绿地，物流成本的降低成为企业获得利润的重要方面。从系统的观点和长远角度来看，降低企业物流成本的路径主要有：

第一，构建物流系统，实施科学管理。根据物流成本效益背反理论，物流成本得以降低的关键在于从物流的整体来考虑，而不是片面地强调某一环节。要把物流的各个环节联系起来看成一个物流系统进行整体设计和管理，以最佳的结构、最好的配合，充分发挥其系统功能、效率，实现整体物流合理化。物流系统包括商品补充、仓储、保管、库存管理、物流作业、出货、配送、信息管理等物流有关的一切活动。构筑物流系统的程序通常包括：建立物流网点、建立作业系统、建立运输、配送系统三个基本过程。

第二，优化流通过程，降低物流成本。对于一个企业来讲，控制物流成本不单单是本企业的事，或追求本企业物流的效率化，而应该考虑从产品制成到送达最终用户的整个供应链过程的物流成本效率化，即物流设施的投资或扩建与否要视整个流通渠道的发展和要求而定。例如，原来有些厂商是直接面对批发商经营的，因此，很多物流中心是与批发商物流中心相吻合，从事大批量的商品分拨配送。然而，随着零售业中的便民店、折扣店的迅猛发展，客观上要求厂商必须适应这种新型的业态形式，展开直接面向零售店铺的物流配送活动。在这种情况下，原来的投资就有可能沉淀，同时又要求建立新型的符合现代物流发展要求的物流配送中心，这些投资尽管从本企业来看，增加了物流成本，但从整个流通过程来看，却大大提高了物流效益。

第三，提升服务水平,降低物流成本。提高对客户的物流服务水平是企业确保长期收益的最重要手段。从某种意义上来讲,提高客户服务水平是降低物流成本的有效方法之一。但是，超过必要量的物流服务不仅不能带来物流成本的下降，反而有碍于物流效益的实现。所以，在正常情况下，为了既保证提高对客户的物流服务质量，又防止出现过剩的物流服务，企业应当在考虑客户产业特征和商品特性的基础上，与客户充分协调，探讨有关物流配送的组合、降低物流成本等问题，如果能够实现一周2～3次的配送，可以商讨将由此而产生的收益与客户分享，从而相互促进在提高物流服务质量的前提下，寻求降低物流成本的最佳途径。

第四，实施协同运作，降低物流成本。协同运作，即实现第三方物流的协同化。第三方物流，是指通过协调企业之间的物流运输和提供物流服务，把企业的物流管理或产品分销职能的全部或部分外包给专门的物流管理不满来承担。它提供了一种集成物流作业模式，规模经济和专业人员与技术集成的优势，使供应链的小批量库存补给变得更经济，而且还能创造出比供需双方采用自我物流服务系统运作更快捷、更安全、更高效的服务水准，同时还能享受到成本相当或更低廉的物流服务。

第五，建立核算体系，明晰物流成本。从现代物流管理的角度看，我国企业现行的财务会计制度中，按职能为基础的成本核算体系将物流系统诸环节隔离分解，没有单独核算物流成本的会计科目，一般所有成本都列在费用一栏中，导致一些物流费用无法计量与控制，造成物流成本信息失真，从而形成“经济的黑色大陆”和“物流冰山”。为此，应建立科学合理的物流成本核算体系，实行物流费用单独核算，明确物流成本的核算内容和核算方法，使物流成本管理与财务会计在系统上联结起来。以成本会计为基础，完善物流成本的明细分类，实施以活动为基础的成本核算制度，将有关费用分解到消耗一定资源的活动而不是某个部门，以正确评价物流绩效。

除上述以外，降低物流成本的路径还包括：加强物流硬件设施建设，提高装备的标准化程度；提高物流企业的信息处理能力，以信息化带动工业化；控制退货成本，降低物流总成本；通过降低库存率，来降低仓储费用和保管成本，等等。

五、如何利用降低物流成本来发展企业物流

（一）企业在投资物流建设的同时要研究物流成本 企业物流管理的目的就是为了降低物流总成本（Total Logistics Costs）。我们之所以要研究企业物流管理，就是要寻求降低物流总成本和增强企业竞争优势的有效途径。因为物流成本不是面向企业经营结果，而是面向客户服务过程的，所以，物流成本的大小就具有了以客户服务需求为基准的相对性特点。这是物流成本与企业其他成本在性质上的最大区别。毫无疑问，物流成本已经成为企业应对市场竞争和维护客户关系的重要的战略决策资源。我们对物流成本的研究就是为了掌控这一战略资源。

（二）有一个物流成本计算的目的

学界普遍认同的企业物流成本计算的概念性公式为：企业物流总成本（Total Logistics Costs）= 运输成本（Transportation Cost）+ 存货持有成本（Inventory Carrying Cost）+ 物流行政管理成本（Logistics Administration Cost）；前面我已提到物流成本的概念，那么它是伴随着物流活动而发生的各种费用，它由三部分组成：①伴随着物资的物理活动而发生的费用及从事这些活动所需的设备、设施的费用；②物流信息的传送和处理活动发生的费用及从事这些活动所必需的设备和设施的费用；③对上叙活动进行综合管理的费用。而物流成本计算获得的数据主要是为了满足以下几个方面工作的需要：①为各个层次的经营管理者提供物流管理所需的成本资料；②为编制物流预算及预算控制提供所需的成本资料；③为制订物流计划提供所需的成本资料；④提供价格计算所需的成本资料。企业物流中达成以上目的外加一个科学合理的计算方法（物流ABC计算法），将物流成本控制在合适的区域内是不成问题的。

（三）把有关物流成本的管理知识拿来发展企业物流

物流就是对处于运动和静止过程中的存货的管理。物流总成本由运输成本，存货持有成本和物流行政管理成本三部分构成。

1.企业的各种物流活动之间，企业物流活动与企业的经营管理和客户服务之间存在着普遍的内在联系。所以，在考察个别物流系统要素的行为变化时，应尽可能的进行多方案的分析比较，以发现相关系统要素之间的互动关系。

2.企业物流系统管理的模型包括四个层次：一是系统要素：存货设施，运输设施，物流费率和服务。二是系统关系：采购策略，产品定价策略和客户服务标准。三是系统设计：系统需求，存货模型，选址模型，调度模型和整合模型。四是系统管理：订单处理，包装和物料搬运，从此，交通和运输，组织结构，绩效评估和控制，以及跨组织边界的管理。

3.所有的物流活动和结果都可以换算成物流运作成本，不管是直接的运输成本，还是存货占用资金的机会成本，还是客户“用脚投票”所产生的缺货成本。

六、加强物流成本管理应明确的两个问题

第一，不能简单地认为降低物流成本就会带来效益。按照物流理论,物流服务与物流成本之间存在着效益背反关系，物流管理部门的任务是寻求二者的平衡点。但是，现实中要做到这一点却很难。物流部门的任务是满足用户提出的物流需求，物流服务水准的决策权掌握在对方手里。这里的问题不是费用的大小，而是上升的部分物流费用是由于什么原因导致的。物流部门具有降低物流成本的责任，但是，引起物流成本上升的原因简单地说来自于单价和数量两个方面。物流部门只能对单价即单位作业成本负责，而数量责任则归咎于物流的需求部门。物流部门虽然无权干涉对方决定，但是可以提供详实的成本数据来促使对方考虑物流成本对利润的影响。他们根据物流部门提供的成本资料，会重新考虑物流服务水准的设定，或是从战略角度考虑维持现在服务水准，或是处于盈利的考虑降低物流服务水准。不能单纯地认为投入了成本或服务，就立刻要带来收获。有人认为，不能直接创造效益就是增加成本，其实这种看法有些偏见，因为这些投资会带来隐性效益。

第二，正确处理和协调降低物流成本与提高服务水平之间的关系。有时候，高水平、高标准的服务要求必须有大量的库存、足够的费用和较大的包容，这势必产生较高的服务成本。而较低的服务成本要求有少量的库存、低廉的运费和较少的包容，这必然会减少服务项目，降低服务水平和标准。因此，在物流系统管理中，既不能片面强调服务水平不计成本，不考虑经济效益，也不能单纯地追求低成本而忽视服务质量。在服务与成本之间，企业必须把为用户提供高质量的服务始终放在第一位，这样，物流的职能只能是提供顾客满意的服务。物流工作的第一使命，是使服务达到顾客满意的水平，所以，实现尽可能低的服务成本只能是物流服务的第二使命。

七结束语

世界首富比尔·盖茨说过：“物流是21世纪企业最后一道大餐！”这个形象的比喻让我们更深刻地理解了“物流是第三利润源泉！”的说法，我们的企业应该尽快吃掉这个大餐；用现代的物流管理理念来管理企业物流，在降低物流成本的基础上，满足客户的需求，谋求高额的企业利润来回报为企业服务的每一员！

参考文献

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7、王佐.论物流成本的研究.中国物流联盟网

8、李远慧.中国企业物流成本现状分析及降低途径探讨

9、程翠凤.企业物流成本管理中存在的问题及对策分析

第五篇：浅析降低企业成本的有效途径（范文）

浅析降低企业成本的有效途径

[摘要]在市场经济体制下。企业成本的经济含义正进行着传统与现代的过渡，企业成本在管理中存在的人为和非人为因素是造成企业成本居高不下的根本原因。在当今激烈的市场竞争环境中，成本的降低是增加利润的有效方法之一，降低成本已成为企业首先要解决的重要问题。文章针对企业成本在管理中存在的问题，提出了降低企业成本的有效途径。

[关键词]企业成本；成本管理；有效途径

[中图分类号]F275.3 [文献标识码]A [文章编号]1007-7723(2007)07-0061-0003

一个企业要想在庞大的市场中站稳脚跟，就必须适应市场经济的要求，让企业低投入、高产出。企业作为市场的竞争主体，应始终把降低成本作为企业核心战略。如何降低企业成本一直成为企业管理者、乃至学术界探讨的重要问题。

一、企业成本的经济内涵

成本概念是成本管理的基础，企业应当合理地划分费用和成本的界限。国内外关于成本的研究指出，传统的成本概念具有片面性，只局限于产品的生产过程，而现代企业的经营活动是以产品设计、生产、销售以及售后服务为中心的一个完整性系统，因此，传统的成本理念已不能囊括其真正的经济含义。成本管理中的一个基本原则是：不同的对象使用不同的成本。因而成本的含义是由它所服务的管理目标决定的。会计分为财务会计和管理会计，财务会计主要从核算的角度来运用成本，强调将收入与其相应的成本相配比，并不能正确核算一些不能在现阶段产生收益的成本或不可计量的成本。管理会计提供的信息是为企业内部经营决策服务，又称为内部会计。在“不同目的、不同成本”的指导下，管理会计扩展了成本的内涵和外延，提出多维成本概念，认为只有按支出的目的来梳理成本的外延，才能从本质上正确认识成本的内涵，并借以构建出层次分明、前后一贯的成本概念框架。

二、降低企业成本的经济意义

(一)降低企业成本是增加利润的有效途径之

成本控制措施得当，企业利润就有可能成倍增加。利润上去了，企业就能大刀阔斧地利用资金进行再生产、再投资，使企业规模不断扩大，并进入一个良性循环发展系统。在员工福利方面，利润的增加也会使员工的福利待遇提高，从而有效地调动员工工作的积极性，为企业带来更多的利润。

(二)降低企业成本可以节约资源并增加收入

目前，我国企业普遍存在着对现有资源没能充分利用、资源浪费较严重的现象。企业可以通过采取有效措施，制定成本控制目标管理，准确测算生产加工定额，使物料消耗控制在定额以内，从而降低企业成本，同时把剩余材料资源经过加工销售，增加企业收入。这不仅降低了企业成本，还遏制了资源的浪费。

(三)降低企业成本能够提高市场竞争力

成本在整个企业的经济活动中发挥着重要的作用。成本水平的高低，直接决定着企业的经济效益，也影响企业的生存与发展。一个成本水平较高的企业，将会因为成本的原因而丧失市场竞争力，出现亏损，甚至倒闭。因此，降低成本能够提高企业竞争力，也被多数企业用作击败竞争对手的重要手段。

三、企业成本在管理中存在的问题

(一)成本管理意识薄弱

我国各企业均存在成本管理意识薄弱的缺陷，主要表现在企业高层管理人员这一环节。企业管理人员对成本管理和控制没有足够的重视，多数的管理者依赖财务人员去管理成本，只看重财务报表中的数字，以此来控制整个企业的成本。虽然某些企业确实达到了一定的目标，降低了企业的成本，但是这种事后控制的做法缺乏全局观念。归根结底，成本核算还是不能代替成本管理。另外受我国传统的影响，很多企业局限于依靠节约的方式来降低成本。不能从长远利益来应用成本效益原则。企业员工成本意识淡薄也是造成成本过高的原因，主要表现在生产车间的员工在生产过程中不能充分利用原材料，能源浪费严重。

(二)成本管理方法陈旧落后

在计算机网络化的时代，有些企业已进入了会计电算化阶段，会计软件也是飞速发展(如：用友、安易、金蝶、速达3000、管家婆等等)，但在成本模块的应用程度普遍不高。一些小企业依然手工做账，这就导致了整个企业成本管理水平的低下，所提供的财务信息缺乏全面性和准确性。究其原因，发现有些企业用自家印制的表格来统计成本数据，且表格设计不够合理、规范，在使用上造成很大的差异，产生歧义。

(三)成本数据严重失真

有两种因素是造成这一现象的原因，即人为和非人为因素。一是部分企业管理者因个人私利或小团体利益等不良动机，任意调整成本资料，恶意篡改数字，造成企业虚盈实亏；二是收集原始成本数据的时间不够及时。目前我国多数企业还没有达到全部管理信息系统化的地步，最初的成本数据是由下至上一级级汇报，而不是生产人员在获得数据的第一时间直接输入系统。在这过程中就容易造成数据流失，致使财务人员难以依靠真实的数据来编制报表。

(四)成本费用超出预算

虽然企业事前有做出费用预算，但实际情况却很难依照计划进行。各项费用居高不下并不是单一的原因，而是融合了多种因素，比如市场营销部门的营业费用，某些企业的产品宣传周期较短，但是促销活动安排得很频繁，造成人员费用过多，连带单位产品成本偏高，这样易陷入市场困境，只能降价处理产品，压缩利润空间。

四、降低企业成本的有效途径

(一)转变思想，善用沟通

1．领导与员工之间的沟通

在生产力各要素中，人是最积极、最活跃的因素。企业要搞好，人才是关键。企业应从人际沟通人手，以控制和协调人力资源为连接，降低企业成本。一个企业领导若不能很好地与下属沟通，那他就不算是合格的领导者。企业高层管理者都非常关注企业的重大问题，很难关注到基层工作，可往往很多的成本就是在基层工作中因疏忽而流失的。因此，领导要善于在与下属沟通的过程中发现企业的不足，能聆听到整个企业存在的问题，及时处理和解决问题，免遭不明损失，降低企业成本。如日本松下电器公司的柔性管理理念就把这一原则运用到企业员工之中。通过良好的沟通使得员工乐于接受挑战，在工作中得到快乐和满足感。这是高效率工作的最大动力，也是降低企业人力成本的一项途径。

2．部门之间的沟通

“国有国法，家有家规”，在整个企业中占不同分量的部门也有自己的规章制度。但是高效团结的管理团队是企业快速发展的关键。一支具有团队协作精神的队伍是从沟通开始的，很多企业是以子母公司的形式存在的，子公司的管理会影响母公司。如TCL集团发布的亏损预警，原因是由于控股子公司TCL多媒体第四季度亏损大幅增加，导致公司上一年亏损进一步扩大。从此类事件可知，母公司在开展管理工作的同时要与下属公司

进行更好的沟通，协调两者间的矛盾，解除有可能和其他部门工作的冲突，若能得到各部门的协调和支持，那么将会极大地提高工作效率，降低企业工作成本。

(二)防止事前成本流失

事前成本在整个成本中占有一席之地。若要防止事前成本流失，就需做好产品设计成本和原材料成本的控制。如今企业开发新产品，都讲究“三个可行”，即市场可行、技术可行、经济可行。降低成本要从源头抓起，设计人员是相当重要的。任何厂家开发的产品，其功能选择要科学合理，注意简化产品自身的构造，去掉产品的无用功能，挑选适合的制造材料，用新材料对旧材料进行代替，并改进加工工艺，改善工艺流程，优化各种技术经济指标来降低生产成本。如果产品生产工艺落后，操作人员技术素质低，责任心差，不注意在保证质量的前提下节省原材料，必然导致材料与能源消耗过高、成本上升，还有可能因价格高于同行企业的同质产品，使市场竞争处于不利地位。在产品设计阶段，必须对材料质量、加工工艺等做好成本估算，不仅保证质量过硬，而且要价格从优。

(三]实行“订单式”生产和“零库存”制度

为了追逐高额利润，不少企业盲目地拓展外延，多元化经营，渴望天下的利润全流进他的腰包。在浮躁盲目的心态驱使下，不考虑企业的生产能力而接受订单，使得日后产品积压严重。鉴于此类现象，对于生产规模小、营销能力有限、资金短缺的企业，可以根据需要实行“订单式”生产，在考究自家生产能力后决定要接受多少订单，最大限度地降低库存，实现“零库存”管理，尽可能地与各销售商联合协作，形成产销一条龙。这样做的好处：一是减少资金的占用和仓储成本；二是可以避免价格波动对产品的影响，能有效克服产品滞销。

(四)利用网络技术降低企业多种成本

我国企业面临着“经营国际化、竞争全球化、管理网络化、需求多样化”的挑战。网络经济作为对传统经济的一种提速手段，正深入到企业的运作和管理之中。过去由几个人来完成的工作，在网络时代只需要一个人就能独立解决，这在根本上就降低了企业的人工成本。

互联网不只是一个广告牌或一种交互型广告，它更是一个商业通道。网上赚钱的实例不在少数，如威尔顿钢铁是美国第八大联合钢铁生产商，年产量300多万吨，公司就是采用互联网来拍卖剩余的和非主流产品。现在有很多的免费注册网站，只要你成为其会员就能在有效的范围内轻轻松松地展示你的产品，每天有不下百万人次登陆查看网页，按60％的几率算，一天下来也许会有上百甚至上千人次看到你的产品展示，足不出户就能推销产品了，比起传统的营销理念节省了大量的销售成本。

互联网作为一种全新、高效的交易方式，已经被人们逐步认识并接受，它可以帮助企业及时掌握市场动向，提高工作效率，降低经营成本。

(五)降低企业成本与质量效率优先

一是充分利用设备，提高机械设备的利用率。企业每年的折旧费占很大比重，其中生产设备和办公设备的折旧费相对固定。提高设备利用率，不仅可以增加产品产量，而且还能降低单位成本中的折旧费和其他固定性费用。因此，企业的设备在进行综合利用下，要充分发挥设备的效能，制定出各种先进合理的机械工时和消耗定数，以此为准，不断提高利用效率；二是提高产品质量，减少废品损失。讲究成本，是要以维持高品质为前提的，产品的质量与成本之间有着因果关系，成本是因，质量是果。提高产品质量，就要尽可能减少废品损失，提高产品合格率，以市场需求为导向，健全质量检验制度，生产出质量过硬的产品。

(六)加强采用成本分割战略

成本分割就是指将涉及成本的项目分化到最小的单位，然后逐项降低成本。总成本大体分为材料、人工和费用等几个部分，每个部分就是一个责任中心，然后定出成本系数或定额，并制定完善的奖惩制度，使责任落实到部门、车间，甚至个人。长期以来，人们一直存在一种偏差，认为成本、效益都应该由企业领导和财务人员负责，而把各部门、车间的职工只看做是生产者。通过加强成本分割战略，把降低成本的责任落实到个人，这不但明确了责任，也使得员工的成本意识增强。如全国著名的海尔集团，就是运用这一成本战略法，使企业利润逐年增加。

在现代市场经济环境下，企业成本的高低，对企业的发展有隐性且深远的影响。降低成本要靠全员参与，单枪匹马靠财务人员不是解决之道。企业要采取强有力的措施，尽可能地降低成本，提高企业的经济效益。