中国联通的客户关系调查

第一篇：中国联通的客户关系调查

中国联通的客户关系调查

首先，我们对于中国联通作一个简单的介绍：中国联合网络通信有限公司（中国联通）于2008年10月15日由原中国联通红筹公司、中国网通红筹公司合并成立。其前身之一的中国联合通信有限公司，是经国务院批准,于1994年7月19日成立的我国唯一一家能提供全面电信基本业务的综合性电信运营企业，主要业务经营范围包括：GSM移动通信业务、国内国际长途电话业务、批准范围的本地电话业务、数据通信业务、互联网业务、IP电话业务、卫星通信业务、电信增值业务、以及与主营业务有关的其他电信业务。

以下，我们分别就中国联通在客户服务的I（客户识别）D（客户区分）I（客户互动）C（客户个性化）四个方面的内容对于联通的客户关系管理的概况作一个大概的了解。第一，在客户的识别方面。随着手机的普及，每一个购买了手机的人第一件事情便是选择运营商。对于中国联通而言，任何一个需要电信基本服务的企业或者个人都是他们的潜在客户。联通在新客户入网后会在3个月之内进行回访。通过回访来获得消费者的一些关于自己服务的满意度等资料。也通过这样的一种手段来与客户进行交流和互动。

对于客户的资料。特别是在3G时代，每一个入网的客户都必须提供较为详细的个人资料。那对于客户资料的管理也就显得是非常的重要。联通对于客户的信息有专门的部门负责收集和录入。对于高端的客户，每一个客户都有一个相应的客户经理，这样搜集高端客户的资料肯定是不存在问题的。而对于其他的客户，大部分是通过买卡的时候去联通注册的信息来获得客户的信息的。当然，联通在客户办理一些套餐和联通办的一些个优惠活动时候，也会要求客户留下自己的个人信息，这当然也是联通收集客户信息的手段之一。

对于客户信息的保密。联通的客户信息都是要有相应的权限才可以浏览客户的信息，并不是每一个联通的员工都可以获得客户的资料的。通过等级制度来实现对于客户资料的保密工作。

第二，在客户区分方面。联通通过对于不同的客户的月通话费和在网时间这两个主要的指标来将他的客户分为3种（我们只是针对联通提供的通信服务，对于宽带服务并不作讨论）。分别为：世界风，新势力，如意通。

“世界风”是联通针对高端客户提供的一种通信服务。它以优质的网络、高效便捷的业务及贴心的服务来满足高端客户群的对高效沟通的基本需求，此外还有更多领先的功能和业务，助其轻松自如地面对生活和工作中的压力与挑战，时刻保持积极进取的心态，时刻挑战，享受成功的乐趣。联通对于世界风用户的基本的门槛是月通话资费在150元以上，对于“世界风”的用户，联通会有一个专门的客户经理来提供一对一的个性化服务。当然对于不是世界风的用户，当他的月资费连续6个月在150以上时，联通也会给他提供和世界风用户一样的服务。

“新势力”是专门针对青少年用户的品牌。中国联通通过对青少年生活形态和心理需求的认真调查和透彻了解，给青少年这个细分目标客户群量身定制贴近他们的通信产品和服务，也传递Up新势力所倡导“自信、创新、分享、团队”的文化内涵。“新势力”的用户大多为青少年，青少年群体有自己独特的需求，比如上网，短信等。“新势力”在套餐的制定上就以大量的上网流量和短信作为吸引青少年群体的一种手段。但是其实我们有必要提出，联通在学校这一块的营销做的几乎是所有的品牌里最差的。具体原因我们会在下文中有所体现。

“如意通”是中国联通面向普通大众提供的实惠方便的移动通信服务。“如意”两字表达同样使用移动电话，入网方便、简单；经过精心计算，话费可得到有效控制，不用总是惦记在固定的时间和地点交纳话费，要打多少打了多少完全由用户自行掌握，随心所欲的感觉、轻松愉快的心情甚至会感染到整个工作和生活。“如意”带给用户吉祥的祝愿，正是每个人时时刻刻都在寻求的目标与境界。“通”是通达、通畅，体现了通信产品的特性和优越性。“如意通”展示了联通推出的一种更加体贴人们需要的通信方式。在这个品牌的设计上，联通紧紧地盯住话费这一大部分群体都特别关注的一个内容。通过廉价的话费来吸引客户。

总结联通区分客户的方法。我们认为联通所用的是CLV分析法。“世界风”用户就相当于是贵宾用户。而“新势力”用户则是属于改进型的用户，虽然现在的市场价值不是很高，可是他们是最具有成长性的客户。会给公司在以后创造出很好的利润，是着重于培养他们的消费习惯。“如意通”则就相当于是维持型客户，他们是市场的主体，通过他们，可以让品牌的认知程度有很大的提升。

在和客户互动这个层面上。联通也做了很多的工作。比如我们所能看到的各种各样的促销活动，还有对于高端客户组织车友会，自驾游之类的活动。通过这一类的活动，联通公司能够更好的了解到客户的需求，来在自己的服务中作出改善，同时，通过这么多的一系列的活动来提高自身的品牌的认知度。来巩固客户对于品牌的忠诚度。

当然，客户的互动从客户开始使用联通的服务就开始了，从销售人员了了解客户的需求来向客户推荐合适的品牌到客户使用以后联通进行的回访，这些都是很良性的互动，一方面可以使联通更加了解客户的需求，另一方面也可以让客户体会到联通的贴心的服务。

当然，我们在这里重点要提出的是客户主动去投诉联通的情况。我们都知道，客户投诉其实并不是什么不好的事情。在我们做的对于客户（大多数是在校学生）的调查中，有66.7%的客户反映自己还是会进行投诉，只有6.7%的客户选择直接换用其他的手机卡。这说明消费者还是愿意与联通进行沟通的，也是反映出消费者一旦选择了联通也就不会轻易的做出改变。他们也愿意帮助联通公司来做的更好。

但是有一点在问卷中的问题值得注意，那就是，客户普遍对于客服的满意度都只停留在一般的水平。大部分的客户认为问题是可以得到解决但是客服人员的态度有的时候不敢恭维。这一点对于培养客户的忠诚度是存在弊端的。

在问卷中在客户互动这一块还有一个问题值得重视，那就是联通的服务网点少。这在一定程度上左右了客户的选择。

在客户的个性化方面，中国联通主要是对于企业的用户满足其一定的个性化需求。比如说相互之间的通话免费，门禁系统使用联通的手机卡进行识别等等。其实我们上面所讲的联通的三种不同的品牌，也是客户个性化的一种，只不过是大规模的客户个性化。还有他们通过分析来制定一些有针对性的套餐也是为了实现客户的个性化。又比如说手机钱包的业务。通过企业的联合的服务来使得客户满意。

客户关系的测评注意是体现在客户的忠诚度上。我们觉得，客户对于联通的忠诚度主要体现在价格忠诚和惰性忠诚。

首先，价格是联通相对于其他的竞争对手的一个很重要的优势。而价格在一定程度上是消费者选择服务的一个很重要的考量的标准。联通通过自己的价格优势，既吸引了很多的客户，又在一定的程度上使得很多老的客户持续的使用联通的服务。

第二个就是惰性忠诚。总所周知，换号码总是很麻烦的一个事情，很多人也是因为怕麻烦所以就一直使用联通的服务。当然对于这一批客户，联通需要了解他们的需求来制定更合适的策略去守住客户

同样的，对于客户的流失，联通有专门的系统来测评，他们主要是通过每个月消费的资费来判断，如果某个客户的资费突然间在某一个月内降低了很多，那么他们会有专门的客服人员通过电话的方式对其进行挽留。通过了解客户的需求情况，尽量的防止客户的流失。

以上，我们通过联通的IDIC的介绍，初步了解了联通的客户关系管理的概况。我们为了更好的做好客户关系，也对于联通的消费者进行了问卷调查，希望从中来发现联通在客户关系管理中存在的问题和我们所能够提供的一些建议。通过对于问卷的分析我们可以看出，联通通信在大学生中不占优势，联通虽然号称移动的竞争对手，但在校园市场中，联通已经失去了和移动叫阵的资格。综其原因我们得出，主要是：（1）联通信号不稳定，这是制约联通发展的最致命的弱点；（2）现在很多人都使用移动，而移动在与联通电话卡之间设置壁垒，很多拥有移动卡的人不和使用联通卡的人联系，使得很多人不得不改用移动卡；（3）联通不重视品牌宣传，致使很多人一想到联通就和“信号差，资费低”联系起来；（4）营业网点过少，加大了用户的不便；（5）服务种类过少，没有针对特定群体设计特定服务；（6）过分重视高端开发，忽视普通大众的需求。上述6个问题的核心是，客户的满意度，忠诚度不高，最为值得我们注意的是，客户的印象不好。最明显的表现在，虽然现在联通的网络有了很大的改善，甚至在很多的地方，联通的网络比移动的网络好，但是大部分消费者潜意识里仍然认为联通的信号很差。这是联通营销策略一个很失败的地方。

下面，我们就上述6个问题突出我们自己认为可行的对应的方针来改善这样的市场的印象。

第一，我们认为最刻不容缓的就是重塑联通的品牌形象。要彻底的改变人们潜意识里存在的联通信号不好的想法。我们认为可以有以下几点来改变在消费者心目中的这样的一种不好的印象。

1.加大基础设施的建设，真正的使联通的信号覆盖到最广阔的角落。这个是根本，因为消费者其实不会埋没亮点的。只是看你有没有做的最好。

2.加大市场的宣传力度。让消费者知道联通的服务的优势在哪里。让消费者在选择的时候更加的有的放矢。联通可以通过组织各种大型的活动或者请大家耳熟能详的明星进行代言。以明星的人气来达到社会的认知。改变联通信号差这个最核心的问题。联通可以通过赠送给边远山区的人手机的这样一种类似于公益事业性质的活动来提升自己的品牌知名度，同时也可也消除人们对于联通信号不好的疑虑。

第二，加大力度来提升市场对于联通品牌的满意度。我们当然也可以从以下几点来提升市场的满意度。

1.增加营业网点的覆盖面。和竞争对手比较而言，联通在市场占有率上的劣势也有一部分的原因是因为营业网点太少。现在的消费者都追求方便快捷的生活。很多的业务都需要到营业网点办理的联通如果少了营业网点，当然会流失很多的客户。

2.将部分可以直接通过10010办理的业务从营业厅转移到电话办理上来，这样一来客户就可以通过10010或者网上营业厅直接办理，可以为客户节省不少的时间和精力。更重要的是提升了我们的满意度。同时，这样的背景下就要求联通对于客户服务人员的素质进行大规模的提升。联通要从招聘营业员开始做起，严格把关，招收高素质的人员。招进员工后，要定期进行培训，并制定规范的晋升机制，激励员工更加积极热情地为客户服务。

3与银行、支付宝合作，增加“转账”功能，增加客户充值消费的渠道。联通虽然也有网上缴费功能，但是使用起来仍然不是很方便，联通应该加强后台的管理，使得网上交易的速度和效率得到提升。

4.制定更合适的套餐。以学生为例，新势力的套餐的设计就不如其竞争对手来的那么合理。所以需要联通的客服人员更好的了解市场的需求，制定更好的套餐来给客户做出好的一个选择。

5.更多的重视中低端的客户的需求。中低端客户的是社会的主体。他们所带来的口碑比大部分的广告都来的更加的有效。更多的关注中低端客户的需求和需要，可以在很大程度上改变市场的口碑。

6.重视学生群体的需求，在与联通公司有关人员的访谈中，我们了解到的是他们是非常重视学生这个群体的。但是到了实际的操作中，我们都知道，联通没有根据我们的需要来提供好的服务，或者是有而作为学生的我们都不知道或者没有听说过。学生群体是一个象征着未来的群体，联通应该更加重视学生的需求从而为自己的企业培养长期的稳定的消费群体。

第三，联通应该抓住时机，建立顾客对自己的忠诚度。我们都知道，联通和iphone的合作使得联通在3G时代到来的时刻在与竞争对手的竞争中占得先机。

我们都知道。培养一个忠诚用户的成本很高，但是所带来的收益也是可观的。还有忠诚客户对于品牌的宣传得到的效益更是我们的广告所不能达到的。

3G时代的到来。联通可以凭借其在技术上的优势来争取更好的市场占有率。在我们的问卷调查的结果也体现了这一点，仅有23.3%的被受访者认为自己不会为了联通更好的技术去更换服务商。有10%的被受访者就表示自己会改用联通的服务。这里面的商机是每一个人都看得出来的。那么，联通就应该抓住这样的机会去更好的完善服务，争取更大的市场份额。

在3G的推广上，联通公司采用的是“二八”准则进行的，即联通集中优势资源来对商务人士，学生等群体进行推广。以期达到更好的市场的效果。同时对于那些不了解，确实不需要3G服务的客户，联通公司就将其作为放弃型客户，从而更好的为其提供2G的服务。通过这样的市场细分，联通可以做到更好的推广自己的品牌。

我们在与联通公司的工作人员的访谈中也了解到，他们确实在通过3G这个契机来更好的培养忠诚客户。具体的措施有他们推出了“诚心、放心、用心

省心，舒心”五心服务。从服务出发，让消费者感觉到联通的杰出的服务，从而更多的关注联通，使用联通。

在消费者使用联通以后，联通也会有各种的方式在不同的时期对于客户表示关注和更好的了解客户的需求，提供更好的服务。

通过我们对于联通公司的客户关系管理的调查，我们可以发现，他们其实在IDIC上面做的不错，但是往往忽略了很多小的细节和忽略了小的客户的需求，在市场的宣传也不够。太过注重于高端导致了他们在社会中被认同的程度较低。

联通应该更好的处理好和各种类型的客户的关系，尽最大的可能满足大多数的客户的需要的要求。以此来提升自己的品牌竞争力和自己的市场占有率。

第二篇：中国联通客户关系管理

中国联通的客户关系

客户关系管理是一个不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客的需求的连续的过程。客户关系管理是一套管理思想和理念，实施客户关系管理不仅仅是一个或一组具体的工程建设项目，而是一个体系结构建设的系统工程。这个体系结构包括功能、流程、人员、技术平台、协同工作及可利用资源等多方面因素。

作为电信运营企业，企业的信息化基本上是伴随着企业的经营需求而发展起来的，从简单的单一业务支撑到综合的全业务支撑、从被动的客户服务到主动的客户服务，系统经历以“业务为中心”的业务支撑系统、以“服务为中心”的服务支持系统，目前已经到了以“客户为中心”的客户关系管理系统（CRM）阶段。以数据为核心的综合服务支持系统构成了联通客户关系管理系统的基础核心部分。为联通公司提升服务水平和市场竞争能力，发挥综合业务的能力和优势提供了条件，并为进一步提高信息分析和利用水平，逐步实现联通客户关系管理系统的建设目标奠定了基础。

优缺点

联通公司的机构体制顺应了以客户为中心的管理策略，由市场营销部牵头，计划财务部、企业发展部、业务部门和服务共享单元协同总裁负责制定市场目标和市场营销策略，然后由市场营销部负责，并在信息系统部及业务部门的共同支撑下完成客户销售周期及营销活动周期的业务流程。

以数据为核心的中中国联通客户关系管理的综合服务支持系统仍处于较为低级的阶段，从功能的设计规划、系统结构与标准规范的研究制定、信息模型的先进完备、对智能网业务及其它新业务的支撑能力、对系统安全性的考虑、业务信息及客户信息的分析利用水平等诸多方面都存在着较大差距，但最大的不同在于CRM概念中包含的业务配置、业务保障、资源管理、流程管理等方面在目前阶段系统尚未包含。

改进措施 在目前系统的基础上，联通将不断改进、完善服务支持系统功能，逐步演进，建设成功能全面的客户关系管理系统。实现对各种电信业务经营的全面支持，对客户的优质服务以及对客户信息的收集、分析、挖掘，实现经营数据信息的基本统计和信息提供功能，以便及时掌握市场经营动态，为更优质、多样的服务提供一套现代化的技术手段和科学化的管理手段。

联通UNI-CRM的核心思想是以客户为中心，包括企业的机构设置，业务工作流程等都是紧紧围绕客户来进行，在企业从产品中心转变为客户中心的过程实质就是将大众化的营销模式转变为针对性的客户群营销和一对一的个性化营销，那么为了适应这种营销模式的转变，联通客户关系管理支撑系统（以后简称为UNI-CRM系统）在功能上应该划分为市场营销管理（MA）、销售渠道管理（SFA）、和客户服务与支持（CS&S），这种分类架构是以产品销售的售前、售中。因此UNI-CRM系统从这个角度又可划分为操作型CRM和分析型CRM。

联通客户关系管理系统的建设的总体战略目标应以满足整个企业的“以客户为中心”的运营模式的转变为宗旨，支持围绕客户的市场战略、经营策略的制定及其实施。

所以作为运营和服务支撑的UNI-CRM系统应能够提供可快速反应市场需求、业务需求的解决方案，支持未来的业务发展和新业务开发，支持不断变化的营销模式；同时系统的建设坚持模块化、规范化、标准化的原则，提高系统自动化程度，不断提高系统的质量、能力和生命周期以适应企业结构的调整，提高各方面的服务水平，提高客户的满意度和忠诚度。

联通客户管理关系（UNI-CRM）系统的建设的具体实施策略应强调“先进、实用和可持续发展”，这是UNI-CRM系统建设成功的首要条件。应该充分认识到企业要真正转变到以客户为中心的运营模式仍需要相当长的时间，而对于目前的转型和过渡期应主要解决对于经营管理者的日常工作的支持。因此UNI-CRM系统的建设应采取面向未来、立足现实的策略，在目前建设的综合电信服务支持系统的基础上，不断改进各个子系统的功能，适当增加新的子系统，并通过采用一些技术手段（如企业应用集成技术、工作流技术等）集成已有系统，保证整个支撑系统的体系结构的完整、支撑功能的连续性以及不断提升，力争以最小的成本和风险换取最大的投资回报。UNI-CRM系统的建设策略应是渐进式的改良而不是轰轰烈烈的革命。

第三篇：反垄断法与中国联通调查

《反垄断法》实施4年以来，中国最大的价格反垄断案浮出水面。

2011年10月9日，中央电视台发布消息称国家发改委将就宽带接入问题对中国电信、中国联通展开反垄断调查。如果事实成立，中国电信、中国联通为此将遭到数亿到数十亿元罚款。

消息传出，联通电信股票应声下跌。然而，资深反垄断专家、小耘律师事务所北京办公室合伙人谈亚军告诉《中国经营报》记者，“价格反垄断的案件，关键问题不在于怎么罚，而在于罚了之后怎么办，如何消除„排除或限制竞争‟的影响，政府是否要出台相关的引导性政策来重构市场格局，这也可能是举报者更大的意图。”

反垄断专家：市场支配地位并不当然构成垄断

国家发改委价格监督检查与反垄断局（以下简称“价监局”）副局长李青在接受媒体采访时表示，目前已经基本查明了中国电信和中国联通两家企业是在互联网接入这个市场上占有三分之二以上的市场份额，具有市场支配地位。

对此，谈亚军告诉记者，“具备市场支配地位，或者说具备垄断地位，并不当然地就构成垄断，关键是看其是否滥用这种支配地位实施了垄断行为。”

即使在构成市场支配地位方面，发改委已经有了基本查明的结论，但作为被调查方的中国联通和中国电信，同样有权利提出反证。

“反证的机会则在于相关市场的认定范围，尽管媒体报道中国电信年营业额大概有500亿元，中国联通年营业额大概有近300亿元，但这些业务收入是不是都可以全部认定为互联网接入服务市场的收费，恐怕有待商榷。”

谈亚军告诉记者，“相关市场的认定，尤其是能否认定相关替代竞争产品，在国际反垄断历史上都是一个难题，因为每个行业都有每个行业的现状，互联网接入行业还是比较窄的领域，除非中国电信和中国联通不在这个问题进行反证，否则单就市场支配地位的认定，这个案件就会拖延掉很多时间。”

根据《反垄断法》的规定，要证明经营者是否具备市场支配地位，首先要查明相关市场的竞争状况，或者到底有多少家从业企业，有多大的销售收入，即使两家经营者在相关市场的份额达到了规定的2/3以上，还要看这两家企业在市场上的控制能力。“很多情况下，即使整体市场上就只有两家企业，如果这两家企业竞争充分，也不能构成垄断。”谈亚军说。

根据记者调查的相关数据显示，“在宽带接入领域上，95%互联网国际出口带宽、90%宽带互联网接入用户、99%互联网内容服务商，都集中在中国电信和中国联通网络中。”这意味着，其他互联网接入厂商的用户访问互联网，都必然与中国电信和中国联通产生流量，但这些流量的收入是否全部进入了中国电信或中国联通的收入，到底有多大的比例被其他的ISP（互联网服务提供商，即向广大用户综合提供互联网接入业务、信息服务和增值业务的电信运营商）拿走，仍然需要大量的调查数据。根据工信部数据，全国共有2000家ISP,上述有多少收入份额是被这些企业拿走仍有待调查。

而在是否控制市场问题上，中国联通和中国电信的竞争由来已久，恰恰是这种恶性竞争的行为，很可能会为中国联通和中国电信开脱掉“垄断”的问题，因为在这种竞争之下，任何一家都不再具备控制地位。

来自某央企的采购者告诉记者，“在互联网接入服务上，业界一直就有„南联通，北电信‟的说法，说的就是互联网接入的骨干网，北方地区归属于电信，南方地区归属于联通，这样，对于一家总部在北京的集团公司来说，由于服务器肯定设在北京，向电信交费，这样导致的直接结果是南方子公司的网络速度明显比北方地区的要慢，这种差异在业界已是不争的事实。”

不过，专家也表示，“中国电信和中国联通本身就是庞然大物形的央企，其垄断地位在消费者的认知似乎是不容置疑的，两家企业可能会基于多重因素的考虑，未必在这一问题提供反证。”

发改委调查：确认“滥用”比较难

根据《反垄断法》的规定，反垄断执法部门如果要证明经营者构成价格垄断，第一步要证明经营者具有市场支配地位，第二步还要证明经营者滥用了这种支配地位。如果具有市场支配地位没有问题的话，“滥用”是否容易证明呢？

根据2011年2月1日起施行《反价格垄断规定》（发展改革委令第7号），价格垄断通常包括三种形式，“一是经营者达成价格垄断协议；二是具有市场支配地位的经营者使用价格手段，排除、限制竞争；三是行政机关和法律、法规授权的具有管理公共事务职能的组织滥用行政权力，在价格方面排除、限制竞争的行为，适用本规定。”(本文来源：中国经营报2011年11月14日 作者：屈丽丽)

第四篇：中国联通的客户关系管理实施条件分析

中国联通的客户关系管理实施条件分析

摘要: 随着中国电信的改革和重组, 中国电信业 的市场环境发生了根本性变化, 中国电信服务市场逐 步形成了从最初个别运营商垄断市场到数家大运营商 主导, 新运营商不断加入的电信市场竞争新格局。中 国加入世界贸易组织(WTO)以后, 一些世界级的电 信巨头也将通过多种手段逐步渗透到中国电信市场, 国内电信运营商将面临更加严峻的竞争局面和竞争格 局。所以, 实施客户关系管理必将为中国联通带来一 场企业文化、管理机制和营销理念的变革。关键词: 客户关系管理;CRM;中国联通中图分类号: F606文献标识码: B 文章编号: 1001007010), 男, 哈尔滨工业大学 企业管理硕士研究生, 中国联通黑龙江 分公司, 中国通信学会会员, 研究方向: 客户关系管理、服务竞争力、企业管理。当前中国电信市场的竞争逐步由技术驱动转变为 市场驱动和客户需求驱动, 传统的经营模式受到了很 大的冲击, 难以适应不断增长的市场需求, 电信运营 商必须从传统的经营模式向“以客户为中心, 市场为 导向”的经营模式转变, 也将从单纯的网络竞争、价 格竞争转向服务竞争、渠道竞争、品牌竞争和客户竞 争相结合的全方位竞争模式。为了适应当前竞争形势 的发展, 一个全新的营销理念开始引起各电信运营商 的重视———客户关系管理。本文仅就中国联通的客户 关系管理实施条件予以适当分析。

一、中国联通的客户关系管理现状(一)营销理念向“以客户为中心”转变 曾几何时, “中国联通给百姓带来实惠”是中国 联通最初加入移动通信市场竞争时一句响亮的口号, 而其另一面则反映出了中国电信市场自从有了竞争以 来, 其市场营销理念的主题始终未离开“价格竞争”。中国联通利用“价格竞争”这一有力武器, 自1999 年至2001 年实现了网络规模和用户规模的爆炸性增 长, 实现了中国电信市场“三分天下有其一”的战略 目标。2002 年以来, 中国电信市场开始从增量市场 向存量市场过渡, 市场竞争更加日益激烈, 中国联通 开始认识到: 必须以客户为中心, 以客户的价值取向 和消费心理为导向, 为用户提供高品质的服务, 真正 树立“创造需求”、“引导消费”的现代客户服务营销 意识与理念。开始针对客户不断变化的需求, 制定相 应的营销战略, 开发适合的产品和服务, 来赢得和保 持客户。例如: 2004 年, 中国联通针对青年“e 时 代”群体推出了时尚的“UP 新势力”组合产品、针 对高端商务用户推出了“世界风”双模手机, 目前已 初步在市场竞争中取得成功。(二)组织结构的适应性调整 随着电信市场向存量市场转变, 高端用户逐渐成为 中国联通与其他电信运营商争夺的焦点。为了对高端用 户实施“一对一营销”和“分级服务”, 中国联通在市 场营销部以外自上而下成立了大客户部, 专门负责对集 团客户和个人高端客户的个性化营销和服务, 对重要的 集团客户还派出驻点客户经理提供专家式顾问服务。为 了进一步加强客户关系管理, 各省级分公司自2003 年起 又在此基础上纷纷成立客户服务部、服务质量监督部, 以促进服务质量的细化和提升。(三)CRM系统建设的提出 为了能在存量市场竞争中取胜, 企业必须具有强 大的客户关系维系能力, 在为客户提供贴身的电信产 品和服务的同时, 为客户提供主动关怀, 不断提高客 格认证。劳动和社会保障部已将企业人力资源管理师 列入第三批国家职业标准中, 其推行的人力资源管理 人员国家职业资格认证设四个职业等级, 分别为人力 资源管理员(国家职业资格四级)、助理人力资源管 理师(国家职业资格三级)、人力资源管理

师(国家 职业资格二级)、高级人力资源管理师(国家职业资 格一级)。参加各等级资格鉴定的人员, 必须符合 《企业人力资源管理人员国家职业标准(试行)》所规 定的申报条件。同时, 颁发了劳动和社会保障部职业 技能鉴定中心 [ 2002] 21 号《关于开展国家职业资格 企业人力资源管理人员职业全国统一鉴定试点工作的 通知》、[ 2003] 32 号《关于企业人力资源管理人员国 家职业资格培训和全国统一鉴定试点推广工作有关事 宜的通知》等文件, 为资格认证实务提供指导, 具有 一定的权威性。人力资源管理专业人员资格认证虽然与人力资源 审计人员的要求有一定的差距, 但是高质量的资格认 证可以保证获得者具有较高的人力资源管理素质, 因 此, 可以把获得人力资源管理的有关资格认证作为衡 量人力资源审计人员任职资格的尺度。但是要注意人 力资源管理师资格认证的权威性和质量, 为此, 国家 应该颁布政策、法令来规范人力资源管理培训认证市 场, 进一步提高人力资源管理资格认证的质量和权威 性。参考文献: [ 1]孔杰,王洪伟1 人力资源———2003 中国企业 最佳案例[M]1 北京:商务印书馆1 [2]段兴民, 金霞1 人力资源开发和利用审计刍议 [J ]1 审计理论与实践,1997 ,(5)1(责任编辑:古 岩)2005/ 03总第311 期 商业研究COMMERCIAL RESEARCH 户忠诚度。这就需要一个以客户为中心构建的支撑系 统, 为客户提供一致的端到端服务, 为一线销售和服 务人员提供实用高效的工作平台、全面的客户信息和 销售、服务策略的指导建议。因此, 中国联通总部于 2000 年提出了建设客户关系管理系统(Customer Rela2 tionship Manager System)的设想, 经过长达4 年的准备 和酝酿, 2004 年6 月, 终于制定了《中国联通客户关 系管理系统技术规范》, 并正式进入CRM系统建设的 准备阶段, 明确提出并启动了操作型数据中心和分析 型数据中心的建设。(四)与CRM系统相关的电信业务支撑子系统实 现了省级集中 2000 年, 可以说是中国联通电信业务支撑系统 建设的分水岭。在此之前, 作为中国唯一的一家综合 电信业务运营商, 中国联通基本上以移动通信运营为 主, 而长途、数据、互联网等业务发展缓慢, 中国联 通的电信业务支撑系统也仅限于计费营账系统, 其建 设模式基本属于按地市本地网建设, 联通总部及省级 分公司只负有管理职能。进入2000 年, 中国联通的 长途、数据、互联网等业务快速发展, CDMA 移动通 信网已列入建设日程, 呼叫中心的建设规模已无法满 足迅速增长的客户服务需求。因此, 必需对各电信业 务支撑系统作出统一规划。在此情况下, 中国联通提 出了建设“以综合营账为核心的综合电信业务支撑系 统”的建设思路, 并统一规范、统一建设, 在当年以 省为单位开始建设集 GSM、CDMA、长途、数据、互 联网等各项业务为一体的“综合营账系统”, 并逐渐 取消设在地市公司的计费系统, 实现了“按专业划分 的计费营账系统阶段”向“以综合营账为核心的综合 电信业务支撑系统”的过渡。2000 年至2004 年, 按 照以省中心为唯一主系统的建设模式, 中国联通还在 各省集中建设了1001 呼叫中心、大客户服务系统、经营分析系统等相关电信业务支撑子系统, 结束了以 往电信业务支撑系统建设的分散混乱的局面。

二、实施客户关系管理的有利条件

(一)中国联通作为新企业具有良好的企业学习能力 中国联通成立于1994 年, 是我国电信体制改革 的产物。中国联通仅仅用了 10 年时间即完成了规模 扩张、资本市场运作、企业整合等一系列重大战略, 经历了从弱到强的发展历程, 这与企业所具有的良好 的学习能力有着重要关系。客户关系管理1996 年产 生, 1999 年出现在中国, 是一个全新的市场营销理 念。而中国联通能够于2000 年就提出CRM的初步设 想, 说明中国联通具有良好的学习能力, 这是有效实

施客户关系管理重要的前提条件。(二)现有各电信业务支撑系统集中建设的模式 为CRM数据统一奠定了良好的基础 自2000 年起, 中国联通开始建的综合营账系统、1001 客户服务系统、大客户系统、经营分析系统等 各电信业务支撑子系统的数据库均设在各省级分公 司, 并且各支撑系统均按标准协议预留了数据交换接 口, 这对日后的CRM系统所需的统一数据是非常具 有预见性的行为。虽然CRM系统建设的实施因为种 种原因始终未正式进入实质性阶段, 但不得不承认中 国联通自CRM刚刚进入中国即开始了建设CRM系统 的相关准备工作。中国联通经过10 年的发展, 支撑 系统先后经历了“按专业划分的计费营账系统阶段” 和“以综合营账为核心的综合电信业务支撑系统”阶 段, 正逐步向“以数据为核心的综合电信服务支持系 统”过渡。这一条件是中国联通建设CRM系统大型 数据仓库先天优势。(三)中国联通作为电信运营企业的客户信息及 数据优势 作为电信运营企业, 中国联通最大的优势就是掌 握了大量的客户信息, 每一个客户的详细档案资料和 客户消费过程中产生的账单、通话详单、投诉记录、业务变更记录等信息使中国联通拥有了比较全面的与 企业经营有关的内部数据资料和外部数据资料, 这一 优势具有行业的唯一性, 是其它行业所望尘莫及的。将这些数据进行科学地提炼、加工和集成, 形成企业 的大型数据仓库, 并运用先进的统计分析工具对这些 数据进行动态、多角度、多层次的挖掘分析, 为企业 决策提供支持, 这不仅是国外电信业和其他行业客户 关系管理实施过程中广泛运用的手段, 也是今后中国 联通走向科学化管理、获取竞争优势的一条捷径。(四)技术优势 CRM系统作为一个软件集成系统, 它的涵盖面 广、实施难度大、建设周期长, 但中国联通作为电信 运营企业在这方面却有着得天独厚的优势: 通信业的 行业技术特点本身就与计算机软件密切相关, 中国联 通内部有大量的系统分析设计人员和软件开发人员, 容易结合自身的实际需求及日常工作最熟悉的支撑系 统实际情况, 寻求更好、更符合实际的切入点, 保证 CRM的实施是一个持续优化、实时完善的过程。此 外, CRM 系统建设的重点: 数据仓库、呼叫中心、管理信息系统(MIS)等均属于电信企业的强项, 并 在实际工作中已经得到了很好的应用。这一优势与其 它行业相比, 将使中国联通实施CRM更加轻车熟路。(五)中国联通已实现较高的内部信息化管理 目前, 办公自动化系统(OA)及管理信息化系 统(MIS)已经在中国联通得到了很好的应用, 中国 联通在很大程度上已经实现了“无纸化办公”, 离开 了电脑和网络, 中国联通各个部门将无法正常运转。内部的信息化管理, 一方面培养了一大批专业技术人 员, 提高了员工整体素质;另一方面也对原有传统的 业务流程进行了优化和再造, 大大提高了内部运作的 效率。随着内部信息化水平的不断提高, 在解决如何 根据客户的需求提供个性化产品、如何保留老客户和 发展新客户、如何提高服务水平等问题上, 没有一种 有效的自动化工具将变得无从下手, 而CRM系统正 是管理客户、解决这些问题的有力工具。高水平的内 部信息化管理使中国联通实施CRM更具优势。(六)在呼叫中心管理和大客户系统使用过程中 积累的经验优势 为了满足客户的服务需求, 自1999 年起, 中国 总第311 期 于文礼: 中国联通的客户关系管理实施条件分析 �9�9 71�9�9 联通开始建设基于 CTI 技术的呼叫中心, 并于2000 年开通了1001 统一客户服务热线。呼叫中心建设初 期, 中国联通还仅将其作为满足客户投诉咨询及话费 查询等服务需求的客户服务系统使用。随着市场竞争 的加剧和营销理念的转变, 1001 还逐渐承担起客户 回访、电话营销、满意度调查等企业与客户的互动任 务, 部分省级公司还局部性地为其他企业提供了座席 外包业

务。这使得中国联通的1001 有步骤地实现了 客服中心向呼叫中心的转变, 并逐步从成本中心向利 润中心过渡。功能的转变使1001 成为中国联通更好 地收集客户资料、了解客户需求、维系客户忠诚度、提高客户满意度的重要渠道。为了给大客户提供个性化服务及通信外服务(如 客户俱乐部服务), 中国联通于2001 年开始在各省级 分公司分批建设了大客户系统。对于不同级别的大客 户个性化数据及相关信息, 大客户系统进行了相应整 合, 而客户经理(直销员)与客户的互动信息也在大 客户系统中得到保存和利用。上述两个支撑系统在应用和发展过程中, 使中国 联通积累了大量的数据整合分析、企业与客户交互信 息筛选和利用的经验, 员工们在实际工作中也提高了 系统的应用能力和市场竞争意识, 这也可以说是实施 客户关系管理的前期演习。

三、实施客户关系管理的制约因素(一)没有形成适合客户关系管理的企业文化 CRM战略是一项持久的、协作式的工作, 客户 关系管理不是项目而是一种战略或机制, 因此它的正 常运作要求企业文化上的适应。中国联通成立10 年 来, 始终没有将企业文化建设纳入到企业发展中的战 略高度, 虽然在其发展过程中已经形成了一整套既成 的运转机制, 但中国联通的企业文化可以说一直处于 模糊、虚无的状态。2004 年, 中国联通提出了以 “竞争、创新、激情、诚信”为口号建设企业文化, 且不说其是否最终取得成功, 单就其内容就没有体现 出“客户”的主题。这不能不说是实施客户关系管理 的一个遗憾。(二)没有将CRM系统的建设纳入到企业的战略 高度 客户关系管理应贯穿整个企业而不仅仅是销售、营销和支持部门, 建设CRM系统必须将其纳入到企 业的战略高度长期坚持, 企业的主要领导人必须对其 树立坚定的信心, 这是成功建设CRM系统的重要条 件。而作为上市公司的中国联通, 面对存量市场的激 烈竞争和资本市场的巨大压力, 其公司战略目前还无 法脱离增收增效的主题, 企业的领导人还无暇顾及一 个支撑系统的建设, 这是中国联通实施客户关系管理 的一个重大障碍。虽然市场营销部门已经认识到客户 关系管理的重要性, 但没有CRM系统的支撑, 其实 施只能只有设想无法行动。目前, 中国联通的 CRM 系统建设基本上只作为一个项目在计费与信息系统部 内部酝酿, 这就使CRM系统的建设限制在局部性实 施的范围内, 而该部门的主要工作是如何处理好计费 结算等问题, 这就更加使我们对中国联通的 CRM系 统建设的时间进度甚至其成功可能性画上一个问号。(三)技术与业务部门缺乏足够的协调与合作机制 客户关系管理的实施无法离开系统和技术的支 撑, 这就要求企业的技术支撑部门与业务部门之间必 须密切合作, 共同完成CRM系统的建设和客户化工 作, 避免系统功能与实际业务的脱离。如果双方缺乏 足够的沟通和协调, 必然导致需求不明确、定位不合 理, CRM系统不能很好地满足业务方面的需求将直 接影响CRM的实际应用。而作为传统意义上的国有 企业, 中国联通的既成内部运转机制和工作作风使其 部门间更倾向于固步自封、互不干涉, 中国联通在以 往的市场营销失败案例或业务管理出现的问题中绝大 部分都可以归结为部门间协调的不到位。(四)数据统一与系统分散的矛盾 在实施CRM之前, 企业应该首先把自己的应用 和数据进行整合, 这是建设CRM系统的前提, 而电 信企业的CRM系统更需要将现有的众多数据和信息 整合成一个统一的大型海量数据仓库。中国联通目前 在线应用的支撑系统包括计费系统、营账系统、呼叫 中心系统、大客户系统、经营分析系统等等, 每个系 统均保存着不同的客户数据和信息, 难以形成统一的 客户视图, 无法为客户提供一致的服务;缺乏对客户 信息的有效分析和对客户行为的全面掌控, 无法有效 的为客户提供个性化、差异化的服务。此外, 各个支 撑系统由不同的系统集成商分散在各省级分公司建 设, 数据统一和整合必须涉及到多个子系统的改造和 多个厂家的协调。这一先天性障碍必然给中国联通的 CRM系统建设增加更大的难度。(五)公司内部没有实行规范化的流程管理 通过对国外电信企业的 CRM成功案例分析, 客 户关系管理的实施过程并非是技术驱动, 而是管理驱 动。国内电信企业的管理模式及企业的信息化程度和 国外同类企业相比, 仍存在明显差距, 这本身就会造 成先进营销理念在现实应用中的相对滞后。中国联通 的各项流程和管理体制基本上是面向生产、面向企业 内部的, 难以适应以客户为中心的营销模式和新的市 场竞争环境, 内部销售人员的大部分时间并没有用在 销售上, 而是用在内部沟通和协调上。有一个关于国 内电信运营商的调查显示, 销售人员用于销售的时间 与用于内部协调的时间比例是25 %∶75 %, 这是国内 电信运营企业的共性问题。目前, 中国联通仅有山东 等个别省级分公司做了 IS09000 , 如果没有把流程先 进行梳理, 那么CRM的实施将无法发挥想象中的作 用。随着企业的发展和市场竞争形势的变化, 实施客 户关系管理已成为一个必然趋势, 它必将为中国联通 带来一场企业文化、管理机制和营销理念的变革。参考文献: [1]赵宏波1 电信企业客户关系管理

[ M] 1 北京: 人 民邮电出版社,20031 [2]周蕾1 运营商的 CRM 革命[J ] 1 新通信, 2004 ,(2)1(责任编辑:孙桂珍)�9�9 72�9�9 商 业 研 究 2005/ 03

第五篇：淘宝客户关系管理调查问卷

淘宝客户关系管理调查问卷

尊敬的先生/女士：

感谢你参与客户关系管理的调查，你所提供的资料将被使用于客户关系管理发展的研究。我们将对您的信息进行保密，感谢您在百忙之之中能抽出宝贵的时间来完成这份问卷，我们在此表示衷心的感谢!

1.请问您最近一次在淘宝上消费是什么时候()

A.1~3天以前B.3~7天以前C.7~15天以前

D.15~30天以前E.1~2个月以前F.2~3月以前

2.请问您一个月平均在淘宝上消费几次()

A.0~2次B.3~5次C.7~9次D.10次以上

3.请问您从注册淘宝用户到最后一次消费,共消费了多少钱()

A.0~100元B.100~300元C.300~500元

D.500~700元E.700~1000元F.1000~1500元

G.1500~3000元H.3000~5000元I.5000元以上