关于我们公司研发管理典型问题的认识及建议[五篇模版]

第一篇：关于我们公司研发管理典型问题的认识及建议

关于我们公司研发管理典型问题的

认识及建议

一、声明

本文大部分内容是从网上抄袭而来，只是根据公司的实际情况对号入座。我相信公司的大多数人对这些问题早就深有体会，我只是把这些体会又重复罗列一遍，解决问题的关键在于行动，各个部门敢于承担责任，共同推动改善。正所谓忠言逆耳，有些问题可能比较尖锐，文中多的是反馈问题，目前有些好的变革可能我不知情或者没有提及，若有不当之处，还请公司领导们多多指正。

二、概述

我们公司在研发管理上的落后不是单一哪个方面的落后，也不是个别部门存在的问题，而是在理念、规划、结构、流程、平台化、技术管理、人力资源管理等方方面面都落后，这已经成为制约我们公司研发能力提升的根本性因素。如果我们公司要走出研发困境，提升核心竞争力，根本的出路是转变经营观念、实施研发管理变革。

如果把我们公司比喻为一辆马车，那么市场营销和技术研发就是马车的两个轮子。XX网络航科的前身是国有企业，最初市场定位是给XX集团内部做信息化，现在需要面向外部市场，依靠自身的能力与同行竞争。我们正处在一个艰难的转型过程中，我们需要重新认识市场，重新评估我们的核心竞争力和优势。营销之重要性，想必大家都比较认同，我们公司的技术研发部门虽然看起来很大，但实际上做研发的技术力量几乎没有。“研发”轮子依然是那么的弱小，导致企业的产品及技术无法适应市场竞争的要求。

说实在话吧，我们公司确实对研发重视不够。公司内部有一种急功近利的

心态，通常更乐意抓项目、没有做长期规划，不愿意做前期研发投入，不重视研发管理体系的建设。各个项目组各自为政，流程可有可无，人员想法不一，项目运作无序，技术积累薄弱。我们公司目前铺的面实在是太广了，几乎每做完一个项目，就号称有了一个产品了，而这个产品究竟有没有市场？市场在哪？市场需要一个什么样的产品？这个产品的通用性在哪里，需要什么样的必选功能与可选功能？开发产品之后如何去打市场？这些都没有一个清晰的规划，至少公司基层大多数人没有听说过公司在这一块有过什么规划。

以下按照培训会议上提出的几个典型问题，结合我们公司的实际谈谈个人的认识。三、十大典型问题剖析

1)未形成系统、正确的研发理念

市场导向、客户意识、技术创新等是我们公司经常强调的观念，但是，整体来看，我们公司的研发理念比较零碎模糊，缺乏系统性，而且存在很多是不正确的、过时的观点。比如认为：研发就是研发部门的事情，而没有把研发当作公司各部门的一项整体活动；还有对产品开发、技术开发、技术研究、基础研究、核心技术等基本概念都没有正确的理解。我们公司还停留在从功能及性能实现的角度来定义产品开发，而没有从客户的角度，即从呈现给客户的产品整体（包括功能、性能、体验、包装、服务、品牌、资料等等）的角度去定义产品开发。

2)缺乏前瞻性、有效的产品规划

我们公司虽然提出了三大产品线的发展目标，但是都过于笼统，也没有明确的竞争定位。我们甚至没有制定年度产品开发计划，几乎没有在产品平台战略和产品线规划上下功夫。技术研发部门的工作几乎是围绕着项目来开展的。由于只是关注于一个一个项目的立项和开发，众多项目相互拼凑，无法平台化、系列化地开发产品。缺乏共享平台的支撑，也导致研发能力和研发效率受到严重制约，也根本形成不了一个真正的产品。

我们公司的项目开发和立项，往往是被动响应市场和竞争的结果，缺乏主动的、基于充分市场研究的、前瞻性的产品线规划。产品开发计划容易流于形式，产品开发在失去清晰的路线图的指引下，产品经理们和产品开发人员就会无章可循，只能临时和被动地做项目，而没有把精力放在开发产品上。

而由于不能按恰当顺序开发并投放新产品，往往错失良机，在急于增加收入的心态下，于是企图样样都一下子做出来，不顾有限的资源，摊子铺得很大，到头来发现自己不具备充足的资源，结果是欲速而不达。

3)在开发过程中缺乏业务决策评审

我们公司缺乏把产品开发作为一项投资来管理的意识和活动。我的感觉是只要有项目，不管是不是我们的发展方向，只要是能赚钱，就投入人力去做。没有一个业务决策评审的机制来评估这个项目能带来多少投资价值？目前我们很多项目做了一次，后面就基本上没有类似的项目做了，开发出来的系统失去了重复利用的价值，造成研发资源的巨大浪费。

我的建议是花些时间与精力在市场与产品研究这一方面，根据我们的优势定好发展方向，没有发展前景的、我们没有优势的不要轻易去做，抛弃一些短期的利益，把某个特定行业或方向的技术和业务吃透，深挖下去，才能成为一家领域的专家，才能让人可以信赖。

4)职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门协作

产品开发是一项需要跨部门协作的综合性活动，几乎需要企业所有的职能都参与进来。我们公司的组织结构是以部门职能为基础的，运作上职能化特征明显，部门各自为政，由于“部门墙”的存在带来了部门之间协作和协调的种种困难。

首先，各部门对产品开发的成功标准缺乏一致的认识。比如技术研发中心认

为只要软件产品顺利开发出来就成功了，而市场部门则关注的软件产品是否具有竞争优势、销量如何。各部门在产品开发过程中缺乏一致的目标是带来跨部门协作困难的根源之一。

其次，在项目运作层面没有有效的运作原则和机制。我们公司采用项目组的方式来负责产品开发，但项目经理往往有责无权或有责少权，项目经理的角色更象是一个行政管理人员、记录人员和协调人员，而不是项目的领导者。项目组也并不是真正的跨部门小组，职能部门所拥有的权利和责任比开发组多，项目成员对职能部门的忠诚远远超过对公司或项目的忠心程度。一旦出了问题，部门之间就相互抱怨及推诿责任，所以在我们公司，项目经理频繁流动也就不足为怪了。

另外，跨部门协作的障碍也来自于文化的不支持。我们公司官本位思想突出，形式主式、本位主义和官僚主义较严重，各部门做事不关注整体利益，造成跨部门协作的“土壤”不良。就拿这次征求意见来说吧，一个邮件发下来要求大家发表个人看法，那么有多少人响应呢？管理部门能否放下身段，到基层走访，倾听一下基层员工的看法和建议呢？就算意见反馈上去了，又有多大程度会去认真处理呢？如果多次反馈意见，没有人理睬，自然反馈的声音就会越来越少了，表面上大家一团和气，实则暗藏汹涌。

5)不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程

我们公司几乎就没有产品开发，这里就拿项目开发流程说说吧。我们公司目前连项目开发流程也是几乎一遍空白的。各个项目组开发时，比较随意，各自按自己的理解行事，没有一致的流程。

我们没有一个联合了所有的职能部门的集成的总体流程，这就象作战时缺乏总体的“作战地图”和“作战方案”，导致项目组如何开展工作，各部门如何参与到产品开发过程中缺乏统一部署和安排，只能到时候各行其是。加之跨部门协作的机制又不强，导致产品开发流程在“部门墙”林立的情景下运行艰难、接口不畅、漏洞百出。

另外一个典型问题是，流程是接力式的、串行的，运行缓慢，问题留到了后面，造成返工和拖延。在产品开发前面的阶段，除了技术部门以外，测试、维护、市场、财务很少参与，导致产品开发偏重从技术的角度来考虑问题，产品的可用性、可靠性、可测试性、可维护性等方面的需求考虑很少，产品开发后面的阶段要花大量的时间和精力来修改前期考虑不周的错误，甚至要重新设计。

6)项目管理薄弱

尽管公司制定了相应的项目管理方法，但由于相配套的组织机制、业务流程、考评激励措施欠缺，加之研发工作本身的不确定性、复杂性、涉及面广，研发项目管理的有效性也是比较差的。包括时间估计不准确，总体进度计划缺乏完整性，也得不到及时修正；因为职能部门各自制定进度表，计划衔接性差，造成实际工作衔接性也差；进展情况得不到及时汇报，缺乏有效的监控措施和手段；对成本目标缺乏关注，也没有有效的降低设计成本的方法；对风险估计不足，缺乏预防措施。

7)技术开发与产品开发未分离，缺乏技术研发体系

我们公司现状：没有固定的产品研发团队，没有明确、清晰的技术规划及路标，没有建立专门的技术开发流程，缺乏相应的实验和试验体系，缺乏高水平的技术研发人才等方面。公司在经营决策和评价方面，只注重短期的项目所带来的利益，没有长期规划。

我们在理解产品开发与技术开发的概念上也存在偏差，产品开发与技术开发是混在一起的，没有实现分离。往往认为技术研发中心做出来的软件系统就是产品了，实际上，一个完整的产品应当包括软件系统的功能、性能，体验、包装、服务、品牌、资料等诸多要素，需要多个部门共同协作才能形成一个完整的产品的。

8)缺乏CBB（共用构建模块），缺乏知识积累及共享机制

这个问题的根源还是在于没有产品研发的规划，所有的工作都是围绕项目来进行的，只要是短期能赚钱的项目，都想做。往往接到的项目是五花八门，各项目之间往往各干各的，很少考虑零部件的重用，自然就无法做成标准化、通用化的软件系统了。如果是做产品规划，一定是要模块化设计，必须对共用构建模块（CBB，Common Building Block）的进行规划、开发、应用及维护。

我们公司以前对研发知识的积累也不够重视，前人的经验无法传承，教训及问题无法提示后人，经常犯同样的错误。对知识难以结构化管理、缺乏评价及奖励措施、知识即权力的传统观念、缺乏分享文化等都是我们公司需要解决的问题。

9)缺乏有效的培养机制，研发人员的职业化素质不足

我们公司这方面基本上也是一片空白，存在缺乏系统化的培训计划，专业培训不足，未建立清晰的发展通道，责权不明确，师傅带徒弟留一手，对周边工作了解不够，交流机制缺乏，市场压力传递不到位等。

我们公司的大多数技术人员不知道经过左一个项目、右一个项目的“洗礼”之后，自己的哪方面能力可以得到提升，自己今后在公司可以处在哪个位置。

中国企业研发人员聪明勤奋，学习能力强，专业化素质较高，但普遍职业化素质不足，体现为市场意识不足，重功能轻性能，重技术轻管理，缺乏商品化意思，缺乏成本意识，甚至缺乏质量意识。华为公司曾经把研发人员的这些问题称之为“幼稚病”，在97年在研发系统发起了一场轰轰烈烈的“反幼稚”运动。

本周我们公司举办的“责任胜于能力”培训，实质上也是希望公司的每一个人都能够从人生价值观方面改变，认识到养成良好的职业化素质的重要性，每一个都勇于承担责任，从而共同托起公司对于社会的责任，让公司在社会上有更大的生存价值与生存空间。

10)缺乏有效的研发考评与激励机制

由于研发工作的创造性和不确定性，目标难以量化，对研发工作和研发人员的评价确实比较困难。再如考计划完成率和错误率，往往越难的项目计划完成率越低、错误也越多，而项目组人员越是辛苦，如果他们的考核却越低，这不是“鞭打快牛”吗？那谁还愿意去做高难度而重要的项目。

绩效考核的不科学也带来了报酬激励缺乏依据，带来不公平感，影响研发人员的积极性。如果再加上岗位价值不明确、任职资格划分及评定模糊，那研发人员的薪酬就确实靠拍脑袋了，于是薪酬机制引起更多的不满。

对于研发人员来说，发展机会、认可、沟通、荣誉等非经济性的激励措施的重要性并不亚于薪酬，但这些也明显被我们公司忽视了。建议我们公司对表现不错的员工多给一些表扬，定期组织一些评比活动，多给员工看到发展的希望（不是画饼，说过的话要有兑现的可行性）。

四、总结

以上十大研发管理的典型问题实际上在我们公司都是存在的，而且最要命的我们甚至可以说是没有产品研发，恐怕再罗列个十条八条问题都可以。这些问题是阻碍我们研发能力提升的顽症，长此以往我们公司恐被社会抛弃。要解决这些问题，除了公司每一个人的决心和努力外，转变经营观念、付诸行动、重视产品研发，通过研发管理变革，引进和实施业界先进、成熟的研发管理体系是必由之路。

第二篇：公司研发管理

公司研发管理

（一）研发创新绩效奖励机制

一、组织领导

公司成立技术创新绩效考评领导组，由企管部、财务部组成。领导组下设办公室和专家组，具体负责考评工作。

二、奖励类别及标准

完成省级科技成果并通过省级鉴定的，奖励成果完成人或者课题小组人民币5000元。

获得省、部级科学技术进步奖一、二、三等奖的，再分别奖励人民币15000元、10000元、5000元；获得合肥市级科学技术进步奖一、二、三等奖的，分别奖励人民币5000元、3000元、2000元。对获得国家科技进步奖的给予重奖。获得发明、实用新型、外观设计专利的，分别奖励人民币8000元、2000元、500元。

获得软件著作权的，奖励人民币2000元。

在国家级专业刊物或者网站发表专业论文的，每一篇奖励人民币3000元。对车间、班组、个人提出合理化建议、进行技术改进、革新，能够提高产品质量、提高劳动生产率、节能降耗、降低成本、增加效益的，视其贡献大小，给予一定数额的奖励。对贡献特别重大的，公司将赋予一定的股权激励。（实施细则另订）

对以上在技术创新工作中做出突出成绩的，公司除给予以上物质激励以外，还将给予相应的荣誉表彰。

对在技术管理工作中做出突出成绩的，公司也将给予一定的物质激励和荣誉表彰。

三、申报程序及评审办法

凡申请以上奖励的集体或者个人，应由实施者提出申请，填报项目成果申报表，并附相关的材料，报技术创新绩效考评领导组办公室。办公室初审后提交领导组评定。

对提出合理化建议和进行技术改进、革新的奖励申报，由办公室初审后提交专家组评审，再提交领导组评定。

四、其他

科技成果奖励给第一完成人。如果该成果由多人完成，奖金的分配应按参与开发人员贡献的大小合理分配，落实到人。

专利奖励给专利建议人。

获奖项目不得重复得奖。如项目在同一名目下都有获奖，则以获得的最高级别奖金给予奖励。

获奖项目如果经再次评审提高了奖励等级的，可补发差额部分的奖金。对弄虚作假骗取奖金者，一经查出，应收回全部所得奖金，并给予行政处罚。将技术创新绩效考核纳入集团公司目标考核体系，在年终总结表彰大会上进行表彰。

希望全体员工坚持科学发展观，积极进取，勇于创新，以优异的工作业绩和技术创新成果，为公司的发展做出积极的贡献。

(二)研发管理工作

1、研发团队组成2010年公司在原有技术开发部的基础上成立了技术中心，技术中心主体组成部分是软件开发部和硬件开发部，分别负责软件产品和硬件设备的研发。目前技术中心有10多名专职研究人员，都是多年从事智能交通及安全电子产品的研究开发工作，有着丰富的产品开发、产品化经验，公司各类研制产品所需的仪器仪表较为齐备。

为了适应产品化的需要，公司还设立工程部和品质保证部，努力保障产品从市场需求分析到项目立项再到产品研制，再到产品化的平稳过度。

我公司还和国内知名高校保持长期的友好合作，有良好的校企关系，为企业跟踪最新技术的发展、进行必要的基础研究和高素质人才的培养提供了充分保证。

企业只有坚持技术改造，使产品不断进行更新换代，才会有活力，才不断增加发展后劲。

2、技术创新建设

1）不断进行技改，争取技术创新后劲

企业只有坚持技术改造，使产品不断进行更新换代，才会有活力，才不断增

加发展后劲。

2）开展与对口高等院校的产学研合作

公司要坚持产、学、研相结合的发展之路。依托现有的企业资源，与高等院校及科研机构的技术优势，人才优势，采取引进，消化吸收创新策略，尽快提升技术创新能力，缩短产品设计周期，提高产品档次，在今后的工作中，在保持与北京交通大学、安徽交通职业技术学院等高校良好的合作关系的基础上，要加大合作的范围、层次及深度。

3、人才队伍建设

世界市场的激烈竞争，归根到底是人才的竞争，谁拥有了人才优势谁就拥有了竞争优势，谁就会在积累竞争中立于不败之地。因此，于对一个企业来说，要想实现企业目标，加快企业发展进度，做大做强，就必加大人才资源建设，使人力资源规划与企业战略规划相一致。公司不但要主动掌握企业经营的内外部因素，谨慎规划人力资源，还在提供人力培训发展机会制定科学有效的人事制度，创造优势的人才发展环境，真正做到人尽其才，使人才真正成为公司最宝贵的资源。

1）吸引人才与稳定队伍的措施

在事业上给一个发展空间，采用灵活的用人机制，做到有项目、有资金合理分配制度。突出效率优先，兼顾公平的原则，大量重用高学历的年轻人，级别能上能下，人员能进能出。

2）不定期、有计划的进行培训，提高员工素质和能力

良好好的培训会产生巨大的经济效益，因此人力资源部门将培训工作列为重点。在每年年初，根据各部门提交的培训需求计划进行统筹安排。做出公司培训计划。

4、研发费用及投入

我公司始终坚持以市场为导向，密切关注行业需求，研制开发市场真正需要的软件硬产品。我公司是专业从事交通管理行业信息系统集成、信息化应用产品的研发和生产的科技型企业，是国内知名的智能交通产品和安全电子产品供应服务商。拥有一批立志服务于我国交通运输事业的软、硬件开发人才，通讯专家及行业管理专家。公司极其重视信息化新技术跟踪及新产品研发工作，公司设有独

立的技术研发中心，近几年公司对研发资金的投入在持续增加。

我公司近3年研发费用及占营业收入比例如下：

1、2010年实现销售收入462.7万，研发费用投入65.82万，所占比例为14.2%；

2、2011年实现销售收入3214.6万，研发费用投入为298.17万，所占比例为9.3%；

3、2012年实现销售收入2202万，研发费用投入为278.18，所占比例为12.6%。

5、自主知识产权

我公司高度重视知识产权工作，具体采取了如下几点措施：

1）高度重视知识产权工作，并由企业的总经理和相关人员共同制定企业的知识产权战略规划，并根据发展形势及时进行调整和修正；

2）使企业技术创新能力显著增强，形成了产业的主导技术和名牌产品，市场占有率和经济效益不断提高，发挥专利技术在企业调整产业结构和技术升级中的优化作用；

3）知识产权经费投入逐年增加，不断开发形成更多自主专利技术，专利技术的实施转化能力较强；

4）将知识产权的创造、运用、管理和保护纳入经营管理全过程，使用专利技术的产品在企业全部产品中占主导地位；

5）建立健全了知识产权工作体系和管理制度，制定和运用知识产权战略促进了企业的自身发展。

拥有的自主知识产权

软件著作权：

1、合和道路治安卡口车辆智能检测系统V1.0；

2、合和一体化视频车辆检测系统V1.0；

3、合和车辆号牌识别系统V1.0。

软件产品：

1、合和道路治安卡口车辆智能检测系统；

2、合和一体化视频车辆检测系统；

3、合和车辆号牌识别系统。

已受理的实用新型专利：

1、一种独立式智能万兆BYPASS设备；

2、一种交通指示牌结构；

3、高度可调的车辆限高检测装置；

4、一种道路桥梁水位监控系统；

5、一种便于携带的故障警示装置；

6、一种出租车信息交互系统。

已受理的软件著作权：

1、合和交通综合业务管理应用平台软件V1.0；

2、合和无线车辆检测系统V1.0；

3、合和驾驶员安全带状态自动识别系统V1.0；

4、合和非现场处罚平台软件V1.0。

第三篇：公司管理建议

一．公司管理建议：

1.男性员工，要求下身西裤，板裤。上身有领T恤，衬衫。

2.公司给员工佩戴工牌，员工每天出入必须带工牌。

3.员工每天外出必须在人事填写外出表。无填写外出者，进行罚款。

4.团购，广告，特商后台录入，签单业务员需填写表格（公司自制表），其中包含合作商名称，优惠套餐内容，签单人，合作商联系人及电话（手机，座机都要有）如果由于内容填写不清楚出现问题，由业务员自身解决。

5.制定各种榜

1.制作销售榜

每个部门每个月业绩要求月底有无完成，完成的给予部门整体物品奖励，每个月每个部门个人业绩最高者给予奖励。（可以是公司赠品，也可以公司买些小东西进行奖励，个人建议对经常迟到者，无填写外出表格，不打扫卫生，进行罚款，然后奖励给业绩高的员工）并上榜排名。

2.任务完成榜

当公司对各部门有突发任务要求时，部门（或个人）完成最好的给予物品奖励。并上榜排名。

6.把公司的愿景和使命用荧光字贴在墙上，增加大家一个使命感。

7.每天部门会议，负责人都要对员工进行培训，其中包括：业务员遇到的问题，部门负责人组织电话对练，在对练中解决问题，对员工进行公司业务知识培训。每天都要进行一个简单考核。

8.消耗部分

1、建议大家自备水杯，杜绝使用公司一次性水杯，其主要用途为接待客户使用（贴条在饮水机上做提醒）。

2、非正规文件用纸，建议大家采用作废纸张文件的背面打印，达到节约用纸的目的，纸张由人事进行管理。

3、建议下班后关闭多余电灯等照明设备。

9.旧设备，库存产品

1、建议处理掉公司比较陈旧落后及无人使用的的电脑设备.2、建议把库存产品积极开发使用，比如做网站活动奖品发放等，这样既可以减低办公

环境的占用，又可以积极推动公司发展。

10.建议设立一个发票收集箱，大家可以把平时消耗使用的各项发票投入进去做积累，供某些支出而无法提供发票时使用

11.办公时间尽量避免下载，以免占用带宽，影响公司网络使用。

12.办公用品，只能由部门负责人统一进行领取，不限制领取数量，月底由财务进行统计。对领取率特别高的部门，在月底会议进行询问用途。如果浪费严重的进行批评和限制下个领取数量。

13.公司赠品统一由人事管理，活动品发放需要部门人在人事进行登记。

14.各部门对设备有需求时，财务要及时进行采购或及时向北京进行申请。

15.各部门每日报表，由部门负责人进行整理，第二天上午10点前发给广州站负责让人张焕。（算在部门考核里）

16.广告，团购签约人都有提成。

第四篇：公司管理建议

公司管理建议

担任坝上分公司直接领导人的这段时间以来，凭着公司全体职工的共同努力以及总公司的正确指导，公司的各项工作都基本有序的进行。针对公司目前内部管理现状和个人工作实际，个人提出以下几点建议：一、二、三、四、总公司与各分公司有时沟通不到位、有些偏差，由于坝上的地理环境和各种习惯与总公司有很大不同，因此布置任务出现偏差，不能按照总公司要求的工作进度及时完成。梳理组织机构，明确岗位职责，在工作中确立总公司各部门目标，结合各公司的实际情况，分析工作衔接度，通过工作分析找到分公司与总公司的岗位的职责关系。财务管理工作必须严格执行公司的管理制度，财经纪律，在企业经营中制止浪费和一切不必要的开支，降低成本，降低一切人力、物力、财力的开支。及时进行各分公司与总公司的收支情况，以免各部门因资金不到位而造成不必要的经济损失。建立良好的用人制度，为公司的长远发展，在工作中不断

监控员工工作质量，工作能力，定期对员工进行工作评价。根据工作结果优劣，工作能力，进行考评，选拔人才和使用人才，绝不可以任人唯亲，以亲疏远近来开展工作，并且要充分发挥有能力的人的潜能和积极性，合理调遣人员及人员工作安排。

第五篇：公司管理建议

公司管理建议

往往是在执行的过程中，某些细节执行的不到位所造成，执行力从那里来？过程控制就是一个关键！，但我是真心实意想着公司未来的发展

1）工作报告

相关人员和部门定期或不定期向总经理或相关负责人汇报工作，报告进展状况，领导也抽出时间主动了解进展状况，给予工作上指导和支持，并布置下一阶段的工作任务。

2）例会

定期的例会可以了解各部门协作情况，可以共同献计献策，并相互沟通。阶段性总结的。员工不了解领导们对工作的计划，对自己工作的看法，而领导们也不了解员工的想法，不了解员工的需要。造成工作脱节。

3）公平激励

建立一只和谐的团队，调动员工的积极性、主动性都需要有一个公平的激励机制。否则会造成员工之间产生矛盾，工作之间不配合，上班没有积极性。就我的个人看法。虽然服务部员工做得都很敬业，实际上大家内心都有一些意见。

4）公司管理结构

由于公司自身结构的特殊性，人事管理上容易出现越级管理、多头管理和过度管理等现象。越级管理容易造成部门经理威信丧失，积极性丧失，最后是部门内领导与员工不融洽，遇事没人担当责任；多头管理则容易让员工工作无法适从，担心工作失误；过度管理可能造成员工失去创造性，员工对自己不自信，难以培养出独当一面的人才。