如何将有关部门的证明和调查材料转化为诉讼证据（xiexiebang推荐）

第一篇：如何将有关部门的证明和调查材料转化为诉讼证据（xiexiebang推荐）

如何将有关部门的证明和调查材料

转化为诉讼证据

如何将有关部门的证明和调查材料转化为诉讼证据2007-02-10 16:47:0

5如何将有关部门的证明和调查材料转化为诉讼证据

我国《形式诉讼法》第四十二条规定：“证明案件真实情况的一切事实是证据。。。必须经过查证属实，才能成为定案的根据”。这是法律上对刑事诉讼证据所下的定义，由于证据是司法人员在诉讼过程中可用于证明案件真实情况的各种事实，其产生也必然要在司法活动中。

我们知道刑事诉讼法中规定证据的七种形式：物证书证、证人证言、被害人陈述、犯罪嫌疑人被告人供述和辩

解、鉴定结论、勘验检查笔录、视听资料。以上诉讼证据都有两个特征，第一是它的本质属性，既客观性，也就是说证据必须是切实的事实，是客观存在的；第二是它的关联性，也就是说证据本身这个事实，必须是与案件这个事实存在联系。缺少这两项中的任何一项，都不能成为诉讼证据。

在检察机关的自侦部门，尤其是在反贪部门工作的几年中，经常看到也听到我们检察机关在诉讼活动中将有关部门的证明调查材料作为诉讼证据，自己在检察工作中也运用过如审计机关的审计报告，纪律检查委员会的调查处理材料，以及工商、税务、运管等部门提供的与案件有关的证明，当然这些材料在检察工作中作为诉讼证据使用时已经进行了转化。那么在检察工作中又如何将这些部门的证明调查材料转化为诉讼证据呢？根据这几年在工作中是实际作法，浅谈对此的看法。

一、有关部门的证明和调查材料在

刑事诉讼中能否作为证据

有关部门的证明调查材料它本身不是证据。既然它们不是诉讼证据，依刑事诉讼法的要求很显然是不能作为证据使用的，但是在检察实践中我们却又往往把它们作为证据使用，这样做并不是表示是在违法办案。因为检察实践中把这些证明调查材料作为证据使用，并不是直接地作为诉讼证据使用的而是经过转化——证据转化。证据的转化的原则是必须把这些材料和证明纳入到诉讼程序中,并经过检察人员依法审查判断，证明其是真实的反映案件或案件某个情节真实情况的客观事实，只有经过了这样的过程，这些证明材料才能作为证据使用。这一过程其实就是证据的转化。未经转化而直接作为证据使用，显然是违背法律的要求，换言之，就是违法办案。当然，这种所谓的证据也是没有法律效力的。

那么当这些证明调查材料转到检察机关而未进入司法程序时，能否直接

使用呢？我们认为也是可以直接使用的。只是在这里特别要强调的是：这种使用并不是证据意义上的使用。在检察机关的举报、反贪、渎侦部门常常就是在直接使用这些证明调查材料，它们对自侦部门而言是极为重要的，在自侦工作中起着极其重要的作用。因为它们往往就是案件线索，亦或是为自侦提供了办案的途径和思路。在这阶段这些证明调查材料作为线索或思路使用是正当的，不是违背法律原则的。今年年初审计部门向我反贪局反映，某校出纳××挪用公款一起计三万元，并随附审计报告。我们对此报告就是当做线索使用的，在对××立案侦查后我们发现××挪用公款不是一起而是三起，目前××已被法院做了有罪判决。

有关部门的证明调查材料，如果要转化为证据，必须具备两个条件：一是经检察机关启动诉讼程序后，将之纳入诉讼程序；二是要查证属实，也就是由检察人员审查判断证明其是否符合诉讼

证据的两个基本特征，即客观性和关联性。

二、将有关部门的证明调查材料纳入诉讼程序，就是我们常讲的启动立案程序后。本问对此不在赘述

检察机关的诉讼过程其实就是对案件证据的查证属实的过程。可见对有关部门的证明调查材料的审查判断，也必将贯穿于检察机关对该材料所涉及的案件的整个诉讼过程。

审查判断有关部门的证明调查材料的目的在于确保其具有诉讼证据的的客观性和关联性，以便将其作为证据使用。审查判断首先应从有关部门的证明调查材料的来源和内容开始，也就是审查判断其是怎么形成的，方式是否正当，内容本身是否合情合理，是否和检察机关侦查的案件事实是否存在着客观联系；其次审查判断其与检察机关已经核实的其他证据之间是否有联系，是否一致，是否矛盾。我反贪局为侦查市土管局出纳××贪污一案，调取了审计部门对

该单位的审计报告，该报告反映土管局出纳短款达一百余万元，有重大贪污嫌疑。但是我们经细致的侦查后证实该出纳贪污仅一万余元，除此也未有短款。原因是审计部门的审计工作一般都是依据被审计单位提供的资料进行的，当资料不全或有关的财务凭证发生变化后，他们的调查没有我们侦查的力度大也没有我们调取的证据客观全面，所以才有如此大的差距。象这样的不符合证据的两大特征的证明调查材料就是不能转化为证据的。

常用的审查判断的方法有印证法和对照法。印证法就是将有关部门的证明调查材料同检察机关掌握的其他证据结合起来，判断它们之间是否协调是否一致。我们反贪局在侦查市电信部门职工××挪用公款一案时无法证实××挪用公款的具体时间，但是××供述其为掩盖挪用公款的事实，在归还公款当日向其友××借款一万元，而××系邮政职工该款也系挪用（只挪用两天），邮政局向我局提

供了对××的处理决定以及相关的财会凭证。邮政局提供的报告同我们已掌握的其他书证，证人证言以及犯嫌的供述相互印证，间接证明了××的挪用时间。这份报告就可以转化为证据。对照法就是将有关部门的证明调查材料同其他证明同一事实的证据进行对照，审查它们是否一致。在侦查某校××挪用公款案时，审计部门向检察机关提供了××挪用后归还三万元的收据。此收据同我们所取得的其他证明××挪用这笔款项的证据是相符的是一致的，因此它就可以转化为证据使用。法院对此证据后来也是认可的。

三、借此机会，再谈谈对有关部门特别是纪检部门提供的调查笔录和书证的使用问题

有关部门提供的笔录和书证，尤其是纪检部门所取的有关案件的笔录书证，在检察实践中对检察机关侦破该案往往起着事半功倍的作用。但是无论这些笔录和书证是多么的详实可靠，我们都不能对此迷信，因为它们毕竟不是诉

讼证据。对这些材料检察机关应进行证据的转化。对于笔录，检察机关应按照自己工作的要求重新制作，在制作中，只能依此为参照，切忌不能由此而先入为主，更不能指明问供。在制作笔录时，要比有关部门的笔录更要全面详实客观，更要注意寻找这些笔录中的矛盾之处。对于书证也莫不如此。在检察实践中，检察和纪检部门常常协同办案，在有些书证、笔录的调取人方面，记载的既有检察人员也记载的有纪检人员，这样的材料也不能直接作为证据使用。如果所要的证据对检察工作重要，可以只以检察机关的人员调取，在证据材料上记载的也只能有检察人员。这样所取的材料双方都可以使用。

总之，有关部门提供的证明调查材料，对检察实践来讲：只能作为引出案件或案件某个事实的引子，决不能当作案件的指导。

第二篇：行政证据转化为刑事证据

《人民检察院刑事诉讼规则》第六十四条 行政机关在行政执法和查办案件过程中收集的物证、书证、视听资料、电子数据证据材料,应当以该机关的名义移送,经人民检察院审查符合法定要求的,可以作为证据使用。

行政机关在行政执法和查办案件过程中收集的鉴定意见、勘验、检查笔录,经人民检察院审查符合法定要求的,可以作为证据使用。

人民检察院办理直接受理立案侦查的案件,对于有关机关在行政执法和查办案件过程中收集的涉案人员供述或者相关人员的证言、陈述,应当重新收集;确有证据证实涉案人员或者相关人员因路途遥远、死亡、失踪或者丧失作证能力,无法重新收集,但供述、证言或者陈述的来源、收集程序合法,并有其他证据相印证,经人民检察院审查符合法定要求的,可以作为证据使用。

根据法律、法规赋予的职责查处行政违法、违纪案件的组织属于本条规定的行政机关。

证人证言、当事人陈述的转换与运用

对行政机关在行政执法过程中收集的证人证言、当事人陈述应当通过司法机关重新提取，才能作为刑事诉讼中的证据运用。证人在行政机关与司法机关出具的证言内容不一致，影响案件事实认定的，应当要求证人出庭作证。

在我国司法实践中，书面证言大量存在。虽然新刑诉法规定了证人应当出庭作证的制度，但仍有一定的前提条件。传闻证据排除规则在目前的司法实践中仍难以做到。证人证言、当事人陈述一般作为直接证据，对案件的事实认定影响较大，而且这类证据在获取时难以排除提取任意的主观因素，具有相当的不确定性。行政执法机关对证人证言、当事人陈述的询问往往着眼于行政违法事项的构成要件，而司法机关对证人证言、当事人陈述的询问或讯问围绕犯罪构成要件展开。犯罪构成要件中的主观要件并不是行政违法的要件，因而也不为行政执法机关所关注。此外，刑事诉讼中对犯罪嫌疑人人权的尊重和保障的诉讼目的，也是行政执法中缺失的。在刑事诉讼中，采用刑讯逼供等非法方法收集的犯罪嫌疑人、被告人供述和采用暴力、威胁等非法方法收集的证人证言、被害人陈述，应当予以排除。因而，对证人证言、当事人陈述等言词证据由司法机关重新提取，不仅符合刑事取证合法性的要求，也有利于准确认定犯罪事实。

需要注意的问题是，由于不可抗拒的原因，如证人、被害人死亡或下落不明，司法机关无法重新制作或提取证人证言和被害人陈述的，行政机关在行政执法过程中制作的询问笔录、谈话笔录、调查笔录等形式反映的证人证言、当事人陈述，是否可以在刑事诉讼中运用？笔者认为，如果行政机关在遵守行政程序证据规则的前提下，对证人证言、当事人陈述合法提取，不存在刑讯逼供或暴力、威胁等非法手段，应当认定证人证言、当事人陈述具备证据能力，可以在刑事诉讼中运用。这是由于在保证证据真实性的前提下，当取证主体不适格的程序要求与追诉犯罪的实体利益相冲突时，前者只能让位于后者。这也为《人民检察院刑事诉讼规则》第64条第3款所确立。

行政执法证据转化为刑事诉讼证据，应当符合刑事诉讼法对证据的要求，除了客观性、关联性外，证据的合法性必须得到保证。新刑诉法已经确立了我国的非法证据排除规则，“在侦查、审查起诉、审判时发现有应当排除的证据的，应当依法予以排除，不得作为起诉意见、起诉决定和判决的依据。”如果将行政执法机关收集的不具备合法性要求的证据，直接转化使用而不加审查，那么行政执法证据的转化就变成了规避非法证据排除规则的方法。因此，收集合法是行政执法过程中收集的证据在刑事诉讼中作为证据使用的前提，也是侦查机关审查待转化的行政执法证据的重点。行政执法证据收集的合法性要求应当包括：证据收集主体（行政执法主体）是法律、法规所规定的执法主体；证据收集程序符合行政执法所依据的法律、法规的要求；证据形式符合相关行政法律的要求等。

权利告知存在差异。刑事诉讼中，询问人员应当首先告诉证人、被害人依法享有的诉讼权利和应当履行的义务，并严肃指出故意歪曲事实、作伪证要负法律责任，以使证人、被害人既能认真考虑，又能正确对待自己的陈述。而行政执法过程中，没有诉讼权利告知的要求。

第八十三条 对违反治安管理行为人，公安机关传唤后应当及时询问查证，询问查 证的时间不得超过八小时;情况复杂，依照本法规定可能适用行政拘留处罚的，询问查 证的时间不得超过二十四小时。

公安机关应当及时将传唤的原因和处所通知被传唤人家属。

第八十四条 询问笔录应当交被询问人核对;对没有阅读能力的，应当向其宣读。记载有遗漏或者差错的，被询问人可以提出补充或者更正。被询问人确认笔录无误后，应当签名或者盖章，询问的人民警察也应当在笔录上签名。

被询问人要求就被询问事项自行提供书面材料的，应当准许;必要时，人民警察也

可以要求被询问人自行书写。

询问不满十六周岁的违反治安管理行为人，应当通知其父母或者其他监护人到场。第八十五条 人民警察询问被侵害人或者其他证人，可以到其所在单位或者住处进 行;必要时，也可以通知其到公安机关提供证言。

人民警察在公安机关以外询问被侵害人或者其他证人，应当出示工作证件。询问被侵害人或者其他证人，同时适用本法第八十四条的规定。

第三篇：将战略转化为计划

将战略转化为计划，并有效监控执行

下午3点50分，A公司的管理中层会议终于结束了，接下来，人力资源部经理开始安排研发部的绩效考核会议，该会议事先通知3点30开始，但由于前边的会议占用了一段时间而被迫推迟。

这个时候研发部经理提出：现在都快四点了，绩效考核会能不能不开了？

人力资源部经理：还是开吧，都安排好了。

研发部经理：我认为绩效考核很难做，公司在整我们。

人力资源部经理：这是公司统一安排的，做起来再说吧。我在人力资源部推行，效果不错呀。

研发部经理：做起来是可以，但是搞的不好，反而起反作用。谁来负责？

……

这种场景，相信很多公司的HR经理都有经历过。辛辛苦苦制订的绩效考核办法无法推行，部门管理人员和员工产生抵触情绪，对于考核或敷衍了事或互相推诿，致使人力资源经理疲于应付，处境尴尬。

事实上，中国企业在绩效管理方面遇到了各种各样的难题。以上案例表现出来的问题比较典型，但它只是绩效管理问题“冰山”中的一角。难怪在国内一家权威管理刊物的调查中，“如何建立有效的绩效管理系统”被列为最困扰中国企业十大管理难题之首。企业寄希望于通过绩效管理来落实企业的战略目标和经营目标，但效果显然很不理想。

为什么企业战略难以有效执行？

罗伯特.S.卡普兰在《战略中心型组织》中指出：只有不到10%的战略得到了有效的实施。问题到底在哪里？勿庸置疑，战略本身不明晰或者应付了事是主要原因之一。所以，要让战略有效执行，战略本身也应该是明确和清晰的。从系统的角度看，需要明确构成企业战略的五个要素及其相互关系。

企业必须通过战略五要素的有机组合，系统地解决企业“做什么”和“如何做成功”这两个基本问题。以华为公司为例，我们探讨一下她是如何构思这五个要素的。

◆ 使命和愿景是企业的目的和追求，是企业的梦想。不管是华为早期提出的“三足鼎立”--与欧洲、北美的电信设备巨头比肩，还是后来《华为基本法》提出的“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想”、“成为世界一流的设备供应商”都明确表达了华为的抱负，为企业未来的发展指明了方向。

◆ 业务范围即企业要做什么样的业务，定位于什么样的市场和产品。在94年左右深圳房地产热潮中，很多人鼓动华为投身房地产，但华为决定只做通信设备，抵御住了房地产市场的巨大诱惑。如果当时华为去做房地产，也许中国多了一家优秀的房地产公司，但就没有了今天迈向世界级企业的一流电信设备供应商。

《华为基本法》更是通过“我们将永不进入信息服务业”的承诺，表达了华为技术专注于通信设备业务的决心。当然在“有所为，有所不为”的抉择中孕含着巨大的风险，华为也因未选择“小灵通”业务和“CDMA95”业务而遭受了挫折。

◆ 增长向量代表了企业的成长方向和路径。华为在市场成长上沿用了中国革命“以农村包围城市”的基本策略，在产品发展上则从交换设备起步，逐步发展到接入网、传输、移动、数据通信、业务软件和终端，从而成为全方位的电信设备制造商。华为成长的轨迹正是中国高科技企业由弱到强，由小到大的典型写照。

◆ 竞争优势是企业成功的根本。华为之所以能在与国际通信巨头竞争中屡屡获胜，正是在性能和功能与国外对手不相上下的前提下，利用价格和服务优势获得客户的认可。在局部战役上，华为强调集中优势兵力，在客户关系上舍得投资，甚至不惜采用人海战术，最终赢得胜利。

◆ 资源协同是战略取得成功的保证。不管是人力资源、财务资源还是技术、经验等知识资源，都应该发挥其协同效应，尽量实现资源共享。华为一直未实行事业部制，而是实行产品线管理模式，正是为了构筑公司统一的技术平台，达到技术资源的充分共享，而这正是华为产品繁荣的基石。尽管如此，华为在2001年提出了华为最大的浪费是经验的浪费，强调要提高经验的积累和共享。

战略的构思和制订固然重要，但是实践表明：70%-80% 的战略不成功原因不在于战略的制订而在于战略的实施管理。绩效管理系统是战略实施管理的核心，所以，企业绩效管理没有有效运行是战略难以执行的根本原因之一。

绩效管理的三个阶段

对绩效管理主要有两种典型的理解。

一、绩效管理是管理者和员工双方就目标及如何达到目标形成共识，并促成员工成功地达到目标的管理方法。

二、绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系。很明显，不管就管理方法而言，还是从管理系统来讲，绩效管理的根本目的都是为了将战略有效执行。

思捷达咨询经过大量的研究和实践，认为国内企业应用绩效管理将经历三个阶段。如下图：

第一阶段是绩效考核，这是过去大多数企业对绩效管理的看法，强调指标的设定并通过考核传递压力。在绩效考核阶段，企业最感困惑的是绩效考核容易流于形式，典型的原因：一是对绩效考核的目的缺乏充分沟通和达成共识；二是主管绩效管理的意识和技能不到位，无法区分差距，拉不开面子；三是考核方案的针对性、可操作性不强；四是没有推行部门考核，部门主管的考核动机不强。

第二阶段是过程绩效管理，从单一考核向包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效回报、绩效改进全过程转变，强调通过过程管理产生结果。这是目前多数企业对绩效管理的认识。在过程绩效管理中，最大的问题则是绩效管理与业务运营脱节，典型的原因在于：

1、缺乏体现公司战略和经营模式的KPI体系

2、经营计划制定过程中对目标和策略的分解不全面不具体协调沟通不足

3、各部门缺乏一致和整体的目标缺乏协作机制

4、各部门主管对绩效管理和预算管理认识不足参与不够

5、人力资源部和财务部缺乏对业务的了解,无法深入参与到业务循环中

6、数据基础薄弱缺乏信息系统的支撑影响绩效反馈的及时性和准确性

7、财务预算与业务计划联系不紧密、权威性不够，预算分析与业务分析脱节

8、缺乏对经营计划绩效管理和预算管理的日常工作进行统筹领导和协调

不管是绩效考核，还是过程绩效管理，都无法有效承载战略实施管理的功能。作为第三阶段的企业绩效管理（BPM）代表了绩效管理的最新发展，它将绩效管理活动贯穿于战略执行和日常经营的循环中，强调通过绩效管理驱动企业运营，使绩效管理系统真正成为战略执行系统。随着三个阶段的递进，绩效管理对企业运营的影响会越来越大，尤其是发展到企业绩效管理阶段，将对企业战略和运营形成直接推动。

企业绩效管理（BPM）--让战略落地

企业绩效管理（BPM）标准化组织对其作了如下定义：

一、BPM是一组集成闭环的管理与分析流程，这些流程由技术支持以满足财务及运营活动的需要。

二、BPM是设定策略目标，衡量和管理绩效以达成目标的业务使能器（enabler）--使设立、衡量与跟进策略目标成为可能；

三、核心的BPM流程包括财务及运营计划、合并报表及报告、建立模型，经营分析、KPI监控。

全球领先的BPM解决方案提供商--美国海波龙（HYPERION）公司认为BPM主要实现以下三个方面的功能：

1、将战略转化为计划

2、监控执行过程

3、洞察并提升绩效

为此，HYPERION将BPM划分为以下六个步骤：设立目标、建立模型、计划及预算、监控、分析、报表报告。如下图：

由上可见，BPM首先从企业战略出发，采用平衡记分卡等工具设立目标，通过建模和模拟确定可行的方案，然后转化为可执行的计划和预算。在计划执行过程中，依据KPI体系和基准比较随时监控执行情况，对出现的问题及时分析，采取针对性的解决措施，同时提供全面反映企业经营管理状况的报表和报告。总之，BPM在战略和日常运营间建立一个桥梁，使战略真正落地。

KPI体系--将战略转化为计划的前提

一套有效的KPI体系应该能够表达企业如何实施其战略，换言之，KPI体系可以帮助企业有效地将战略转化为计划。

KPI体系本质上要回答的问题是：企业如何成功。换言之，就是通过产出哪些关键结果来促成企业战略目标的实现。而决定这些结果的是企业的业务流程。所以从原理上来讲，KPI的识别和设计，一是要体现实现战略目标的关键成功因素和达成路径，二是要指向流程的产出，也就是应该基于战略和流程来设计KPI体系。

但是，企业在设计KPI体系时往往忽略了KPI首先是为战略服务的这一初衷，过于看重KPI的考核功能，一上来就面向部门和个人来设计KPI。在这种思路下，要么靠拍脑袋抛出一些KPI，然后强加给各部门和个人，要么生吞活剥地借助一些工具（如BSC），弄出一套四不象KPI体系。这种KPI体系执行后，问题十分明显，表现为：战略牵制功能不足，部门及个人无法将自己的目标与公司战略相联系；有些指标并没有反映实现战略的关键成功因素，造成部门及个人努力方向的偏差和资源配置失当；而有些反映关键成功因素的指标又未找出来，没人管，资源配置不足，直接影响战略及经营目标的达成；过于部门化的指标导致部门间的边界更加明显，各部门只关注自己局部的指标，本位主义加剧，影响部门的协作，整体运作效率反而下降。

所以，KPI的设计首先得解决“做正确的事”这一问题。基于战略和流程的KPI设计方法，正是从战略分析和梳理出发，通过关键成功因素和达成路径的分析，对关键业务流程进行界定和梳理，然后设计出一套行之有效的KPI体系。

基于战略和流程的KPI体系设计方法具体可以划分为6个步骤：

1、企业战略分析和梳理；

2、应用BSC确定公司KPI；

3、确定公司的关键业务流程（核心流程及支付流程）

4、设计关键业务流程的Metrics/KPI；

5、对流程KPI集合进行审查、筛选；

6、将流程KPI分解到部门。

当然，KPI体系的建立仅为实施企业绩效管理系统的第一步，除此之外，企业还有很多工作要做，并将它们有机地集成起来，这是一个系统的工程。而企业在绩效管理方面遇到的问题是系统性问题，也必须采用企业绩效管理（BPM）这种系统性的解决方案来解决。

第四篇：将目标转化为工作计划

将目标转化为工作计划

目标对话六步骤

确立目标的过程中，领导总是希望：多压多出活儿，目标定得更有挑战性，更高一些，也许最后收到的结果会更好。

而下属期待：目标能低一些再低一些。一方面是他的攀比心理决定的，“别人都做这么多，我为什么要做得更高？”还有一点就是团队的成员总希望在自己擅长的领域中做。

制定目标的过程不是讨价还价的过程，而是上下级之间进行目标对话的过程。

目标对话的6个步骤：

(1)必须充分了解双方的期望。领导对于今年的目标抱有什么样的宏观设想，下属对于目标是如何考虑的，双方都把它摆到桌面上，谈一谈各自的期望值到底是多少。

(2)分析实现目标所需的资源和条件。讨论资源、条件以及人员能力，比讨论目标的高低有意义得多。

(3)寻求解决的途经和方法。目标已经定到这么高，通过什么办法来达到这个目标，用什么途经和方式。目标定得高并没有关系，如果资源和投入增加了，是有机会达成一个更高目标的。

(4)寻求共同点（正视分歧）。下属对实际工作中的细节更清楚，也更了解具体困难，上司要多听，但不要纵容，有意夸大；上司对于团队的整体战略和资源整合拥有发言权。

(5)以积极的态度讨论目标。如果领导和下属都以一种积极的态度来证实这个目标，目标最终实现的时候都会获得更多的提升，这个提升包括业绩，也包括自身所获得的荣誉、成就感。

(6)寻求自身的改进之道。个人可以接受一个培训提升技能，也可以改变自己的观念，突破自己的框框。确立目标的程序

确立目标有以下几个程序:

(1)列出符合ＳＭＡＲＴ标准的目标。可以采取表格的方式把目标写下来。

(2)列出上述目标所带来的好处，加强工作的动力。这种好处可以从组织的角度、团队的角度去想：这个目标一旦实现，团队今年的目标就有了保障，而个人也将发展一套新的技能；第二，完成这个目标，团队的成员会以一种更肯定的目光来看我，我个人的潜力也会得到一种印证，会提升自己工作积极性，提升自信心。

(3)列出完成目标会碰到的困难和障碍，及相应的解决办法。例如，目前还不具备这方面的技能，相应的解决办法是培训；需要其他团队成员的介入，他会合作吗？相应的解决办法是跟团队成员沟通，或找团

队领导帮助协调。

(4)完成这个目标需要什么样的知识和技能。也许要从外面团队中借资源进来。

(5)为达到目标必须合作的对象。要完成这个目标，需要哪些人配合？团队领导需要做哪些事情，团队之外的某人需要帮我们做什么，政府官员需要帮我们做什么？比方说要办一个手机展会，那么肯定要赢得信息产业部门对这个手机产品的支持，或需要新闻媒体在这方面给做一些软性报道，这些人都是需要合作的对象。

(6)确定目标完成的日期。

将目标转化为详细的计划

制定了明确的工作目标，接下来的工作就是将目标转化为详细的工作计划。

计划是使用可以动用的资源达到预先设定的工作目标的一种方法，是一个系统性的步骤。目标就像地图中某一个具体的地点，而计划则是到达指定地点的路线图，它要说明什么时间从哪儿开始，第一步到达哪儿，第二步到达哪儿，直至最终到达目的地。

第一步和第二步是相关联的，每一步之间都有相关联的关系。

1.计划对团队管理的好处

(1)一个好的计划会让目标完成的可能性大大提高。定计划跟不定计划是不一样的，定下计划就会按照步骤慢慢地推进，计划可以使工作更有序、更系统。好的计划会减少或绕过各种障碍和危机，可以避免浪费和走重复路，工作的效率会提升。

(2)计划也是控制的依据。定了具体的行动步骤，就可以一步步检查是否按照进度进行。

(3)计划是促进团队精神的一条渠道。

2.计划的具体化

让计划更具体的一个方法就是把行动方案、时间表、完成人、所需资源、标准的要求确定下来。计划的具体化可以从以下几个方面着手：

(1)看一下目前的情况——我们现在在什么地方。

(2)看一下要达到的目的地，前进的方向在哪里。

(3)应采取什么样的行动步骤。

(4)看一下人员的责任，谁将加入其中。

(5)完成的期限——何时开始，何时结束。

(6)所需资源——完成这个目标的广告、人力资源成本的预算是多少等等。

(7)追踪反馈——什么时间检查一次目标的进度，谁来追查，最后由谁来验收。

【示例】

企业目标是5月底前开发出一套目标管理多媒体课程，并且将教师和学生的教材、练习标准化。目前的情况是：已经完成了市场调查，并对产品市场的前景、未来的竞争、销售的情况进行了可行性分析，已经有几十家客户表示有购买意向，所以将来肯定会有市场；团队已经拥有开发多媒体课程的经验，过去已经做过好几个类似的课程，已经拥有了20万字的相关资料。

怎么采取行动？

第一阶段，筹备。从什么时间到什么时间是筹备阶段。

第二阶段，要整理出课程的大纲，制定教材编写的标准，按什么方式编写，怎样跟现在的市场需求吻合。

第三个阶段，课程内容的编写和软件的开发。

最后一个阶段，修正完善直至最终完成。

我们可以按照这样4个阶段采取行动，具体写明什么时间完成第几阶段。下面就是人员的问题。第一阶段的筹备组有5个人；第二阶段中，若干筹备组的成员可能退出，新的成员加入。

这就是一个围绕开发目标管理多媒体课程的目标所制定的计划。

建立目标控制系统

有了目标、计划还不够，还要建立一个目标控制系统，确保目标能最终实现。控制系统建立以后，领导和团队成员就可以把正在进行的工作跟原先的期望进行对比，根据情况来修订目标、计划，必要时重新组织人员，或决定采取什么样的额外激励措施。

建立控制系统有这样几个措施：

(1)建立控制单元作为项目计划的一部分，控制本身就应该放入项目计划中去。

(2)设立时间表和检查的机制。

(3)从团队成员那儿得到反馈。

(4)随时纠偏，必要时调整目标、计划、资源的分配、激励方法等等。

【自检】

为自己的团队制定一个挑战性的目标并设定相应的计划。

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【本讲总结】

本讲介绍了目标的挑战性，一个有挑战性的目标可以给下属减压，调动下属的潜能和积极性，促使下属提高自己的素质，并带给团队成员或整个团队一种成就感，制定一个有挑战性的目标要不能忽略所在市场的环境、竞争、下属的自信心。制定目标不是讨价还价的过程，而是上下间进行目标对话的过程，目标对话的过程有6个步骤。确定目标就要将目标转化为详细的行动计划，同时建立一个目标控制系统。

【心得体会】

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【课程意义】

进入21世纪，随着市场竞争的日益激烈，现代企业更加强调发挥团队精神，建立群体共识，快速因应顾客需求，提升工作效率。那么究竟什么是团队？为什么团队如此盛行？在组建团队的过程中有哪些问题？如何引导和带领不同阶段的团队？怎样培育团队精神？如何打造高绩效的团队？上述一系列问题正困扰着许多企业总经理和人力资源部经理。本课程旨在打造高绩效团队，内容涵盖团队的概念、团队的发展阶段和不同的领导方法、挑选团队成员的方法、有效的团队目标的制定方法等诸多方面。同时，本课程介绍了打造高绩效团队的七大技巧：团队沟通技巧、团队激励技巧、团队冲突处理技巧、团队决策技巧、团队成员训练技巧、召开团队会议的技巧、培育团队精神的技巧

第五篇：将文本转化为有效的数学活动（范文模版）

“ 将文本转化为有效的数学活动，让学生在动手操作、积极思考、合作交流中经历知识的形成、发展和再创造的过程”是课程改革以来数学学习方式的重要转变。那么，在教学中如何实现文本到活动的转变？教学实践证明，在课堂上要让学生自主地参与活动, 学生通过画、拼、摆、剪等形式，在操作中感知找到规律或总结出方法。教、学、做合一，让学生在活动中感知新知的形成过程。所以，我们在平时教学中，要结合教学内容，精心设计操作活动，操作中感悟、思考，从而揭示规律、掌握知识。只有学生通过自己的亲身感受、自我探索获得的知识，才能透彻理解和运用。

如：在教学《平行四边形的面积》时，我是这样设计的：

先提出问题：等底等高的长方形和平行四边形，谁的面积大，谁的面积小，可以用什么方法？（引导学生说出可以用数方格的方法。）1．数方格比较两个图形面积的大小。

（1）提出要求：每个方格表示1平方厘米，不满一格的都按半格计算。

（2）学生用数方格的方法计算两个图形的面积并填写书上的表格中。

（3）反馈汇报数的结果，得出：用数方格的方法知道了两个图形的面积一样大。

（4）提出问题：如果平行四边形很大，用数方格的方法麻烦，能不能找到一种方法来计算平行四边形的面积？

2．操作验证。

（1）提出要求：请同学们利用三角尺、剪刀，动手剪一剪、拼一拼，把平行四边形想办法转变成我们已学过面积计算的图形，完成后和小组的同学互相交流自己的方法。

（2）学生分组操作，教师巡视指导。

（3）学生展示不同的方法把平行四边形变成长方形。

（4）利用课件演示把平行四边形变成长方形过程。

（5）观察并思考以下两个问题：

Ａ.拼成的长方形和原来的平行四边形比较，什么变了？什么没变？

B.拼成的长方形的长与宽分别与原来平行四边形的底和高有什么关系？

（6）交流反馈，引导学生得出：

A.形状变了，面积没变。

B.拼成的长方形，长与原来平行四边形的底相等，宽与原来平行四边形的高相等。

（7）根据长方形的面积公式得出平行四边形面积公式并用字母表示。

（8）活动小结：我们把平行四边形转变成了同它面积相等的长方形，利用长方形面积计算公式得出了平行四边的面积等于底乘高，验证了前面的猜想。

由数方格的发现，到点拨学生把一个平行四边形转化成一个长方形，学生能很快准确地将一个平行四边形剪拼成一个长方形，并通过观察、比较、分析，推导出平行四边形的面积计算公式也就水到渠成。

这不仅锻炼了学生的动手能力，还训练了学生比较、分析、推理的思维，使学生能深切领会到“计算公式”的由来。

在动手操作中，学生们的真正感知到了知识形成的过程，学生理解了公式的来源，同时知道了同底等高或者等底等高的的长方形和平行四边形的面积相等，拓宽了知识的延伸。通过学习知识提高了智能素养，获得了正确的学习方法，形成了学习能力。因此，在数学教学中，我们教师要向学生提供充分的从事数学活动的机会，让学生在动手操作中体验到数学的乐趣，在动手操作中加深对知识的感悟，在动手操作中提高解决问题的能力，培养创新思维能力。

在教学苏教版数学五年级下册《用数对确定位置》时，我是这样设计、组织教学活动的：

一、情境引入。谁能说说我们班班长坐在哪里? 出示例1主题图，让学生按自己的想法描述小军的位置。（学生可能认为小军坐在第4组第3个，也可能认为小军坐在第3排第4个）同样是表示小军的位置，怎么会有两种不同的表达方式呢？（第一种意见是把一竖排看作一个小组，小军就在第4组第3个；第二种意见是把一横排看作一排，小军就在第3排第4个）提问：怎样才能用一致的方式，更简明地说出小军的位置呢？（学生可能想到：先说清楚是什么排或什么是组，再说明小军在第几组第几个或第几排第几个；统一规定，横着的是排，大家都按照这样的规定去说）提问：你认为哪一种方法更好些？（学生中可能会出现两种不同的意见，注意引导学生体会：如果有一个约定，大家都按照这样的规则去做，就不会表达不清了）

二、对照座位示意图认识列与行。（出示教材第15页的座位示意图）习惯上，我们把竖排叫做列，横排叫做行。确定第几列一般从左往右数，确定第几行一般从前往后数。用这样的方法来描述，小军就坐在第4列第3行的位置上。（板书：第4列第3行）（1）提问：（在示意图的第2列第4行的位置上，点出小明）小明坐在这个位置，他的位置是在第几列第几行？（板书：第2列第4行）（2）提问：小丽坐在第5列第2行，你能在图中找出小丽的位置吗？（学生指出小丽的位置，并板书：第5列第2行）自己在图中找一个点，并用第几列第几行的方式描述这个点的位

置，和小组内的同学交流。

三、用数对表示物体的位置。我们已经认识了列和行，并且能用第几列第几行来确定物体所在的位置。既然大家约定用第几列第几行的方式来表达物体的位置，就不会引起误解。那能不能用一种更简洁的方法来表达呢？（学生可能会想用字母分别表示列和行）其实，我们可以进一步规定：用一个数表示第几列，再用另一个数表示第几行，那么，小军的位置就用两个数来表示就够了。你能知道是哪两个数吗？（4和3）习惯上，我们用一个数对来表示：（4，3）。提问：数对前面的一个数4表示什么？3呢？提问：你能用数对分别表示小明和小丽的位置吗？（学生用数对表示，并说明每一个数对的含义）要求学生同桌合作，一人指出位置，另一人说说这个位置是第几列第几行，并且用数对表示出来。