分销的策略

第一篇：分销的策略

四、分销企业商流物流分离的实现

（一）物流网络重新规划

物流网络规划是指物流系统的结构和形状，即物流系统的总体布局，内容包括决定使用什么样的设施（如果需要）；设施的数量、规模、位置；产品流到客户的方式和时间等。比如：工厂、仓库（配送中心）的地理位置、规模、数量；客户可获得产品的时间等。

物流网络规划是物流规划中的重要内容，是战略层面的，一般属于中长期管理活动，在影响其的重大因素出现变化或新的需求发生时，如物流战略、客户服务水平、物流运作模式发生较大的变化时，一般会重新进行规划。

在商流物流分离前，一般的网络规划是总公司和每个分公司下面都有配送中心（或仓库），总公司配送中心的数量根据其产品特点、运输方式、供应商分布和交货原则等确定。各配送中心的规模根据客户需求、流量和在途时间等因素确定。

在商流物流分离后，所有的存货都由总公司管理，并在销售实现时直接配送到客户，分公司不存在仓库了，总公司的配送中心的位置、数量、规模需要重新布局，以便能满足客户的配送需求，并平衡运输成本。

后面以一个例子说明了这种商流物流分离后网络规划的变化。

（二）物流组织结构变革

商流物流分离这种运作模式的变化必然带来组织结构的调整和变革。这种调整和变革可能是巨变，也可能是渐近式调整的，要根据企业具体情况决定。调整后的组织结构一般有两种模式： 第一种模式是，分支机构不再设置物流职能和人员，物流职能实现两级管理，即总部物流部和区域配送中心。分公司原有物流人员调整进区域配送中心或总部；客户订单由总部统一接收、处理，并根据区域覆盖范围向区域配送中心发布指令，区域物流中心执行仓储、运输（配送）等职能。

第二种模式是矩阵式管理和两级管理的结合。

分公司有部分物流职能，一般是订单处理或需求预测职能，设置订单处理人员或需求预测人员，这部分人员实行矩阵式管理，业务上受总部指导，而行政上由分公司管理。区域物流中心和分公司物流部门处于同一个级别，统一由总部管理。

分公司处理订单为有效订单后，由信息系统根据设定的规则自动安排发货指令传递到哪个区域配送中心。总部主要负责除日常订单处理以外的物流管理，只有特殊需要审批和协调的订单需要总部处理。

（三）流程梳理或重组

物流运作模式的变革带来业务运营流程的变化，原有流程所面对的客户、输入的资源和输出都发生了相应的变化，所以在物流网络重新规划、调整组织结构的配套变革中，还需要根据企业的实际情况适时推进流程梳理或流程重组，设计新的适应业务运作的流程体系，清除不增值、冗余、低效的环节，使目标整体达到最优，保证新运作模式的顺畅进行。而这种流程梳理或重组不仅仅是阶段性的“急转弯”，应该是长期持续改进的。

（四）IT支撑

1、首先，对于大中型企业来说，商流物流的分离必须有IT系统的支撑

分销型企业大都在全国设有分支机构，每个分支机构面临众多当地的客户，商流物流分离后，总部需要统一管理各地的客户（分公司物流）及区域物流中心，将面临着更频繁、更大量的集中业务处理，包括订单、库存调拨、货运管理等，每天发生的大量业务，没有自动化的处理系统，没有及时的信息采集和共享很难想像能有序进行；另外物流总部需要有更强的物流统筹、规划等物流决策能力，因为其对全公司的库存和物流费用负责，是中央司令部，要使物流真正优化的运作，达到资源、职能整合的效果。这需要借助信息系统可视化的管理各下属机构，及时获得准确的各种业务信息，并以希望的形式表现出来，包括系统自动实现数据采集和初步处理甚至部分分析，可定制各种报表等，理想的形式是“管理驾驶仓”。

2、其次，IT系统必须能灵活的支撑商流物流分离的实现

商流物流分离将对信息系统有着特别的需求。这里仅对涉及商流物流分离的重要系统需求予以简单阐述。

适应物流模式和组织结构的变化

 系统能适应商流物流分离或不分离两种模式的变化

企业的物流模式是变化的，这是适应外部环境的变化和内部管理需要而造成的，所以信息系统必须能适应不同的物流模式的需要

 系统能适应组织结构、库存组织的变化

企业的组织结构是变化的，即便在同一种物流模式下，也可能存在不同的组织结构、库存组织形式，如商流物流分离后，可能有上述两种组织形式，他们对系统的要求是不同的

订单处理的自动化与灵活性相结合

 支持客户订单的分拆审批和汇总

很多企业在订货上实行对客户统一接口，而在部门内部按产品线负责的方式，所以一张客户订单的品种可能是多个人员管理的，为了提高处理效率，需要系统能提供对客户订单实现分拆审批的功能，便于每个负责人员针对自己管理的商品进行全面的管理；而在审批后形成<发货通知单>到配送中心（物流中心）又需要以客户为第一维度来做，所以系统需要支持对完成审批的同一客户订单进行汇总合并，自动形成<发货通知单>的功能。

 系统自动检查库存，分配发货通知单去向，特殊情况以工作流形式提请人工处理

在上文的两种组织结构下，系统都应该支持自动检查默认的发货配送中心（可能有优先级不同的几个）的库存，对于审核通过的订单，自动形成发货通知单，自动流向所属配送中心；对于默认的配送中心库存不能满足的情况，该<发货通知单>以工作流形式流向总部，提请人工处理。

这个功能的提出是为了解决总部统一处理业务情况下的工作量、效率问题，以及分公司有订单处理职能情况下的货物统筹问题。

适应库存管理的多种需求

 支持分公司对库存状态的有限查询

根据企业管理控制原则，设置不同的对库存查询权限，允许分公司对向其客户供货配送中心（物流中心）的货源具体情况、全公司货源情况的不同精确度的查询。

 紧缺库存的总部统一管理

在分公司有订货处理职能情况下，总部可以对紧缺商品的库存进行锁定，由总部统一处理，而不允许分公司各点接单

 支持库存规划和可视化的日常调配功能

商流物流分离的模式，所有的库存是由总部管理的，这要求总部有很高的对库存的总体规划能力、日常调配能力，否则，全国的库存分布不合理，必然带来库存水平过高、缺货、运输费用过高的问题，而且可能三个问题同时存在，这是影响物流目标（客户满意和低成本）的重大因素。系统需要根据管理原则建立库存规划模型，定期计算出各配送中心理论的库存分布，正常库存量范围，帮助管理人员决策。

另外，对于全国性的分销企业，不同产品、不同地区的销售特点差异很大，市场每天都在变化，物流部门必须进行良好的销售跟进，库存分析，及时对各大配送中心的库存进行补充和调整，保证其处于合理的水平，在多产品、多区域、存在大量在途、市场不断变化的情况下，系统需要提供可视化的库存管理工具，方便管理者的库存调配。

支持运输（配送）优化

商流物流分离的一个目的就是让物流按自己的规律优化运行，其中非常重要的一块就是运输（配送）的优化，系统应该根据客户需求时效、承运商费率、承运路线等计算，提供运输方案的建议供选择，包括运输方式、承运商、路线等。

适应精益物流核算的需求

  支持即时物流费用核算并可以据设定规则进行预警，便于物流费用的事中控制

根据企业物流核算的需要，可支持按运输单据核算物流费用到分公司，核算到配送中心，便于分析改进

综上，商流物流分离，让物流按自己的特点和规律运行，已是分销物流发展的必然趋势。这也是分销型企业在战略层面进行物流优化的重要举措之一。而实现商流物流分离，管理者需要进行物流网络重新规划、组织结构变革、流程重组、IT系统支撑等四个方面的配套设计，并且每一项都不是孤立存在的，也都不是短期巨变能完成的，往往需要科学全面的总体规划，根据企业具体情况，进行试点、推广和持续改进。另外，商流物流分离所带来的效益往往不是立竿见影的，甚至在刚变革之后可能出现短期的物流服务水平下降或物流成本上升，带来客户、销售部门及企业高层的不满，如何引导企业的合理预期，获得高层及业务部门的支持，快速理顺新模式下的运作是非常重要的，所以这种物流模式的改变仅有物流专业知识是不够的，变革是一门科学也是一门艺术，需要管理者综合运用专业知识、沟通能力、变革管理的知识甚至个人魅力来把控和引导变革的成功。

五、案例：中国雅芳的商流物流分离

中国雅芳在经历了10年的以分公司仓库为中心的物流运作模式后，于2001年初开始了物流系统的重新整合，将商流物流分离，并进行配套变革。2003年雅芳的营运成本比2002年初降低了2个百分点，库存水平下降，供货周期由原来的5-10天降低为2-3天。这个简单的数字，对于竞争白热化、利润微薄而制造成本和销售成本又难以压缩的日化行业来说并不简单。

雅芳简介：雅芳是全美500强企业之一，已有110多年历史，已发展成为世界上最大的美容化妆品公司之一。雅芳中国有限公司，1990年成立，总部广州，经营护肤品、化妆品、个人护理品、香品、流行饰品、内衣、健康食品等。目前中国雅芳在大中城市设有75个分公司，拥有5000家雅芳产品专卖店，开设在各大商场的近2000个雅芳专柜，100多个仓储式的雅芳专柜，并已开通网上购物服务。2002年雅芳中国的销售额是12亿元，2003年24亿元。

商流物流分离前的运作方式

2001年之前，雅芳的物流运作是商流物流合一的。除总部工厂仓库外，75个分公司各有一个仓库，物流运作是由工厂仓库―――分公司仓库―――经销商自提，即雅芳通过长途陆运或空运的方式，将货物从广州工厂仓库运到全国75个分公司的仓库，然后由经销商到所属区域的各个分公司提取货物，并在专卖店或专柜向顾客出售。然而，随着销售额的增长，这种方式的弊端也日益显现出来。一方面，随着销售品种、销售额的增加，库存额高居不下，库存周转天数越来越高，而分散在各地的75个仓库需要投入大量的人力来从事仓储、打单等工作；另一方面，物流不畅导致经销商满意度低，流失率高。从1999年到 2002年初，雅芳的经销商流失率高达20％。在十字路口的雅芳感到必须要对物流进行重新整合，构建高效的供应链体系才能有效支撑业务，达到提高满意度、降低成本的目标。商流物流分离后的运作方式

经过近1年的考察和研究，雅芳拿出了一套叫做“直达配送”的物流解决方案。其实质是商流物流的分离，即取消75个大大小小的分公司仓库，成立区域物流中心，经销商的订货直接由总部安排区域物流中心向其配送。雅芳重新进行了的物流网络规划，并借助IT来支撑。

1.物流网络重新规划

雅芳公司从其战略角度考虑，取消了分公司仓库，在广州、北京、上海、重庆、武汉、郑州、沈阳、西安、乌鲁木齐建立九大物流中心，并将仓储、运输（配送）等物流服务外包，通过第三方物流服务商（中国邮政物流、大通国际运输有限公司、共速达和心盟物流运输）将雅芳产品直接配送至专卖店。物流运作方式改变为“总部工厂―――区域物流中心―――送达经销商”。雅芳生产出的货物由工厂运送到各物流中心，订货方式转变为经销商在网上向总部订货，总部将订货信息处理后传给区域物流中心，区域物流中心根据订货信息拣货、包装，并由第三方物流在48小时内进行“门到门”的送货服务。

在将物流外包到物流公司以后，雅芳开始专注于企业产品的生产和销售方面的业务，各分公司也从过去的繁琐事务当中摆脱了出来，专注于市场开拓，一年间产品销售量平均提高了45%，北京地区达到70%，市场份额不断扩大。

2.IT系统支撑

雅芳自行开发了CIA（综合信息系统）和DRM（经销商关系管理系统）等系统来支撑业务管理和“直达配送”物流模式。其中DRM作为中国雅芳业务支持的核心系统是基于互联网运作的，它作为一个公用的平台，将中国雅芳总部、厂部、分公司、销售网点和顾客服务中心及3PL企业有效地整合在了一起。有了基于WEB的DRM系统，经销商只需要在网上下订单，在线通过银联、招商银行或者邮政付款，就可以坐等3PL公司将货物送到店里，最后在网上签收就可以了。更为重要的是雅芳总部可以通过信息系统及时了解市场信息，掌握客户库存，做出及时的预测和执行指令，保证物流服务的时效、准确性，也有效控制库存成本、运输成本。

3.组织结构变化

物流模式转变后，以前75个分公司共有600个员工负责收费、仓库、管理、打单等营运工作，现在分公司只专注于市场开发和销售业务，营运工作由八个区域服务中心负责，原有负责物流工作的员工组织结构发生变化，不再属于分公司，而是划归区域服务中心管理，员工数量也锐减至182个人。

4.流程再造

雅芳对物流运营流程进行了再造，客户订货流程、内部管理流程、运输配送流程等均发生了很大的变化。在客户订货上，由原来的分公司处理转为总部统一处理，下订单的方式转为网上订货；仓储运输被剥离出来由第三方物流来做，自己则专注于研发和销售。

第二篇：酒店分销策略

酒店分销策略

2013年，酒店经营者面临着更多前所未有的挑战。从决定集中于“SoLoMo”（social, local, mobile, marketing，以下简称SoLoMo）、寻找“新”分销渠道、采取Google+策略到通过引用来提升本地搜索排名。对酒店经营者而言，如果没有一个专业的数字营销策略的合作伙伴，要将合理的策略和流行的（或短暂的）机遇区分开来几乎是不可能的。

很多人对酒店分销策略提出了不少新建议，不少酒店经营者会将“应采取的策略”和“应避免的策略”混淆，或者他们会忽略“应采取的策略”。2011年，顶级酒店品牌26%的预订是通过在线完成的，其中18%的预订来自品牌酒店网站，8%的预订来自OTA。非品牌酒店情况更令人担忧——42%的预订是在线完成的，但其中32%的预订来自OTA，仅10%的预订来自酒店网站。根据最近这些调查，酒店经营者必须专注于他们的酒店网站以及通过SEO、SEM、邮件营销和打包产品等方式来增加在线直销渠道的收入，并通过最有效的策略来利用OTA渠道。

2013年酒店应采取的分销策略

1.专注于在线直销渠道：你的酒店网站

首先，你的网站必须是“正常运营的”，在酒店分销中，做到上述这一点是必要前提。确保你的网站达到行业中最好的设计、网站结构和SEO的标准。最重要的是，确保你的网站与最新的Google Panda和Freshness算法升级兼容。

你要保证酒店网站上所有内容都是互动的、独特的，并且与品牌相关的。创建专门的页面、特惠信息以及打包产品，以吸引不同类型的关键客户群体，如商务旅行者、延住顾客和周末旅行者（“闺蜜旅行”、夫妻庆祝周年纪念日）等等。

如果酒店网站的结构不错，那你可以使用SEO、SEM、邮件营销以及其它数字营销渠道来提高网站流量并吸引更多直接预订。

你应重视“SoLoMo”，将其作为酒店的目标数字营销策略中最关键的要素。这三大要素与营销平台的整合，使得酒店能为现有顾客以及消费者实时提供更具个性化且更相关的内容，这在以前是无法做到的。

尽管大多数酒店经营者都了解，在本地的列表、地图以及社会媒体（如Facebook和Twitter,微博，微信等）上始终保持展示状态是非常重要的，他们也知道不能低估手机营销的潜力。5%的酒店预订是通过手机设备完成的，而51%的商务旅行者使用手机设备来获取旅游资讯（Google的数据），相比两年前的数字，这一比例翻了一倍。酒店经营者必须重视手机渠道，他们可以先建立一个手机版的网站，然后针对手机、平板电脑进行SEM以及SMS/MMS信息获取策略。

最后，对于为何要集中于在线直销渠道这一问题，最有说服力的一个原因就是Google的“Zero Moment of Truth(ZMOT)”现象：在使用手机访问了无数网站以及来源后，消费者倾向于回归到使用电脑来进行预订。只要你专注于提升网站内容和设计的质量，并打造强大的品牌形象和营销信息，那就能保证消费者会再次访问你的酒店网站。如果你能达到上述要求，下一步就是要进行“测试、测试、测试”，以确定网站的有效性和投资回报率，并制定标准和分析如何更好利用分析技术以提升回报率。

2.保持价格一致性

需要提醒酒店注意一条曾被视为最基本的原则：所有酒店必须在自己的网站上显示最低价格以及最后一间客房的库存。

根据RateGain的数据，在2011年12月到2012年2月期间：

• 60-87%的三星级酒店在OTA网站上的价格更低

• 75-93%的四星级酒店在OTA网站上的价格更低

• 69-86%的五星级酒店在OTA网站上的价格更低

一个完全的价格一致性策略（包括最优价格保证）将吸引消费者通过酒店网站进行直接预订，其原因是：

• 所有预订的变更都必须通过酒店来处理

• 所有特殊要求（例如预订适合美国残疾人法案规定要求的客房）都通过酒店进行处理

• 提供一流客户服务的是酒店，而不是OTA或其它外部预订渠道

•酒店最终担保预订

酒店经营者要提醒你的合作伙伴（而非竞争者）：所有的公布价格（包括通过OTA的24小时销售及限时销售产品）必须在酒店网站上显示，并将其整合到在线预订引擎中。手机渠道也不能例外，同样要保持价格一致性的策略。3.针对国际访客开展营销

你需要针对酒店所在目的地的国外游客到达、酒店顾客以及网站等数据进行分析，以确定酒店最重要的国际顾客群以及客源市场。然后，针对酒店所在目的地和酒店自身产品的现有和潜在客源市场，创建5-10页的外国语言网站（记得翻译预订引擎页面）。

不同语言版本的网页将成为酒店面向国际顾客进行所有营销活动的“基地”。首先，在Google、Yahoo或Bing页面以当地语言进行SEM营销，并将着陆页设定为相关的语言网站。然后，在一些国际旅游网站的酒店列表中添加酒店信息，由此可以在国际旅行者访问的其它门户中提高酒店的可见度。

最后，酒店可以考虑利用OTA（如Booking.com和Expedia）来对直销渠道进行补充，以提高酒店在国外市场的份额。

4.正确使用OTA渠道

酒店的确应该尽一切努力利用在线直销渠道，但HeBS Digital建议酒店在使用OTA策略时采取相反的措施：仅集中于“大型OTA”，如Expedia、Priceline、Booking.com、Travelocity和Orbitz。相对规模较小的OTA并不能帮助酒店触及更多的客户，而且还要花更多时间。

从与OTA合作的开始，酒店就应该在所有的协议中限制OTA及其子公司在SEM营销中参与品牌相关关键词的竞价，如与酒店的官方名称相关的关键词。

利用OTA时，酒店在执行价格一致性原则时应采取严格的标准，并对OTA们的下列行为进行监控：通过削减自己的佣金或加价幅度，将你的酒店房间以“更低”价格销售，或在计算总税金和费用时玩一些数字游戏。

在以下时间段利用OTA：周末、团队预订取消、淡季等等。不要将OTA作为在线直销渠道的替代。另外，通过OTA进行任何销售或促销只能用作最后的手段，如果酒店确实需要通过OTA来进行促销，也应在酒店网站和相关营销渠道（SEM、email、手机、社交领域）进行同样的促销活动。

监测OTA渠道对酒店预订的贡献率，并与行业的情况进行对比。例如，大多数酒店连锁品牌要求OTA对其连锁酒店加盟商的预订贡献率是低于7-8%。要记住：如果你对自己的酒店网站投入更多，那你就不需要付那么多的佣金给OTA了。

5.针对竞争对手的优势及劣势制定专门的策略

无论在什么行业，你的竞争对手总是和你做着类似的事情，酒店业也不例外。因此，酒店必须分析多种类型的竞争者。你的酒店不应仅拥有一个与产品相关的竞争力组合（不管是精品酒店，还是商旅酒店或提供全面服务的酒店）。你的酒店还应具备与地理（例如市中心、联合广场、昆西市场）和数字营销（谁在线上和你做类似的事情，甚至更多）以及其他强大的竞争力组合。正如HVMG的Michelle Davis最近在HotelNewsNow所说的那样：“在某个工作日，我的酒店最大的竞争对手可能是X酒店，而在周末，我的酒店最大的竞争对手则是C酒店。上述情况在各行业的实质是一样的，其思考过程也是一样的。我在在线领域的竞争对手和我在前台领域的竞争对手可能是不同的。”

第三篇：分销渠道策略练习题

分销渠道策略复习题

一、填空题：

１、中间商按其是否拥有商品的所有权，可分为

和

。２、分销渠道的管理包括

、、。３、分销渠道的起点是

，终点是。

４、影响分销渠道选择的因素主要有

、、和

素四个。

５、按照中间商在流通领域所处的环节的不同，可将其划分为

和

二、选择题：

１、分销渠道不包括

A．生产者和用户

B．代理中间商

C．储运商

D．商人中间商 ２、消费品中的便利品一般采取

A．选择分销

B．独家分销

C．广泛分销

D．选择和独家分销相结合 ３、当消费者从以下（）购买商品时，是通过直接渠道。

A．便利店

B．超市

C．面包店

D．百货商场

4、专用品、时尚品在市场覆盖面厂面较窄属于什么渠道

Ａ．长

Ｂ．短

Ｃ．直接

Ｄ．间接 ５、下列哪种商品不宜采用广泛分销

A．大桥鸡精

B．金利来领带

C．可口可乐

D．康师傅方便面 ６、属于零级渠道的销售方式有（）

A．上门推销

B．商品展销会

C．连锁经营

D．代理经营 ７、适用于长渠道的商品类型是

A．名牌服装

B．汽车

C．日用品

D．电脑 ８、适合广泛分销的是商品种类有

A．建筑材料

B．运动鞋

C．电冰箱

D．鲜花

9、生产消费品中的便利品的企业通常采用下列哪种策略

A．密集分销

B．独家分销

C．选择分销

D．直销

10、价格越高，渠道就越（）越好；价格越低，渠道就越（）越好 Ａ．短、长

Ｂ．长、段

Ｃ．宽、窄

Ｄ．窄、宽 1１、零售商的类型有 A．折扣商店

B．拍卖行

C．储运公司

D．厂家商品销售部 1２、在消费品市场分销渠道模式中一级渠道包括了

A．零售商

B．批发商

C．代理商

D．经纪人 1３、经纪人和代理商都属于

A．代理商

B．供应商

C．实体分配者

D．零售商 1４、生产者在某一地区仅选择一家中间商推销本企业的产品，并且要求中间商不再经营与本企业产品竞争的其他企业产品，这是

A．选择分销

B．独家分销

C．密集分销

D．直销 1５、对保存期短，易于腐烂变质和易碎商品，应尽可能采用 A．长渠道

B．短渠道

C．宽渠道

D．窄渠道 1６、经销商和代理商的根本区别在于

A．前者拥有商品所有权

B．后者拥有商品所有权

C．与委托人关系的持久性不同

D．拥有的实力不同

17、文物古董进行交易时，通常采用下列哪种定价法

A．通行价格

B．竞争价格

C．拍卖

D．成本 18.消费者中的耐用消费品、高档消费品等一般选择的分销策略是（）A 选择性分销 B 独家分销 C 大量分销品 D 密集性分销 19.直接分销渠道主要用于分销的产品是（）A 消费品 B 产业用品 C 农产品 D食品

20.生产者除了选择和激励渠道成员外，还必须定期评估他们的（）A 贷款返还能力 B 财务状况 C 绩效 D 违约赔偿能力 21.企业不通过流通领域的中间环节，采用产销合一的经营方式，直接将商品卖给消费者的是（）

A 直接渠道 B 间接渠道 C 宽渠道 D窄渠道 22.以下对直接渠道描述不正确的是（）

A 对于用途单

一、技术复杂的产品，可以有针对性地安排生产。B 生产者直接向消费者介绍产品，便于消费者更好地掌握产品性能、特点及使用方法。

C 生产者在产品销售上需要花费一定的人力、物力、财力，使销售范围受到较大限制，从而会影响销售量。D 生产者和消费者不能直接沟通信息，生产者不易准确地掌握消费者的需求，消费者也不易掌握生产者的产品供应情况和产品的性能特点，生产者难以为消费者提供完善的服务。

23.协助买卖成交、推销产品，但对所经营产品没有所有权的中间商有（）

A 批发商 B 运输公司 C制造商代表 D代理商

24、制造商在某一地区通过最合适的几家中间商分销其产品。这种分销策略是（）

A、密集分销 B、选择分销 C、独家分销 D、区域分销

25、分销渠道不包括（）。

A、辅助商

B、生产者 C、代理中间商 D、商人中间商

26、制造商在某一地区通过选择一家中间商为其经销产品的策略，称为（）A、密集分销 B、选择分销 C、独家分销 D、区域分销

27、企业不通过流通领域的中间环节，采用产销合一的经营方式，直接将商品卖给消费者的是（）

A 直接渠道 B 间接渠道 C 宽渠道 D窄渠道

28、邮购销售，上门推销，前店后厂等形式，都是企业采取（）进行销售的具体表现。

A、间接渠道 B、双重渠道 C、直接渠道 D、宽渠道 经营。

A直营连锁 B契约连锁 C自由加盟连锁 D特许加盟连锁 30.向最终消费者直接销售产品和服务，产品用于个人及非商业性用途的活动属于（）

A．零售 B．批发 C．代理 D．直销

31、总部有较大人事权的连锁形式是（）

A自由加盟连锁 B自愿连锁 C直营连锁 D特许加盟连锁 32.专卖店的精髓在于反映了渠道的（）趋势 A集成化 B扁平化 C品牌化 D伙伴化

33.分销渠道的每个层次使用同种类型中间商数目的多少，被称为分销渠道的

29、在连锁商店种类中，（）是指保留单个资本所有权的各店铺的联合（）。

A．宽度 B．长度 C．深度 D．关联度

34.生产消费品中的便利品的企业通常采取（）的策略。A．密集分销 B．独家分销 C．选择分销 D．直销 35．当目标顾客人数众多时，生产者倾向于利用（）。A．长而宽的渠道 B．短渠道 C．窄渠道 D．直接渠道 36．非标准化产品或单位价值高的产品一般采取（）。A．直销 B．广泛分配路线 C．密集分销 D．自动售货 37.自己进货，取得商品所有权后再批发出售的商业机构叫（）A经纪人 B批发商

C代理商 D制造商销售办事处

38、制造商尽可能地通过负责的、恰当的批发、零售商推销其产品，这种市场策略是（）

A选择分销 B独家分销 C大量分销 D密集分销 39.在某段时间内，顾客的平均购买数量，叫做（）A订购点 B订购量 C使用率 D经济批量 40、含有一个销售中介组织的销售取得称（）A二层渠道 B零层渠道 C一层渠道 D三层渠道

41、出口商在国际市场上直接与零售商或该商品用户从事交易的渠道策略叫（）策略。

A窄渠道 B宽渠道 C长渠道 D短渠道

42、分销渠道不包括（）

A商人中间商 B代理中间商 C生产者和用户 D供应商 43.（）是批发商最主要的类型

A经纪人 B）商人批发商 C代理商 D制造商销售办事处

44、在选择中间商时，（）是最关键的因素。

A市场覆盖范围 B分销商声誉 C分销商财务状况 D分销商促销能力

45、选择（）分销商时要考虑它所处的位置是否利于产品的批量储运，通常以交通枢纽为宜。

A零售 B 特许 C批发 D采购

46、分销商评估标准中最重要的是（）A 销售能力 B 库存状况 C 合作态度 D 销售业绩 47．在评估分销渠道的指标中，最重要的是（）

A 经济性标准 B控制性标准 C适应性标准 D灵活性标准

三、多选题：

1.渠道成员包括（）

A生产企业 B 用户 C 物流公司 D 代理商

2.企业不通过流通领域的中间环节，采用产销合一的经营方式，直接将商品卖给消费者的是（）

A直接渠道 B直销 C零级渠道 D 短渠道

3．下列关于购买行为因素对渠道长度影响的描述，正确的是（）A 顾客购买量越大，适合使用较长的渠道 B.顾客购买频度越高，适合使用较长的渠道 C.顾客购买季节性越强，适合使用较长的渠道 D.顾客购买探索度越高，适合使用较长的渠道

4．下列对产品因素对渠道宽度设计的影响描述正确的是（）。A.产品越重，渠道越窄 B.产品价值越大，渠道越窄 C.产品越是非规格化，渠道越宽 D.产品生命越长，渠道越宽 5．分销渠道评估标准()A：经济性标准 B：控制性标准 C：规范性标准 D：规模性标准 E：适应性标准

四、判断题：

1、分销渠道是指产品从生产者向消费者或用户转移过程中所经过的一套机构途径。（）

2、单价较高的商品应采用较长、较宽的渠道。（）

3、通过渠道成员的自身努力，就可以提高渠道的分销效率。（）

4、经过四个以上中间环节的分销渠道才叫长渠道。（）

5、随着科学技术的发展，几乎所有的商品都可以采用直接渠道销售。（）

6、生产者只要提高对中间商的激励水平，销售量就会上升。（）

7、分销渠道的环节和层次越多越难控制，所以分销渠道越短越好。（）

8、选择分销是生产者只选择一家中间商销售自己的产品的销售策略。（）

9、生产厂家推销名牌家电可以选择宽渠道的分销方式。（）

10、中间商按其在流通过程中所起的作用，可分为经销商和代理商。（）

11、间接渠道是指产品从生产流向最终消费者的过程中不经过任何中间商转手的分销渠道。（）

12、经销商是指从事商品销售业务并且拥有所有权的中间商。（）

13、对非标准化产品企业应由推销员直接销售。（）

14、分销渠道是指产品在其所有权转移过程中从生产领域进入消费领域所经过的各个环节及经营机构。（）

15、销售渠道并非越短越好（）。

16、中间商的出现是商品发展的必然产物。（）17.分销商介入渠道交易能够减少交易次数，因此，使用的分销商越多，渠道效率就越高。（）18.产业用品的用户数量少、分布相对集中、单次交易批量较大，则营销渠道网络倾向于以间接分销为主的模式。（）19.总代理商必须是独家代理商。（）20对便利品要采取密集性分销。（）

第四篇：分销策略案例

第十一章 分销策略

案例

一、销售联网通四海

广东湛江家用电器公司吃尽了只管盲目生产，不问销售状况的单纯性生产的苦头。之后，他们吸取教训，自1980年起成立了拥有170多人的经营科，并围绕产品的销售，提出“四面出击，服务至上，直线销售”的十二字方针。首先是公司建立庞大的销售系统，并选择产品联销单位和代理人，采取“让利联营，赊账批发”等办法，使对方有利可图，乐意帮助公司开拓市场。这样一来，生意越做越大，经销科的推销员不辞劳苦，足迹遍布长城内外、大江南北。他们只身在外，可以随时拍板做生意，花钱登广告，并根据实际情况，灵活确定联营单位和代理人。其次是服务至上，对市场进行高强度渗透。公司在遍布全国的销售量较大的地方建立了100多个维修站，为本公司产品专营维修服务和一年保修，使公司所获的信任感、购买安全感在顾客的心目中扎根，使产品的后续消费者源源不断。第三是全国联网，掌握市场。全国1000多个联营销售点联成一体，其中任何一个销售点都可凭公司的电话或电报到另一个销售点以出厂价调货，即可使他们互通有无，掌握市场，发展市场，也避免了脱销和积压现象。

[试析] 广东湛江家用电器公司运用了什么销售方法？这种方法的好处何在？

案例

二、丰田公司的销售网

1950年，丰田公司债台高筑，濒临破产，公司接受了日本中央银行建议，将汽车生产公司与销售公司分开。石田退三主管生产公司，神谷正太郎一心一意抓销售公司。由于公司分开，各行其职，销售公司可以自行决定推销方式，表现出了高度的灵活性和强大的活力。

销售公司为了促进销售，在1977年建立了“推销责任区域制度”。这种制度就是在全丰田系统成立特约经销点，并根据汽车的类型，把经销店分为“丰田店、小丰田店、奥特牌店、花冠牌店。”共有经销店252个，下属营业所2850个，共有推销员28000多名，形成了庞大的销售网络和推销员队伍。在此基础上，明确划分出每一个经销店所属营业所的现有区域和每个推销员所负责的经销地段，使公司的流通网点星罗棋布。

为了牢牢控制住现有区域，公司制定了《责任区访问法》。访问法的主要内容是：挨区访问，挨户访问，争取不漏一家一户，按行业一个一个的访问，收集各行业的购买汽车的情报资料；针对购买汽车的大主顾，进行重点访问，此外，还有根据季节、汽车种类而进行的访问。

为了保证责任区最大限度的销售汽车，销售公司给推销员制定了一定的销售定额。公司根据每个推销员的具体情况以及他们所在地段，按月下达销售数额。经销店要求每一个推销员必须完成自己的销售数额。这种科学的分工、严格的管理、合理的网点布局，为丰田公司数以百万计的汽车能能源源不断地出售创造了条件。[试析] 丰田公司在销售方面建立了什么制度来扭转其被动局面的？

案例

三、天津开源阀门总厂起死回生

天津开源阀门总厂1984年上半年前依附于商业批发部门，计划由商业批发安排，价格由批发部门确定，产品由批发部门报销，产销不见面，对市场不摸底，生产难度大。到1984年连此局面也无法维持了。1984年商业批发安排该厂计划195万元，并签订了合同。但却只收购72万元，还拖欠货款，使该厂产品积压，工资发不出，企业停产，职工回家。为了死里求生，迫使该厂抓营销工作。开始，他们采取派业务员推销办法，到各地寻找用户，找不到用户就找商业代销、赊销。用此法84年下半年售出20万元，但当年货款收回仅十几万元。1985年后又采取如下新措施。

第一、建立自己的销售网点。先后在全国各地设立了13个销售办事处。对办事处实行“四定”，即定市场、定任务、定人员、定费用；并规定办事处五条任务，即销售产品、搞售前售后服务，及时回收货款、做广告宣传、进行市场调研。

第二、与商业批发部门建立灵活多样的关系。不仅通过天津一、二级批发部门销售，还与各地二三级批发部门联系销售，还参加商业部每年的订货会和补货会与各地商业批发企业建立稳定的供销关系，还每月派业务员到“三北”地区的一些批发部门走访、销售产品，来拓宽这条销售渠道。

第三、以出厂价直接向使用阀门多的大企业推销产品。这样产需直接见面，密切了双方关系，扩大了市场，还可及时了解新需求和意见，以便试制新产品，改进产销工作。现在此渠道正在拓宽，销售额已占整个销售额的20%。

为了提高销售效果，该厂实行与销售员请定承包合同的办法，把企业全年各项指标层层分解，承包到人；还实行销售业绩、收回货款数量期限等与劳动报酬挂钩的制度，即取消销售人员基本工资，全部工资根据销售额确定。即以销售额的3%作为劳动报酬，2%作为销售活动经费，按回收货款时间进行奖惩。规定产品售出三个月内必须收回货款，如提前在两个月内收回货款者，另外奖励销售额的1%，提前在意个月内收回货款者，奖励2%，如三个月内收不回货款，每拖后一个月，罚销售额的0.5%。实行此报酬和奖罚办法后，充分调动了销售员积极性，大大增加了产品销售额，使货款基本上能及时收回。

经过几年实践，他们感到派销售员或设办事处办法虽在开发市场、拓宽销路、及时回收货款、为用户服务方面取得显著成效，但费用较高。所以从去年下半年起把办事处改为商店，自负盈亏，除承担办事处五项任务、保证销售本产产品外，还可扩大经营范围，销售其他产品。这样商店不但不要厂子支付费用，还可向厂子交利润。现在已改设了六个商店一个供销经理部。

在前二年市场疲软情况下，该厂除疏通并巩固各种销售渠道外，还坚持用户至上、质量第一、薄利多销、优质服务等原则。根据用户需要开发新产品、组织生产，不论产品利大利小、量多量少，一样生产供应；组织生产时严格按国际标准，产品质量达市优；定价时该厂产品价格低于同类产品0.5-10%，在竞争中处于有利地位；根据售前售后服务，主动向用户介绍产品性能和使用注意事项，各办事处和商店还免费送货上门，在用户资金紧张时还根据用户生产需要，采取及时小批量送货，来减少用户库存和资金占压；对出售的产品他们也一包到底，如该厂得知石家庄某浴池购买了不适合在立管上用的截止阀用在立管上的消息后，即派人专程到石家庄告知用户，并用适用的冷水阀换回截止阀，对用户不仅提高了使用效果，而且还节省了用户的开支（每个阀便宜2角）。优质服务提高了企业信誉，增加了回头客。

由于采取了以上措施，该厂不仅起死回生，而且迅速发展。1990年与1984年比，企业固定资产由61.2万元增加到356万元，利润由24.4万元增加到158.14万元，品种由3个系列21个规格增加到12个系列91个规格，质量达到市优产品。在国内市场疲软、普遍拖欠货款情况下，该厂产品不仅尽产尽销，而且及时回收货款，销售额也逐年增长，1985年到1989年逐年增长率分别为4.3倍、44%、48%、37%、16%，1990年销售额达1860万元，又比上年提高15%，1991年计划销售额达1860万元，比1990年又增长了14.5%，被评为先进企业。

[试析] 天津开源阀门总厂靠什么起死回生的？

案例四、一级行动诉讼案

1984年2月，美国联邦政府接受了由全国专卖波斯（Porsche）汽车的中间商提出的一级行动案，中间商要求波斯公司赔偿30亿美元的损失费。中间商的理由是波斯汽车制造公司单方面中断了与他们的专卖合约，使中间商的利益遭到了严重损失。

事端的肇事者是波斯公司的总裁彼得·舒茨先生。在诉讼案提出前的两周，舒茨在美国西部内达州的雷诺召开了一次紧急会议，他向与会的300名专售波斯汽车的中间商提出：“鉴于波斯汽车的销售滑坡，公司决定成立波斯汽车中心，向全国所有的中间商供货；公司原来的协作伙伴（指在座的中间商）们十分敏感，他们已看出舒茨的所谓“向全国所有的中间商供货”，实质上是要废除专卖权，这意味着他们与波斯公司建立的已达14年之久的专卖权合约将被中断。他们感到在被波斯一脚踢开的同时，还受到了“数量有限的经营伙伴”的侮辱。中间商们恼羞成怒，在雷诺会议的第二天，就组织了波斯行动委员会，第三天，便通过美国国际汽车协会向联邦政府提出一级行动诉讼案。

联邦法院组织了专门调查，调查发现，波斯汽车的销售滑坡，仅1983年，波斯汽车在美国的销售量已达2800万辆，相当于波斯汽车在西德、英国和法国市场上总销量，比3年前的销售量增加了一倍多。与此同时，联邦法院调查组否定了波斯的狡辩：“中间商同时出售大众汽车公司附属子公司的汽车‘即使如此，也并不违法’。”最后，判决波斯公司赔偿损失。

1984年3月，波斯受到了历史上最严重的打击，波斯的竞争对手大众公司趁势拉走了波斯公司的中间商。曾在质量、式样、省优方面一路领先的波斯公司很快被竞争对手抛在后面很远。彼得·舒茨先生在报纸上“请求朋友们的谅解，直到1988年汉城奥运会，当波斯赛车崭露头角后，波斯汽车才真正得到了再生的机会。

[试析] 波斯公司遭受打击的主要原因是什么？从中你能受到什么启发？

案例

五、“爱维”公司如何走出销售困境？

F公司是某大城市一家经营纺织品的国营专业批发公司，已经有40余年历史。1984年以前，在统购统销、计划供应、分配销售、独家经营的流通体制下，F公司在该市一直是独家经营纺织品，每年盈利相当可观。1985年以后，纺织品市场由高度计划经营迅速转变为市场调节，F公司；营销方式、营销作风等方面很不适应，原有市场被挤占，经营萎缩，效益连年滑坡。

1.市场占有率急剧下降，在某市的市场占有率，由1985年的60%降为1989年的19.3%；

2.各类纺织品的销售量逐年减少，由1985年1.7亿米下降为1989年的0.85亿米，销售额平均每年减少5500万元。

3.经营利润由1985年的2137万元下降为1989年的120万元，1990年上半年公司所属13个地级企业有7个亏损。造成全公司的亏损。

面对销售萎缩、效益滑坡、经营亏损的困境，公司召开了研讨会，分析原因，商讨对策，以期摆脱被动局面。会上，公司总经理、业务经理分别发表意见。

公司总经理说：“目前公司的窘境是多种原因长期积累造成的，主要是外部环境的影响，消费者已不仅仅是满足生理性需要而是满足追求时装化、个性化、时尚化的心理性需要，并逐渐有诚意化的趋势，本市人均纺织品和成衣的购买金额都有增长，但成衣总体增长幅度高于纺织品，这种变化对我们产生了根本性的影响；第二，纺织品生产上的变化，现在每年都有大量新织物、新品种上市，产品变化快使一些纺织品的市场生命周期缩短，这给纺织品的批发经营带来较多的困难、风险和机遇；第三，市场经营者的变化，纺织品批发已经从国营批发业的独家经营，变为多种成分、多渠道的多元化经营。工业生产部门已经建立了相当完善的销售系统，工业自销我们的产品的收购量逐年减少。同时，大量的国营、集体、联营纺织品批发业务遍及全市。1987年发展为191家，1988年底猛增为543家，纺织品市场被分割，形成多元竞争的局面。”总经理喝了口水，接着说：“面对这些变化给我们带来的影响，公司在经营方针上要以变应变，即整顿批发、开拓零售、工商结合。具体措施：（1）将地处偏僻地区的三个连年亏损的营业点停业，改做仓库；（2）把地处繁华地区的亏损营业点改为零售，用零售的收益弥补批发的亏损；（3）向外地一、二个纺织品生产企业投资，按我们提供的市场供求信息进行生产，以保证货源；（4）在深圳建立外贸营业站，开展纺织品进出口业务。”

公司业务副经理说：“总经理分析的市场变化是存在的，但是公司目前的困境主要是由于内部因素的影响造成的。第一，公司经营思想、经营观念陈旧，还沿袭着多年计划分配体制下的经营方式和经营作风，我们缺乏竞争意识，应变能力差，被动式经营；第二，公司经济负担重。1984年试点，公司划归纺织工业局领导，1986年回商业局，增加了1.12亿元的滞销商品，削价处理，使公司背着1800万元挂帐损失无力冲销的包袱。目前库存达，周转缓慢，自有资金少，贷款利率高，经营费用大；第三，机构设置、经营分工不合理，公司所属二级企业重复经营、重复库存，自己同自己争货源、销售，无法形成对外经营的拳头；第四，应当看到我们还有一定的经营优势。如我们有一定的经营实力，较完善的设施，大量懂行的人才，较好的企业信誉等”。业务副经理点燃一支烟继续说：“要走出困境就要分析自身的不足和优势，我认为公司的经营方针应当是分专划细、振兴批发业务，立足本行业、开拓连带经营，具体措施是：（1）调整经营机构，实行专而精的经营，按商品成立呢绒、丝绸、化纤、棉布、工业用布等专业批发站；（2）明确公司的目标市场，主要是本市综合零售企业、以纺织品为原料的中小型生产企业和外埠批零企业；（3）以销售为中心，调整各类人员比例，加强推销队伍；（4）开展蜡染、装饰布加工、过滤材料等项经营业务”。

[试析] 分析“爱维”公司陷入营销困境的主要原因。若你是该公司经理该如何做？

案例

六、渠道畅通货易销

1982年3月国产手表第一次大幅度降价。降价加重了顾客对新牌号手表的不信任感，市场滞销，连商业部门经销的热度也退下去了。各中小型表厂日子艰难，石家庄手表总厂刚刚正式投产4个月，产品还是“养在深闺无人识”，厂里更是门前冷落、客户寥寥。不多久，这个厂生产的“太行”、“红莲”手表便在厂内积压17万多只。

商业部门不愿经销、生产厂家出路何在？这个厂厂长提出，送货上门！厂里组织了30多人分几组奔赴各地宣传、推销产品。但是，不少地方的市场已被当地手表厂所占领，外地新牌号的手表根本无法插足。他们在成都百货采购站谈判三天毫无结果，对方认为新牌号手表市场信誉不高，不愿意经销。这个厂提出表厂愿让一些利，双方搞联营代销，对这种新的经营形式，对方有一定的兴趣。正巧，这是成都开二、三级批发站会议，石家庄手表厂的推销人员抓住这个机会，赶到会上宣传、推销产品，当场推销出500多块。这一下促使成都百货站下决心签署了双方联营代销合同。

厂商联销，突破了过去多年厂家生产、商业报销的旧框框。厂商互利，大大调动了双方的积极性。接着，这个厂又先后到内江、重庆、武汉，都采取了与成都同样的办法，和对方很快达成联营代销协议。不少地方的商业部门帮助手表厂做了宣传广告，甚至制作了幻灯片，帮助扩大产品影响。经过一个多月的努力，手表积压状况明显好转，到八九月份，市场进一步打开，而且有些供不应求了。

通过积极的推销，使手表厂摆脱了产品滞销积压的困境，更使他们体会到加强销售工作的重要性。这个厂大刀阔斧地调整充实厂销售机构，销售人员由过去的两人增加到76人，任命一名正科长和七名副科长，分别抓宣传、销售、服务、信息、培训等项工作。同时还在外省市场派驻了十几名驻站员，常年协助地方推销产品和反馈市场信息。

在实行厂商联营，打开销路以后，这个厂又提出生产、销售、服务一肩挑，建立稳固的省内销售服务根据地。一方面要打出拳头，让产品占领省外市场；一方面建立起省内销售基地。这样，别的产品才不至于乘虚而入，打出去的拳头才更有力量。

靠行政区画地为牢、闭关自守是行不通了。他们在调查中发现农村中普遍存在着“买表容易修表难”的问题。由于“修表难”，反过来又造成了“销表难”。解决了“修表难”，手表在农村中的销量就会成倍甚至几倍的增长。于是这个厂制定了以销售服务为突破点，建立自己销售服务基地的方案。

手表厂从最基础的培训工作开始，自1982年下半年开始，他们分期分批聘请省内各地国营或集体商店、表店的职工和个体修表的摊贩做学员，免费进行手表维修技术、产品推销和信息反馈知识的培训，每期学员到厂，厂里提供住宿方便，厂领导亲自介绍情况，配学员参观工厂，向他们赠送教材和维修工具，培训结束发给结业证书。

在这以后的两年多时间内，表厂先后办了16期培训班，培训了200多名骨干，这些骨干回去以后，在全省各地农村建立了150多个“太行”、“红莲”表销售服务中心，形成了800多人的销售服务和信息反馈队伍。双方采取互利互惠的原则，一方面表厂向这些“中心”保证手表销售货源，优先优惠提供手表维修配件，直到搞好销售、维修和反馈市场信息。为了更好地指导各地“中心”搞好销售服务工作，表厂除派了17名联络员常驻各地、市外，由每年两次分别把“中心”人员请上来，交流经验。同时厂里还举办了一次评选优秀销售服务中心的活动，对于评为优秀的服务中心，厂里给与奖励。这样使各地“中心”的工作越搞越活跃。为了巩固省内销售服务基地，表厂还决定建立“太行”、“红莲”手表村，凡这两种手表占了全村总表数（以300块为基数）的一半以上，即给命名，由手表厂各地销售服务中心直接负责该村的手表销售和维修服务，以进一步扩大这两种手表的影响。表厂为这些手表村逐一填写了档案，约好定期上门销售、服务，农民深受感动，争相购买“太行”、“红莲”表。

到1984年，由于国产手表市场销售疲软，全国手表增长缓慢，当年全国手表总产量只比1983年增长2%；几年中手表平均售价下跌了46%；1980年，全国共有手表厂77个，到1984年，已有22个厂停产。但是石家庄手表总厂的“太行”、“红莲”表却像一枝奇葩异卉，信誉日盛，畅销不衰。厂里的生产扶摇直上，到1983年底，手表总产量由1980年的20万只增长到65万只，总产值增长165%，利税增长250%。

[试析] 石家庄手表厂是如何扭转手表销售的被动局面的？他们在销售上有哪些经验可取？

案例

七、芭蕾珍珠膏的“失宠”

1979年江苏省出口的芭蕾珍珠膏，以含有珍珠成分的优异品质和高雅的包装，打进了香港这个竞争剧烈的时。1980年出口约7万瓶，1981年出口突破10万瓶，约占我国出口化妆品销售总额的41.5%。但1982年出口实绩突入发生变化，销售量只是原先的一半，我们以市场营销学的观点去分析其得与失，将大有裨益。

芭蕾珍珠膏所以能很快进入香港市场，并出现旺销好景。其主要经验是：工、贸企业结合，在调查了解国际市场广大消费者需求的基础上，吸取经销商的优异意见，利用本省生产珍珠原料的优势和生产化妆品的技术条件，研制生产了含有较高珍珠成分的、对人的护肤效果较佳的珍珠膏。在产品进入市场的阶段，针对消费者期望保持皮肤青春健美的心理，在宣传广告中突出地方特色，介绍太湖淡水珍珠含有多种对皮肤有益的氨基酸及人体所需的矿物质并附有医院机构的疗效报告，增强消费者的安全感，赢得了消费者对商品的信任，从而产生购买的一员。在宣传方式上独具匠心，在每瓶珍珠膏的泡沫托盘包装中心放置一颗珍珠。当消费者打开珍珠膏的包装盒时，一颗引人喜爱的明亮珍珠映入眼帘，更加提高了商品的声誉。有的消费者特别是妇女们为了串成一条珍珠项链，不惜成打地购买。一时间，芭蕾珍珠膏成了化妆品中的“宠儿”，不仅很快地打开了市场，销量也急剧上升，成为江苏省有发展前途的、经济效益较好的一个出口的商品。

芭蕾珍珠膏妇女消费必需，男女老少均宜，本应由较长的生命周期，但却在一两年内便失去其魅力，原因何在呢？ 首先是生产者陶醉于已有的成绩，甚至在完成外销任务之后，生产者自己低价推销，造成香港市场上珍珠膏“水货”像潮水似的涌入，并且售价比正常渠道出口的珍珠膏价格低的多，搞乱了价格，扰乱了市场。殊不知这种急功近利的做法，是一条“自杀”的道路。

其次是经销者急于扩大市场，不去分析研究慕名而来者的经营作风，盲目签订进入新市场的代理协议，结果执行不了协议，反而束缚足了自己的手脚，断送了新市场的销路。

其三是有关部门对成功地进入国际市场的有特色的、经济效益较好的新产品，采取保护措施不得力。芭蕾珍珠膏进入香港市场的一两年中，内地其他口岸和台湾省也相继向香港出口各种牌号的“珍珠膏”，形成中国珍珠膏子相竞争的局面，加之芭蕾牌又有“水货”，在销售上处于极其困难的境地。港英当局官方化验证明，只有芭蕾派珍珠膏含汞成分极微，无害于人体。但是国内有关部门未能抓住这个有利时机，采取得力措施保护芭蕾珍珠膏的销售专营权，把这个初步成功的商品扶上全省甚至全国的“拳头”或“名牌”商品地位。

[试析] 芭蕾珍珠膏“失宠”的原因。你认为它还能再度“受宠”吗？请为其制定一个扭转被动局面的经营方案。

案例

八、TCL 集团：构建深广兼容的分销渠道

TCL 集团于 1981 年靠一个小仓库和 5000 元贷款起家，1999 年发展成为拥有 100 多亿元总资产，销售收入、出口创汇分别达到 150 亿元、2.4 亿美元，在中国电子行业雄居三强的企业集团。该集团前 10 年集中生产经营通讯产品，占据了电话机市场龙头地位；后 10 年进军家电、电工市场，在十分激烈的竞争中，年均销售增长率持续超过 50 ％。进入新世纪，集团正在策划新的目标：再用 10 年时间，使公司从传统的电子企业向以“ 3C ”整合为核心、信息产业为主导的互联网接入设备主流供应商转移，销售规模达到 1500 亿元，进入世界 500 强企业行列。

集团决策者觉得需要全面审视公司的经营观念和分销战略与策略管理问题。为此，回顾、总结过去的经验是必要的。

多年来，集团一直将市场视为企业的生命，提出并奉行“为顾客创造价值”的核心观念，赢得了宽广的市场空间。公司不断推出适合市场需求的新产品，严格把好每一个产品和部件的质量关，并十分重视建立覆盖全国的分销服务网络，为顾客提供了优质高效的购买和保障服务。显然，经营产品的扩展，必须与经营渠道建设结合起来。这是一条重要经验。

TCL 在连续不断的市场大战中主动认识和培育市场，逐渐形成了“有计划的市场推广”、“服务营销”和“区域市场发展策略”等市场拓展新理念，建立了覆盖全国的营销网络，发展自己的核心竞争力。到 1998 年底，TCL 已在全国建立了 28 家分公司，130 个经营部（不包括县级经营部），还有几十个通讯产品、电工产品的专卖店，销售人员 3000 多人，这个网络既销售王牌彩电，也销售集团内的多种产品，1998 年的销售额达到 50 多亿元。为了进一步开拓国际市场，除利用在香港、美国原有子公司外，近年来又成立了“国际事业本部”积极策划在东欧、东南亚设立自己的销售网点。

建立营销网络加快了 TCL 集团的发展步伐。TCL 坚持经营变革与管理创新，不断推进企业产权制度的改革。集团通过授权经营，落实了企业经营风险责任机制和利益激励机制。尤其是进入 90 年代以来，TCL 抓住机遇，通过灵活机动的资本运营机制，先后兼并了香港陆氏彩电、河南美乐电视机、内蒙古彩虹电视机、金科集团和翰林软件公司，并与美国 Lotus Pacific 合作，进入乐信息网络终端产品和信息服务领域。TCL 投资创办了爱思科微电子集成电子公司，介入了通讯系统设备制造、移动电话和锂离子电池等高科技领域。TCL 已开始的产业结构调整，目标是使公司由传统家电产品制造商向互联网设备的主流厂商转变。集团领导层对这个转变充满信心，其中一个理由是营销网络为这个转变的实现提供了有力的保证。

经过多年苦心经营，TCL 的营销网络已建立了能及时发现市场、开拓市场、保障服务质量、有效改进品牌推广，并灵活适应市场变化的机制。90 年代初 TCL 王牌彩电成功介入竞争白热化的国内市场，名列“三甲”，营销网络功不可没。在 1996 年彩电市场降价竞争中，TCL 整个网络迅速作出统一行动，调整价格，加强促销，不仅稳定公司的销售，而且争取到市场的扩展，给人留下深刻印象。

TCL 集团在主导产品战略转移的同时，同步营造营销渠道网络，使之成为公司扩大经营规模、提高竞争优势的重要战略组成部分。首先，集团强制推行“项目计划市场推广战略”。要求所有项目必须制定详尽的市场推广战略，自觉、主动地认识市场、培育市场和占有市场。其次，导入“区域市场推广战略”。将国内市场划分为 7 大区域，按“大区销售中心－分公司－经营部－经营办事处”模式构建区域分销网络，禁止跨区违规操作，规范市场开发管理。第三，实施“深耕细作”策略。按各区域网络做细经营管理，开展“千店工程”，将销售网遍布广大城乡。第四，实施营销网、服务网“双网络”拓展，产品品牌、服务品牌“双品牌”经营计划。将原售后服务部改成“用户服务中心”并相对独立运作；建立客户档案，主动回访；在一些城市装配维修生产线，配合公司配件供应中心，提高服务效率；严格履行“三月包换、三年免费维修、中心城市上门服务”的承诺。第五，提高网络的兼容性。以家电营销服务网络为基础，整合家电网、电工网和通讯产品网，方便顾客，降低成本。

TCL 强大的营销网络吸引了国内外一些公司上门来要求合作。健伍、NEC 分别找上门来要求 TCL 代理其音响、手机。TCL 营销网络不仅是 TCL 产品的“市场高速公路”，而且成了 TCL 最重要的一块无形资产。

[试析] 1.根据本章的学习，综合分析 TCL 分销渠道网络有何特点？ 2.为实现新的目标，TCL 分销系统还有哪些可以改进之处？ 3.从本案例中总结分销渠道对企业发展的战略意义？

[营销操作能力训练题] 请分别为电器、肉食品、洗涤用品制定出销售渠道策略。

第五篇：分销渠道策略系列案例之二

分销渠道策略系列案例之二

高旻虹 日本大阪的谷寿糖果公司是制造西点、蛋糕、饼干的，它在关西是最大的糖果公司，在日本也是属于第一流的。很多食品糖果店曾经对该公司表示，有意购买他们的产品，然而董事长细谷清向来是不随便应允的。他不随便订约，这是尽量避免和业绩欠佳的商店扯上关系的缘故。他的经营理念是：产品绝对不给业绩不佳的商店销售。他只给各条街上生意最鼎盛、信誉最佳、名气最大的商店销售他的糖果，因此他成功了。最好的产品给最好的商店销售，它的反应当然是极佳的了。

美国连锁百货店大王贝尼伊在国内拥有1 600多家连锁商店，曾经有人问他：“你成功的秘诀是什么？”贝尼伊回答说：“商品价廉物美，店员服务精神良好等，固然都是重要的因素，但最重要的是，必须与信誉最好、销量最多的店铺合作。”

案例思考：

1．选择中间商应考虑哪些因素？

2．上述案例中的两家企业在选择中间商时主要考虑的是什么因素？

3．这个案例对我们有什么启发？

答题要点：

1．中间商的合法经营资格、中间商的目标市场、中间商的地理位置、中间商的销售策略、中间商的销售能力、中间商的销售服务水平、中间商的储运能力、中间商的财务状况、中间商的企业形象和管理水平。

2．中间商的销售能力和企业形象（声誉）。

3．（1）产品的形象与中间商的形象息息相关。如果中间商的形象不佳、服务不佳，那么企业的产品也会受到殃及。（2）中间商的业绩不佳，信誉不高，也会使企业受到拖累。所以，企业在选择中间商时应慎重。