分销管理

第一篇：分销管理

考点总结

一垂直分销系统：是由制造商，批发商，零售商共同组成的一种统一的联合体，每个成员都把自己看做是分销系统的一部分，关注着整个渠道的成功。

二水平分销系统：是指处于同一层次而无关联的渠道成员，为了充分利用各自的优势和资源所进行的横向联合。

三复合分销渠道：一家企业同时利用几条分销渠道来销售其产品的渠道系统。

四零售业态：零售商为了满足各种不同的消费需求而形成的组织形式

五零售商：是指以零售活动为其主营业务的独立中间商

六零售业种：零售业种是零售店向确定的顾客群提供确定的商品和服务的具体种类。

七渠道权利：是指一个渠道成员对同一个渠道中另一个渠道成员的影响力。

八 QR：快速反应系统，就是强调零售商与厂商通过合作来共同管理零售商的库存，以便使整个供应链对消费者需求做出最快的反应。

九 EOS电子订货系统：是指批发商和零售商输入计算机的订货数据，通过计算机网络，以在线连接的方式与总公司、供应商或厂商进行订货作业和订货信息交换的系统

十 EDI电子数据交换技术：就是按照商定的协议，将企业间往来的商业文件标准化和格式化，并通过计算机网络，在贸易伙伴的计算机网络之间进行数据处理和自动处理的一种信息技术。

十一渠道长度：产品分销所经中间环节的多少及渠道层级的多少

十二渠道宽度：任一渠道层次上的竞争程度以及在市场领域中的竞争密度

十三渠道层次：是指完成企业的营销渠道目标而需要的渠道长短的数目

十四渠道冲突：分销渠道中的某一个成员按由于各种原因对另一个或另几个渠道成员采取敌对的态度。十五横向渠道冲突：又称水平渠道冲突，是指渠道中处于同一层次的渠道成员之间的冲突（经销同一厂商产品的同级批发商或同级零售商为了争夺市场，同一连锁企业的不同分店之间为争夺客源）选择题 十六纵向渠道冲突：某个渠道中处于不同层次的渠道成员之间的冲突（选择题）

十七渠道间的冲突：两个不同分销渠道上处于同一层次上的经销商之间的冲突。（选择题）

十八解决渠道冲突的策略一在渠道设计中建立防范冲突的机制:促进信息共享机制，建立调解和仲裁机制二解决冲突的谈判策略合作，竞争，迁就，回避三通过调整渠道解决冲突：调整渠道：建立渠道联盟和渠道扁平化

十九直复营销：使用一种或多种广告媒体，以实现在任何地方产生可度量的回应和达成交易的一种交互系统

二十契约性垂直分销渠道的三种形式：特许经营组织，批发商创办的自愿连锁，零售商合作社（选择题）二十一物流的重要职能：订货处理、库存处理、仓储处理、运输管理和配送管理

二十二分销渠道的八大功能：市场调研和信息传递、促销、接洽、谈判、产品配组、物流、风险分担、融资

二十三渠道扁平化：以企业利润最大化为目标，依据企业自身条件，利用现代管理方法和技术，最大限度的减少渠道层级，保证厂商尽可能直接地把商品销售给最终消费者的一种分销渠道。意义：增强厂商对分销渠道的有效控制，有助于渠道效率的提高、保证渠道内信息传播更加准确及时、促使厂商的销售政策得以有效的实施、可以大大降低与中间商相关联的交易所带来的不确定性风险

二十四渠道决胜终端的含义：终端是分销渠道的最末端，终端是产品销售中最重要的环节，对于制造商来说，控制好了终端，等于控制了市场的主动权。意义：提高市场的铺货率和渗透率、提高终端销售力、保证厂商拥有一个稳定的市场、厂商的销售政策得到更好的执行

二十五获得所需要的渠道成员的方法：一两阶段实施策略二追随参照公司渠道成员的策略三逆向拉动策略。二十六分销渠道冲突的原因：渠道成员目标不

一、观念上的差异、期望上的差异、角色不对称、争夺稀缺资源、对决策权认识的分歧、渠道成员之间沟通上的障碍

二十七制造商在经销商进货时的激励手段：政策性激励：销售专营权的激励、奖励政策、价格折扣、放宽

交易条件直接的经济奖励：费用补贴，实物奖励服务型奖励：为经销商提供各类人员培训、为经销商提供咨询服务、为经销商提供技术援助和支持、对经销商的促销援助和支持

二十八拉式渠道采用的方法：为渠道成员提供培训、确定销售任务指标、现场协助销售、贸易展览 二十九推式渠道的采用方式1合作广告、2促销折扣、3进场费、4展览、销售支持和店内促销

三十批发商的类型1经销批发商 2代理批发商 3生产制造商的批发机构（判断选择）

三十一渠道战略联盟：渠道关系发展到一定阶段，处于同一分销渠道中的双方或对方成员通过协议形成的长期利益共同体。渠道战略联盟形式1会员制 2销售代理制 3联营公司

三十二直接分销渠道主要分销的产品是消费品（判断选择）

三十三直接渠道是企业不通过流通领域的中间环节，采用产销合一的经营方式，直接将商品销售给消费者的形式，特点：1用于用途单一，技术复杂的产品，可以用针对性的安排生产 2生产者在产品销售上需要花费一定的人力、物力、财力，使销售范围受到较大的限制。（判断选择）

三十四协助买卖成交，推销产品，但对经营产品没有所有权的中间商是代理商（判断选择）（批发商、运输公司、制造商代理）

三十五同一层次的企业为了争夺同一目标的销售而进行的竞争称为水平渠道竞争（判断选择，水平渠道冲突、垂直渠道冲突、水平渠道竞争、渠道系统竞争）

三十六制造商在某一地区通过最合适的中间商分销其产品，这种策略称为选择分销（判断选择，选择，密集，区域，独家）

三十七在连锁商店种类中，自由加盟连锁是保留单个资本所有权的各店铺的联合经营（判断选择直营连锁、契约连锁、特许加盟连锁）

三十八向最终消费者直接销售产品和服务，产品用于个人及非商业用途的活动称为零售（选择判断，直销、批发、代理）

三十九特许经营与连锁经营的不同之处特许权的转让

四十不赊销也不运货，顾客自备车辆选购商品的批发商称为限购自备批发商（判断选择承销，托售，卡车批发商）

四十一通过收购若干商业企业或者拥有和控制其他分销系统实行产销一体化的战略称为前向一体化（判断选择后向一体化，水平一体化，垂直一体化）

四十二总部有较大人事权的连锁形式是直营连锁（判断选择自由加盟连锁，自愿连锁，特许加盟连锁）四十三商品周转率等于销售额/平均库存量

四十四订货处理成本与存货占用成本随订货量的不同而改变

四十五选择分销：制造商在某一地区仅通过少数几个精心挑选的中间商推销其产品，密集分销：尽可能多的使用销售终端来销售本企业的商品或劳务，当消费者要求在当地方便购买时，密度分销至关重要，独家分销：在既定区域内每一个渠道只有一家中间商运作

四十六长渠道：市场覆盖面广，生产商可以将渠道优势转换为自身优势，一般消费品消费较为适宜，可以减轻企业的费用压力。短渠道：生产商对渠道的控制程度较高，专用品、时尚品较为适用

四十七用销售利润率分析渠道整体的盈利能力时，税后利润是指各个主体税后利润之和，销售额是指零售总额，渠道中的资金流管理主要表现为应收账款管理，而应收账款主要是由赊销

四十八在进行库存的ABC分类法中，A挤项目通常为项目总数的15%-20%

四十九非标准化产品或单位价值高的产品一般采用直销的分销方法，在评估渠道交替方案时，最重要的标准是经济性，当目标顾客人数众多时，生产者倾向于利用长而宽的渠道，财务薄弱的企业，一般采用佣金制的分销方法，分销渠道的每个层次使用同种类型中间商数目的多少被称为分销渠道的宽度

第二篇：分销会员制管理

分销会员制管理

在营销竞争日益激烈的今天，每个公司都在考虑用更好的营销制度鼓励尽可能多的人员参与到自己公司的营销网络里来，公司自己培养的专职营销人员无疑是公司经营网络发展的基础，但是如何利用社会上大量人力资源网来为扩展自己公司的营销网络，应该说是许多公司都希望做到的重要内容。

会员制进入中国的时间并不是很长，但是在营销理念上对传统方式产生了巨大冲击，越来越多的公司考虑如何在自己的经营范畴中引入会员制的概念，如超市的会员，可以实用会员卡购买货品时得到相应的折扣。还有就是网络式发展的会员制，上线发展下线，通过不断扩张，形成一个庞大的树型营销会员网络，在这一方面取得巨大成功的无疑非安利莫属。

1、顾客服务报酬（销售利润）

首先会员登记成为公司会员（营业代表），那么就成为公司会员网络中的一员，那么必然有自己的上线会员，也就是介绍人。凭着公司的发放的优惠顾客卡到安利公司的店铺提货既刻享受某个折扣（如8折）的优惠，公司在会员提货的时候打折返还。

例如： 5000×20%=1000 30000×20%=6000

2、个人销售佣金（例如3%~21%）（月结奖金）

具体的数字是可以调整，我们以某个数字为例子。

以下是公司的营销人员收入表（单位元或者积分）

营业额（净）销售佣金 销售补贴* 佣金范围

1200

3%

3%

36-108 3600

6%

3%

216-432 7200

9%

3%

648-1296 14400

12%

3%

1728-2880 24000

15%

3%

3600-6300 42000

18%

3%

7560-10800 60000

21%

3%

12600以上

从上表我们可以看出，销售额越多，所能提的销售佣金也就越高，因此鼓励多销售的原则确定。

但是对于一个具体的会员来说，一个月销售10000元可能还能做到，但是如果要到达或超过60000元的话就比较难了。因此，为了扩张销售额，提取更多的佣金，会员就可能发展自的下线，大家一起努力来把销售额提高，从而大家可以分更多的佣金。

假设你可以找A、B、C、...朋友作为您的合作伙伴。

您的部门： A:2000 B:3000 C:3000 您自己：2000

如何结算您的部门的奖金呢？就是把 A+B+C+您=10000×9%=900 但是这些钱不是您一个人的，您必须减去您的朋友所得的钱，也就是900—3000×3%—3000×3%—2000×3%=660，您的收入是660元。说到这里有些问题产生了，您叫了朋友和您一起销售产品，为什么您只卖了2000元就有660的收入而您的朋友A卖了3000才90元呢？这就是的第3种奖金，市场开拓经费奖金。

3、市场开拓经费（3%~21%）

会员的朋友一定会想，会员在赚他的钱对吗？我们可以这样做个假设，您的朋友如果不和您合作直接和公司合作，按照他的销售额3000×3%=90，也只有90元，您呢？也不必要顾虑您在赚朋友的钱，因为您在建立自己的销售部门的时候要投入时间，电话费，差旅费，公司在全国可能有很多的营销人员，在每个月的时候每个人都拿着电话单，和差旅费报销单和公司结帐，应该说是没有可能的。于是直接以奖金的形式返还给会员。

会员部门： A ：10000 B：20000 C：20000 您自己：10000 如果这样的话，您的部门销售60000产品是不是比较容易？那如何计算您的收入呢？同样。60000×21%—10000 ×9%—20000×12% —20000×12% —10000 ×9% =6000

您的月收入是6000+900=6900 这些钱是您的市场开拓经费加您的销售佣金，说到这里部门的情况应该比较清楚了。

但是这里还有一个激励机制的问题，现在有一些大企业的老总，一些在传统事业里有相当的成就的人，他不会为了区区的一个月7000~9000元这样努力。这就是我们考虑的第4种奖金，这是奖金制度的精髓。

4、4%领导奖金

当您的朋友把您的模式进行了复制，您的朋友A 做到了60000，现在出现问题了，计算您的部门的业绩是60000×21%减去您朋友A60000×21%，您的收入等于0，假设有家公司有这样的规定，当您每月的业绩是50000元的时候，给您奖金是5000元，当您的业绩是100000元的时候，您的奖金被扣除3000元，剩下2000元。这样的事情有人做吗？或者当 您帮您的销售部门合作伙伴每月的业绩都达到 6万元的时候，您的部门的业绩上去了，您的收入为（A+B+C）=180000×21%—60000×21%×3=0您会干吗？

回答当然是不会！公司也不会这样干，当您的合作伙伴每月的业绩达到6万的时候，他会和您有形式上的脱离，公司会因为您为他们公司培养了一个稳定的销售部门，额外的拨给您该部门的净营业额的4%作为您的奖金，我们计算一下60000×4%=2400元。您的合作伙伴A收入是不是比您多？当然你的收入还不只是2400元，还得加上您的合作伙伴B、C、D他们所创造的业绩。

5、中级领导奖金

当您帮您的部门A、B、C三组分别做到了21%以上，这些就是您的独立部门，您每个月可以领到这三组4%的领导奖金。D、E、F、G等合作伙伴分别只做到3%~18%均未达到21%的，这就是您的小部门，如果这些小部门的月销售业绩达到120000的时候，除了可以领您个人销售顾客服务报酬、销售佣金、A、B、C的领导奖金之外，公司再发给您小部门业绩的总和的2%作为中级领导奖金。这项奖金也是鼓励会员尽量把事业做宽、做大、充分发挥您的潜能。月收入将会是（8000~15000）

6、高级领导奖金

当您培养了A、B、C三组部门同个月做到21%，您除了可以领A、B、C三组的4%领导奖金以外。而A、B、C三组以下的每个部门，不管深度如何，您每个月都可以领到以下部门总业绩的1%奖金，直到您的部门中有D.D亦做到中级领导他的第二代以下的中级领导奖金归他。这项奖金叫高级领导奖金。高级领导奖金展现了充沛的“自动生命力”。前面所介绍的顾客服务报酬、销售佣金、领导奖金、中级领导奖金、高级领导奖金、除顾客服务报酬外，后四项都称为月结奖金。当您可以领到高级领导奖金的时候前面的奖金、佣金、都可以得到。（1~2万/月）。

7、对于的奖金，我们在此就不再赘述。对于上面的数字仅仅是举例子，每种比率可以根据公司的具体需要进行调整，公司还可以根据自己情况增加各种合适的奖励制度。

第三篇：分销管理作业

安利：立体营销取市场

自从1995年4月，安利（中国）日用品有限公司在广州经济技术开发区开业以来，安利公司在中国市场的发展已整整有5年的时间。在这5年中，安利（中国）作为一家直销企业，依靠其独特的营销战略和经营理念，结合中国国情，走出了一条健康向上的发展之路。安利（中国）公司在1998-1999财政销售额为6.7亿元，公司开始脱离亏损，业绩稳步上扬，同时公司产品和形象也日益被广大消费者和社会接受。据最近的一次调查显示，在北京有58%的被访者表示认识安利，上海有64%，广州则为79%；而在被访者中，对安利公司正面评价最高的是北京，达89%，上海为54%，广州为75%；在使用过安利产品的被访者中，平均有89%对安利产品有良好印象。社会公众对安利营销人员的个人素质及专业操守的接受程度也是较高的，其中北京为63%，广州为53%，上海为42%。作为一家以日化品为主的直销企业，在短短的5年时间里取得以上的成绩，实属不易。那么，安利（中国）对中国市场采用的究竟是怎样的营销战略？这些营销战略又是如何实施的？

一、基石：产品+科研

安利（中国）公司销售的产品以非循环的日化品为主，由于其独特的经营方式，公司更注重客户的回头率，只有真正生产出优质的产品才能留住顾客，因此安利（中国）公司从一进入中国市场就把产品的质量视作公司的生命。1995年安利（中国）工厂在正式成立不到一年的时间内，公司的产品就先后通过美国安全检测实验室公司（UL）和英国标准协会（BSI）两家国际权威认证机构的严格审核，获颁ISO9002国际质量认证，成为内地日化行业中第一家同时获得两项国际权威质量认证的企业。这表明安利（中国）公司的产品质量和管理水平完全达到国际一流水准。

安利公司本身是美国第4大家居清洁和个人护理品制造商。安利公司的雅姿美容护肤品自1968年推出以来，领导世界潮流，根据全球消费品市场调查及研究的权威机构Euromonitor1998年全球零售营业额调查显示，雅姿已跃居全球五大面部护肤品及化妆品之一。安利公司旗下的另一世界知名品牌纽崔莱营养补充食品则始终如一地坚持自行种植植物原材料，运用先进技术制作功效独特的天然植物浓缩素，令纽崔莱成为世界营养补充食品的权威。在这成绩背后支撑着的是安利公司雄厚的实力，安利在全球共设有97间专业实验室，聘请700多名专业科研人员。在安利（中国）广州工厂，现代化厂房占地5.8万平方米，安利（中国）的投资总额为1亿美元，其中注册资本8000万美元已全部到位。1999年安利公司又在中国追加投资2100万美元。正是由于其优质的产品、雄厚的科研与管理能力，为安

利在中国市场的拓展打下了良好的基石。

二、支柱：营业代表+专卖店

安利公司40年来在全球实行以直销为主的市场营销模式，进入中国后，一开始也实行同样的营销模式。但在1998年4月国务院下令禁止传销后，安利（中国）公司积极配合国家政策进行转型，同年7月转型成功，安利（中国）公司以自开店铺兼雇营业代表的方式恢复经营。该经营模式结合传统店铺营销和人员推销，既方便消费者直接前往安利专卖店购货，也为营业代表提供了良好的事业发展空间，使安利（中国）公司的业务得以长足发展。

安利（中国）公司转型后新的经营方式省去了传统日化企业与顾客间的层层代理商与大、中、小批发商的多个环节，直接由专卖店一个环节来代替；对产品的宣传推广也由传统企业的媒介广告转向营业代表的口碑宣传。在顾客由认识产品、了解产品、购买产品、得到产品的整个环节中营业代表起到了关键性的作用，可以说能否建立起一支依法经营和守规发展的营业代表队伍是公司生存的命脉，也是安利成功的支柱。因此安利（中国）公司在5年中尽其所能地为营销队伍提供最有利的发展条件和最有力的业务支援，促进营业代表队伍的快速、健康发展，安利（中国）公司所有的市场营销策略都是围绕着营业代表而展开的。1.稳中有进的市场拓展战略。由于安利产品的浓缩特性，需要营业代表提供服务进行个性化的讲解、示范，因此公司在中国市场新产品引进和城市营运网点设立方面，充分考虑到营业代表和消费者的接受能力，采取步步为营、稳打稳扎的营销策略。1995年安利只在广东、福建两省开业，1996年1月安利在上海开设的华东地区办事处正式启用并设点经营，同年7月，安利在杭州、南京亦相继开业。安利（中国）公司只有在稳定前期市场的基础上，才会考虑开辟新的市场，至今安利的业务遍布全国25个省及直辖市，已在全国33个城市设立营运网点。安利（中国）的产品推出也采取渐近策略，考虑到对营业代表的培训和市场的接受能力，目前安利（中国）每月推出1-2种新产品。安利首批上市的只有5种产品，而且都是家居清洁品，其后推出个人护理用品，并于1999年开始逐渐推广雅姿化妆护肤品及多种纽崔莱的维生素和矿物质补充食品，至今安利已在中国市场销售4大类70多种产品。

2.顺应市场的价格调整战略。随着原材料的进口关税税率及个别产品消费税率的逐步降低，加上扩建后安利工厂充分利用高速生产设备提高生产效率，去年安利半数以上的产品价格大幅调低三至四成。考虑安利产品的浓缩特性，调整后的产品价格在市场上极具竞争力，物美价廉的商品有助于全面拓宽市场，也有利于营业代表进行业务推广。降价后公司销售额不降反升，说明了价格调整战略实施有效。

3.规范完整的人员培训制度。由于营业代表遍布全国，人数众多，为了及时、有效地对

营业代表进行业务指导，安利（中国）公司每月赠送营业代表一份《安利新姿》月刊，以便营业代表了解最新的公司动态、产品信息。安利（中国）公司还会在设立营业网点的城市每月至少举行一次安利业务大会，对营业代表进行业务培训或产品介绍，协助营业代表开展工作。为了更方便与营业代表进行交流、沟通，安利（中国）于1999年开设网页，全面、及时地向营业代表及顾客报道公司动态、产品信息。

安利（中国）业务迅猛发展的一个最重要因素就是营业代表与安利（中国）公司之间是紧密的合作伙伴关系，而不像传统企业的公司与员工性质的简单关系。安利公司的一个重要经营理念是：为愿意勤奋努力工作的人士提供务实、多劳多得的工作机会。正因为双方这种特殊的合作伙伴关系，充分调动起了营业代表的积极性。营业代表会尽最大可能提高自己的业绩，创建自己的营销网络，这一点是传统企业所不能比拟的。同样安利（中国）公司也会根据营业代表的业绩给予应得的报酬与奖励，双方通过合作产生双赢局面。

三、环境：公益事业+沟通

对一个跨国公司，尤其是以直销这个敏感字眼为营销方式的公司来说，公司的形象是非常重要的。1998年国务院禁止传销以前，非法传销企业大量涌现，给安利（中国）公司的业务开展带来了很大的不便，在这种情况下安利（中国）公司使自己区别于其他非法传销公司的一个重要理念就是使自己融入当地的社会，成为当地社会生活的一个组成部分。安利（中国）公司大量参与资助中国的社会公益事业。自1995年开业以来，安利（中国）公司参与赞助捐赠的活动多达100多项，捐款金额超过1200万元。正因为安利（中国）公司积极投身于妇儿德育、文化教育、环境保护、救灾扶贫、社会建设、文娱康乐等社会公益活动以及其守法经营、规范发展的方针使得安利在中国有上佳的口碑、形象。

安利除使自己融入当地社会文化外，还主动与当地政府官员进行沟通，与中国政府官员进行互访交流，增进友谊，建立起良好的社会关系，为安利（中国）公司的发展创造最佳的环境。

思考题：

1、安利采取的营业代表+专卖店具有什么特点？为什么能取得成功？

2、你对传销有何看法？

1.安利（中国）公司转型后新的经营方式省去了传统日化企业与顾客间的层层代理商与大、中、小批发商的多个环节，直接由专卖店一个环节来代替；对产品的宣传推广也由传统企业的媒介广告转向营业代表的口碑宣传。在顾客由认识产品、了解产品、购买产品、得到产品的整个环节中营业代表起到了关键性的作用，可以说能否建立起一支依法经营和守规发展的营业代表队伍是公司生存的命脉，也是安利成功的支柱。因此安利（中国）公司在5年中尽其所能地为营销队伍提供最有利的发展条件和最有力的业务支援，促进营业代表队伍的快速、健康发展，安利（中国）公司所有的市场营销策略都是围绕着营业代表而展开的。2.其实就销售方式来说，直销是一种非常节约成本的销售方式。

它省略了中间销售商所赚取的利润，而这部分利润实际上就转化为给从事直销人员发它的工资。

这里要说明一点直销和传销是有本质区别的，我个人认为当产品的价值与使用价值相符合的时候才叫直销。而楼上等所说的价值远高于使用价值的那种，我觉得就应该被定义为传销了。传销在世界范围来说都是非法；而直销，我个人认为是21世界发展前景最好的一种销售方式。

当然要想将直销企业以及人员管理好，国家有必须有相应的法律法规来对它进行制约和管理.其实直销应该早就有了吧，只是以前一直停留在企业对企业上，现在只是演化到个人对个人而已。比如给主机厂做配套的生产商对主机厂供货不都是采取的直销模式么。只是当中的销售者不是个人而是配套厂的销售部门而已。总之，直销是一种趋势，是一种先进的销售模式。

1、案例分析：宝洁和沃尔玛是怎样从制造商和零售商的敌对关系转化为双赢的合作关系的？此案例对中国的企业有何借鉴意义？（从当时的背景环境、时间和过程开始，到怎样开始的合作，合作后的效果进行分析，最后总结你自己的观点。）宝洁和沃尔玛：对手变盟友

一份战略联盟协议让沃尔玛和宝洁化干戈为玉帛，成为供应链中的合作伙伴，从而结束了二者长期敌对的局面。

宝洁是消费型产品的全球领导者，零售巨擘沃尔玛是它最大的客户之一。在上世纪80年代中期，这两家巨型企业之间的关系变得剑拔弩张。宝洁的促销力度很大，给零售商很大的折扣优惠。沃尔玛趁机以超出常规的购买量大量吃进并囤积宝洁的产品。

这就给宝洁造成了很多麻烦，它生产太多，伤害了现金流。为了提高现金流，宝洁于是

提供更多的推广优惠，而沃尔玛的反应是买得更多，于是这两家公司之间的恶性循环就这样持续下去。

于是，宝洁下决心要化敌为友，向沃尔玛抛出了成立战略联盟的橄榄枝。

“第一个难题是如何组建一支由双方的管理人员所组成的运作团队，”凯梅尼和亚诺威茨说：“他们举行了数天的研讨会，通过运用系统思维工具，在共同的商业活动将会给双方带来的结果方面达成了共识。来自宝洁和沃尔玛的管理者们发现，彼此的举措原来可以是合理的，而不是自利的行为。”

充分理解对方的需要之后，这两家公司在双赢战略的基础上开始合作，而宝洁也无需再向沃尔玛提供折扣。“这个战略实施非常成功，于是被推而广之—宝洁甚至几乎停止了所有的降价推广活动，为此它几乎得罪了整个零售业。但是这样做的结果却是，宝洁的盈利大幅攀升。”

为了使合作可以运转，这两家公司把软件系统连接到一起，很多信息都实现了共享。据报道，现在，当沃尔玛的分销中心里宝洁的产品存货量低时，它们的整合信息系统会自动提醒宝洁要补货了。

该系统还允许宝洁通过人造卫星和网络技术远程监控沃尔玛每个分店的宝洁产品专区的销售情况，而网络会把这些信息实时反映给宝洁的工厂。宝洁的产品无论何时在收银台扫描，这些工厂都可以知道。这些实时信息使宝洁能够更准确地安排生产、运输，以及为沃尔玛制定产品推广计划。节省下来的库存费用就使得宝洁可以向沃尔玛提供更加低价的产品，这样沃尔玛就能继续它的“每日低价”策略了。

对中国企业的启示

现今的中国流通领域，制造商和连锁零售企业在合作中存在着激烈的对抗。从表象上来看，主要是源于在产品价格和营销政策上的分歧，但实际上却是源于对渠道控制权的争夺，以及由此而带来的对产品资源、营销资源和人力资源的抢夺和攫取。连锁零售企业以压低进价、迟付货款以及收取进场费、节日促销费等方式企图尽量占有厂家资源，并将成本转嫁给制造商。而制造商为了避免失去主动，不得不继续保持原有的效率不高的自有渠道，以最大限度地维持对产品价格和货物走向的控制，以期对连锁零售企业进行战略制衡。这样你来我往，双方的成本自然居高不下，赢利能力和成长性均受到严重制约。

而“宝洁－沃尔玛模式”告诉我们，要改变这一现状，制造商和零售商必须摒弃“冷战思维”，应在建立充分信任关系的基础上，把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来。

2、案例分析：找一个你自己认为在中国做的比较好的渠道建设的案例（可以是渠道中的某一个环节或部分，例如格力的渠道建设的独特经验、国美的成功经验等等），介绍案例过程并总结成功之处和你自己对此案例的看法、观点或感受。

国美的渠道使得厂家节约网络构建成本

随着国美类似企业的逐步壮大，生产型企业发觉依靠规范的渠道网络比自己自建网络要节省成本，因为自己花大力气建设的网络在企业单品或系列产品中摊销的费用太高，而国美这样的平台可以承接众多商品的同台竞技。例如最近国美由家电延伸到it产品，现在又进军到音像产品。

由此看来国美目前存在与发展的合理性就是它的网络与平台具有一定的成本优势，虽然生产型企业还有不甘，但他们又必须面对。

国美的渠道使得消费者节约采购成本

国美对厂家的意义是他能够吸引许多有很强购买力的消费者。

但国美又是靠什么来吸引消费者的呢？不错！是价格优势，但又不完全是。国美消费者选择国美其实是有两条理由，其一是价格便宜，其二就是国美有品牌。也就是说消费者希望在便宜与放心之间找到一个平衡点，国美满足了他，于是他选择了国美。

因此国美对消费者来讲，他帮助消费者节约了询价比价的过程，可能开始消费者还将信将疑，但随着比较与口碑传播，现在有很多消费者是毫不犹豫进行国美进行消费。从这个角度来讲，国美使得消费者节约了采购成本。

国美渠道使得自己节约营运成本

成本领先不仅成为生产型企业的一种核心竞争力，同时它也将成为渠道的一种核心竞争力。国美所取得的这种成功，使我想到目前比较时新的一种营销概念，就是说营销的各个环节若要取得十分大的成绩，就必须考虑如何“让顾客盈利”。“让顾客盈利”，就是要使得他的实际消费低于他的期望值，让他有赚钱的感觉。

我认为：无论生产型企业还是流通型企业都是有社会属性的，他们可能不能直接增加公众的收入，但他们可以使得公众手上钱更值钱，提供更多更为优质平价的产品吧！这是一个企业的价值观。

第四篇：分销渠道管理

分销渠道：亦称配销通路，或营销渠道，一般是指产品或服务从生产者流向消费者（用户）所经过的整个通道。所有权流：是指产品所有权或持有权从一个渠道成员转成另一个成员手中的流转过程。风险流：是分销渠道成员之间分担风险或转移风险的流程。

订货流：指渠道成员定期或不定期向供货机构发出的订货决定。服务产出：是指分销渠道成员行使各种营销职能，提高服务，以满足消费者需求的总体表现。无缝组织：是指所有部门共同合作为顾客服务，使组织内各独立部门之间的组织界限变得模糊的组织。试分析分销渠道的类型结构、宽度结构和系统结构的异同？ 类型结构：零阶渠道、一阶渠道、二阶渠道、三阶渠道、直接渠道、间接渠道、短渠道、长渠道。宽度结构：高度分销渠道、中宽度分销渠道、独家分销渠道。系统结构：传统渠道系统、整合渠道系统。类型结构指包含中间商层级的多少来分的。宽度结构是根据渠道每个层级使用同类型中间商多少来分的。系统结构根据成员相互联系的紧密程度来分的。试论述分销渠道决策与管理在建立和强化企业竞争优势中的作用。分销渠道决策与管理对企业成功营销有极其重要的作用 1只有通过分销，企业产品或服务才能进入消费，实现其价值2充分发挥分销渠道组织，特别是中间商的功能，是提高企业经济效益的重要手段3建立和管理良好的分销渠道，是确定企业竞争优势的重要武器。生产者：是指那些从事提取、种植以及制造产品的公司，包含农林渔采矿业建造业、制造业以及一些服务行业。中间商：是指在分销渠道系统中，介于生产者和消费者之间的经营者。批发商：是指那些其主要业务是从事批发经营的组织或个人。

商人批发商：是指不依附于其他组织、具有法人资格的独立批发企业。零售：是指将商品或服务直接销售给最终消费者，以供个人（或家庭）作非商业性拥堵的活动。零售商：是指以零售为其主营业务的机构或个人。批发商和零售商有什么异同？ 不同之处：1批发商是以批发业务为其主营业务的组织机构或个人，而零售商的基本业务范围必须是零售。2批发商的主要职能集中在为消费者（用户）集中、编配和储运商品上，而零售商是终端服务，直接为最终消费者服务3批发商的经营范围要比零售商的大。相同点：都是中间商，都从事零售活动，都是分销渠道中不可或缺的成员，都是为消费者服务的。试评述批发商的类型及其经营特点。1商人批发商，其经营特点是自己进货，取得商品所有权后在批售给零售商或用户2代理批发商，特点是不拥有其经营商品的所有权，促成交易、赚取佣金3制造商销售部及办事处。办事处的特点是由企业派员，并进行管理；除批发业务外，还有其他功能。销售部除自营外与普通批发商并无大的不同。零售商在作经营方案（决策）时，特别关注的基本要素是什么？1毛利与存货周转目标2经营商品种类与花色3选址和便利性4消费者服务数量.专用资产：是指一个企业针对另一个特定交易伙伴所进行的在设备、程序、培训或关系方面的投资。

内部不确定性：指一个渠道成员评价另一个渠道成员是否履行了诺言或承诺，以及履行程度（成效）的难易程度。搭车投机：是指交易的一方利用另一方的努力获得利益，却不承担其必须付出的成本。成本劣势：是指由企业进入某市场的初始阶段必须承担的许多额外费用所形成的，与该行业现有企业相比具有较高成本，难于竞争立足。报复威胁：是指行业内现有企业可能对新进企业采取的报复和威胁反应。分销渠道战略设计：是指对关系企业生存与发展的基本分销模式、目标与管理原则的决策。影响渠道的选择因素？1产品因素2市场因素3企业自身因素4经济形势与有关法规5中间商特性。分销渠道战略设计的程序包括哪些方面？1分析影响分销渠道选择的因素2评估选择分销方案3分销渠道管理与控制。对渠道进行评估的标准有哪些？1经济性2控制性3适应性标准。特许人：是指转让特许客体使用权和收益权的主体，可以是自然人，也可以是各种从事制造、批发或服务的企业法人，以拥有特许客体所有权为特许人资格成立的条件。特许经营组织的特征？有一个特许人2采用相同的经营方式与特色3倡导一个共同文化。契约性垂直渠道网络的特征和优势？特征为各种独立的生产企业、批发商、零售商甚至最终消费用户，为了共同的利益而自愿结合起来，通过不同形式的合法契约，来分配他们各自承担的销售渠道职能以及分工协作关系，从而形成的商品分销渠道系统。优势：1渠道建设成本低2渠道成员之间有着明确的分工与合作3具有很高的运作效率4渠道调整具有较大的灵活性。管理型垂直渠道系统的特征和优势？特点：1有一个龙头企业2有一个组织体系3有统一的营销策略。优势：1组织化程度较高2具有一定程度的稳定性和整体性3能避免渠道成员之间的竞争。仓储定额：是指在一定条件下，根据商品供应能力、运输条件和销售需要，为保证正常销售所制定的商品储存数量或者时间的标准。经济订货批量：是指既能满足市场需求，保证企业销路顺畅，又能使商品储存费用最低的每次商品订购和入库的数量。简述ABC分类法：企业仓储产品种类繁多数量巨大必须管理，一般的根据储存品价值及重要性将其分为三大类。A类储存品，占库存数的15%以下，但所占价值约为75%以上；B类储存品，占库存数的20%以上，所占价值为20%左右；C类储存品，占库存数的65%以下，但所占价值为5%以上，而且种类繁多。A类储存品是库存管理的重点，B类储存品要适当地控制，C类储存品是一般储存品。计算机硬件配置应考虑的因素1系统的处理速度2系统的信息容量3尽可能选择使用率较高的优选机型4考虑企业的经济承受能力5适应利用网络系统的要求：a、应具有标准的网络协议b、传输能力c、互联能力d、响应时间e、考虑环境条件和覆盖范围f、应考虑系统的安全性和可靠性。叙述分销渠道政策的主要内容所有的政策可归纳为三类：价格政策、政策支持、保护政策。价格政策包括：交易折扣、数量折扣、现金折扣、展示材料、培训项目等政策支持包括：传统的借贷方式、定期贷款、票据融资、季节性信贷延期保护政策包括：价格保护、代理协定、仓储保护、契约销售、经营范围保护。选择中间商应遵循的哪些原则？1把分销渠道延伸至目标市场2分工合作3树立形象的4效率5）共同愿望和共同报复原则

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第五篇：分销渠道管理整理版

1.营销渠道的特征

①商业性：营销渠道是以商品所有权转移为核心的。

A.表现在参与营销渠道商品所有权转移的所有组织机构都有明确的、具体的盈利目标，并且各自的盈利目标会存在一定的差异。B.表现在渠道整体效率的导向清晰。②复杂性 ③系统性：产品制造企业、中间商和最终消费者构成了营销渠道的市场运作主体。A.体现在其组织成员和辅助机构之间的协作联系 B.体现在其组织结构的动态变化上 2.营销渠道的功能

①基本功能：A.实体分配 B.所有权转移 C.信息网络 D.促进销售 E.保护权益 ②衍生功能

A.信息：为制定生产经营计划和促进交换收集信息 B.沟通：寻找潜在购买者，并与其进行沟通 C.订货：按购买者的要求调整供应物 D.谈判：达成有关产品的价格和其它条件的最终协议，实现所有权或者持有权的转移

E.物流：从事产品的运输和储存

F.融资：收集和分散资金，以负担渠道工作所需费用 G.承担风险：在执行渠道任务的过程中承担有关风险 3.营销渠道的流程及特点

流程：①实体流程 ②所有权流程 ③信息流程 ④货款流程 ⑤促销流程 特点：①主导性②方向性③跳跃性 4.营销渠道的参与者及其之间不同点

①以承担渠道功能的差异为标准的构成分类:A.生产商 B.中间商（经销商和代理商）C.辅助商 D.最终顾客 ②以参与渠道商业运作与否为标准的构成分类:A.渠道商业运作成员（制造商和中间商）B.渠道消费成员 C.渠道支持成员

▲中间商存在的经济意义：减少交易次数，提高交易效率,降低交易费用 5.营销渠道管理的含义、职能等

▲含义：营销渠道管理是指工商企业通过计划、决策、组织、协调、控制、激励、创新等要素，充分整合资源以实现企业营销渠道目标的职能和活动。▲职能：计划、组织、协调、控制、决策、激励、创新 ▲目标：畅通、经济、高效和适应

▲可利用的资源：营销渠道机构、营销渠道人员、营销渠道设施、营销渠道费用和营销渠道信息

6.营销渠道设计含义及基本内容

▲含义：渠道设计是指渠道管理者为实现分销目标，在对各种备选渠道结构进行评估和选择，从而创建全新的行销渠道或改进现有营销渠道的一种决策。▲基本内容：

①渠道长度：零级渠道、一级渠道、二级渠道、三级渠道、多级渠道 ▲渠道长度各级优点

A.零级：易启动、快周转、强推销、稳价格、近市场；（控制、集中目标市场）B.一级：比零级渠道的效率高，比多级渠道的分销速度快；

C.多级：渠道网点多，线路长，快速铺设大范围市场，市场辐射的半径大，风险分担（灵活、高覆盖）

②渠道宽度：独家分销、选择分销、密集分销 ▲渠道宽度三种类型的含义及利弊分析 A.独家分销

含义：指在某一渠道层级上选用惟一的一家中间商的一种渠道类型。利：渠道易控制；中间商竞争程度低；管理费用少。弊：市场覆盖面小；顾客接触率低；过分依赖中间商。B.选择分销

含义：指在某一渠道层级上选择少量的中间商来分销商品的一种渠道类型。利：市场覆盖面较大；顾客接触率较高；渠道较容易控制。弊：选择中间商难度大；中间商竞争较为激烈。C.密集分销 含义：指生产商在同一渠道层级上选用尽可能多的中间商来分销产品的一种渠道类型。

利：市场覆盖面大，市场扩张迅速；顾客接触率高，更好掌握顾客需求；能充分利用中间商。

弊：人员众多，渠道较难控制；厂商控制成本高；中间商竞争激烈，分销、促销不专一。类型密集分销优势快速销售、迅速夸大销量和影响力、节省费用保证市场秩序、分销层次和价格层次稳定劣势处理原则恶性竞争、乱价、市场整顿梳理窜货独家分销无竞争、无活力、准确判断价格高、难控制有局限、风险大选择分销保证销量、兼顾利润、合理组合、防范风险、便于控制协调、组合运筹能力控制能力合理组合

③渠道广度：一条渠道、多条渠道

④渠道组织：松散型、公司型、契约型、管理型渠道 ▲长短渠道比较

A.长渠道的定义：是指经过两个或两个以上中间商的渠道。

B.长渠道的优点：市场覆盖面广；厂家可以将中间商的优势转化为自己的优势；减轻厂家费用压力。

C.长渠道的缺点：渠道长，环节多，增加了厂家对渠道的管理控制难度；销售费用增加，商品价格提高，降低了价格竞争力；对市场信息的反馈慢，并有利于及时调整决策；增加了商品变质、毁坏的可能性，影响商品质量。

D.短渠道的定义：不经过或只经过一个中间商环节的分销渠道。（零级、一级）E.短渠道的优点：环节少，易控制；节省了时间，能迅速实现产品的价值转移；节省了流通费用，有利于降低价格；信息传递反馈快，有利于正确决策；降低运输途中的商品损耗。

F.短渠道的缺点：厂家要承担大部分或者全部渠道功能，必须具备足够的资源方可；难以向市场大范围延伸，市场覆盖面较窄。7.营销渠道规模设计的影响因素

①市场因素：市场区域、市场规模、市场密度 ▲市场区域----距离越远越使用中间商 市场规模----规模越大越使用中间商 市场密度----市场密度越低越使用中间商 市场行为----对渠道结构会产生重要影响 ②产品因素：

A.产品的种类（消费品、工业品和服务）

B.产品因素的影响（产品的技术性、生命周期、易腐性、时尚性、标准化和单位价值）

▲体积与质量大、重---直接渠道或较少中间商 易腐性高---短渠道或较少中间商 单位价值高---短渠道或较少中间商 标准化程度低---短渠道（订制品）技术性水平高---短渠道 崭新度高---短渠道

③消费者因素：消费者数量、消费者集中度、购买行为

购买习惯如何买少量购买对应的渠道结构原则长渠道何时买何处买谁购买季节性明显喜欢在家购买消费品：夫妻双方共同参与购买工业品：多人影响购买决策使用中间商以承担存货职责，减少产消时间差直销采用服务于夫妻双方的零售商对影响决策的各方直接分销 ④生产商因素：生产商规模、经济实力、管理水平、产品组合 ⑤中间商因素：匹配性、渠道成本、服务状况

⑥竞争者因素：分析竞争者渠道现状、选择渠道竞争策略（对抗型、共生型、规避型）

8.契约型营销渠道的优劣势

①优势：A.渠道网络建立容易 B.渠道系统具有灵活性 C.渠道资源配置较佳 ②劣势：A.与公司型相比，较难以控制 B.与管理型相比，灵活性较差 9.代理商的优势、种类及典型代理模式

①优势：A.熟悉区域市场 B.规避风险 C.渠道服务功能灵活 ②种类：A.销售代理商 B.制造代理商 C.采购代理商 D.佣金商 E.进口和出口代理商 F.信托商

③典型代理模式：A.独家代理和多家代理 B.总代理和分代理 C.混合式代理商

▲独家代理-优点：①厂商可得到代理商的充分合作，立场容易协调一致，彼此相互支持；②厂商对代理商易于控制；③独家代理商愿意承担在代理区域内的广告宣传和售后服务工作

▲独家代理-缺点：厂商易受代理商的控制

▲多家代理-优点：①有利于厂家开发更广阔的市场；②代理商之间相互竞争、相互牵制，制造商居于主动地位；③多家代理的方式，从法律上讲更易被欧共体等国家或地区所接受，无垄断销售的嫌疑，更符合商品流通自由的潮流

▲多家代理-缺点：①代理商之间易于推卸促销责任；②代理商之间易于恶性竞争；③与独家代理商相比较，采用多家代理的代理商促销积极性低 10.窜货（渠道冲突的表现形式）分类及危害

▲分类：①自然性窜货：指经销商早获得正常利润的同时，无意中向自己辖区以外的饿市场倾销产品的行为。②良性窜货 ③恶性窜货：指为获取非正常利润，经销商蓄意向自己辖区以外的市场倾销的行为。

▲危害：窜货现象，都会从价格入手，侵蚀企业苦心经营出来的销售体系。窜货现象导致价格混乱和渠道受阻，严重威胁着品牌无形资产和企业的正常经营。11.采用多渠道的利弊

①优势：A.增加市场覆盖面B.满足不同客户需求C.增加销售量D.降低销售成本 ②劣势：A.当多渠道针对同一个细分市场时，易产生渠道冲突。B.渠道较多，控制起来难度较大。

12.经销商、批发商和代理商的区别

①经销商：拥有产品实际所有权，通过自己的经营获得利润。具有独立的经营机构，多品种经营，经营活动过程不受或很少受供货商限制，与供货商责权对等。其商品可供应下级批发商，也可直接批发给终端零售商。②代理商：没有商品所有权，只是促成交易，从中赚取佣金

③批发商：向生产企业购进产品，然后转售给零售商、产业用户或各种非营利组织，不直接服务于个人消费者的商业机构，位于商品流通的中间环节。相对零售商而言一次性供应商品数量较多，其价格比零售价较便宜的方式，不具有代理商品的代理权。

13.不同类型销售代理方式的选择

某市场代理商是否承担风险的数量及与厂家的交易关系独家非独佣金买断两家代理家代代理代理企业理互为代理考虑因素：考虑因素：

1、产品生命

1、产品特点周期

2、市场潜力

2、代理商实

3、厂家产品力类型

4、现有代理

3、价格策略商的能力混合方式分支机构指导下的代理方式经销与代理混合总代理下设经销商总经销下设代理商总代理与总经销并存 14.良性和恶性渠道冲突的含义

①（良性）含义：是指渠道成员把冲突作为消除渠道成员之间紧张气氛和沟通不畅的一种方法，通过提出和克服分歧，来激励对方，从而提高共同的绩效的一种冲突。

②（恶性）含义：是指渠道成员间的不安心理和对抗动机外化成对抗性行为，并超过了一定的限度，对渠道绩效水平和渠道关系产生消极的破坏性的影响的一种冲突状态。

15.渠道冲突类型 ①垂直渠道冲突：指发生在某一公司的渠道系统中不同水平公司之间的竞争。②水平渠道冲突：是指某一公司的渠道系统中处在同一水平的不同中间商之间的竞争。③多渠道冲突：指在生产商建立两条或两条以上渠道向同一目标市场出售产品是产生的冲突。

16.渠道冲突的根本原因

①渠道成员目标不一；②观念上的差异；③期望上的差异；（一是对环境条件的预期；二是指一个渠道成员对于其他成员行为的预期；）④角色不相称；（分销渠道中的角色就是指对各渠道成员应该发挥的功能、作用和活动范围的界定）⑤争夺稀缺资源；（渠道中最常见的稀缺资源是那些业绩好的大零售商以及富有销售潜力的市场区域。）⑥对决策权认识的分歧。⑦沟通上的障碍。17.渠道冲突的直接原因

①价格原因 ②存货水平③大客户原因 ④争占对方资金（货款回收）⑤技术咨询和服务问题 ⑥中间商经营竞争对手产品 18.运输方式的比较