分销渠道策略[小编推荐]

第一篇：分销渠道策略[小编推荐]

第九章 分销渠道策略

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案例一

娃哈哈：渠道的成功与困惑

杭州娃哈哈集团有限公司是目前中国最大的食品饮料生产企业，在全国23个省市建有60多家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近2万名，总资产达66亿元。娃哈哈公司主要从事食品饮料的开发、生产和销售，已形成年产饮料600万吨的生产能力及与之相配套的制罐、制瓶、制盖等辅助生产能力，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品七大类50多个品种的产品。2003年，公司营业收入突破100亿元大关，成为全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特4家跨国公司。自1998年以来，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上一直位居中国饮料行业首位。

娃哈哈的产品并没有很高的技术含量，其市场业绩的取得和它对渠道的有效管理密不可分。娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家能控制一方的经销商，组成了几乎覆盖中国每一个乡镇的联合销售体系，形成了强大的销售网络。娃哈哈非常注重对经销商的促销努力，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的行为以及自身产品的配备而推出各种各样的促销政策。针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。娃哈哈对经销商的激励采取的是返利激励和间接激励相结合的全面激励制度。娃哈哈通过帮助经销商进行销售管理，提高销售效率来激发经销商的积极性。娃哈哈各区域分公司都有专业人员指导经销商，参与具体销售工作；各分公司派人帮助经销商管理铺货、理货以及广告促销等业务。

娃哈哈的经销商分布在全国31个省市，为了对其行为实行有效控制，娃哈哈采取了保证金的形式，要求经销商先交预付款，对于按时结清货款的经销商，娃哈哈偿还保证金并支付高于银行同期存款利率的利息。娃哈哈总裁宗庆后认为：“经销商先交预付款的意义是次要的，更重要的是维护一种厂商之间独特的信用关系。我们要经销商先付款再发货，但我给他利息，让他的利益不受损失，每年还返利给他们。这样，我的流动资金十分充裕，没有坏账，双方都得了利，实现了双赢。娃哈哈的联销体以资金实力、经营能力为保证，以互信互助为前提，以共同受益为目标指向持久的市场渗透力和控制力，并能大大激发经销商的积极性和责任感。”

为了从价格体系上控制窜货，娃哈哈实行，具有级差价格体系管理制度。根据区域的不同情况，制定总经销价、一批价、二批价、三批价和零售价，使每一层次、每一环节的渠道成员都取得相应的利润，保证了有序的利益分配。

同时，娃哈哈与经销商签订的合同中严格限定了销售区域，将经销商的销售活动限制在自己的市场区域范围之内。娃哈哈发往每个区域的产品都在包装上打上编号，编号和出厂日期印在一起，根本不能被撕掉或更改，借以准确监控产品去向。娃哈哈专门成立了一个反窜货机构，巡回全国严厉稽查，保护各地经销商的利益。娃哈哈的反窜货人员经常巡查各地市场，一旦发现问题马上会同企业相关部门及时解决。总裁宗庆后及各地的营销经理也时常到市场检查，一旦发现产品编号与地区不符，便严令彻底追查，按合同条款严肃处理。娃哈哈奖罚制度严明，一旦发现跨区销售行为将扣除经销商的保证金以支付违约损失，情节严重的将取消其经销资格。

娃哈哈全面激励和奖惩严明的渠道政策有效地约束了上千家经销商的销售行为，为庞大渠道网络的正常运转提供了保证。凭借其“蛛网”般的渠道网络，娃哈哈的含乳饮料、瓶装水、茶饮料销售到了全国的各个角落。2004年2月新产品“激活”诞生，3月初铺货上架，从大卖场、超市到娱乐场所、交通渠道、学校和其他的一些传统的批发零售渠道，“激活”出现在了它能够出现的一切地方。娃哈哈将其渠道网络优势运用得淋漓尽致，确保了“激活”在迅速推出的同时尽快形成规模优势。

面对可口可乐、百事可乐和康师傅、统一的全面进攻，娃哈哈大胆创新，尝试大力开展销售终端的启动工作，从农村走入城市。总裁宗庆后认为，现在饮料企业的渠道思路主要有三种：一是可口可乐、百事可乐的直营思路，主要做终端；二是健力宝的批发市场模式；三就是娃哈哈的联销体思路。娃哈哈在品牌、资金方面不占优势，关键就要扬长避短，尽可能地发挥自己的优势，而抑制对方的长处。娃哈哈推出非常可乐，从上市之初就没有正面与可口可乐、百事可乐展开竞争，而是瞄准了中西部市场和广大农村市场，通过错位竞争，借助于强大的营销网络布局，把自己的可乐输送到中国的每一个乡村与角落地带，利用“农村包围城市”的战略在中国碳酸饮料市场占据了一席之地。

有学者将娃哈哈的成功模式归结为“三个一”即“一点，一网，一力”。一点指的是它的广告促销点，一网指的是娃哈哈精心打造的销售网，一力指的则是经营经销商的能力。“三个一”的运作流程是：先通过强力广告推新产品，以广告轰炸把市场冲开，形成销售的预期；接着通过严格的价差体系做销售网，通过明确的价差使经销商获得第一层利润；最后常年推出各种各样的促销政策，将企业的一部分利润通过日常促销与年终返利让渡给经营经销商。但这种模式也存在着问题：当广告愈来愈强调促销的时候，产品就会变成“没有文化”的功能产品，而不是像可口可乐那样成为“文化产品”，结果会造成广告与产品之间的刚性循环：广告要愈来愈精确地找到“卖点”，产品要愈来愈多地突出功能，结果必然是广告的量要愈来愈大，或者是产品的功能要出新意，才能保证销量。

讨论题： 1.娃哈哈为了实现有效的渠道网络管理采取了哪些措施？取得了什么样的效果？

2.你认为娃哈哈现有的渠道模式要支撑下去，面临的问题是什么？ 3.娃哈哈应当如何完善它的渠道建设？

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案例二

经销商倒戈引发“厮杀”的冷思考

“李总，联谊会已经开始了，可赵老板还没有来呀？”，“什么？他还没有来？不会吧，他可是这次联谊会的主角啊，公司里最大的客户都不来，这成何体统，赶紧给他打电话！”，挂断销售主管张斌的电话，李总有点恼火。

“李总，我跟赵老板联系了，他的手机关机，打他办公室电话，没有人接”，二分钟后，张斌又打过来电话。“简直是胡闹，暂时就不用管他了，联谊会继续开吧”，李总懊恼地挂断了电话，回到主席台继续开一年一度的经销商联谊会。

这是发生在2006年嘉吉（化名）方便面经销商联谊会上的一幕情景。更令人想不到的是，一个月后，联谊会上缺席的那位嘉吉方便面公司最大的客户，竟然“倒戈”销售了另外一家竞品方便面，并且，这个经销商采取了一系列“报复性”甚至是“自杀性”行动，不仅让嘉吉公司在该市场进退维谷，销量大幅下滑，而且，这场大客户“倒戈”带来的余震，还影响了周边的市场和客户，使嘉吉方便面公司一下子面临销售危机，嘉吉公司陷入了前所未有的恐慌之中。

赵老板是H市最大的方便面客户，也是嘉吉方便面公司在该区域最大的经销商，他经销嘉吉方便面已经8年有余，在这8年的经营当中，硬是把嘉吉方便面从一个当时无人知晓的陌生品牌，做到了今天无人不知、无人不晓的当地第一品牌，赵老板也因此多次受到嘉吉方便面公司的嘉奖。

由于市场竞争的日益惨烈和白热化，2005年，嘉吉公司决定在“调整、巩固、提高”的基础上，实现企业的战略转型，即战略放弃一些低端产品，有计划地推广中高档产品尤其是容器产品。然而，就是因为这次调整，厂商开始出现一些争端、摩擦和矛盾。

赵老板虽然是嘉吉方便面公司销售第一大户，但多年来，却一直销售零售价格在0.8元以下的低档产品，因此，调整产品结构，做通赵老板的工作并不容易。

第一次，张斌找到赵老板，跟他沟通推广中档新产品“上汤排骨面”事宜，但已经卖惯了低档产品的赵老板死活不肯接受。弄得张斌也没有办法。后来，张斌通过搬救兵，即让李总出面协调，再次做赵老板的工作。李总的出面，的确让赵老板感觉再也无法拒绝，于是答应销销试试，但也同时向厂家提出了较大力度的促销，并一再要求如果销售不动厂家要给予无条件调货或退货等。

由于厂商都缺乏推广中高档产品的经验，因此，在赵老板销售新产品过程当中，可谓是一波三折，很不顺畅。先是在进店费、促销费、条码费等费用投入方面赵老板与厂家出现分歧；其次是由于李总承诺的给予5名卖场促销员的人员支持，但限于销量原因，也一直没有很好地到位；最后，让赵老板更加生气的是，在推广新产品期间，周边的窜货事件频繁发生，他通过张斌甚至直接给李总打电话投诉至厂家而却又一直迟迟没有解决。因此，在销售“上汤排骨面”不到3个月的时间里，市场进展一直比较缓慢，然而就在这时，恰逢有一个消费者到赵老板处，投诉说“上汤排骨面”料包里有杂质，产品质量出现问题等而要求索赔。因此，结合“上汤排骨面”自推广以来一直销量就很小，厂商协作不力，以及厂家一系列在他看来较为“无能”的表现，赵老板决定不再推广“上汤排骨面”。

“上汤排骨面”是嘉吉方便面公司2006年的主推产品，企业最大的客户却不配合推广具有战略意义的中高端产品，这对企业来说简直是不可思议。为了说服赵老板继续销售“上汤排骨面”以及企业推出的其他中高档产品，李总带着张斌又一次拜访赵老板，并再一次阐明了企业的立场：06年是公司战略调整年，各个经销商必须销售中高档产品，以迎合市场发展形势。在这个问题上，赵老板仍然表现出极不情愿推广新产品的架势，在李总以及张斌反复做工作的情况下，赵老板最后亮出了自己的观点：可以经销中高档产品，但必须要给他一步到位价，由他自己来操作市场，否则，即使“砍掉”他也不做。面对这样几近无理的要求，李总和张斌婉拒了赵老板。

赵老板推广新品的事情就这样僵在了这里，事后，李总和张斌商量，通过2006年经销商联谊会再给赵老板一个机会。如果其仍然抵制推广新产品的话，就考虑另外重设一家经销商来代理中高档产品，从而错位经营，可想不到的是，原本说好要参加联谊会，李总还给其安排了一个发言机会，中间还要给其授牌，借以刺激和鼓舞其推销积极性，但就是在这样情况下，这么好的一个条件，赵老板竟然没来参会。更令人想不到的是，他还竟利用嘉吉公司召开联谊会忙于筹备相关事宜的时候，竟然与一家产品频繁接触，并快速“倒戈”。

赵老板的突然“倒戈”在嘉吉方便面公司掀起了轩然大波，给嘉吉公司造成了很大的损失。

讨论题：

1.渠道冲突的原因是什么？在这个事件中嘉吉方便面公司有没有什么责任？

2.透过这场由经销商“倒戈”引发的商战硝烟，给了我们什么启示？

第二篇：分销渠道策略练习题

分销渠道策略复习题

一、填空题：

１、中间商按其是否拥有商品的所有权，可分为

和

。２、分销渠道的管理包括

、、。３、分销渠道的起点是

，终点是。

４、影响分销渠道选择的因素主要有

、、和

素四个。

５、按照中间商在流通领域所处的环节的不同，可将其划分为

和

二、选择题：

１、分销渠道不包括

A．生产者和用户

B．代理中间商

C．储运商

D．商人中间商 ２、消费品中的便利品一般采取

A．选择分销

B．独家分销

C．广泛分销

D．选择和独家分销相结合 ３、当消费者从以下（）购买商品时，是通过直接渠道。

A．便利店

B．超市

C．面包店

D．百货商场

4、专用品、时尚品在市场覆盖面厂面较窄属于什么渠道

Ａ．长

Ｂ．短

Ｃ．直接

Ｄ．间接 ５、下列哪种商品不宜采用广泛分销

A．大桥鸡精

B．金利来领带

C．可口可乐

D．康师傅方便面 ６、属于零级渠道的销售方式有（）

A．上门推销

B．商品展销会

C．连锁经营

D．代理经营 ７、适用于长渠道的商品类型是

A．名牌服装

B．汽车

C．日用品

D．电脑 ８、适合广泛分销的是商品种类有

A．建筑材料

B．运动鞋

C．电冰箱

D．鲜花

9、生产消费品中的便利品的企业通常采用下列哪种策略

A．密集分销

B．独家分销

C．选择分销

D．直销

10、价格越高，渠道就越（）越好；价格越低，渠道就越（）越好 Ａ．短、长

Ｂ．长、段

Ｃ．宽、窄

Ｄ．窄、宽 1１、零售商的类型有 A．折扣商店

B．拍卖行

C．储运公司

D．厂家商品销售部 1２、在消费品市场分销渠道模式中一级渠道包括了

A．零售商

B．批发商

C．代理商

D．经纪人 1３、经纪人和代理商都属于

A．代理商

B．供应商

C．实体分配者

D．零售商 1４、生产者在某一地区仅选择一家中间商推销本企业的产品，并且要求中间商不再经营与本企业产品竞争的其他企业产品，这是

A．选择分销

B．独家分销

C．密集分销

D．直销 1５、对保存期短，易于腐烂变质和易碎商品，应尽可能采用 A．长渠道

B．短渠道

C．宽渠道

D．窄渠道 1６、经销商和代理商的根本区别在于

A．前者拥有商品所有权

B．后者拥有商品所有权

C．与委托人关系的持久性不同

D．拥有的实力不同

17、文物古董进行交易时，通常采用下列哪种定价法

A．通行价格

B．竞争价格

C．拍卖

D．成本 18.消费者中的耐用消费品、高档消费品等一般选择的分销策略是（）A 选择性分销 B 独家分销 C 大量分销品 D 密集性分销 19.直接分销渠道主要用于分销的产品是（）A 消费品 B 产业用品 C 农产品 D食品

20.生产者除了选择和激励渠道成员外，还必须定期评估他们的（）A 贷款返还能力 B 财务状况 C 绩效 D 违约赔偿能力 21.企业不通过流通领域的中间环节，采用产销合一的经营方式，直接将商品卖给消费者的是（）

A 直接渠道 B 间接渠道 C 宽渠道 D窄渠道 22.以下对直接渠道描述不正确的是（）

A 对于用途单

一、技术复杂的产品，可以有针对性地安排生产。B 生产者直接向消费者介绍产品，便于消费者更好地掌握产品性能、特点及使用方法。

C 生产者在产品销售上需要花费一定的人力、物力、财力，使销售范围受到较大限制，从而会影响销售量。D 生产者和消费者不能直接沟通信息，生产者不易准确地掌握消费者的需求，消费者也不易掌握生产者的产品供应情况和产品的性能特点，生产者难以为消费者提供完善的服务。

23.协助买卖成交、推销产品，但对所经营产品没有所有权的中间商有（）

A 批发商 B 运输公司 C制造商代表 D代理商

24、制造商在某一地区通过最合适的几家中间商分销其产品。这种分销策略是（）

A、密集分销 B、选择分销 C、独家分销 D、区域分销

25、分销渠道不包括（）。

A、辅助商

B、生产者 C、代理中间商 D、商人中间商

26、制造商在某一地区通过选择一家中间商为其经销产品的策略，称为（）A、密集分销 B、选择分销 C、独家分销 D、区域分销

27、企业不通过流通领域的中间环节，采用产销合一的经营方式，直接将商品卖给消费者的是（）

A 直接渠道 B 间接渠道 C 宽渠道 D窄渠道

28、邮购销售，上门推销，前店后厂等形式，都是企业采取（）进行销售的具体表现。

A、间接渠道 B、双重渠道 C、直接渠道 D、宽渠道 经营。

A直营连锁 B契约连锁 C自由加盟连锁 D特许加盟连锁 30.向最终消费者直接销售产品和服务，产品用于个人及非商业性用途的活动属于（）

A．零售 B．批发 C．代理 D．直销

31、总部有较大人事权的连锁形式是（）

A自由加盟连锁 B自愿连锁 C直营连锁 D特许加盟连锁 32.专卖店的精髓在于反映了渠道的（）趋势 A集成化 B扁平化 C品牌化 D伙伴化

33.分销渠道的每个层次使用同种类型中间商数目的多少，被称为分销渠道的

29、在连锁商店种类中，（）是指保留单个资本所有权的各店铺的联合（）。

A．宽度 B．长度 C．深度 D．关联度

34.生产消费品中的便利品的企业通常采取（）的策略。A．密集分销 B．独家分销 C．选择分销 D．直销 35．当目标顾客人数众多时，生产者倾向于利用（）。A．长而宽的渠道 B．短渠道 C．窄渠道 D．直接渠道 36．非标准化产品或单位价值高的产品一般采取（）。A．直销 B．广泛分配路线 C．密集分销 D．自动售货 37.自己进货，取得商品所有权后再批发出售的商业机构叫（）A经纪人 B批发商

C代理商 D制造商销售办事处

38、制造商尽可能地通过负责的、恰当的批发、零售商推销其产品，这种市场策略是（）

A选择分销 B独家分销 C大量分销 D密集分销 39.在某段时间内，顾客的平均购买数量，叫做（）A订购点 B订购量 C使用率 D经济批量 40、含有一个销售中介组织的销售取得称（）A二层渠道 B零层渠道 C一层渠道 D三层渠道

41、出口商在国际市场上直接与零售商或该商品用户从事交易的渠道策略叫（）策略。

A窄渠道 B宽渠道 C长渠道 D短渠道

42、分销渠道不包括（）

A商人中间商 B代理中间商 C生产者和用户 D供应商 43.（）是批发商最主要的类型

A经纪人 B）商人批发商 C代理商 D制造商销售办事处

44、在选择中间商时，（）是最关键的因素。

A市场覆盖范围 B分销商声誉 C分销商财务状况 D分销商促销能力

45、选择（）分销商时要考虑它所处的位置是否利于产品的批量储运，通常以交通枢纽为宜。

A零售 B 特许 C批发 D采购

46、分销商评估标准中最重要的是（）A 销售能力 B 库存状况 C 合作态度 D 销售业绩 47．在评估分销渠道的指标中，最重要的是（）

A 经济性标准 B控制性标准 C适应性标准 D灵活性标准

三、多选题：

1.渠道成员包括（）

A生产企业 B 用户 C 物流公司 D 代理商

2.企业不通过流通领域的中间环节，采用产销合一的经营方式，直接将商品卖给消费者的是（）

A直接渠道 B直销 C零级渠道 D 短渠道

3．下列关于购买行为因素对渠道长度影响的描述，正确的是（）A 顾客购买量越大，适合使用较长的渠道 B.顾客购买频度越高，适合使用较长的渠道 C.顾客购买季节性越强，适合使用较长的渠道 D.顾客购买探索度越高，适合使用较长的渠道

4．下列对产品因素对渠道宽度设计的影响描述正确的是（）。A.产品越重，渠道越窄 B.产品价值越大，渠道越窄 C.产品越是非规格化，渠道越宽 D.产品生命越长，渠道越宽 5．分销渠道评估标准()A：经济性标准 B：控制性标准 C：规范性标准 D：规模性标准 E：适应性标准

四、判断题：

1、分销渠道是指产品从生产者向消费者或用户转移过程中所经过的一套机构途径。（）

2、单价较高的商品应采用较长、较宽的渠道。（）

3、通过渠道成员的自身努力，就可以提高渠道的分销效率。（）

4、经过四个以上中间环节的分销渠道才叫长渠道。（）

5、随着科学技术的发展，几乎所有的商品都可以采用直接渠道销售。（）

6、生产者只要提高对中间商的激励水平，销售量就会上升。（）

7、分销渠道的环节和层次越多越难控制，所以分销渠道越短越好。（）

8、选择分销是生产者只选择一家中间商销售自己的产品的销售策略。（）

9、生产厂家推销名牌家电可以选择宽渠道的分销方式。（）

10、中间商按其在流通过程中所起的作用，可分为经销商和代理商。（）

11、间接渠道是指产品从生产流向最终消费者的过程中不经过任何中间商转手的分销渠道。（）

12、经销商是指从事商品销售业务并且拥有所有权的中间商。（）

13、对非标准化产品企业应由推销员直接销售。（）

14、分销渠道是指产品在其所有权转移过程中从生产领域进入消费领域所经过的各个环节及经营机构。（）

15、销售渠道并非越短越好（）。

16、中间商的出现是商品发展的必然产物。（）17.分销商介入渠道交易能够减少交易次数，因此，使用的分销商越多，渠道效率就越高。（）18.产业用品的用户数量少、分布相对集中、单次交易批量较大，则营销渠道网络倾向于以间接分销为主的模式。（）19.总代理商必须是独家代理商。（）20对便利品要采取密集性分销。（）

第三篇：分销渠道策略系列案例之二

分销渠道策略系列案例之二

高旻虹 日本大阪的谷寿糖果公司是制造西点、蛋糕、饼干的，它在关西是最大的糖果公司，在日本也是属于第一流的。很多食品糖果店曾经对该公司表示，有意购买他们的产品，然而董事长细谷清向来是不随便应允的。他不随便订约，这是尽量避免和业绩欠佳的商店扯上关系的缘故。他的经营理念是：产品绝对不给业绩不佳的商店销售。他只给各条街上生意最鼎盛、信誉最佳、名气最大的商店销售他的糖果，因此他成功了。最好的产品给最好的商店销售，它的反应当然是极佳的了。

美国连锁百货店大王贝尼伊在国内拥有1 600多家连锁商店，曾经有人问他：“你成功的秘诀是什么？”贝尼伊回答说：“商品价廉物美，店员服务精神良好等，固然都是重要的因素，但最重要的是，必须与信誉最好、销量最多的店铺合作。”

案例思考：

1．选择中间商应考虑哪些因素？

2．上述案例中的两家企业在选择中间商时主要考虑的是什么因素？

3．这个案例对我们有什么启发？

答题要点：

1．中间商的合法经营资格、中间商的目标市场、中间商的地理位置、中间商的销售策略、中间商的销售能力、中间商的销售服务水平、中间商的储运能力、中间商的财务状况、中间商的企业形象和管理水平。

2．中间商的销售能力和企业形象（声誉）。

3．（1）产品的形象与中间商的形象息息相关。如果中间商的形象不佳、服务不佳，那么企业的产品也会受到殃及。（2）中间商的业绩不佳，信誉不高，也会使企业受到拖累。所以，企业在选择中间商时应慎重。

第四篇：分销渠道总结

目录

一、公司概括

二、渠道详析

三、企业总体战略

四、SWOT分析

五、分销渠道目标

六、顺丰速运渠道体系设计

七、顺丰渠道扩展激励计划

一、公司概况

(一）顺丰企业简介

顺丰速运（集团）有限公司（以下简称顺丰）于1993年成立，总部设在深圳，是一家主要经营国内、国际快递及相关业务的服务性企业。目前，顺丰在国内（包括港、澳、台地区）建立了庞大的信息采集、市场开发、物流配送、快件收派等业务机构，建立服务客户的全国性网络，同时，也积极拓展国际件服务，目前已开通韩国及新加坡等地开通了业务。

（一）SWOT分析

优势：快捷的时效服务

安全的运输服务 高效的便捷服务 灵活的支付结算方式

劣势：网络局限

人才缺乏 资金不足

机遇：电子商务的发展

EMS份额逐年递减 宏观环境及政策

威胁：潜在的新竞争者

替代品 供应商

购买者

二、渠道详析

（一）顺丰渠道一：自营渠道

即所有收派员都由顺丰总部统一管理，总部客服统一对收派员进行客服分配

1、顺丰在早期采取了“自营+加盟”的发展形式，但是问题很快就暴露出来：工作人员服务不规范、着装不统一、很多网点老总（对自身形象极不重视、网点之间推诿现象严重为了实现服务效率和质量的最优化

2、自2000年起，顺丰开展了声势浩大的收权运动，将网点全部收归直营

3、顺丰目前拥有3个先进的分拨中心，通过建立两级中转模式，100余个一、二级中转场，应用大批先进设备，配备自动/半自化分拣系统，全部实现流水线作业，实现快件分拣数据传输信息化

4、干线采用的航空，中短途采用中小型车辆发运，速度快，安全有保障，网点丰富，但价格较高，仅适用于个人的非常零散小件，或高附加值货品

①优势：

1、相较于加盟商运营的方式，增加了公司对终端网络的控制能力，保证了派送时效和服务质量；

2、充分调动收派员的工作积极性和主动性，因确立了收派提成制度，将收派人员的收入与业绩挂钩；

3、在服务流程方面，公司从接单-收件-中转-分拨-航空-派件全流程实现上、下流程和系统间的计算机智能交叉验证和责任人到相关领导的KPI考核追究制度；

4、建立了三级营运质量保证机制，能实时发现和纠正绝大部分差错，极大提升了运作质量和客户满意度；

5、确保对运营网络的控制，从而保证快递产品流转过程中的作业标准化和信息透明化

②劣势：

1、完全的直营模式不仅加大了投入，而且提高了风险；

2、网点的管理模式均由总部统一，战略性风险极大，很可能会造成全盘皆输的惨局；

3、在直营模式下，顺丰与员工之间是赤裸裸的利益关系，顺丰的考评制度非常苛刻；

4、其最大的劣势在于网络的相对不健全，在涉及大多数3、4线城市，偏远或较不发达地区，顺丰的快递业务尚未触及

（二）顺丰渠道二：便利店渠道

1、授权便利店：2011年10月，顺丰在深圳和知名连锁便利店7-11达成合作协议，将深圳地区100多家7-11门店变成顺丰授权代办点；同年12月，广州的8字连锁便利店也加入其中

2、自营便利店：目前在深圳东莞和厦门三地已经开设约30间自营的顺丰便利店，这些便利店除了作为顺丰快件终端收集点，还提供日用品的零售工作。

①优势：发件方式、发件时间都更为灵活，由于便利店是24小时营业，同时便利店在很多居民小区都有设点；在扩大收件业务量的同时降低成本。开通便利店渠道，既可实现人力资源的整合，同时还可以降低成本

②劣势：便利店面积不大，存放包裹的空间受限，对其收件、配送的周转频次要求很高；快递企业新的渠道模式还需要逐步培养消费者的习惯，同时对合作零售企业要求较高

三、企业总体战略：

（一）顺丰速运公司差异化竞争战略的选择

顺丰公司的企业使命可以确定为：振兴民族快递产业，实现企业价值最大化，成为我国快递行业持续领先的公司，顺丰公司可以通过不断创新，不断提高员工的素质，逐步完善企业产品结构和客户服务，通过自身的发展来促进国内快递市场的持续发展，保证物流、信息流、资金流的有序流动，给消费者带来了更方便快捷的服务，同时带动我国民族快递产业的发展，为我国快递产业国际化贡献自己的力量

（二）顺丰公司的战略目标

实现业务流程的优化，建立科学合理的财务预算，业务流程的调整优化是企业降低运营成本、提高工作效率的必经环节，顺丰公司的客户对快递服务时效和服务质量的要求十分严格，因此针对这些重要指标，公司必须对业务流程进行全面分析和调整，明确责任主体，将各个环节的操作安排妥当，实现整个服务流程进行全面分析和调整。

（三）市场营销战略

1、市场细分：通过细分市场，设计差异化产品，可以在很大程度上避免同 质服务低价恶性竞争，同时可以产出较高的利润空间。只要市场细分定位准确，总有一片专属的天地。

快递主要是从事国际之间和国内城市、城乡、同城之间的文件与小件包裹的快速派送查询服务,市场细分可以从经营范围上细分为国际快递市场和国内快递市场。

国际快递的主要客户是外资银行和中资银行国际结算部;另一主要客户群就是外贸公司和外资公司的出口部门。国内快递市场分为城市间快递、城乡之间的快递和同城之间的快递。

顺丰可以根据市场需求进一步细分市场，如按物品性质可以分为专营药品运输、化工品运输、鲜活类产品运输、手机类运输、精密仪器运输、危险品运输等；按路线分，可将部分线路作为精品线路，如上海—北京、北京—广州业务,以安全、快速、准确、低价在行业内取得卓越的口碑。通过细分市场做出自己的特色，提高市场竞争力

2、目标市场选择：目标市场的选择成为战略实施首先要考虑的问题,只有合理地选择目标市场,做到有的放矢,才能利用有限的资源取得最大的效益,而且只有坚持服务目标市场,不盲目多元经营,才能做到优势集中。

国际快递的主要客户是外资银行和中资银行国际结算部;另一主要客户群就是外贸公司和外资公司的出口部门。这些大宗客户的国际快递由于时间要求紧,尤其是银行信用证、提单等的派送时效性非常强,所以不仅仅在派送速度上要求高,而且在查询等方面也需要特别准确及时的信息,民营快递目前的状况显然不能达到他们的要求。同时,由于这些客户与外资快递合作时间比较久,且国外收件人更倾向于接收大的国际快递公司的服务,从而基本成了外资快递公司的固定客源。

国内快递市场分为城市间快递、城乡之间的快递和同城之间的快递,由于城市之间的快递一直是EMS 的强项,它有强大的中国邮政网络支撑,所以一直经营良好,但近年来EMS 的市场占有率日益萎缩,而民营快递企业涉足国内快递时间长,与铁路、公路、民航等都有比较长期的合作,在这一方面具有竞争优势;另外城乡之间和同城之间的快递,大的外资公司虽然一直想介入,但由于政策的限制,目前仍没有直接的举措;再就是国内市场相对于国际市场来讲,利润比较薄,即使介入,这些大公司也不会把主要精力放在这些业务上。基于以上的分析, 顺丰速运应将自己的目标市场锁定在国内快件市场上,在原来城市间快递与城乡之间快递基础上,增加同城之间的快递业务,坚持服务国内市场。

3、市场定位：市场定位有利于建立企业及产品的市场特色，是参与现代市场竞争的有力武器。为了使自己的服务产品获得稳定销路，防止被竞争对手的产品所替代，企业必须从各方面树立起一定的市场形象，以期在顾客心目中形成一定的偏爱。

4、营销战略：

① 产品策略：顺丰速运首先在市场细分与市场定位的基础上，根 据物流市场需求和本企业资源，有所为有所不为；其次应分析不同顾客的需求与欲望，设计、开发个性化的服务项目；第三，正确对产品的品牌与形象定位，注重服务产品的质量，进行专业化经营，进行精细化服务，努力通过各种方式提高物流服务的品牌价值；最后，应与客户需求建立关联，加强物流作业现场管理，增强“安全、快捷、优质”，提高客户的服务满意度。

② 定价策略：合理的定价和价格策略将影响顺丰速运企业客户 的订货规模、企业经济效益、搬运和运输作业的效率。在定价方面，应综合考虑客户需求，从客户出发，制定即符合客户心理价位，有满足企业发展利润的价格。定价时企业还要注意在市场上正确处理与竞争对手之间的关系，通过正确合理定价实现双赢乃至多赢。目前，顺丰速运的收费标准是50克内收不超过20 元的费用，全国联网，上门送货，36小时到达。这个价格既满足了企业发展对利润的需要，又处理好了与竞争对手之间价格竞争关系，同时也为广大客户所接受。

③ 销售渠道：我国速运企业在构建渠道的过程中面临着很多难题，比如窜货、效率低下、机构臃肿、信息传递失真等。基于此，在渠道构建方面，顺丰速运首先应过网络等建立高效的信息系统，使企业做到快速回应，对市场变化迅速做出调整。与此同时，应注重渠道拓展，改变传统的狭隘的营销渠道，开展网络营销，电子营销等。顺丰速运在销售渠道上要做到以下方面：

一、坚持直营模式:顺丰发展初期选择过加盟制扩张，不过问题很快暴露出来，如顺丰所经营的是高附加值的快件业务，客户对价格相对不敏感，更重视速度和可靠性，但加盟商不少出身于运输公司，处于利益考虑在承揽快件的同时还会接一些其他的货，这降低了快件的时效性和安全性。2000年起，顺丰下定决心直营，经过两年的变革、克服了重重困难完成了由加盟制转向全面直营的转变。完成直营网点管理后，顺丰在服务标准的统一性和可靠性上，明显超越了不少竞争对手。在快件丢失率和破损率等关键指标上，对地方公司实行直接管理的顺丰也远远低于其他快递公司。因此，发展直营是顺丰速运实现服务产品一体化的重要制度保障，是一条要坚持走下去的道路。通过直营使得服务质量和流程的监控得以实现。虽然目前直营的这种优势可能还不是十分明显，但可预见的是在未来一定会爆发出巨大的竞争力，乃至关系到 企业的存亡

④ 促销策略:顺丰速运除了根据市场需求设计并提供产品、降低成本制定合理价格、建立合理渠道使“顾客”易于得到所需的物流服务外，还要求其树立物流企业在市场上的形象。结合4Ps的运用，适合第三方物流企业的促销方法有：注重与客户的沟通，与客户建立长期良好关系； 对物流服务进行品牌广告等包装，扩大产品知名度，树立产品在客户心中的形象；开展关系营销，对重点客户、核心客户，进行重点公关；由专门的部门或高级别的人员进行跟踪服务，围绕核心客户物流特点和要求，量身定制物流方案、设计物流操作流程、安排物流作业。

这里重点讲一下扩大产品知名度的策略。不同的媒体有不同的特色及功能，善用新的媒体与传统媒体结合所产生的惊人的效力。顺丰速运在促销策略方面要做到应该让营销的压迫力留在电视上发挥，让报纸广告继续保持高曝光度的优势，把漂亮的产品图片印在杂志上，然后充分利用网络媒体，填补长年以来营销上的漏洞，建立与消费者之间真正贴心、朋友般的互动关系。借助电视及其他媒体建立起品牌形象，当品牌形象建立，消费者愿意主动了解这个产品的特色时，网络营销便可以充分利用其低廉的价格，提供详尽的资料，充分发挥它的功能。在网络时代，由于消费者具有了方便快捷的处理信息的能力和条件，促销的功能和传播方式将发生惊人的变化。因此，网络促销策略策划显得尤为突出、重要。其手段主要是:

A利用网络广告: 网络广告“互动式”的运作方式使其完全有别于

报纸、杂志、电视这三类传统的广告媒体。它使传播者与接受者之间的关系发生了根本的转变，使原来压迫式的单向诉求变为双向互动的信息交流。正是这个转变，缩短了生产者与消费者之间的距离。网络广告再也不是单向的“强制”输送的形式，而是将商品的特点、性能、功能、规格、技术指示和价格、包括售后服务和质量承诺等都尽量多地放在网络上，由消费者在自己愿意或需要时间进行查询。消费者将在一个信息网络中的有关商品专题的“主页”上，首先看到一个产品信息的广告界面和信息内容的简要索引，再据此来决定自己是否要再进一步了解该信息。广告信息将呈现立体化和多方位化，经过计算机多媒体技术的处理，变得丰富多彩、声情并茂、引人入胜。

B 进行网络公关:网络公关关系策划必须根据各类公众对网络运

用的特点，利用站点宣传、网上新闻发布、栏目赞助、参加或主持网上会议、发送电子推销信等手段企业，服务公众，建立和巩固关系，解决有争议的问题，消除不良影响，为网络营销创造良好的生存和发展环境

C网络促销活动:传统营销中的大部分促销活动，如打折、优惠、推行会员制等都可以用于网络营销。实际中营销者经常采用一些促销策略如使用优惠卡，建立会员制，一对一行销，提供免费送货，无条件更换保证，降低价位等。采用优惠措施的商店更可能吸引顾客的惠顾。尤其采用那种随采购额数量增多而不断扩展优惠额的措施，更可能拴住一些长久客户，而建立会员制的措施更是从多方面人手以留住顾客。通过向会员提供电子问卷，一方面可增加商店的价值感，更重要的是借客户填写会员资料可建立起一个完整的消费者资料库。借着会员的资料，可随时发送电子邮件，提供最新产品资讯和优惠、折扣等以促进消费，或促使其再次光临，形成一批长期的忠实客户。

四、SWOT分析：

（一）优势：快捷的时效服务

安全的运输服务

高效的便捷服务

灵活的支付结算方式

（二）劣势：人才缺乏

资金不足

（三）机遇：电子商务的发展

EMS份额逐年递减

宏观环境及政策

（四）威胁：潜在的新竞争者

替代品

供应商

购买者

五、分销渠道目标:

（一）渠道决策的经济性: 开设便利店，既可以实现人力资源的整合，同时还可以降低成本。

（二）渠道战略的适应性和可行性:

对顺丰而言2013年是疯狂扩张的一年。根据顺丰官网公布的数据，2013年顺丰服务范围总共扩展了27个地级市、629个县区，目前已建有6000多个营业网点，覆盖了中国大陆31个省、自治区和直辖市，300多个大中城市及1900多个县级市或县区。短短一年间，顺丰的服务网点就从4000多个扩充到6000多个，增加了600多个县级经营区域，这样疯狂的扩张步伐和节奏，肯定出乎大部分人的意料，甚至顺丰人也不曾预料。按2013年初顺丰的内部规划，本原计划只新增500个服务网点，但从4月份开始，顺丰猛然发力，实际增长的服务网点是原计划的4倍还多。与一般快递公司在扩张过程中采用的松散加盟体系不同，顺丰全部采用“直营”模式，其网络质量和服务体系远远胜于竞争对手。这一张含金量极高的“超级巨网”一旦建立起来，在打破中邮速递的规模壁垒同时，也顺势建立起其他同行竞争对手只能望其项背的新一重规模壁垒和竞争门槛。

六、顺丰速运渠道体系设计

（一）渠道长度

我国速运企业在构建渠道的过程中面临着很多难题，比如窜货、效率低下、机构臃肿、信息传递失真等。基于此，在渠道构建方面，顺丰速运首先应过网络等建立高效的信息系统，使企业做到快速回应。对市场变化迅速做出调整，与此同时，应注重渠道拓展，改变传统狭隘的营销渠道，开展网络营销，电子营销等。顺丰速运在销售渠道上要做到以下方面：

1、坚持直营模式

顺丰发展初期选择过加盟制扩张不过问题很快暴露出来，比如顺丰所经营的是高附加值得快件业务，客户对价格相对不敏感，更重视速度和可靠性，但加盟商不少出身于运输公司，处于利益考虑在承揽快件的同时还会接一些其他的货，这降低了快件的时效性和安全性。

顺丰完成了由加盟制转向全面直营的转变。完成直营网点的管理后，顺丰在服务标准的统一性和可靠性上，明显超越了不少竞争对手。在快件丢失率和破损率等关键指标上，对地方公司实行直接管理的顺丰也远远低于其他快递公司

2、开展网络营销，电子营销

客户登录顺丰速运的官网就能实现办理网上寄件、快件追踪等业务，使客户足不出户就能享受到顺丰速运优质的物流服务。

顺丰速运还应坚持这一发展方向，把网上营业厅建设的更加完整，突出以客户为本，使用户用的得心应手。以实现网络营销这一方式的普及，扩大其所占有的市场份额，从而实现销售渠道拓宽。

（二）渠道宽度

1、自营渠道：

2、便利店渠道：

（三）模式

1、发展直营+代理模式：它能够有效解决服务标准不统一的问题，但是由于直营资金投入巨大、规划和发展速度慢，给急需扩张的顺丰快递带来一定阻力，所以还应结合代理模式实行渠道的快速扩张。企业只需对代理商进行统一管理，由代理商对区域内其他的网点按照企业的要求，为客户提供标准化的服务。通过这种渠道发展模式，可以有效解决企业资金短缺与迅速扩张的矛盾。

2．拓宽服务种类：中国为何会出现双汇物流、国美物流，是因为没有大的物流配送公司为他们提供物流。制造业为了在竞争中占有优势，集中精力投入到产品的研发等核心业务方面，他们会把占成本较大的物流部分外包给第三方物流；下一步的发展方式就是将自己的业务领域拓宽，延伸到为一个企业承担第三方物流的领域，并不是仅局限于提供小包裹，信函，文件的速递服务，寻找到企业新的利润增长点，分散经营风险，解决服务单一的问题。

3．改善渠道管理模式：一方面, 在全国按照行政区划设立省级分公司, 管理各省的配送网点和线路,并实行独立的成本核算，控制公司的运营成本。另一方面, 总公司还下辖若干个运转中心, 运转中心按照配送效率最优的原则, 进行管理区域的划分、配送线路的规划、配送工具的选择和货物的调度, 一个运转中心的业务管理范围可以覆盖到多个行政管理区域。快递企业的这种管理模式, 有助于企业兼顾成本和效率, 实现多目标的经营。

4．加强快递企业的信息化建设：现在的快递行业更以效率取胜，要提高效率，提高快递企业处理突发事件的能力，就必须加强企业的信息化建设。由于人、财、物等资源的稀缺性以及市场或顾客对产品、技术、服务效果无止境的追求，企业面临的压力越来越大。一般来说，企业对市场的控制能力是十分有限的，因此，企业必须更多地在可控的企业内部运营管理上下功夫。为此，企业必须努力提高资金、人力、设备等资源的使用效率以及管理本身的效率，改善运营效果。

5．增加渠道硬件投入：顺丰快递的渠道硬件投入与国外快递企业相比相差甚远，而相较于国内的快递企业也有一定的差距。良好的硬件设施不仅能过提高企业服务的效率，使包裹快速安全的到达顾客手中，而且能够增加企业的业务量，提高市场占有率，获得更多利润。首先，利用信息技术建立企业的网络信息系统，发展电子商务，借较为完善的信息系统,为客户提供快递物品的门到门或桌到桌服务,给客户带来很大的便利。同时，为顺应电子商务业务需求,企业应借助电子商务企业的信息技术优势，深化互信、合作共赢伙伴关系,加快推进网络建设,加强与电子商务运营商的信息对接,提供包括仓储、代收货款等多种增值服务,不断提高邮件追踪查询能力和企业的服务质量。其次，加大对转运中心的投资建设，通过合理的选址，在国内形成一个成本高，效率低的转运中心网，提高包裹的集合，分拨效率。再次，增加对运输设施的投资，合理规划运输网络，实现包裹定点，定价，定线，定时，定车次到达目的地。

6．强化人才培养注重：对人才的培养过去一些快递企业只从成本来考虑，导致从事快递的人员鱼龙混杂，素质达不到，所以经常出现内部盗件、扣件的行为。随着快递行业内管理水平的提高和技术的进步，就迫切需要一些高素质的专业人才，这就要求我们必须重视专业人才的培养。

7、顺丰速运冷链物流方案优化设计：成立独立的冷链物流部门管理、运营等一系列业务核心得独立出来，并且统筹管理全系统冷链物流业务，实行垂直一体化管理模式。如采取和生产企业建立战略联盟甚至合资合作等形式，充分发挥其现有冷藏车、冷库等资源，向客户提供全方位的冷链物流服务。在业务逐渐成熟时，尽量发展独立的专业第三方冷链物流企业。在业务逐渐成熟时，尽量发展独立的专业第三方冷链物流企业。一体化处理客户的物流订单，进行任务的分解和分配。订单与冷链集装箱、与监控设备及其数据绑定。根据订单号，管理者与用户都可以查看冷链装箱的实时情况。

七、顺丰渠道拓展激励计划

（一）激励实施的前提与意义

营销渠道管理中，激励实施的前提是了解分析渠道中间商的各种需求。只有了解其需求，才能有的放矢地实行激励措施，达到良好地激励效果，使其产生最佳工作业绩。

1、经济的需求

追求销售和利益最大化，不愿承担过多销售费用。

2、安全的需求

理性中间商总是会把货款安全放在第一位，不会为了完成厂商期望的销售任务而盲目铺货和压货，给自己造成财务负担和直接经济损失。同时，在经营中力求稳健，往往不会在市场前景不明朗的情况下做大量市场开拓工作。

3、权利的需求

力图最大限度地控制零售客户，希望卖场是自己的资源，自己是厂商和卖场的枢纽，不希望厂商越过自己直接和卖场沟通。

由此可知，只有激励满足中间商的需求，才能实现双赢局面，即中间商实现产品销售既得利益的同时，也使厂商获得目标利益的实现。换言之，激励有利于调动中间商的积极性与主动性，有利于厂商经销政策的顺利执行，并且通过对中间商的控制，使其严格执行厂商制定的分销政策，进而避免“窜货”与跨区销售。

（二）顺丰渠道拓展激励计划

1、在原有渠道维护方面对各级工作人员进行台阶式奖励，通过考核，分阶段、分层次地把丰厚的奖金奖励给优秀的工作人员；同时还将实行周密的价格保障体系，稳定价格

2、在新渠道开拓方面：一方面, 在全国按照行政区划设立省级分公司, 管理各省的配送网点和线路,并实行独立的成本核算，控制公司的运营成本。另一方面, 总公司还下辖若干个运转中心, 运转中心按照配送效率最优的原则, 进行管理区域的划分、配送线路的规划、配送工具的选择和货物的调度, 一个运转中心的业务管理范围可以覆盖到多个行政管理区域。快递企业的这种管理模式, 有助于企业兼顾成本和效率, 实现多目标的经营。并向三、四级区域市场拓展，建立网点

1）店面建设。为了加强对零售终端的管理，激励销售并提高顺丰的品牌形象、凝聚力，建立直营的网点

2）加强终端。在终端方面，顺丰将对终端收派员实行奖惩政策；对于工作号的客服人员及收派员给予补贴和奖励；

3）加大培训。针对新入门的客服人员及收派员会进行为期一个月的培训时间，同时针对各店面的管理人员，顺丰都将进行大力度的产品培训和销售技巧培训，并建立良好的培训体系。

4）行业拓展。成立独立的冷链物流部门管理、运营等一系列业务核心得独立出来，并且统筹管理全系统冷链物流业务，实行垂直一体化管理模式。如采取和生产企业建立战略联盟甚至合资合作等形式，充分发挥其现有冷藏车、冷库等资源，向客户提供全方位的冷链物流服务。在业务逐渐成熟时，尽量发展独立的专业第三方冷链物流企业。在业务逐渐成熟时，尽量发展独立的专业第三方冷链物流企业。一体化处理客户的物流订单，进行任务的分解和分配。订单与冷链集装箱、与监控设备及其数据绑定。根据订单号，管理者与用户都可以查看冷链装箱的实时情况。

（三）顺丰化解渠道冲突的办法

1、直营模式： 顺丰发展初期选择过加盟制扩张不过问题很快暴露出来，比如顺丰所经营的是高附加值得快件业务，客户对价格相对不敏感，更重视速度和可靠性，但加盟商不少出身于运输公司，处于利益考虑在承揽快件的同时还会接一些其他的货，这降低了快件的时效性和安全性。

顺丰完成了由加盟制转向全面直营的转变。完成直营网点的管理后，顺丰在服务标准的统一性和可靠性上，明显超越了不少竞争对手。在快件丢失率和破损率等关键指标上，对地方公司实行直接管理的顺丰也远远低于其他快递公司。

2、开展网络营销，电子营销：客户登录顺丰速运的官网就能实现办理网上寄件、快件追踪等业务，使客户足不出户就能享受到顺丰速运优质的物流服务。

顺丰速运还应坚持这一发展方向，把网上营业厅建设的更加完整，突出以客户为本，使用户用的得心应手。以实现网络营销这一方式的普及，扩大其所占有的市场份额，从而实现销售渠道拓宽。

第五篇：分销渠道复习资料

分销：就是指企业将商品上产出来以后，有效地将商品从生产者手中转移到消费者手中，包括所有权、产品实体、资金以及信息的转移。

分销渠道：简称渠道，是指产品或服务从生产者向消费者的转移过程所经过的由各中间环节连接而成的路径。包括生产者自设的销售机构、批发商、零售商、代理商、中介机构。市场营销渠道包括了分销渠道没有的供应商环节。

分销渠道功能：便于搜寻，调节品种和数量差异（归集分装分级汇总），提供服务。

中间商存在的经济意义：减少交易数量最小化、专业化、变动成本优势、集中准备。

分销渠道流程：实物流，所有权流，信息流付款流，信息促销。物流：通过有效地安排商品的仓储、管理和转移，使商品在需要的时间到达需要地点的经营活动。创造时间效应，地点效用。渠道成员类型：中间商（批发商、零售商）、辅助机构（运输公司，库存、订单处理、广告代理、金融、保险、市场研究）分销渠道的环境影响因素：政治法律，经济，技术，社会文化，竞争。

分销渠道战略：指的是为了实现分销渠道目标而制定的一整套指导方针。使命—贯彻市场营销战略。总目标—创造渠道价值链竞争优势，为企业树立持久的竞争优势。

特征：市场营销战略的一部分。宽泛的粗线条的指导性原则。面向未来。

渠道战的作用：为市场营销组合策略的其他部分提供配合，实现最大市场效益。以产品与市场的有效结合为检验标准，渠道战略对企业经营范围也有反作用。与产品，价格，促销相比，分校战略对企业树立竞争优势具有更大潜力。可是企业在更大范围内进行资源优化配置。关系营销的观念的流星是企业重视分销渠道战略的重要体现。

渠道战略制定流程：制定企业总体战略-制定市场营销战略-进行SWOT分析-制定分销渠道目标-制定分销渠道战略-分析渠道决策经济性-分析渠道战略的可行性和适应性。

战略选择：单一分销，双重，非传统渠道，款渠道成员网络，使用新技术，优质服务，低成本分销，专业市场。

渠道政策：基本渠道政策，销售价格，产品线经销，渠道一体化。

基本渠道政策：密集分销-制造商尽可能多地通过许多负责任的、适当的批发商、零售商推销产品。是一种最宽的分销渠道。密集优势：市场覆盖面大，拓展市场迅速。顾客接触率高，提升销售业绩。分销支持度强，充分利用中间商。劣势：厂商控制渠道比较难。费用高。分销商竞争激烈。分销促销不专一。选择分销：制造商在某一地区仅仅通过少数几个精心挑选的、最合适的中间商推销其产品。营销渠道比独家分销宽、比密集性分销窄，企业较普遍使用的一种策略。

利与弊：控制渠道容易。市场覆盖面较大。顾客接触率高。分销商竞争较激烈。较难选择中间商。

独家分销：制造商在某一地区仅选择一家中间商推销其产品，双方签订独家经营合同，经销商不能经营竞争者的产品。营销渠道最窄，最极端的策略。

优劣：控制渠道容易。分销商竞争程度低。节省促销费用。市场覆盖面小。顾客接触率低。过分依赖中间商。销售价格政策：价格维持，价格差异化。产品线经销：排他性交易，搭售。

一体化：目的-降低生产成本，加强竞争力，稳定价格，扩大销售，充实售后服务。资本投入型，契约型，经营指导型。

渠道设计：创建全新市场营销渠道或改进现有渠道的过程中所作的决策。

基本原则：接近终端，市场覆盖，精耕细作，先期到达，利益均沾，与经销商合作，注重效益，争做渠道领袖，变通和创新。设计流程：确认渠道设计决策的必要性-设立并调整分销目标-明确分销任务-设立各类可行的渠道结构-评估影响渠道结构的因素（市场产品公司中间商环境）-选择最佳渠道-挑选渠道成员。

渠道长度：企业分销渠道中中间商的数目。零层，一层，二层，三层。

影响因素：市场规模集中度，购买行为量和频度，产品技术性耐用性规格化轻重价值易腐周期，中间商可利用度付出成本，企业财务渠道管理控制力。

渠道宽度：根据经销某种产品的批发商数量，零售商数量、代理商数量确定

类型：密集，选择，独家

因素：市场，购买行为，产品，企业。

渠道广度：是宽度的扩展、延伸。厂商选择几条渠道进行某产品的分销活动，而非几个批发商，几个零售商的问题。类型：一条渠道，多条渠道。

多渠道优劣：增加市场覆盖面，降低成本，更好地满足顾客需要，提高交易量。易产生冲突，新渠道独立性强合作不易。多渠道分销组合：集中型，选择型，混合型。渠道模式类型：传统，垂直，水平，复合。

传统的分销渠道：就是由独立的制造商、批发商和零售商所组成的，各自追求自己的利润最大化的一种松散的渠道模式。优劣：成员有较强的独立性，无需承担太多义务。成员进退灵活，完全由各个成员自主决断。没有强有力的外援，企业不断挖掘内部潜力，不断创新。比较适合中小企业。关系是临时的，偶然的不稳定的，缺乏长期合作的根基。无法充分利用渠道积累的资源。缺乏对渠道的信任和忠诚度，没有渠道安全保障机制。渠道安全系数小，缺乏有效的监控机制。缺少投身渠道建设的积极性，各成员只考虑自身利益。

垂直：是由制造商、批发商和零售商组成的一种统一的联合体，每个渠道成员都把自己看作是分销系统中的一部分，关注整个渠道系统的成功。

类型：管理型，契约型，公司型。

渠道纵向一体化：确保提供服务的水平。提高获利能力。加强对渠道的控制。实施途径-建立or购买。

外包分销的优点：具有更强的做好分销的动机。更加专业化。经济适应性。规模经济。更大的市场覆盖。独立性。

水平分销渠道：是处于同一层次而无关联的渠道成员，为了充

分利用各自的优势和资源所进行的横向联合。

合作动机：希望那个发挥资源的协同效应，实现优势互补。避免渠道的重复建设，节省成本。分享市场，规避风险。分享市场。小企业依附大企业。

形式：生产制造商水平渠道体系，中间商，促销联盟。

复合分销渠道特点：优点-增加市场覆盖面。降低渠道成本。增加销售的定制化程度，提高竞争力。缺-增加了渠道管理难度，易引发冲突和严重的窜货等管理问题。

复合分销渠道形式：集中型渠道体系，选择型，混合。分销渠道结构发展趋势：扁平化，渠道决定终端。

选择渠道成员步骤：寻找合适的渠道成员-对照标准作出判断-确保入选成员最终成为正式渠道成员。

寻找途径：地区销售组织，商业渠道，中间商咨询，顾客，广告，商业展览，其他（分类电话簿，自荐，专业服务网站等）8个标准：市场覆盖范围，声誉，历史经验，合作意愿，产品组合情况，财务，区位优势，促销能力。方法：评分法

确保成员稳定的措施：产品线（品质优良销路旺利润丰厚），广告及促销（广告津贴合作式广告运动购物指南宣传材料展示会），管理援助（培训财务分析预算市场分析库存控制流程促销手段输出经理人），公平交易和友好合作关系（相互信任相互扶助共同受益）。

直接激励：通过给予物质或金钱奖励来肯定中间商在销售量和市场规范操作方面的成绩。激发中间商的积极性，从而实现公司的销售目标。

方式：返利、价格折扣、开展促销、提供市场基金、设立奖项、补贴。

间接激励：通过帮助中间商获得更好的管理销售方法，激发中间商的积极性，从而提高销售绩效。形式：帮助经销商建立进销存报表，座安全库存和先进先出库存管理。帮助零售商终端管理。帮助经销商管理其客户网来加强经销商的销售管理工作。库存保护。开拓市场。产品及技术支持。渠道冲突：分销渠道中的某一成员将另一成员视为敌人，且对其进行伤害、设法阻挠或在损害该成员的基础上获得稀缺资源的情形。简而言之，所有渠道中相关成员的某一方或几方利用某些优势和机会对另一个或几个成员采取某些敌意行为的情况。表现形式：同质性冲突，水平性，垂直性。

我国：水平性冲突（跨区销售-经销商主导），垂直性冲突（零售商壮大，网络直供）

渠道冲突的类型（按冲突效果分类）：良性冲突-正常的竞争。恶性冲突-破坏渠道成员的合作关系，损害双方的利益。降低整个渠道的销售业绩。使整个渠道的规则体系受到破坏。影响产品品牌在消费者心目中的地位。

根本原因：角色不一致，观点差异，决策权分歧，期望差异，目标错位，沟通困难，资源稀缺。

直接原因：价格，存货水平，大客户，争占对方资金，技术咨询和服务问题，中间商经营竞争对手产品。

解决办法：长远战略-建立产销联盟（会员制，销售代理制，联营公司）、短期战术（目标管理，销售促进激励，协商谈判艺术，清理渠道成员，法律手段）。

渠道关系的五种力量：声誉，专家法定，报酬，强迫。

窜货：又叫冲货，倒货，或是越区销售。就是由于经销网络中的各级代理商，分公司等受利益驱动，使所经销的产品跨区域销售，造成价格混乱，从而使其他经销商对产品失去信心，消费者对品牌失去信任的一种现象。

基本类型：恶性，良性，自然。

原因：价格体系混乱。厂家唯利是图。企业盲目向经销商加压加量。公开返利导致价格新空间。经销商防止厂家别择贤良而违规操作。推广费由经销商自己掌握，变相为低价位，造成价格新空间。销售人员受利益驱使鼓动经销商违规操作。

危害：价格混乱，中间商利润受损，对厂家不信任，对产品失去信心，甚至拒售。供应商对假货和窜货现象监控不力，地区差价悬殊，使消费者怕假货怕吃亏不敢问津。损害品牌形象，使先期无法得到合理回报。竞争品牌会趁虚而入，取而代之。降低渠道利润。

控制：外包装区域差别化，建立合理的差价体系，控制促销过程，加强销售通路管理，签订不窜货乱价协议，加强销售队伍建设与管理。

渠道绩效评估：指厂商通过系统化手段或措施对其营销渠道系统的效率和效果进行客观的考评和评价。渠道绩效评估：社会角度3ES，企业角度。

成员评估方法：作业成本法，直接产品利润法，产出与行为评价法，重点评价指标，渠道预警体系。

渠道网络隐患：分销商素质低，经营意识落后。窜货问题。分销商忠诚度下降。厂商之间的信用度恶化。分销商不具备对品牌的运作能力和市场的控盘能力。分销渠道的经营模式复杂混乱。多渠道整合的好处：各渠道合理分工、提高效率、降低成本。问题：构建复杂、不适合简单的周期短的分销过程、需要得到各渠道成员的配合学会放弃一些渠道功能。

步骤：分销功能分解于各个渠道、对各渠道进行有效的衔接、分清利益关系。

渠道整合的作用：有利于实现渠道的整体优化、利用外部资源、实现多赢、化解渠道冲突。

多渠道体系制定流程：明确收入机会、预测每一渠道收入、预测渠道资源、构建市场导向成本模型

扁平化优点：厂家对分销渠道的有效控制、有助于渠道效率的提高、保证渠道内信息传播更加准确及时、促使厂家的销售政策得到有效实施、大大降低与中间商交易所带来不确定性风险。扁平化举措：客户编码制，货源流动编码，三方协议登录制，产品一夫一妻制。

渠道品牌化优点：展示中心-分展示自己的产品，提升品牌形象。推广中心：专业的热情的服务给用户留下好印象。培训中心：提供专门讲解特定公司产品使用方法的场所。销售中心：客户可以根据自己的喜好购买自己满意的产品。

渠道集成：传统渠道与新兴渠道的结合，充分发挥各自优势，形成全新的经营模式。

渠道关系伙伴化：新型厂商关系由购销关系转化为伙伴关系，各代理商不仅是利益共同体，更是命运共同体，渠道本身就是一个战略联盟（合同式，所有权式，管理式）

伙伴关系的特征：目标统一、资源共享和相互依存。如何建立关系型营销渠道：对分销商进行考评、选择。为分销商提供满意的产品及服务。加强与分销商的有效沟通。给分销商合理的经济支持及激励。

传统渠道的弊端：终端市场铺货率和渗透度不高；经销商在产品的终端陈列、促销和补货等方面做的不到位，影响终端的销售力；厂家的销售政策往往不能得到全面执行；很难保证厂家有一个稳定的市场。

渠道决胜终端：意味着渠道建设中重心下沉，特别重视渠道终端环节的建设，具体内容主要包括：铺货、终端理货、陈列与展示、终端促销等环节。

有效决胜终端的四种功能：盈利、广告、促销、竞争。销售代理：一般是缔约代理商，以被代理人的名义行事，拥有代替被代理人签订合同的权利。

销售代理的作用：使企业产品更快的进入某一市场，试探市场需求；减免市场风险，降低销售成本；减少交易次数，加强售后服务。

销售代理的方式：某一市场上代理商的数量（独家代理、多家代理）。是否承担货物风险以及与原厂的业务关系（佣金代理、买断代理）。混合（代理商与原厂互为代理、经销与代理混合、分支机构指导下的代理方式）。

选择代理商应考虑的因素：代理商品格、营业规模、经营项目、销售网络、业务拓展能力、财务能力、营业地址、国籍、政治社会影响力、同行业对代理商的评价。

代理商行为管理：激励代理商（物质激励、代理权激励、一体化激励）；通过代理合同规范代理商行为；日常业务控制代理商。独家经销与非独家经销是经销中的两种主要形式。经销商：厂商指定某特定公司为其产品交易中间商，双方明确合同，约定由原厂持续的供给该中间商一定产品进行转售，这个中间商就被称为经销商。与厂家是持续的，特殊的买卖关系。选择经销商考虑的因素：经销商的品德与经营管理能力；经销商的财务能力；经销商地点；经销商的产品政策。

独家经销优点：可获得经销商的充分合作；独家经销商推销更为卖力，厂家可避免与顾客的直接接触，从而节省开支；宣传、广告方面易获得合作；可减少国外顾客的信用风险；彼此间的意见易沟通，由此获得必要的支援与建议，发生争议时较容易解决；独家经销商售后服务更为专心，从而使产品获得良好的声誉。非独家经销优点：厂家由于有较多的经销商，因此，不易被 某一个经销商控制其销售；在非独家经销制度下，经销商数目众多，诸多经销商的销售力量更为强大；在独家经销制度下，中间商一旦取得独家经销权，就会容易变得消极依赖卖方，不努力推销，从而使厂家经营毁于一旦。而在非独家经销制度下，经销商之间相互竞争，共同开拓市场；独家经销商由于有独家经销权，买卖之权系于一身，服务态度有可能不如非独家经销商好。批发商：一切将物品或服务销售给为了专卖或者商业用途而进行购买的个人或组织行为。分为务完全服务批发商。有限服务批发商（现购自运批发商、承销、卡车、脱售、邮购）

零售商：将物品或服务直接销售给消费者而进行购买的个人或组织。专用品商店、百货商店、超级市场、方便商店、折扣、仓储、产品陈列室推销店。

零售商遴选条件：选址、零售业态与产品特性、销售某产品的专门经验、主力产品、市场开发能力、综合服务能力。

连锁经营标准化阶段包括：探索、发掘最佳的方式方法；新型经营技术规格化、文明化；按照新型经营技术需要进行教育和训练；实行并不断提高、改善。

经营理念：从消费者立场出发，通过商品开发经营开发发展商业经营新形势，在更高层次上满足人民日常生活需求，创造丰裕便利的消费生活。

连锁经营的特点：一个大型连锁商在同制造商交易时有很强的讨价还价能力，由于其强大的购买力，他可以以失去业务威胁制造商，迫使制造商提供低于市场价的折扣价格；连锁经营可以节约广告费用；连锁经营可以节约大量流通费用；连锁经营享有研究、开发、培训、学习的规模优势。

连锁经营的问题：企业规模大，要求有较高的管理水平和协调能力。扩张成本低，诱惑企业盲目开张。扩张速度快，需要有独特的管理技术和雄厚的资金。分布区域广，会导致集中化、标准化出现失误。形象独特，一店失败会影响整个连锁企业，应极力维护形象。

类型：生产厂家主导型连锁商店，批发商主导，零售商主导。特许经营：是指特许权授予人与被授予人之间通过协议，授予受许人使用特许权授予人已经开发出的品牌、商品、经营技术、经营规模的权利。

特许经营的优点：将经营失败的危险降至最低、受许者得到全国性品牌形象支持、分享规模效益，开业成本最低。

缺点：特许联营商遵循特许权授予者要求，很少创新。特许经营总部不擅长业务管理，牵连加盟店。投资者加入特许经营组织，就与整个特许系统成为命运共同体。转让或转移加盟店较困难。总部的政策对加盟店的利润有很大影响。由于合同期限而受制于总部。

特许经营的主要类型：产品商标型、经营模式型、制造加工业。要素：特许权，特许经营合同，特许经营费用。维护：经济控制，法律，管理。

连锁经营的品种选择：大众化品种，实用品种、开发经营发展性品种。

企业网站推广方法：依靠传统媒体；登录各大搜索引擎、发展友情链接和其他交叉链接；加入相关网站排行榜；利用电子邮件、借助BBS、讨论组、论坛。

网络分销：是建立在互联网的基础上，借助于互联网技术来实现一定分销目标的分销手段。

企业网站分销规划：网站内容设计，企业网站推广，在线价格策略，在线销售促进策略，电子邮件营销，在线会员营销。