连锁零售企业的现状及其探讨（doc6）

连锁零售企业的现状及其探讨

徐国伟

（中石化江汉油田分公司供给处，湖北潜江433123）

摘　要：中国连锁零售企业开展迅速，从无到有，数量不断增加。但与国际的零售企业相比，整体差距仍很大，主要是企业经营规模小，负债率高，资金结构不合理以及管理手段落后，标准性差，要解决这些问题，应按系统化原理进行管理，开展垂直营销系统，集中优势资源，降低本钱，提高资金使用效率，搞好人才的培养，促使零售企业健康开展。

关键词：连锁零售企业；现状；问题；对策

分类号：F252。8　文献标识码：A　文章编号：1673-1395（2006）03-0086-03

与传统商业相比，连锁经营具有较高的科技含量，更有利于商品的销售；其经营有利于企业资源配置的最优化，有利于加强商业在经济活动中的主导性，能提高市场竞争力和经济效益；实行连锁经营，有助于零售业间的相互渗透，最大限度地发挥各业态的优势，这是连锁零售企业得以开展的内在因素。

一、连锁零售企业在中国开展的情况从1990年在广东开办全国第一家连锁超市以来，零售连锁企业，在中国获得了迅速的开展。

随着经营变化，已由传统零售向现代连锁经营转变，经过几年的开展，政府出台了有关的政策，对其具有推动作用。譬如，出现了上海联华超市集团等国内连锁企业的佼佼者。联华超市历经十年的开展，走上了快速成长的道路，1999年以73亿元的年销售规模，跃居全国零售业首，成为中国零售业新的“龙头〞。目前上海联华在全国的连锁门店已近千家，2000年的销售规模已突破100亿元。与此同时，在南方的农工商、天客隆和美佳及北方的物美、家世界等连锁超市集团，都有了快速的开展。2004年6月末，我国拥有限额以上连锁零售法人企业（集团）比2003年末增长了6。7%，而连锁门店的个数那么比2003年末增长了20。2%，比2002年末增长52。8%。由此而形成的营业面积也分别比2003年末和2002年末增长了25。8%和56。1%。连锁零售企业实现的销售额，2004年仅在上半年就已到达了2490。5亿元，分别相当于2003年和2002年的72。5%和93。7%。零售连锁企业之所以开展迅速，除了宽松的政治与经济条件外，直接得益于我国良好的物流环境。近年来，我国物流产业开展迅速，物流业已成为国民经济的支柱产业和新的经济增长点。从物流运行的根本数据来看，2005年我国社会物流总额预计可达48万亿元，同比增长25。4%；物流业增加值1。2万亿元，同比增长12。5%，超过了GDP的增长幅度；物流费用占GDP的比率为18。5%，比上年下降0。3个百分点。可见，随着我国物流整体规模的不断扩大、开展速度的不断加快和运行质量的不断提高，对零售企业的开展起到了支撑和促进作用。此外，从近一个时期看，参加WTO后，世界最大的零售企业携雄厚的资金和丰富的经验及先进的经营理念，积极登陆我国，极大地冲击原有的国内传统商业，在一段时间内，形成了内外资连锁零售企业快速开展的局面。

二、连锁零售企业有待解决的问题尽管开展势头良好，实力在增加，但与国际的零售企业相比，整体差距仍很大。

具体有如下方面：一是经营规模小，市场集中度比拟低。虽然企业数量多，但规模小，最大的50家的销售总额缺乏全国的2%，很难通过连锁经营为企业带来经济效益。许多企业的门店规模和数量没有到达国际公认的连锁企业盈利点（门店营业面积500M2以上、门店数量14家以上）。全国限额以上连锁零售企业门店规模在14家以下的企业占连锁零售企业门店总数的近60%，而零售额仅占连锁零售企业的20%，这种小规模连锁经营运转的局面，也阻碍了连锁经营优势的发挥。二是负债率高，资金结构不合理。据统计，国内零售企业的短期负债率都很高，大于50%，几乎没有长期负债，而且国内零售企业长短期负债的加总（即总负债额）也很高。三是中国零售企业面临极大的挑战。世界50家最大零售企业中的绝大多数已进入我国，截止2004年9月末，沃尔玛在我国已建立了大型连锁店近40家，还在深圳建立了亚洲最大的国际配送中心；家乐福在我国已建立了50多家连锁店，目前正向西部地区和华南地区扩张；麦德龙也由长江三角洲实现全国布局。外资连锁企业瞄准我国的大中城市，这些国际零售企业的巨头，正在进行战略调整，在占据省级城市的根底上，向中等的地市级城市进军，实行扩张战略，要在中国组建覆盖面很广的零售网络，其手法是集中资金，优先占领城市中最繁华的商业街区和黄金地段。这对国内传统商业以及局部开展起来的零售企业，是一个极大的挑战。四是管理手段落后，标准性差。近年来，我国零售企业经营虽然取得了很大进展，但同时也存在着盲目求大求快、无视“作强〞、效益不佳、开展缺乏后劲的问题。主要原因是零售业缺乏先进的经营方式和现代的管理手段，以及职业经理人和各类技术人才均严重匮乏。

三、连锁零售企业开展的对策1

构建先进的物流管理系统应遵循物流系统论的根本原理。零售企业开展情况与物流开展水平密切相关。很多零售连锁企业都非常重视物流的工作，把它视为企业开展的关键因素。例如，为了发挥连锁超市集约化经营的优势，上海华联超市以上海为中心开展了配送中心的业务。将集中采购、集中管理、集中调配等集约化经营集于一身，为各门店提供最充足、最迅速的供给保证，同时，也防止了以往自行采购行为中的许多弊端。为了便于零售商品的物流通畅，上海华联超市将在上海范围内的100多家门店的商品，全部由位于上海郊县的配送中心统一供给。又如，国美为了家电商品的物流快速通畅，专门组建了物流信息系统，国美总部与26个分公司、各分公司与门店、物流中心之间通过ERP系统连接，商品进、销、存数据可以时时在线查询。国美销售的商品通过ERP系统传送到配送中心，再由中心给客人进行配送，在资源上实现了共享。关于零售连锁企业在物流方面的建设，还应不断地适应市场的需要，遵循相应的规律。其一，物流目标系统化原理。就是按照物流系统整体最优化的原那么对物流系统内部要素互相冲突或需要配合的目标进行权衡、选择和协调，最后确定能够实现物流系统整体目标和物流系统要素目标以及实现这些目标的过程。物流目标系统化原理是物流系统集成、运作、管理、评价的总出发点。其二物流要素集成化原理。指通过一定的制度安排，对物流系统功能、资源、信息、网络要素及流动要素进行统一规划、管理和评价，通过要素之间的协调和配合，使所有要素像一个整体一样运作，从而实现物流系统要素之间的联系，到达物流系统整体优化的目的的过程。其三，零售连锁企业商品的物流组织网络化原理。指将物流经营管理机构、物流业务、物流资源和物流信息等要素的组织，按照网络方式在一定市场区域内进行规划、设计和实施，以实现物流系统快速反响和最优本钱要求的过程。其四，物流效劳系列化原理。即根据顾客的具体情况，设计和提供系列化、个性化的物流效劳，从而提高企业竞争力的过程。2

开展垂直营销系统，集中优化资源，实现规模化经营国美2003年开始实施的“集中配送〞给国美物流带来了一次革命。与原有“门店储存配送〞的模式相比，“集中配送〞模式更加科学和高效。集中配送后，国美公司每年减少调货车辆购置费用360万元，减少调货车辆使用费135万元，减少人工费用290万元，减少门店库房租金1600万元。“集中配送〞模式降低了冰箱、洗衣机、空调、彩电等大件商品的配送次数，大约减少配送商品总量的60%。相应地，也减少了装卸搬运次数和商品残次率。3

在供给链的的根底上实现本钱最低化零售连锁企业之所以迅猛开展的原因，就是以最低本钱实现最大客户价值，即在规定的时间将特定的产品以准确的方式平安地送交指定的顾客。要到达该目标，就有赖于供给链思想的指导，而其实施有赖于物流平台的支持，通过物流、信息流、资金流和商流的实现过程。中国南方的农工商、天客隆、美佳及北方的物美、家世界等连锁超市集团，就是这方面成功的典范家世界于1996年开设第一间大型仓储连锁超市，不到8年时间，就成为中国最大的民营商业连锁集团。其集团董事长兼首席执行官杜厦认为：商业连锁集团竞争的利器是价格，家世界要成为价格的领导者，只要进入家世界，就要让消费者实实在在得到实惠。按传统定价策略，进价假设是2元，卖出就是2。4元，但这种定价法已无法适应市场竞争。现代化零售业采取竞争性定价，不管进价多少，如果别人卖2元，我就卖1。8元。家世界的理论依据在于批量大，销售额大，就有规模效益———采购量大，就能拿到廉价价格，本钱就低———实行计算机管理，库存少，周转快，资金使用率高，即周转率高。4

加强零售连锁企业人才的培养一个行业、一个企业的开展壮大，离不开人才的支持。制约我国零售连锁开展的一个重要因素是其人才的短缺。与跨国公司相比，中国零售连锁企业人才短缺的现象相当严重。虽然我国零售连锁学历教育体系已经形成，经过几年的教育和培训，人才严重短缺的局面有所缓解，但还没有得到根本性的改变。因为国内连锁企业对人才的需求发生了变化，从过去单纯的需求管理人才逐渐转化为涉及管理、销售、采购、财务、信息、运输、仓储等多个环节。尤其特别需要既了解零售行业的业务又熟悉连锁经营运作的中高级复合型人才。该类人才的培养本身就需要时间。此外，外资零售连锁企业进入后，为了推行外乡化建设，势必加强对零售连锁人才的争夺，不惜重金利用各种手段从国内零售连锁“挖〞走高素质的人才，这将使得国内零售连锁企业人才短缺的局面雪上加霜。我们除了要采取措施留住现有的人才外，还要加大力度培养新的人才。国内零售连锁企业如果能有效地解决人才制约问题，就可以与外资零售连锁企业一比高低。在人才培养上，很多连锁企业都有一套行之有效的方法。家世界有一个颇具规模的管理学院，有自己的在职讲师，完整的教学体系，占地几千平方米，有400张床位的集体住宿。新员工都要在这里进行相当时间的培训。职工每次提职都要“回炉〞，到管理学院上课，即使不提升高位，每人每半年也必须完成培训程序。在杜厦的观念中，人力资源工作是与家世界企业文化紧密联系在一起的[3]。又如，家乐福店长人选主要来自于内部的店长培训方案，每年定期举行，从各地分店挑选优秀人才进行培训和测评，特别优秀者可以在经过一年的培训后升任店长，其次分别为两年、三年，这为家乐福的持续扩张提供了人才储藏。

参考文献：

[1]周秀淦，宋亚非。现代企业管理原理[M]。北京：中国财政经济出版社，2004。

[2]吴晓云。论参加WTO后中国大型连锁零售业面临的开展环境及战略设想[J]。管理世界，2002（10）。

[3]漠北。探讨家世界[J]。企业管理，2005（2）。责任编辑胡号寰