谈连锁零售企业供应链管理中的弊端

第一篇：谈连锁零售企业供应链管理中的弊端

谈连锁零售企业供应链管理中的弊端_泛联供应链

内容摘要：供应链管理对连锁零售企业来说至关重要。本文通过对连锁企业门店缺货原因的分析，指出连锁零售企业在供应链管理中的弊端，并提出加强门店日常营运管理和连锁企业供应链的管理，是连锁零售企业降低缺货率、提高营运绩效的有效途径。

关键词：连锁 零售 缺货 供应链

门店缺货的含义及其影响

消费者在连锁超市中常有这样的情形：当我们看好超市货架上一个台灯样品，结果理货员却告诉我们该台灯无货；当我们准备购买某种式样的鞋子时，却发现这种鞋子已经没有适合我们的尺码；当我们根据超市DM海报购买某种促销商品时，结果该商品早已被抢购一空；当我们早上到超市想购买某种品牌的鲜奶时，却根本找不到……这就是连锁零售企业门店在经营过程中发生的缺货(out-of-stock)现象。根据中国连锁经营协会的调查，国内零售企业门店缺货问题非常严重，门店缺货率在10%左右，这一水平远远高于国际7％左右的水平。

门店货架缺货，对门店的最大影响是会使消费者购物的满意度降低，消费者对零售店及供应商的商品品牌忠诚度降低。大部分消费者遇到缺货情况时，往往选择离开，从此不再去该超市买相同种类的商品。此外，货架缺货同时损失掉了销售的机会，在门店的运营过程中，不论商品价格有多吸引人，不管购物环境有多优美，如果没有商品陈列在货架上，消费者就无法实现其购买目的，零售商和供应商的销售及利润也就无从谈起。总之，高缺货率会给零售企业乃至制造企业的产品销售造成重大损失，并导致出现顾客忠诚度下降、利润减少、零售商与供应商协作混乱等一系列问题。缺货问题是影响零售商和供应商利润的重要因素之一。如果能对缺货进行科学的管理，可以明显改善经营业绩。据统计，如果在架商品的可获得率提高2.6％，门店利润就可以提高5.2％，顾客满意度也可以从86.6％提高91.3％，供应商的利润也会相应增加。

门店缺货的原因及责任划分

连锁企业门店缺货是由于什么原因造成的呢？应该由谁来承担缺货的责任呢？如何解决好门店缺货问题呢？有人可能认为缺货仅仅是因为门店理货员没有及时补货造成的，也有的人认为之所以缺货是因为物流配送中心没有及时送货造成的。事实上，门店缺货的原因并不是这么简单的。虽然缺货只是门店经营情况的一个表象问题，但是其所引发的却是连锁零售企业内部运作问题，甚至关系到连锁零售企业整个供应链管理上的问题。除了门店理货员补货不及时和配送中心配送不及时的原因外，缺货问题还和连锁企业总部采购经理、门店店长、门店采购经理，甚至供应商都有关联。

由图1可知，一种商品从供应商到顾客手中需要经过多个环节，涉及到整个零售企业供应链的管理，门店缺货与门店理货员、门店采购经理、物流配送中心、总部采购经理以及供应商都有关联，概括起来导致门店缺货原因主要包括零售门店理货管理缺陷、零售企业采购管理缺陷、供应商商品供应问题、零售企业物流配送低效等。

零售门店理货管理缺陷。门店后仓有货，而门店缺货，缺货的原因主要是由于理货员补货不及时所致，在这种情况下理货员应该承担缺货的主要责任。在门店经营过程中，有的理货员有不良的工作习惯，喜欢在货架上“拉排面”，就是当商品缺货的时候，在该种缺货商品的位置上进行陈列其他商品，直接后果就是：当配送商品到货的时候，理货人员不知道该商品是否货架缺货而遗忘上货。这其实在掩盖门店的缺货现实，表面看货架丰满，实际却存在诸多销售隐患。

零售企业采购管理缺陷。门店采购经理没有及时向总部采购经理订货或订货量不足，或凭经验订货，导致少订、漏订、晚订，使门店后仓根本没有货，理货员无货可补，此时的责任就不在于门店理货员，而在于门店采购经理。或者门店采购经理已经根据门店的销售情况向总部采购进行科学的要货，但是，因为总部采购经理没有及时向供应商采购或没有将门店订单传输到配送中心，导致商品没有及时配送到门店，造成了门店缺货，此责任则在于总部采购经理。此外，在门店采购信息传输到连锁总部采购中心的过程中以及总部采购信息传递到供应商和配送中心的过程中，还经常出现信息传递延误或传递失败等现象，从而使门店订货出现不能及时配送的现象。

供应商商品供应问题。总部采购经理根据门店要货计划进行采购，但是因为供应商没有收到采购信息（或采购单）或收到采购信息（或采购单）后没有及时根据采购单进行备货，以及向配送中心及时送货，因此造成配送商品的不及时，最终导致门店的缺货（自采供应商没有根据门店采购经理订单及时送货）。此时责任主要在于供应商。现在供应商和零售商之间的紧张关系已经成为货品在货架上缺货的主要原因之一。零售企业和供应商的合同及协议通常制定得不够完善，容易导致双方争端，这种争端又往往造成供应商停止供货。其中有关付款、退货的条款特别容易引起争端，在相持不下的情况下，供应商会在零售商付清货款以前，停止运送新的商品。

零售企业物流配送低效。供应商已经根据采购单及时备货、送货至物流配送中心，但是因为物流配送中心因为工作效率低或车辆不足等原因，没有将门店订购的商品及时配送到门店，因而造成门店缺货。此时责任主要在于物流配送中心。配送中心的运营能力尚不成熟也成为影响及时向门店配送商品的重要因素，譬如缺少配送预约制度，导致后仓外车辆长时间排队等候；

仓库管理信息系统功能不足，影响了收货和上架作业，不能分配库位，不能跟踪库存信息；在订单管理方面，对最低订货批量缺乏控制，导致了订货频繁且达不到经济批量；不能承担拆零配送任务；取货效率低、取货错误；分拣操作质量低以及在商品配送方面，高峰期间车辆不足等。

解决门店缺货问题的主要措施

通过以上分析可得知，零售门店缺货与零售企业供应链管理、采购体系建立、门店正常营运管理、信息系统建设、人员培训等多个方面具有密切关系，因此可从加强日常营运管理和供应链管理两个层次入手，从根本上解决门店的缺货问题。

（一）加强零售企业日常营运管理

1.培训补货流程，完善考核指标。可增加员工对商品缺货严重性的了解，并培训规范的补货流程。教育门店的理货人员及时对缺货商品进行统计汇报，如果得知该种商品因为厂商制造或者其他原因暂时断货，就应该在商品标签上放置“抱歉，该商品缺货”的便签，同时让那个位置保持空置状态，以便后期上货。还应将商品缺货水平与销售损失相联系，与理货员的奖金挂钩，按照总部的相关规定，结合门店的实际情况，完善各项考核指标和责任规定，并经常性地进行检核，将规则深入到每一个理货员工的脑海里，将缺货风险降到最低的限度。

第二篇：连锁零售企业的现状及其探讨（doc6）

连锁零售企业的现状及其探讨

徐国伟

（中石化江汉油田分公司供给处，湖北潜江433123）

摘　要：中国连锁零售企业开展迅速，从无到有，数量不断增加。但与国际的零售企业相比，整体差距仍很大，主要是企业经营规模小，负债率高，资金结构不合理以及管理手段落后，标准性差，要解决这些问题，应按系统化原理进行管理，开展垂直营销系统，集中优势资源，降低本钱，提高资金使用效率，搞好人才的培养，促使零售企业健康开展。

关键词：连锁零售企业；现状；问题；对策

分类号：F252。8　文献标识码：A　文章编号：1673-1395（2006）03-0086-03

与传统商业相比，连锁经营具有较高的科技含量，更有利于商品的销售；其经营有利于企业资源配置的最优化，有利于加强商业在经济活动中的主导性，能提高市场竞争力和经济效益；实行连锁经营，有助于零售业间的相互渗透，最大限度地发挥各业态的优势，这是连锁零售企业得以开展的内在因素。

一、连锁零售企业在中国开展的情况从1990年在广东开办全国第一家连锁超市以来，零售连锁企业，在中国获得了迅速的开展。

随着经营变化，已由传统零售向现代连锁经营转变，经过几年的开展，政府出台了有关的政策，对其具有推动作用。譬如，出现了上海联华超市集团等国内连锁企业的佼佼者。联华超市历经十年的开展，走上了快速成长的道路，1999年以73亿元的年销售规模，跃居全国零售业首，成为中国零售业新的“龙头〞。目前上海联华在全国的连锁门店已近千家，2000年的销售规模已突破100亿元。与此同时，在南方的农工商、天客隆和美佳及北方的物美、家世界等连锁超市集团，都有了快速的开展。2004年6月末，我国拥有限额以上连锁零售法人企业（集团）比2003年末增长了6。7%，而连锁门店的个数那么比2003年末增长了20。2%，比2002年末增长52。8%。由此而形成的营业面积也分别比2003年末和2002年末增长了25。8%和56。1%。连锁零售企业实现的销售额，2004年仅在上半年就已到达了2490。5亿元，分别相当于2003年和2002年的72。5%和93。7%。零售连锁企业之所以开展迅速，除了宽松的政治与经济条件外，直接得益于我国良好的物流环境。近年来，我国物流产业开展迅速，物流业已成为国民经济的支柱产业和新的经济增长点。从物流运行的根本数据来看，2005年我国社会物流总额预计可达48万亿元，同比增长25。4%；物流业增加值1。2万亿元，同比增长12。5%，超过了GDP的增长幅度；物流费用占GDP的比率为18。5%，比上年下降0。3个百分点。可见，随着我国物流整体规模的不断扩大、开展速度的不断加快和运行质量的不断提高，对零售企业的开展起到了支撑和促进作用。此外，从近一个时期看，参加WTO后，世界最大的零售企业携雄厚的资金和丰富的经验及先进的经营理念，积极登陆我国，极大地冲击原有的国内传统商业，在一段时间内，形成了内外资连锁零售企业快速开展的局面。

二、连锁零售企业有待解决的问题尽管开展势头良好，实力在增加，但与国际的零售企业相比，整体差距仍很大。

具体有如下方面：一是经营规模小，市场集中度比拟低。虽然企业数量多，但规模小，最大的50家的销售总额缺乏全国的2%，很难通过连锁经营为企业带来经济效益。许多企业的门店规模和数量没有到达国际公认的连锁企业盈利点（门店营业面积500M2以上、门店数量14家以上）。全国限额以上连锁零售企业门店规模在14家以下的企业占连锁零售企业门店总数的近60%，而零售额仅占连锁零售企业的20%，这种小规模连锁经营运转的局面，也阻碍了连锁经营优势的发挥。二是负债率高，资金结构不合理。据统计，国内零售企业的短期负债率都很高，大于50%，几乎没有长期负债，而且国内零售企业长短期负债的加总（即总负债额）也很高。三是中国零售企业面临极大的挑战。世界50家最大零售企业中的绝大多数已进入我国，截止2004年9月末，沃尔玛在我国已建立了大型连锁店近40家，还在深圳建立了亚洲最大的国际配送中心；家乐福在我国已建立了50多家连锁店，目前正向西部地区和华南地区扩张；麦德龙也由长江三角洲实现全国布局。外资连锁企业瞄准我国的大中城市，这些国际零售企业的巨头，正在进行战略调整，在占据省级城市的根底上，向中等的地市级城市进军，实行扩张战略，要在中国组建覆盖面很广的零售网络，其手法是集中资金，优先占领城市中最繁华的商业街区和黄金地段。这对国内传统商业以及局部开展起来的零售企业，是一个极大的挑战。四是管理手段落后，标准性差。近年来，我国零售企业经营虽然取得了很大进展，但同时也存在着盲目求大求快、无视“作强〞、效益不佳、开展缺乏后劲的问题。主要原因是零售业缺乏先进的经营方式和现代的管理手段，以及职业经理人和各类技术人才均严重匮乏。

三、连锁零售企业开展的对策1

构建先进的物流管理系统应遵循物流系统论的根本原理。零售企业开展情况与物流开展水平密切相关。很多零售连锁企业都非常重视物流的工作，把它视为企业开展的关键因素。例如，为了发挥连锁超市集约化经营的优势，上海华联超市以上海为中心开展了配送中心的业务。将集中采购、集中管理、集中调配等集约化经营集于一身，为各门店提供最充足、最迅速的供给保证，同时，也防止了以往自行采购行为中的许多弊端。为了便于零售商品的物流通畅，上海华联超市将在上海范围内的100多家门店的商品，全部由位于上海郊县的配送中心统一供给。又如，国美为了家电商品的物流快速通畅，专门组建了物流信息系统，国美总部与26个分公司、各分公司与门店、物流中心之间通过ERP系统连接，商品进、销、存数据可以时时在线查询。国美销售的商品通过ERP系统传送到配送中心，再由中心给客人进行配送，在资源上实现了共享。关于零售连锁企业在物流方面的建设，还应不断地适应市场的需要，遵循相应的规律。其一，物流目标系统化原理。就是按照物流系统整体最优化的原那么对物流系统内部要素互相冲突或需要配合的目标进行权衡、选择和协调，最后确定能够实现物流系统整体目标和物流系统要素目标以及实现这些目标的过程。物流目标系统化原理是物流系统集成、运作、管理、评价的总出发点。其二物流要素集成化原理。指通过一定的制度安排，对物流系统功能、资源、信息、网络要素及流动要素进行统一规划、管理和评价，通过要素之间的协调和配合，使所有要素像一个整体一样运作，从而实现物流系统要素之间的联系，到达物流系统整体优化的目的的过程。其三，零售连锁企业商品的物流组织网络化原理。指将物流经营管理机构、物流业务、物流资源和物流信息等要素的组织，按照网络方式在一定市场区域内进行规划、设计和实施，以实现物流系统快速反响和最优本钱要求的过程。其四，物流效劳系列化原理。即根据顾客的具体情况，设计和提供系列化、个性化的物流效劳，从而提高企业竞争力的过程。2

开展垂直营销系统，集中优化资源，实现规模化经营国美2003年开始实施的“集中配送〞给国美物流带来了一次革命。与原有“门店储存配送〞的模式相比，“集中配送〞模式更加科学和高效。集中配送后，国美公司每年减少调货车辆购置费用360万元，减少调货车辆使用费135万元，减少人工费用290万元，减少门店库房租金1600万元。“集中配送〞模式降低了冰箱、洗衣机、空调、彩电等大件商品的配送次数，大约减少配送商品总量的60%。相应地，也减少了装卸搬运次数和商品残次率。3

在供给链的的根底上实现本钱最低化零售连锁企业之所以迅猛开展的原因，就是以最低本钱实现最大客户价值，即在规定的时间将特定的产品以准确的方式平安地送交指定的顾客。要到达该目标，就有赖于供给链思想的指导，而其实施有赖于物流平台的支持，通过物流、信息流、资金流和商流的实现过程。中国南方的农工商、天客隆、美佳及北方的物美、家世界等连锁超市集团，就是这方面成功的典范家世界于1996年开设第一间大型仓储连锁超市，不到8年时间，就成为中国最大的民营商业连锁集团。其集团董事长兼首席执行官杜厦认为：商业连锁集团竞争的利器是价格，家世界要成为价格的领导者，只要进入家世界，就要让消费者实实在在得到实惠。按传统定价策略，进价假设是2元，卖出就是2。4元，但这种定价法已无法适应市场竞争。现代化零售业采取竞争性定价，不管进价多少，如果别人卖2元，我就卖1。8元。家世界的理论依据在于批量大，销售额大，就有规模效益———采购量大，就能拿到廉价价格，本钱就低———实行计算机管理，库存少，周转快，资金使用率高，即周转率高。4

加强零售连锁企业人才的培养一个行业、一个企业的开展壮大，离不开人才的支持。制约我国零售连锁开展的一个重要因素是其人才的短缺。与跨国公司相比，中国零售连锁企业人才短缺的现象相当严重。虽然我国零售连锁学历教育体系已经形成，经过几年的教育和培训，人才严重短缺的局面有所缓解，但还没有得到根本性的改变。因为国内连锁企业对人才的需求发生了变化，从过去单纯的需求管理人才逐渐转化为涉及管理、销售、采购、财务、信息、运输、仓储等多个环节。尤其特别需要既了解零售行业的业务又熟悉连锁经营运作的中高级复合型人才。该类人才的培养本身就需要时间。此外，外资零售连锁企业进入后，为了推行外乡化建设，势必加强对零售连锁人才的争夺，不惜重金利用各种手段从国内零售连锁“挖〞走高素质的人才，这将使得国内零售连锁企业人才短缺的局面雪上加霜。我们除了要采取措施留住现有的人才外，还要加大力度培养新的人才。国内零售连锁企业如果能有效地解决人才制约问题，就可以与外资零售连锁企业一比高低。在人才培养上，很多连锁企业都有一套行之有效的方法。家世界有一个颇具规模的管理学院，有自己的在职讲师，完整的教学体系，占地几千平方米，有400张床位的集体住宿。新员工都要在这里进行相当时间的培训。职工每次提职都要“回炉〞，到管理学院上课，即使不提升高位，每人每半年也必须完成培训程序。在杜厦的观念中，人力资源工作是与家世界企业文化紧密联系在一起的[3]。又如，家乐福店长人选主要来自于内部的店长培训方案，每年定期举行，从各地分店挑选优秀人才进行培训和测评，特别优秀者可以在经过一年的培训后升任店长，其次分别为两年、三年，这为家乐福的持续扩张提供了人才储藏。

参考文献：

[1]周秀淦，宋亚非。现代企业管理原理[M]。北京：中国财政经济出版社，2004。

[2]吴晓云。论参加WTO后中国大型连锁零售业面临的开展环境及战略设想[J]。管理世界，2002（10）。

[3]漠北。探讨家世界[J]。企业管理，2005（2）。责任编辑胡号寰

第三篇：如何完善连锁零售企业的财务管理

如何完善连锁店的财务管理

连锁店作为一种商业形式，在国外已有近80年历史，我国在20世纪80年代中期出现了以百货、食品为

主的连锁店萌芽，90年代初期进入初创期，目前连锁店已进入细分差异化竞争阶段。随着全球经济一体化进程的加快，国外连锁企业会以更快的速度、更大的规模进入我国市场。如果国内连

锁店在近几年不加快发展和提高管理水平，则会面临很大的威胁。就此，本文浅谈一下如何加强连锁店财务管理的问题。

建立及完善连锁店发展的财务控制系统

（一）实行全面预算管理。“全面预算”就是对企业的一切经济活动全部纳入预算管理范围。具体的做法是在每年的年末对当年的财务预算执行情况作全面的分析，在此基础上，连锁店总部会同有关部门和门店对下一年的企业目档进行研究，然后根据上报的业务预算和专门决策预算进行修正补充，编制财务预算初稿，最后由经理室通过后下达。我们对财务预算实行“权限管理”就是在全面预算基础上对投资项目、费用开支、物品购置等设置审批管理权限。如投资项目由发展部负责管理，广告费、业务费分别落实到营运部和办公室管理，通过权限管理可以落实经济责任，确保预算目标的实现。“重要项目报告制度”主要适用于各连锁门店，报告的内容是费用开支，报告的目的在于控制。因为各门店都是独立核算单位，为加强对其管理，规定凡在预算外的开妈一律报总部审批；预算内凡属于总部监控的费用如广告费、修理费等，根据公司费用管理办法上报，并经总部同意方可支出。重要项目报告制度不但能使总部及时掌握下属门

店监控项目的开支情况，而且有利于门店加强管理意识。

财务预算在执行过程中，要突出预算的刚性，管理的重点要落实过程控制。财务部门要及时掌握经济运行动态，发现情况，及时查找原因，提出解决问题的方法。对由于预算原因造成的偏差，要修正预算指标，使预算真正起到指导经济的作用。

（二）认真对街各项投资决策。

1、参与投资项目的可行性研究分析，完善投资项目管理。投资项目决策的前提是可行性分析。由于业务和财务考虑问题的角度不同，财务从投资项目初期参与，共同进行研究分析，可以使投资方案更趋完善。我们采用的方法是在对投资项目调研结果基础上，由发展部和财务部各自测编一套可行性分析报告，然后经有关部门论证，决定项目可行性，再按集团规定程序上报、审批。从实践看，这样做确实提高了项目投资的成功率，降低了投资风险。

2、实行基建项目的招标制度。招投标是一项专业性较强的工作，作为建设单位的连锁店总部在这方面往往缺乏经验，为保证招投标内容的客观、公正、合理，维护各方经济利益，可请富

人专业知识和实践经验的社会中介机构参与。同时加强合同管理，防止合同与标书不一致的现象出现。

3、实行工程监理制和竣工项目的审价制。工程监理是代表建设单位对工程全过程的动态管理，它维护的是建设单位利益，所以通过监理不仅可以有效地对工程质量和施工进度进行监管，保证工程按时保质完成，而且可以控制成本。对峻工项目实行审价制也是完善工程项目管理的一项有效工作，过去施工单位工程决算高冒问题十分突出，大型工程项目竣工后又不审价，导致企业资产流失。现虽然大部分企业实行了工程竣工审价制，有效遏制了施工单位工程决算高冒现象，但仍款根本制止。所以企业对竣工项目仍有必要委托中介机构进行工程审价。财务在付工

程款时须根据工程进度控制付款，严禁超预算付款。

（三）加强资金管理。加强资金管理是财务管理的中心环节。大型连锁店具有货币资金流量大、闲置时间短、流量沉淀多的特点。因此，财务应根据这些特点，科学合理调度和运用资金，为企业创造效益。

1、集中管理。集中管理可以使分散的沉淀资金加快周转，有利于提高资金使用效率。在具体操作上，连锁店总部投资管理中心，承担资金使用、调度和管理职能。原则上开设两个账户：一个是基本账户，用于预算内的日常开支，资金由资金管理中心划拨；另一个结算账户用于日常开支以外的各项资金收付，如销纲款收取和进货款的支付，总部通过远程查询和网上银行实行

监控。非独立核算超市，实行定额备用金制度，经营资金直接入总部指定账户。

2、进货款采用信用结算。财务要根据商品的不同保本点、周转率情况，确定商品不同的帐期和付款形式，积极采用商业信用等结算方式，节约利息支出，从而对进一步提高资金使用效率

起到积极作用。

3、进行资金运作，广开企业财源。资金的集中管理，使企业的资金运作有了可能。连锁店销售最大特点是货币资金流量大，而进货款一般实行约期付款方式。所以，企业从上次付款结束到下次付款期间，资金始终会有短时间的沉淀过程。当连锁店发展到一定规模时，可短期运作的资金量会相应增加，可以委托货款、短期证券投资和资金托管待方法进行资金运作，增加企业

效益。

（四）加强存货管理。加强存货管理有利于企业进一步降低运行成本。连锁店商品具有周转快、流量大、品种多和规格齐的特点；在销售形式上，顾客自选为主。鉴于这些特点，企业要在以下几个环节加强对商品的管理。

1、进货环节。首先，总部要建立统一的商品目录，不论是门店自行采购还是总部集中进货，所进商品必须是目录内的，这样做的优点有利于加强对商品的质量和价格进行统一管理。总部对商口目录不定期进行完善，坚持优胜劣汰，凡进入目录的必须是有市场竞争力、有价格优势和质量有保证的商品。其次，要建立和完善计算机信息管理系统，通过计算机对每种商品的单品进行系统的进销存分析，形成计算机决策为主、人工修正为辅的进货决策系统；财务在进货环节主要是控制商品的进价，每次付款前，都必须打开客户信息数据库进行核对，以防供应商价格

高开、折扣少算等情况。

2、储存环节。财务可以对商品的保本点、周转率等指标进行分析，并将结果反馈给进货部门，修正计算机进货决策系统的参数，不断完善库存结构。同时，由于销售形式是开架自选，应

加强商品的盘点工作，通过盘点促进库存管理和有效防止商场失窃，降低商品损失率。

3、退货环节。企业退货涉及进货退出和销货退回两个方面。因商品质量、款式、价格等因素是进货退出买断经营商品，业务与财务信息传递必须及时正确，防止发生坏帐。某些超市如经

营装满建材的建材超市，推出多余商吕可以退回的售后服务内容，对于销货退回的重点管理是把好商品质量关，防止已损、变质商品回流入库。

（五）健全内部控制制度。连锁各门店业态相同，操作流程统一，管理要求一致，这就便于企业标准化管理。实行标准化管理，首先是建立和健全企业规章制度，重点侧重两个方面：一是岗位责任，即明确规定各个岗位的工作内容，职责范围、要求，以及部门与部门、人员与人员间的衔接关系。二是规范操作流程，无论是大的项目，还是小的费用开支，都要规定操作流程程序，明确审批权限。在制定岗位职责和操作流程时，必须同充分考虑内控是否完善。其次是加强和完善企业监督机制，对企业各部门、人员执行规章制度的情况进行监督检查，要制定相应的考核办法，奖征要与个人工作业绩、服务质量和遵章守纪挂钩，保证经济业务正常安全运行。

建立计算机分析和管理系统

（一）实行会计电算化联网管理。目前的连锁店不再是孤立的、单一的卖场。总部对各门店联网后，可以通过远程查询功能，进行即时监控。监控的内容根据需要可以是财务会计核算的全部信息，也可以是某一方面的信息；在监控中发现问题及时提出改进意见，从而提高管理效率，增强了会计管理的广度和深度；而且为公司所有门店提供了统一的账务系统和核算模式，为

企业实现全国连锁在财务管理上提供了技术保障。

（二）建立财务信息互换中心（财务MIS系统）。对财务部内部而言，由于连锁店多、面散，总部经常有很多信息需要及时通知门店；反之，门店也有许多信息需要反馈总部。因此建立一个高速、便捷的双向信息交流平台即财务MIS系统，很有必要。在这个M IS系统中总部和门店之间、门店和门店之间可以进行直观的点对点信息交流，或者串联Net Meeting，召开财务例

会，这对于解决连锁企业内部往来业务的核销，解决相互间的帐务问题很有帮助。

对外而言，这样的一个MIS系统，拥有对外的接口，通过权限的控制，让企业的领导者或其他部门从中了解他们感兴趣的报表和数字，以便他们可以在第一时间了解情况和做出决策，同时

将他们的要求和态度反馈到财务部，让财务部能迅速提供资料或做出财务处理。

（三）建立财务资金电子审核系统。由于连锁店地域的分散性和总部资金集中管理的特性，往往给门店用款的审核和支付造成不便。也就是，门店需要用款时，由于门店离总部太远或总部有权签字者外出，影响审批的工作效率，同时也不利于总部财务的资金预算安排。利用电子审核系统则可以避免以上矛盾。审批人无论在何时何地均可以登上系统进行审批，电子签名、审批

通过后的“单证”流向财务部，财务部再根据“单证”上的期望付款日安排资金统一支付，这就增强了用款的时效性，便于财务的资金安排和资金的预算管理。

（四）及时进行数据的分析。要做好数据分析，应建立计算机数据分析模块，分析模块必须讲究科学实用，能满足企业管理的需要，能解决管理中可能碰到的问题。对商品进行分析时，不但要有大类分析数据，更要注重单品的分析，分析指标可以根据管理需要设定。分析指标主要有：商品周转率、毛利率、保本点、相关指标对总体指标的影响程度等。通过指标分析，可以完

善库存结构，加快商品转转，进一步提高企业获利能力。

三、建立统一的资金结算管理中心

建立统一的资金结算管理中心是连锁店发展的必然趋势。我们实行的是门店确认、总部付款的方式。而确认要到供应商送货后若干天才能办理，确认后供应再把销货发票送到相关门店。所以，供应商收取一笔货款至少走两次。随着门店数的增加，供应商工作量很大，而且这种结算方式不利于连锁企业向外拓展。因此应建立一个统一的结算中心，这个结算中心拥有一个基于INTERNET平台，可以向供应商提供各个门店的结算清单，收到供应商发票后再统一支付，即方便供应商查询核对，减少了供应商的结算手续，提高了效率，也有效控制了资金，利于资金的预算安排。

第四篇：中国医药零售连锁企业现状调查

中国医药零售连锁企业现状调查

一、近十年来医药零售连锁市场的格局。

中国连锁药店的发展壮大，经历短短的１３年时间，却走过西方国家连锁药店几十年所经历的历程，成为药品产业链上最为市场化的一环，这是中国药品零售业的骄傲。

中国连锁药店从区域上看，兴起于华南广东，逐步发展壮大于华东、华南、西南、华北、东北、西北地区。目前华南、华东、华南、西南、东北。西北都有各自的强势连锁药店。

从发展阶段看，经历了从初创期、快速成长期、跨区域连锁发展期、集中度提高期，以后将进入全国性连锁药店发展整合期。门店集中度不算高，但是销售额集中度接近５０％。

从业态上看，最初只是单一的卖药小店，现在已经发展成为各种各样的多元化的连锁药店：健康城（上海第一医药、雷允上药城、无锡市民）、店中店（上海同天、同仁堂专柜、OTC乙类柜）、平价药品超市（老百姓、开心人、浙江天天好、昆山百佳惠）、医药批发超市（河南百川、山东远东等）、药诊店（上海劲松参茸店、老百姓、芝林）、药妆店（杭州武林、贵州舒普玛）、保健品店、生活馆（专区）药店（深圳一致、北京金象）、社区店、商业闹市区药店、网上药店、自动售药机等多业态的各种各样的药店。

从经营理念和定位上来看，经历了第一阶段：治病救人，只卖治疗用药，即传统意义上的“药店”，到第二阶段：增加了滋补、保健品、医疗器械等，引入了预防保健功能，可称之为“健康大药房”；再到

第三阶段：引入健康管理、健身、美体、美容功能，增加健美用品和器材、化妆品等，可称之为“健康十美丽大药房”的快速发展更换期；第四阶段，整合型便利商超：同便利店融合，引入方便食品、饮料和日常消费品，以及彩票、电话卡、公交卡、报刊等另类小商品，甚至引进打字、复印、干洗、冲印、订票、公用电话等各种服务，从多方面满足顾客的实际需求，抬旺药店的人气，大大提高药店的经营额，可称为“健康便利店”

从竞争格局上看，形成既有单体药店和中小连锁，又有大连锁和平价药品超市，还有专业药店的竞争格局，中小连锁也经历了痛苦的煎熬转变期，开始结盟，各地联盟层出不穷，有名的有PTO、特格尔、武汉天元等。

从资本性质上看，以前只有国有医药公司下属药店和社会单体，现在是股市资本（海王）、风险资本（开心人）、民营资本（老百姓、成大方圆）、国有资本（国大、一致）齐头并进阶段。

目前的格局是大体上四种类型连锁药店并存：他们是平价连锁药店、全国性连锁药店、跨区域连锁药店和本市连锁药店并存的格局。平价连锁基本都是全国性的或者是区域性的，主要有老百姓、开心人、益丰、天天好等；全国性连锁药店主要有海王、一致国大连锁、中联连锁药店等仅有的几家，但笔者认为还不能算是真正意义上的全国性连锁；跨区域连锁有大森林、一心堂、成大方圆、和平连锁、万民连锁、九州通大药房、南京医药下属连锁等。城市性连锁药店：即在一个或者两个城市有连锁药店，或者只在本市算是强势连锁药店。

二、平价药房的发展趋势

答：平价的出现，顺应了宏观政治环境、符合经济学上的竞争规律，即资本必然向高利润的行业、产业流动，但平价连锁的鼎盛期似乎刚刚开始，就不得不有结束了。具体请看笔者文章：平价药店的全方位思考：

１、药品零售平价超市时代已经过去

笔者理解“平价时代已经过去”是“平价作为药店竞争策略和经营定位”的时代将一去不复返。无论是平价药品卖场这种业态形式，还是“平价经营这种经营理念”，在药品零售行业都将结束。作为经营者应该永远记住，药品作为特殊商品，平价或者低价的价格竞争，也就是打价格战，永远只是一种战术手段，不能扩大市场总容量，因此不能作为一种竞争战略和经营定位，更不能作为赢利手段，否则就是搬起石

头砸自己脚的行为。现在医药产业链上最难受的是零售这一环节，这也是自己率先价格战的恶果，不过也无可厚非，因为太过价格战洗牌是迟早的事情。但笔者也不否认价格战作为短时期抢夺市场的竞争手段还是有效的。

另外笔者提醒药店行业，药品零售与与快速消费品超市比如沃尔玛和一些大型“ｓｈｏｐｉｎｇ ｍａｌｌ”没有可比性。拿沃尔玛天天平价来类推药品可以把平价作为战略是可笑的为。２、“平价”对中国药品零售市场作用与意义

平价洗牌中国零售药品市场的积极意义在于一下几个方面：

首先，任何一个行业当平均利润较高时，必然有资本进来进行所谓搅局，促使行业平均利润水平降到合理的程度，这是市场进步的表现。

其次，促进了中国医药零售的更加市场化。目前药品零售行业已经几乎完全市场化了，因此就不怕竞争，更不怕外资进来竞争。

第三，促使医药零售产业升级和转型，平价导致的微薄利润和经营困难，迫使连锁药店寻求新的突破思路和生存之道。从而拉开整个连锁药店管理营运水平升级提高的序幕。

第四：促进了医药流通行业中快批公司的快速发展，笔者认为平价药品超市和医药快批公司是相辅相成发展起来的。

３、平价药品超市转型面临的难题分析

·“平价”标签难以撕掉

按照营销From EMKT.com.cn定位学派创始人艾·里斯和杰克·特劳特定位的理论，定位就是牢固在消费者的头脑中树立其你自己产品、品牌、企业的形象，抢占消费者的心智和记忆资源。当年平价药品超市就是靠着平价所向披靡，一路发展起来，但通过自己传播和大众媒体的推波助澜，使得平价这一印象和“标签”牢固的树立在消费者的头脑中，完成了定位：“平价”。这在初期发展壮大阶段无疑是有益的，但现在却成为转型和重新定位的最大障碍。因为消费者对平价药品超市主要的品牌印象就是便宜，你价格卖高了，做了改变，消费者就会短期内不认可，就会放弃进店。这是所有平价药品超市转型都必须越过的一道坎。因为改变定位必须在一段时间内持续不断的努力和传播才能慢慢改变，消费者印象和购买习惯。

·定位转变容易，但消费者认可难

“既然光卖药不行，那就卖点别的试试”，这是不少平价药店老总的真实想法。可是，卖什么好呢？卖了别的东西就行得通了吗？这也是平价药店老总们普遍担心的问题。

转型的定位如果没有研究清楚，对周围商圈及其发展趋势如果没有过细的分析调研，重新定位就可能仓促而不准、不精、不深。而且定位是靠产品组合和服务组合来实现的，不是你一宣布消费者就认可，就如同有人现在说自己的皇帝，没有人对他喊万岁一样，不是你说自己是是吗就是什么，消费者把你看成什么才最主要。因为掏腰包的是他们。

因此你还面临着转型定位的难题还有消费者的认知，要解决平价在消费者头脑中留下来的固有印象，非一日之功。

·媒体不会再是免费的午餐

平价药品超市的形象定位不是一朝一夕形成的，当时平价药品超市的广泛传播是因为有大众媒体记者顺应老百姓药价高的抱怨，对降价报道有广泛的社会心理需求，因此才免费给予炒作，因为媒体也需要有看点和迎合自己的读者群，现在你转型就不关他们的事了，因此也就没有媒体帮你炒作了，这才是应该关心的问题。

·定位改变后的供应链难题

当年平价其所以能一路跑马圈地取得成功，供应链上一个功不可没的供应商就是快批医药公司九州通的崛起，可以说没有九州通就没有平价药品超市的崛起，二者相辅相成。如今转型改变定位，还有一个象九州通那样当年配合你平价定位的供应商，能够及时保证供应你定位一致产品吗？答案是未知或者是否定的。因为目前适合药店销售的非药品的供应链还未形成，也不够稳定，比如还没有一家专业化向药店供应各种中高档化妆品的公司。其它定位多所需的专业管理和服务能力也是滞后的，这些都是转型

和改变定位需要事先准备好和解决掉的问题，否则就会无功而返。

·服务水准难题短时间内提升

市场经济的基本定律就是，处于竞争中的企业必须追求利润，创造利润，这也是零售业谋取生存与发展的出发点和最终归宿。医药零售产业也是有一定技术含量的特殊零售业态。应该保持一定的合法利润空间，如果超越了利润的边界，搞恶性折扣让利，企业就失去了可持续发展的能力。试想没有一定数量高层次管理人员和高水平专业技术（如执业药师），药店的服务质量怎么可能提高，而高素质人才的成本是很高的，没有一定水平的利润，不能开除较高的薪资水平，就难以吸引高素质的人才加盟，也就无法实现转型和重新定位。因此从平价药品超市管理的角度，也必须重新定位。

４、转型还是不转－都必须突破平价药超目前的发展瓶颈

·转型是一些平价药超的必然选择

平价成为常态是平价竞争的必然结果，整体拉低了药价水平，使消费者受益。但平价导致的较低的赢利水平与赢利能力，成为平价药品超市进一步发展壮大的瓶颈。平价可以说是“成也萧何，败也萧何”，平价既在短期内成就了平价药品超市这一药品零售业态，现在又必然地成为其发展必须逾越却又不得不跨过的障碍。因为低价这种最容易模仿、技术含量最低的竞争价值策略不是方向，那么就应该寻求其它竞争战略。

按照市场营销学的观点：一种产品、服务和行业发展到一定程度时，竞争一是促使利润降到行业平均水平上下，二是会导致市场细分，每种产品、服务和行业就要寻找他的细分目标市场，从大众营销进入个性化营销，分众营销时代。药店营销也不例外。只有定位清晰、经营有特色的药店才会有持续竞争力，才是发展出路！而定位绝非经营场地大、品种多、价格便宜这么简单！就是说理论上转型也是必然的。

再来看看我们的药品平价超市：定位完全雷同、经营方式雷同、管理模式雷同、目标消费群定位雷同，其中目前各地平价药品超市的目标消费群定位雷同且明确：基本上是把价格敏感的用药量较大的老人、慢性病者需要平价做为目标消费群，这群人占到目标顾客群的70%左右，老年人以退休金为生，且常年用药，便宜便成为他们选购品时考虑的首要因素，而方便、品种、服务都是次要的。老年人有的是时间、购物目标明确、而不会冲动购买。也基本对促进其它较贵药品销售额提高作用不是很大！·不是所有的平价药品超市都需要转型

然而由于城市不同收入阶层的形成，尤其是低收入的下岗阶层和农民工阶层的存在，平价药品超市还是有其存在的社会生态环境。因此有一部分平价药品超市将长期存在下去，数量在一定的限度内。另外有一部分平价药品超市则必然转型。

·多元化和差异化是突破发展瓶颈的关键之一

当平价药超增多之后，你的商圈和顾客群必然缩小，这样仅靠价格就不能获得消费者的，树立独特的差异化品牌，就成为顾客进店和忠诚的关键。

５、平价药店的转型的四大方向

笔者认为有四大转型方向：

（一）、健康管理中心，也可以叫做“健康城”、“健康中心”、“健康广场”、“健康超市”等。这是大型平价药品超市转型首选的定位。

·健康管理中心将成为一种业态

关于“健康管理中心”型的大药房，笔者以为随着中医坐堂的解禁，将来必然成为一种新的药店业态。我对健康管理中心型药房的定义就是：为患者及亚健康人群提供从诊断、治疗、用药、饮食及保健、康复、亚健康管理等系列、系统服务的药店。这是因为，之类药店正好介于医院和一般传统药店之间，医院之提供疾病诊断治疗服务，传统药店只卖药，但消费者需要的是健康是整体的健康和对自己亚健康的调理，是身体处于健康状态。这方面的需求目前满足的非常不足，且满足的水平低下，因此：“健康大药房”或“健康管理中心大药房”必将顺应市场需求，成为一种药店零售业态。

·健康管理中心不同于多元化大药房

“健康管理中心”型的大药房是不同于简单的多元化的药店的。其最大的特色的提供了全方位的健康

解决方案，其基因检测、虹膜检测、经络检测、中医中药馆、调养汤馆、专业医师、专业保健按摩和执业药师的服务都是一流水平的，而传统的多元化只是增加一些品类比如食品、化妆品、器械等，这是不可同日而语的。

国内还有广州的绿色世纪公司（含药房）、还有深圳的永安堂大药房的一些门店，都有一些专科病的诊治调理门诊和系统的治疗调理、健康保健指导之类的服务。

·适合转型为健康管理中心的平价药品超市

不是所有的药超都能转化为健康管理中心型药店，能够转型的平价药品超市，必须具备一下四个条件：

A

A、商圈足够大，且目标消费群有消费升级的能力。一般中等城市一家到两家足够了，大城市可由３－５家。

B、店方都足够的资金培育一个新的健康管理市场，改变定位的插播宣传、消费者的宣传教育、市场前期开拓的投入等。

C、有足够的管理升级能力，包括整个运营管理的升级。平价价格战是最低层次最没有技术含量的竞争，是谁都会的，只要牺牲利润就行，而健康管理需要相对专业得多的医学和药学服务，以及设备、产品相配套。

D、有专业人才、专业服务，尤其是医师、药师、营养师、保健师按摩师、健康教育专才等。另外还得有持续不断的执行力。

·健康管理中心的营运突破

在品类结构上，要形成几类慢性病常见病治疗康复从食品、器械、药品、用品的齐全品类，要有特色，不再平价商超的齐全。要淘汰一些便宜的品类；

在营销方式上，要走出去跨出店面做营销，到整个商圈去培养消费者群体，并且是数据库培养长期忠诚消费者群体为主。并且注重高端人群和团购。

选址上要注意交通，尤其是开车的便利性，健康管理中心的高端人群比中低端人群多。服务项目上要有特色，并且注重体验、注重便利。

（二）、大型药妆美容食品店：药妆汇、药妆店、康复美容化妆中心。

药妆店是最近连锁药店多元化经营的首选，笔者早在前年在中国医药报上有所论述，具体来说，药品和化妆品具有天然的类似性，而且药妆店在日本台湾、香港等很是流行，笔者最近到日本考察药店，发现日本的药店基本都是药妆店。

定位：药品、化妆品、美容食品店。

目标消费群：白领金领商务人士。

功能：高档药品、中高档化妆品、各种美容食品及汤料

经营项目：食疗系列产品、高档药品、美容及化妆品、美容保健器材与服务项目、运动器材。面积及其选址：这种转型定位适合中小型平价药品超市，面积不超过1000平方米。选址一是大型高档居民社区，二是繁华商业闹市区，但不一定与医院毗邻。

经营策略建议：前期访低门坎，让国际一线、二线知名化妆品进驻，以带来人气。在经营的化妆品上，必须注意药妆汇定位与原来的平价药品超市完全不同，因为目标消费群基本不同，你不能在把中老年人作为自己的目标顾客群，你产品的价格不能在低，你见过低价位的国家品牌化妆品吗？因此你不能再以平价的经营思路来经营管理药妆汇。

（3）、综合小超市

名称：健康小超市、健康坊、迷你健康中心、绿色健康超市。

定位：以最小的面积，经营家庭最需要的药品、保健品、家庭最常用生活卫生用品、快速消费品和门诊及活动中心。

目标消费群：社区居民为主。

功能：一站式购药购物看病和健康活动。以方便为主。这明显有别与其它大型超市。

面积及选址：面积在４00-８00平方米之间，不宜太大，选址在人口密集的居民居住区域。中小城市更加适宜。

特色：便捷且有特色。买药、买保健品、买普通生活用品，看一些小病，以及去活动中心去健身游玩，全部都可以聚在一起。特色体现在可以看小病和进行健康活动上。尤其是门诊和健康咨询基本可以实行免费以吸引人群。比如一个家庭主妇，儿子感冒了需要买药，正好家里也需要购买其它日用品，如果她来这个包揽平价药房到平价超市的便民健康超市来说，她肯定会买完药后马上买酱油。里面如果有门诊，她就直接把小孩带到门诊里来，看病、买药、买日用快速消费品都能一次性全部搞定。

（四）、标准药超。缩小经营面积，一般２００－３００平方米，药品齐全，医学服务专业，就某个系统疾病做出特色尤其是在诊疗、保健、用药指导、康复等方面都要做到位。

三、PTO能否解决中小连锁企业的困境？

自PTO成立那天起，笔者就一直关注PTO的成长和发展，也可以说是PTO从发展到壮大的一个见证，笔者现在还是PTO的顾问。

笔者可以肯定的说，PTO代表了未来走过中小连锁的发展方向，也是中国连锁药店行业发展的必然。

中国中小连锁面临的主要是平价连锁的低价大规模竞争和大连锁的专业化管理与服务，以及以上两者都具备的采购优势的竞争，解决这些问题的唯一思路就是成立联盟，联合起来，共同面对竞争。PTO联合后，形成一定规模既可提供中小连锁发展所需要的OEM低价PB产品，又能解决中小连锁严锁发展所需要的管理、营销、咨询、指导、培训，尤其是赢利模式设计，令很多中小连锁知道怎样才能赢利。因此可以解决中小连锁所遇到的困境。

PT0自从成立至今，短短的三年，低价采购规模已经达到８０００多万元，就是说低价采购品种的销售额达到２．５亿元人民币左右。另外其管理输出，形成竞争优势。

然而，联盟之路是艰难的，除了PTO自身的升级、真正给会员客户提供价值外，还得会员真正按照PTO的游戏规则来，一起努力，这样既是扶持PTO，又是一种自救行为。

四、连锁药店限距、“中医坐堂”试点给药品零售业带来哪些变化？

答：限距既有利也有弊，其利在于保护了一些药店，其弊在于不利于竞争和提高行业经营水平，任何受保护的商业都不可能实现成分竞争，充分竞争后，就有一些药店亏损而自动退市，按照西方每６０００人左右一家药店的标准，中国有些城市药店过剩，但总体上数量也许还不够，当然我们药店的规模比西方药店小得多。

中西坐堂绝对是政府明智之举！其好处在于一下几个方面，有利于中医药的传承和发展；有利于消费者少花钱制好病，节省费用；有利于药店发展，中国药店由于处于医药不分的宏观环境，拿不到医院和医疗单位处方是众所周知的事情，坐堂医可以解决这一问题，有了处方来源，药店就可以提高客单价和销售额；有利于中药饮片的发展，真正的中医应该是望闻问切的高手，辩证开方的高手，这需要地道药材饮片配合。

五、资本的不断进入，对医药零售连锁市场产生哪些影响？

答：资本进入对连锁药店可能有以下影响：一是加速提高连锁药店行业集中度，有了资本一些连锁就可以快速在全国发展壮大，因为无论是开直营店还是收购控股其它药店，都需要大量资金，零售行业是个资金密集型行业，对流动资金和固定资产投入要求较高；二是有利于提高经营管理水平，比如高薪引进人才，引入最先进零售管理软件，象品类管理的分析软件等；三是建立自有品牌，需要强大的资金后盾，自有品牌产品的规划引进是个系统工程，需要资金支持；四是建立配送系统，没有统一配送，就无法统一管理，这是其它五个统一的前提，你不能及时把货给我，我怎么能按照你的管理意图行事呢，因此这是跟本。

六、请分析一下目前的医药零售连锁市场现状！未来走势！

答：目前的群雄逐鹿，诸侯割据，战火四起，并购不断。总体上来说有以下趋势

a)强者越强，走向全国，但全国性连锁不超过１０家，且发展缓慢，真正全国大多数二级以上城市都有连锁药店分布短期内无法做到。

b)联盟将快速获得较大发展。尤其是PTO联盟

c)定位与赢利模式呈现多元化，差异化将成为趋势，连锁药店不会再以单一的价格战为主要经营手段了。

d)区域性性连锁在当地的优势还会保持相当长一段时间。

e)零售精英水平直逼商超。

第五篇：江苏省药品零售连锁企业准入标准

江苏省药品零售连锁企业准入标准

第一章 总 则

第一条 为鼓励我省药品零售连锁企业（以下简称连锁企业）发展，提高连锁企业的规模化、集约化、规范化水平，提升药学服务水平，保障公众用药安全，根据《药品管理法》等相关法律法规，结合我省实际，制定本标准。

第二条 连锁企业应由总部、仓库（配送中心）、门店组成，采取统一企业标识、统一企业管理、统一质量控制、统一人员管理、统一财务管理、统一采购配送、统一网络管理、统一服务承诺。

第三条 连锁企业和门店经营范围为：中药饮片、中成药、化学药制剂、抗生素制剂、生化药品、生物制品。特殊管理的药品，应按照国家有关管理规定核定。

第四条 省内连锁企业《药品经营许可证》的核发、换证、变更适用本标准。

各省辖市（省直管县）食品药品监管局负责连锁企业《药品经营许可证》管理工作。各级食品药品监管部门按照属地管理原则负责连锁企业的日常监管。

第二章 机构与人员

第五条 连锁企业应符合以下设置要求：

（一）拟办企业应为独立法人企业。

（二）具有10家以上（含10家）门店。

（三）企业法定代表人、企业负责人、企业质量负责人、企业质量管理机构负责人无《药品管理法》第76条、第83条规定的情形。法定代表人或企业负责人应具有大专以上学历或中级以上专业技术职称，经过药学专业知识培训，熟悉有关药品管理的法律法规。

（四）企业质量负责人应是执业药师、具有药学或相关专业大专以上学历，并有3年以上药品经营质量管理工作经验；企业质量管理机构负责人应是执业药师，并有3年以上药品经营质量管理工作经验。

企业从事药品质量管理工作的人员，应身体健康，具有药师以上技术职称或具有药学以及相关专业大专以上学历。从事药品验收、养护工作的人员，应具有药学或相关专业中专以上学历，或具有药师以上技术职称。

从事药品采购的，应当具有药学或相关专业中专以上学历；从事仓储管理、配送等工作人员，应具有中专或高中以上学历。经营中药饮片的企业，必须配备执业中药师从事质量管理等工作。

以上药学技术人员，均必须在职在岗，质量管理人员不得兼职。第六条 门店应符合以下要求：

（一）门店应为非法人分支机构或与连锁企业总部为同一法定代表人。

（二）门店负责人、质量负责人无《药品管理法》第76条、第83条规定的情形。门店负责人应当具有药学及相关专业大专以上学历或者中级以上专业技术职称，经过药学专业知识培训，熟悉有关药品管理的法律法规。— 2 —

门店质量负责人应具备执业药师资格或药师以上技术职称，并具有1年以上（含1年）药品经营质量管理工作经验。乡村地区可以适当放宽。

（三）门店应配备药学技术人员，提供用药咨询和指导等药学服务。经营处方药及甲类非处方药的门店，执业药师应不少于1名，药师不少于1名。经营乙类非处方药的门店，应配备1名具有药学及相关专业大专以上学历或者药师或中药师以上药学专业技术人员。有中药饮片经营范围的门店，应配备1名中药师以上药学专业技术人员。

企业采取远程审方形式销售处方药、提供药学服务的，基数10家门店应至少配备3名执业药师，每增加10家门店再增配1名执业药师。连锁企业中心店应配备1名执业药师。连锁总部负责远程审方和药事服务的执业药师不得少于2人；各连锁门店应至少配备1名药师（从业药师）进行处方复核和药事服务，经营中药饮片的门店还需配备1名中药师。连锁企业应安排具备执业药师资格的质量管理人员专门负责对各门店药学服务质量进行巡查。

门店质量管理、验收人员应当具有药学或者医学、生物、化学等相关专业学历或者具有药学专业技术职称。从事中药饮片质量管理、验收人员应当具有中药学中专以上学历或者具有中药师以上专业技术职称。营业员应当具有高中以上文化程度。

以上人员，均必须在职在岗，质量管理人员不得兼职。

第七条 企业直接接触药品的人员应每年进行健康检查，并建立档案，患有传染病或其他可能污染药品的疾病的人员，不得从事直接接触药品的工作。

— 3 — 第八条 企业应制定对员工进行药品相关的法律、法规和专业知识培训计划，建立培训档案，培训档案中应当记录培训时间、地点、内容及接受培训的人员。

第三章 场所与设施设备

第九条 连锁企业应具备以下场所与设施设备：

（一）具有与经营规模相适应的药品仓库、营业场所、办公和辅助用房。总部营业（办公）场所面积不少于100平方米，各部门应有相对独立办公区域。设置仓库的，仓库面积应不少于1000平方米；仓库不得设置于商住楼或纯住宅用房内；与其他用途用房混合的必须有单独的药品运输通道。经营生物制品等需冷藏保管药品的应设置冷库，容积不少于30立方米。

（二）具有能够保证药品储存质量要求的设施设备。每个药品仓库（含冷库）均必须安装能实现24小时全时段温湿度自动监测、显示、记录和报警设备，并向药监部门数据中心报送温湿度数据。经营冷藏药品的企业，应根据企业经营规模合理配备相应数量的冷藏箱或冷藏运输车，冷藏箱应具备温湿度外显、全程记录、实时传输等功能；冷藏运输车应具备温湿度显示、自动调控、全程记录、随车打印、实时传输等功能。

（三）具有独立的计算机业务管理系统，总部与门店之间能实行实时互联互通，对药品购进、收货、验收、储存、配送等各环节经营质量实行全过程控制；能全面控制门店各环节质量管理；能对质量管理人员在岗情况进行智能考勤，能接受药监部门计算机远程监管。

第十条 门店场所与设施设备应符合以下条件： — 4 —

（一）门店的营业场所应与药品经营范围、经营规模相适应，并与办公、生活辅助区域有效隔离。

（二）（新开办）城区的门店，经营场所使用面积不得少于60平方米，乡镇及以下的门店使用面积不得少于40平方米，经营乙类非处方药的门店或专柜经营场所使用面积不得少于40平方米。门店每增加60平方米，应增加1名药师。

经营中药饮片的，应设置相对独立的营业区域，经营阴凉保管药品的，应设置符合条件的专门区域（柜）。

（三）门店应配备相应的设施设备：

1、货架和柜台；

2、监测、调控温度的设备；

3、经营中药饮片的，应有陈列和调配的设备；

4、经营冷藏药品的，应有专用冷藏设备；

5、经营第二类精神药品、毒性中药和罂粟壳等有特殊管理要求的品种，应有符合规定的专用存放设备；

6、有拆零销售的，应配备调配工具和包装用品；

7、防潮、防尘、防污染、防霉变和防虫、防鼠等设备。

（四）门店应使用与总部统一的计算机管理信息系统，对门店药品验收、养护、销售等各环节质量进行控制。

（五）具有保证24小时向顾客提供药品的服务能力。

第十一条

连锁企业应制定符合《药品经营质量管理规范》要求的质量管理制度。

第四章 委托与配送

第十二条 连锁企业不设仓库的，应委托本省1家药品第三方现代物流企业或同一投资主体的药品批发企业配送药品；如委托的药品第三方现代物流企业或同一投资主体的药品批发企业无中药饮片经营范围，连锁企业可以再委托1家有中药饮片经营资格的药品批发企业专门配送中药饮片。

连锁企业跨省辖市或省直管县设置的门店，如配送能力不足，可委托门店所在地的1家药品第三方现代物流企业为该门店配送药品；如门店所在地暂无药品第三方现代物流企业，可以委托1家规模大、功能全、配送能力强的药品批发企业为该门店配送药品。

第十三条

连锁企业委托药品配送，应与被委托方签订《药品委托配送协议》，协议须明确双方的质量责任、权利、义务、委托储存、配送药品的范围和期限。同时建立委托方与被委托方实施电子数据交流的信息平台，即与之相适应的出库发货、退货、不合格药品等信息交换系统。

第十四条

委托储存、配送药品的连锁企业，被委托方储运条件视为委托方的储运条件。并由发证机关在《药品经营许可证》仓库地址栏内注明“委托配送”字样及委托配送企业名称。

第五章 附 则

第十五条

对连锁企业跨地域开办的门店，各地食品药品监管部门应执行本标准。连锁企业应及时将跨地域开办的门店信息，向连锁总部所在— 6 —

地食品药品监管部门备案。

连锁企业应及时将《药品委托配送协议》等资料分别向连锁总部所在地和门店所在地食品药品监管部门备案。

第十六条

连锁企业门店的设立不应设置距离限制。

第十七条

各地可结合实际制定具体实施细则，实施细则不得低于本标准要求。

第十八条

连锁企业取得《药品经营许可证》后，应按原认证管理办法和工作程序规定申请GSP认证。国家出台有关新的规定后，按新规定执行。

第十九条

本标准由江苏省食品药品监督管理局负责解释。

第二十条

本标准自印发之日起实施。

江苏省食品药品监督管理局

2014年4月8日