连锁企业配送管理心得（定稿）

第一篇：连锁企业配送管理心得（定稿）

连锁企业配送管理心得

在学习这门课程前，说实在的，真的就不是很清楚连锁企业配送的管理。老师让班级同学分小组进行小小仓储管理实训课，每组7-8人，为时一节课（45分钟）的训练。

根据老师给的题目，完成一份初步的仓管方案。小组确定一个主管，3个左右的仓管员、3个左右的理货员，明确各自的职责就开始进行方案策划。我承认，我组是临时才开始做的，但是还是很认真，用了一个白天策划，一个晚上的检查、修正，最后完成初步方案，对每个组员来说实感不容易啊。我组成员虽缺一人到实训课，但是6人的配合和预期一样，快速有序，这可以体现我们在制作方案的过程中队实训课程的理解和努力。

在课上，男生负责机械的操作。比如叉车、托盘等，女生负责搬货，主管负责指挥，井然有序，按照方案的制定一步一步的做，没有意外发生的事，没有突发的争议，实属不错。就是物品和原先的题目有出入，自然要临时解决，在每个成员的意见统一下完成，体现每个组员对实训课的期待和兴奋，让大家都觉得将文绉绉的文字运用起来也是很不错的感觉。在这次的实训最大的心得，就是团员的合作。老师表扬我组的团结意识很强，当然我也是这么感觉的。不管是前期的方案制作，还是到临时的问题解决，大家都是有个意识，团结就能解决一切问题，毕竟这是一个小组的任务。还有的实训心得就是前期的方案，对其理解，即便是临时开始制作，但是努力和投入也实属不易，因为这样后对面的实际操作来说非常重要，目的性的完成。

谢谢老师安排这样的课程，形象的诠释课本的内容以外，也让我们实际操作一番，实属珍贵啊！

第二篇：连锁企业经营管理心得

首先，我们要自报家门，然后我们再谈谈 《经管二十条的感想感悟》以及来这边的改变。

比如：各位朋友大家好，我叫王某某，来自江西，我的推荐人叫张某某。接下来我也来谈谈经管二十条的感想感悟以及我来这边的改变。

《连锁业经管二十条》前十条叫我们如何做人，后十条教我们如何为人处事。俗话说：“国有国法，家有家规，行业也有行业的规章制度。没有规矩不成方圆。” 各位新老朋友都知道，国家没有派出一兵一卒来管理我们，是这1040来管理我们。外面传统企业或公司都是以人的方式来管人的。俗话说：“人比人气死人。”今天这个生意是在钱管人，也就是自我保障，自我约束自己，也就是行业所说的自侓，如果大家都不遵守，别说20条，就是200条也没用。。。

生活经营管理，就简单的六个字。生活有我们自我选择，你看外面的千万富翁，亿万富翁，他们来从事这个行业，买一份是3800，买满份是69800，穷人也是如此，买一份是3800，买满份也是69800，这个行业讲究的是公平.公正.公开。。经营的意思是个人操作技巧，你若想生意红红火火，就必须拥有好的经营管理手段。就像你来到这个行业一样，想要经营好，就必须天天带着目的出去学习，若是你天天走出去的理念是只跟大家聊聊天，那你就大错特错了，若是聊家常，我们在家也可以。何必要来到这个陌生的城市呢?。。而管理的意思是教你如何管好自己，如何约束自己，如何教你理财。。管理管理，即管又理 想要管好自己，就得靠自己，外面的生意也离不开管理....而这个生意你只要管好你自己的三个合作伙伴就可以了。这个管理可以让我们相互学习，相互牵制，相互约束。。

第三篇：连锁超市配送 演讲稿

B09321班第一组 组长 张洪娟 组员 杨洁 赵海英 武婷婷 赵珊珊 张雅丽

流通产业发展到今天已经历了多次变革，而最新的一次变革则体现在连锁店的出现。在20世纪70年代后，连锁经营逐渐占据了零售业的主流地位，以它强劲的态势，风靡全球。走入21世纪的中国，也走上了转入现代流通体制之路。

一、连锁超市配送行业特点

凡是商业，无论营销策略和技巧怎么变化，都万变不离其宗--成本控制。连锁店正是通过整体联系观，实现了对物流、商流、信息流、资金流、人流（以下简称“五流”）的合理的分解和整合，形成了一套能控制成本至盈利水平的有效的营运和管理机制，达到了“整体计划，整体协作，整体管理和整体效益”的目标。具体表现在以下方面：

（一）统一化。成功的连锁店都采用了统一经营的思想。它在采购，配送，销售，价格，服务，环境，广告等等环节上采取了集中统一的营运方式，使其具有强大的议价能力，批发功能和规模效益。以此避免了人财物的交叉重叠，分散经营，减少了成本，提高了其对市场的反应速度和工作效率。

（二）一体化。一体化经营是连锁店成本驱动的产物。连锁经营把外部企业交易市场纳入了企业内部，实现了最小费用、最少环节、最少风险、最少库存、最高效率的目标，从而实现了薄利多销的策略。一体化还使连锁店与供应商的联系更为密切，使双方能更准确、更迅速地把握信息，求得共同发展。

（三）计划化和制度化。连锁店的成功离不开“五流”的合理化。计划化和制度化是统一化和一体化的实现方式。有计划的管理使连锁店将琐细零乱的商品流动变为井井有条的流水作业过程。做到购物有序、出货有序、资金流动有序。比如，美国的沃尔玛、麦当劳、西尔斯等连锁店都有计划决策中心，对公司的每一步经营都有周密的计划和备有工作手册。据估计，沃尔玛因为预先计划，每年可节省成本30多亿美元。

（四）标准化和专业化。当《第三次浪潮》的作者托夫勒把标准化和专业化描述成“像两个巨人并肩前进”时，这样两个“巨人”实际上已领导着连锁经营大踏步前进了。连锁经营从决策计划、采购配送、经营管理、库存销售，到商品陈列、卫生清洁等等方面都表现出了标准化和专业化的趋势。

（五）科学技术化。现代科技不仅使连锁店很容易地处理各种各样的业务和信息，还使计划化也变为可能。POS、ECR、MIS等系统和卫星通信、电脑电话互联网的应用大大提高了连锁店自动化的水平和整体联系的水平，大大提高了效率和效益。据美国连锁店统计，单单POS系统就可节省成本22％，增加资金流54％，减少坏账45％。

总之，连锁店内部整体联系的生成能力，使连锁店具有强大的竞争力，这是因为经营成本得到了适当控制。

二、我国连锁超市配送行业特点

要理解我国该行业的特点，首先必须从我国该行业的发展现状着手，我国连锁超市配送行业的发展体现在以下两方面:

（一）现有配送方案存在的局限性。主要表现在以下几个方面：

1、配送效率低下。

建立配送中心的目的就是要通过提高配送水平来降低整个系统的物流总成本，实现销售利润的最大化，因而它不是传统的仓库和运输方式所能实现的。我国连锁超市的配送中心有很多都是由原来的仓库改建而成，或者只是换了个名字，缺乏与物流运作配套的技术与管理。从目前看，没有一家超市的配送中心能够对分店经营的商品达到100%的配送，平均配送效率只有60%-70%，这一配送效率仅局限于中心城市或某一个地区，如果市场范围扩大，其配送效率会明显降低，即我国的零售业配送能力有限。而国外无论在什么情况下其配送效率一般都在80%-90%，足见差距所在。

2、没有价格优势。

由于我国现有的一些配送中心基本上还是沿袭了原有的进货渠道，即通过一些国有大批发企业进货，然后再分配给二级或基层的分店，配送中心实际上形成了批发与零售之间的又一个批发环节，自己特有的厂家――连锁超市并没有形成。对于分店来说，进货环节不仅没有减少反而增加了，导致成本上升。根据国外的经验，配送中心应属于连锁超市中技术含量最高的部门，建立前期投入较大，运行成本较高，配送中心有一个达到盈亏平衡点的配送规模，只有当配送的店铺数和经营规模超过盈亏平衡点时，才能够盈利。日本的连锁超市配送中心一般要负责配送70多个店铺，而我国的配送中心平均配送20几个店铺，有的只能配送5-6个，不能形成规模经营，成本降不下来，连锁超市在价格上的优势也就难以体现。

3、功能不齐全，现代化程度低。

我国连锁超市的配送中心由于很多是在原有仓库的基础上改造的，所以功能很不齐全，仅限于原有的存储、保管等功能，有的连基本的分拣设备都没有，管理和配送效率极低。随着高科技的发展，国外的连锁超市配送中心普遍采用了机械化和自动化作业，装卸搬运由吊车、电动叉车和传送带完成，设有高层货架的立体仓库，充分利用储存空间。而且各种先进的电子信息系统也分别应用于配送中心的各个方面。

4、资金缺乏，形成恶性循环。

我国连锁超市普遍资金缺乏，因而网点一般较少，难以实现集中和大批量进货带来的成本降低和价格优势，必然会影响配送中心职能的实现和作用的发挥，限制其进一步发展。同时，建设现代化的配送中心需要大量的投资，而我国目前的连锁超市资金短缺问题一时又难以解决，于是造成了连锁超市的配送中心设施落后，功能不全，实际是名不副实。因此，制约了连锁超市获得规模效应。结果就形成了连锁超市没有规模效益，无力投资建设配送中心的恶性循环。

5、专业人员缺乏，员工素质低。

连锁超市的配送中心是与现代化相联系的一个概念，我国配送中心的起步比较晚，参与研究的专业人员不多，在制定物流方案、实施管理、开拓物流市场以及经营管理等方面都十分欠缺专业人才，而且，从行业的整体情况看，就业人员素质普遍较低，对物流业的理解仍然停留在运输、仓储的概念上，还没有上升到物流服务的理念，这是我国连锁超市配送中心建设中普遍存在的问题。

（二）机遇和挑战并存。

机遇主要表现在国内政策上：国家相关部门明确表示，今后要大力推广连锁经营这种现代流通组织形式和经营方式，力争经过５年的努力，初步确定连锁经营在商业和服务业中的主体地位，使连锁经营销售额、连锁企业店铺数有较大幅度的增长。到“十五”末期，计划全国连锁企业店铺数发展到１０万个，销售额７０００亿元，年递增约３５％，占社会批发零售贸易和餐饮业零售总额的比重达到２０％左右，争取培育５－１０家拥有自主知识产权、主业突出、核心竞争力强、初步具有国际竞争力的大型连锁企业集团。挑战则表现在国际形势上，主要表现在以下两个方面： 1.产业集中度呈越来越高趋势。

２０世纪９０年代开始的国际兼并浪潮在传统的零售业领域表现突出。比如：著名连锁零售企业沃尔玛超市集团近年就以并购形式先后收购了德国、英国和日本的一些连锁零售企业，增强了实力，拓展了市场。法国两大著名连锁超市集团家乐福和普洛莫代斯宣布了其合作计划，组成世界上仅次于沃尔玛集团的第二大连锁超市。显然，以收购的形式进行国际扩张可以降低成本和风险。目前，中国已经成为世界零售巨头收购兼并的重要目标。2．竞争在国内外市场都日趋激烈。

美国凯玛特、日本大荣等零售巨人的灾难尽管有经济衰退、管理不善等方面的原因，但激烈的市场竞争也是加剧其垮台的重要因素。在我国，２０００年百强连锁企业中有２０名没有进入２００１年百强，足见连锁经营领域竞争的残酷性。

三、解决对策

连锁的纽带是配送。配送中心的功能是，汇集连锁门店的订货信息进行采购，从供货商手中接受多品种的大量商品，并进行储存保管、配货、分拣、流通加工、信息处理；按众多门店的要求，配齐商品，进行补货。以令人满意的服务，迅速、及时、准确、安全、低成本进行配送。那么，到底应该怎么做呢？下面分别从配送中心设计和配送作业具体环节两个方面来进行阐述。配送中心设计主要包括：

（一）把配送中心建成多功能的供货枢纽。具体措施如下：

（1）实现一头进货、衔接产销两端。

（2）强化储存功能。配送中心不是“以储存为目的”的，但必须保持一定的库存。

(3)合理、经济地组织商品运输。由于超市经营的商品品种不断增加，涉及到的供应商不断增多，因此，必须尽可能减少工厂直送，避免送货车辆对门店销售的影响。同时还要建立起配送中心与配送分中心的配送网络体系；合理组织物流系统，以避免迂回运输，从而实现“六个最”：最少环节、最短运距、最低费用、最高效率、最大效益、最佳服务。

(4)加强环境保护意识，做好废弃物物流如废旧纸板箱回收工作。

(5)做好物料供应的配送化。

（二）建立有效的信息管理系统。

（1）拣货方式由摘果式改为播种法，可大大减轻配货工作量、缩短配货时间、压缩配货费用成本。

（2）实现单品管理，寻求压缩库存和降低商品缺货率的最佳点。

（3）运用计算机对卡车实行单车经济核算，提高运输效率。

（4）实现生产、物流、销售（即产供销）一体化，把订货信息、库存信息反馈给供应商，把“超市公司补货”变为“供应商补货”。

（三）控制配送中心的物流成本。

（1）降低物流的总成本，是连锁超市“盈利”的有力支撑。在连锁经营中，物流费用占据了整个流通费用的很大比重：美日欧发达国家连锁超市公司的物流成本通常占销售额的4－6％；冷链配送（包括冷冻、冷藏）的物流成本是常温配送的2.5倍。华联超市公司1999年的销售额为42亿元，纯利润为5000万元，利润率为1.19％。而仅配送中心的物流成本就是销售额的1％。如果不抓好配送中心的物流成本核算，将会给企业带来严重的后果。

（2）物流成本分析。所谓物流成本是指商品实物在运动过程中，如装卸、搬运、运输、储存、流通加工、信息处理等各个环节所支出的人力、物力和财力的总和。而降低物流成本的责任不仅仅在物流部门，很大程度上决定于“经营策略的制定”。例如，上海某超市公司配送中心主要物流费用分析：

物流费（总计）： 1325.4万元

其中 房 租： 365.0万元 占27.54％

运输费： 242.2万元 占18.27％

人工费： 557.2万元 占42.04％

办公费： 80.0万元 占 6.04%

杂 费： 81.0万元 占6.11％

从中我们可以看到，控制物流成本的主要措施是：

1）运输调度合理化；

2）人员管理合理化（劳动力调配、劳动定额管理、减少作业环节）；

3）仓库管理合理化（合理安排仓位、减少装卸搬运作业量、机动库和高峰库设置）；

4）合理进货，尽可能提高商品周转率。

（四）建设现代化的配送中心

配送中心一旦建成就很难再改变，所以，在规划设计时，必须切实掌握以下原则。

（1）系统工程原则：配送中心的工作，包括收验货、搬运、储存、装卸、分拣、配货、送货、信息处理以及与供应商、连锁门店的连接，如何使它们之间十分均衡、协调地运转，是极为重要的。其关键是做好物流量的分析和预测，把握物流的最合理流程。由于运输的线路和物流据点交织成网络，配送中心的选址也非常重要。

（2）价值工程原则：在激烈的市场竞争中，对配送准确、及时和缺货率低等方面的要求越来越高；而在满足服务高质量的同时，又必须考虑物流成本。特别是建造配送中心耗资巨大，必须对建设项目进行可行性研究，并作多方案的技术性、经济性比较，以求得最大的企业效益和社会效益。

（3）实现工艺、设备、管理科学化的原则：近年来，配送中心均广泛采用计算机进行物流管理和信息处理，大大加速了商品的流转，提高了经济效益和现代化管理水平。同时，要合理地选择、组织、使用各种先进的物流机械化、自动化设备，以充分发挥配送中心多功能、高效率的特点。

（4）发展的原则：规划配送中心时，无论是建筑物、信息处理系统的设计，还是机械设备的选用，都要考虑到有较强的应变能力，以适应未来物流量的扩大和经营范围的拓展。在规划设计第一期工程时，应将第二期工程纳入总体规划，并充分考虑到扩建时业务工作的需要。

对配送作业具体环节的要求则主要包括：

（一）选择合适的物流配送模式,重视第三方物流。

连锁企业利用自己的物流配送体系进行商品配送,除非有相当大的的规模效应,否则巨大的投资必定化为巨大的沉没成本。因此,我国连锁企业应当根据自己的实际情况选择适合自己的物流配送模式。连锁企业在利用自己的物流资源积极建设物流配送体系的同时,还应利用专业的第三方物流提供的物流服务加以弥补,达到集约化经营,节省物流成本。

（二）建立畅通高效的信息系统,积极运用电子商务。

物流配送中心作为联系供货商与销售商的纽带,具有订单处理、仓库管理、流通加工、捡货配送等功能,是流通过程中的重要结点。而畅通、高效的信息系统是连锁企业物流配送中心快速正常运转的支撑和保障,是物流配送中心发挥作用的关键所在。随着国家信息化的加强,企业信息化的提高,电子商务在企业中运用广泛,在连锁企业中既可降低成本节约大量的时间,增强时效性,提高服务水平,加强管理制度。

（三）在物流配送过程中应重视逆向物流。

逆向物流是通过分销网络系统将所销售的产品进行回收,处理的过程。越来越多的企业认识到处理逆向物流能为企业带来经济效益,良好的逆向物流过程能提高客户服务水平、提高客户忠实度、缩短处理周期、降低企业成本、提升企业形象、改进产品设计、促使产品质量不断提高。

（四）加强供应链的管理,实现与供应商的战略合作。

为了更好的提高物流配送效率,连锁企业对物流配送中心的物流管理不能只局限于本企业内部的管理,而应延伸到整个供应链的管理。早在20世纪90年代初,沃尔玛就已经实现了快速反应的供应链管理库存,沃尔玛的数据中心通过与供应商的连接,实现与供应商的协同合作,供应商通过这一系统可以随时了解到自己供应的商品在沃尔玛的销售和库存情况,从而帮助供应商安排生产和供货,进而实现了缩短配送时间、提高物流效率的目的。

（五）推进社会化的物流配送。

具有自有物流配送中心的连锁企业开始利用自身较强的物流配送能力,进行社会化的配送,扩大配送服务对象,开展商品配销业务。连锁企业物流配送的发展水平明显高于商业企业的平均水平,一些连锁超市企业如上海华联、杭州家友等,开始利用自身较强的物流配送能力,进行社会化的配送。

（六）加强冷冻生鲜食品的配送功能

随着零售市场的竞争加剧,居民生活水平的提高,人们对快速食品、生鲜半成品和冷冻食品的需求增加,连锁超市的竞争关键往往体现在新鲜品上,大型零售企业设立食品加工中心和配送中心是物流配送的一个趋势。

总之，随着我国加入WTO及全球经济一体化,我国连锁企业的发展将势不可挡,连锁业的竞争逐步由前台转移到了后台,企业物流配送环节作为连锁业的核心,为连锁经营提供了强大的后台支持,连锁企业的核心竞争力并不在于其资金的实力,而恰恰是其连锁经营方式以及物流配送能力。目前我国连锁企业物流还处于初级阶段,仍有许多的不足,所以,我国连锁企业要想在竞争中立于不败之地,则必须借鉴国外企业先进管理经验与技术,并结合我国实际情况,尽快加强和改进物流配送的体系中的不足之处,增加市场竞争力。

第四篇：连锁企业资产管理

连锁企业资产管理

连锁企业的资产应实行总部与店铺分级管理办法：

一、流动企业资产管理

连锁流动企业资产管理主要指存货部分（即：由总部配送和店铺自采的商品）和低值易耗部分。

1.流动企业资产管理原则。

一是总部和店铺分级负责的原则。总部配送到各店铺的商品由总部设置总帐控制企业资产管理，在进入店铺以前，一切损失由总部负责；店铺自采的商品，由店铺自行资产管理，商品在店内被盗、短缺由店铺负责。对低值易耗品的管理，总部可规定在一定价值内的单件商品由店铺经理批准购买，超过此价值的商品由总部统一购买或总部批准后由店铺购买。

二是合理设置库存的原则。对进入连锁配送中心的商品加强企业资产管理，加快对各店铺的配送，减少装卸损失，降低商品损耗率；对进入各店铺的商品加强资产管理，一要统一管理店堂和后场的商品，原则上讲，店铺不设库房，后场只设一定面积用于临时摆放上架销售前的商品，但目前由于配送功能发挥不到位，大多数店铺仍有一小型仓库；二要按照“二八”比例原则对商品结构进行调整，杨丰茂——“爱与感恩”励志导师！国际注册培训讲师&高级人力资源管理师，多家公司特邀大型会务/活动金牌主持人，中华培训讲师网高级讲师，现任天下伐谋公司高级合伙人、签约讲师。对骨干商品的经营要形成系列化，保证不脱销断档。

三是分类指导的原则。由总部对各店铺的流动企业资产管理进行分类指导，如：总部要对各店铺的订货数量、品种进行监测审核；总部要定期督促各店铺及时根据销售情况调整商品结构；总部有责任督促各店铺对超过保值期的商品进行清理，并在规定的商品范围和期限内由总部负责退货处理。

2.流动企业资产管理的具体内容。

（1）加强存货管理。对保管期长、销售量大且长期稳定的商品由总部统一采购，统一配送到各店铺；对部分保管期短、鲜活商品和部分地产品在总部统一配送有困难的时候，可由社会化配送中心及其它供货单位向各店铺直接配送，由总部统一结算；店铺也可以在总部授权的商品品种及数量金额范围内自采。无论是总部和店铺在结算时应严格根据结算规定，将购销合同、采购单、仓库验收单进行核对，相符合后结算付款。

各店铺要根据商品销售情况及时调整商品结构，对接近保质期的商品要积极开展，对超过保质期的商品要及时进行清理。

（2）加强商品销售管理。总部对配送中心及店铺的全部商品要设置商品管理总帐，对店铺自采的商品一般实行按商品大类管理，有条件的要逐步过渡到实行单品管理，并建立实物负责制，以保证帐实相符。各店铺要定期对商品进行盘点，由总部核定商品损耗率，超过部分由总部从店铺的工资总额中作相应扣除。

二、固定资产的管理

1.固定资产的管理原则。

连锁企业的固定资产应按照总部统一管理的原则进行。

2.固定资产管理的具体内容。

（1）新建店铺的固定资产原则上按同一标准进行配置。但特殊情况下，根据实际需要进行配置。如：利用原有设施进行改造的店铺，则应按实际需要配置固定资产，以免造成浪费。

（2）连锁企业的固定企业资产管理由总部统一核算，统一提取折旧，各店铺不进行摊销。

（3）连锁企业的固定企业资产管理由总部统一购置、调拨、报废，店铺无权处置。店铺需要添置、报废固定资产时，需事先向总部提出申请，经总部批准后送交职能部门办理。

（4）总部对各店铺的全部固定企业资产管理要建立明细实物卡，由财务部门注册登记，各店铺指定专人负责保管，同时，要进行定期盘点，店铺要保证物卡相符。

（5）店铺在使用固定资产的过程中，发生的损坏由店铺负责赔偿，店铺所占用的固定资产保养费用由店铺承担。

第五篇：连锁门店管理心得

连锁门店管理心得

在门店工作半年，也在几个门店店长的手下工作过，以前经常在外面出差，也经常接触许多店长，发现很多店长在门店经营管理上是不错的，打造了一批能征善战的销售团队，店内气氛融洽。而有些门店就不同了，管理不行了，门店死气沉沉，员工脸上看不到一丝微笑，门店业绩相应很差。好的店长和差的店长有什么不一样吗？一个门店更换店长之后，业绩翻倍增长。产品一样，价格一样，店员一样，什么都一样，只是换了一个领导而已，这是因为他们的能力不一样，其他都一样，大家都知道店长是门店的灵魂，直接影响到店面形象，运作管理，业绩，店内氛围，团队士气，拥有一个好的店长是门店产生业绩的首要条件。

我们应该把店长定义为一个挣钱的人，开店的目的是为了赚钱，盈利才是硬道理，如果门店不盈利就没有开店的必要了。店长是怎么产生的哪，首先是一个销售好手，买而优则仕，省任店长后，面对下面员工，管理门店，经营门店业绩首先是首当其冲的任务，把门店生意做好，才是店长存在的价值。一个门店经营的好坏，取决于店长的能力，这就要求店长先从销售型做起，再到管理型店长，继而转为经营型门店，成为门店管理和经营的高高手。

一个好的门店，和差的门店业绩相差好几倍，为什么店长的落差会那么大哪，关键在店长能力上，店长能力再强，如果没有一个团队在支持着，巧媳妇难为无米之炊，这就要看店长管理能力了，当然管理再好，我们还有更重要的一点，那就是盈利，把门店经营好。

店长作为门店的领导，在公司起着承上启下的作用，上面对公司负责，下面对员工负责，在门店做好本职工作，为员工树立榜样，传达公司要求及各项工作，协同员工做好门店经营，为公司创造利润，做好员工领导。1.先说一说，店长的主要职能有哪些，店长需要哪方面的能力：.店长

（1）代表整个门店的形象。店长是连锁公司管理门店的代理人，对外处理与主管部门、顾客等之间的关系；对内又是店员的代言人。

（2）经营者：指挥店员高效运作，对门店的经营的各项数据进行分析，在满足顾客需求的同时创造一定的经营利润，并对各项工作作出正确决策。

（3）管理者：控制和运用门店的相关资源，管理店内营业活动并实现营业目标。

（4）协调者：协调解决门店出现的各种问题，使工作保持顺畅。

（5）培训者：培训店员的各种技能，提升员工整体素质，激励店员不断为门店创造效益。

2.员工为什么服从你领导，不是看你店长的头衔，而是要有服众的领导来源：

(1)一身正气；在门店经营中，店长面对几名员工，做到对人对事要公正严明，公平对待，一碗水端平，在门店实际经验中，有些员工同店长关系较好，而有些一般，有时造成部分店长处事不公，专一找茬，久了，造成员工抵触心理，和店长闹矛盾。在连锁门店，经常是两班工作制，员工分两班，有些员工爱打小报告，说谁工作不好，谁说领导坏话了，说公司坏话。我们知道，员工在工作闲暇时间，对门店提提意见，发发牢骚，也是一个员工应有的权利和义务，而我们有些店长在听到员工发牢骚，你知道就行了，没必要下次开会时，当面批评员工，炒员工，这就成员工内部矛盾，大家都知道是谁打小报告，因为大家的眼睛是雪亮的，造成两人不和，会因一些小事在门店内吵架，影响工作。如果协调不好员工，这对店长的权威性大大折扣，下面不听你的了。

（2）要有丰富的专业知识：这就不用多说了，如果在门店中，你知道的还没有店员知道的多，什么事情都问员工，再不学习，那就不好说了。要想让员工服你，要比他强。

（3）以身作则，树立榜样：店长在门店要有店长的样子，为员工树立榜样。说话算话，身先士卒，否则，会出现：“上梁不正下梁歪’,你是什么样子，你的员工就是什么样子。请不要说你的员工怎么不听话，怎么和你吵架，怎么领导不动员工，是你把他弄成这样的。3.如何分配工作与培训方法：

员工分配工作要因人而异，有些员工性格外向，好说好笑，就可以做销售负责卖商品。而有些员工性格内向，不太爱说适合做收银一类的，还是理货一类的工作，要根据员工实际情况分配工作任务。让员工发挥所长，才有用武之地。所以说员工优秀是选择的结果。

培训方法：员工优秀是选择和教育培训的结果，做培训时，特别是新员工进店，对于有工作标准的，先讲给员工听，然后做示范，再让员工做一遍，检查工作好坏，而我们有些工作是没有标准的，店长不要等到员工做好之后，在对员工说这说那，炒员工，说的员工这也不是那也不是，让无所事事，不知道干啥好。新员工在这样的状态下，会有两种选择：一是辞职不干了，二是破罐子破摔。

如何留住我们优秀员工的方法：门店在顾客服务中，有两类顾客，一是购买我们商品的顾客，二是店长还要服务我们的员工，要给员工营造一个快乐，轻松，积极向上的营业现场，不要让员工带着压力上班，带着情绪工作。特别是店长开班会时，多讲一些表扬积极向上的话语，然后在说工作上的不足之处，大家也有好心情去改进，也不至于心情被破坏了。让员工做自己喜欢做的工作，让员工发挥自己的所长，让员工有成就感，荣誉感，适当表扬，表扬不一定是物质奖励，其实口头表扬更重要，再让员工有竞升的机会。

4.门店管理思路和技巧：

（1）集思广益：在门店实际经营中，店长做的工作是繁琐而无须的，不可能面面俱到，把工作分配给员工，员工对自己的工作较熟悉，虽说店长也干过这工作，但没有员工熟悉情况，这就要求店长多听听员工意见，集思广益，共同为门店经营出谋划策。而有些店长，当员工提意见，发表看法，说些改进之处，听不进去，还说管好你自己的事情就行了，就你知道的多，还经常说员工不听话，员工说一句，店长到说个不停。以后谁还给你说话，提意见，慢慢成为孤家寡人了。

（2）多表扬少批评：员工在工作时，会有干的好的，也会干的差的，对于工作的较好的，我们要赞美表扬一番，对于工作较差的，我们也不能一下子就批评，打击员工的自信心，可以稍微表扬一下，再说哪方面的不足之处，员工也好该正。你表扬什么就得到什么，你批评什么也就得到什么。有些店长不懂，在门店批评员工，看你干的啥活，批评一通。也没有得到应有的效果，还加深矛盾。特别是在门店上班期间，不用说些批评的话，唠叨个不停，影响工作。形成你在门店上班时，你是门店的扫把星，员工不希望看到你。你在门店，店里没有欢声笑语。

（3）批评对事不对人：我们在批评员工，要按事论事，不能看着哪个员工不顺眼，和你有矛盾，就对谁有意义。有些是店长喜欢的员工，有过失也不批评，慢慢你在员工内心就丧失了公德心，没有人会听你的了。

（4）对未来不对过去，在门店经营中，发现有些店长对一件小事，抓住不放，批评员工，吵员工，而对员工做的事情没有一点感觉，面对业绩不好，对员工吵来吵去，诋毁员工，怎么让员工做好下面的工作。我们应该把时间用于解决问题，而不是追究问题本身。

（5）永远不要打击员工的工作积极性。在门店中，有些员工是不错的，喜欢找事情做，帮助其他员工，面对新工作时，自告奋勇，而有些店长就经常说一下有损员工自信心，工作积极性的话。就是因为不会干，员工才会去做，你如果说你那都不会，还会这，说些有丧员工信心的话，打击员工工作积极信心，慢慢工作不那么积极了，一个优秀的员工在这样的店长领导下，也会变成庸才。

（5）凡事自我反省，检讨。有些店长在面对自己的错误时，不会自我反思，检讨，还数落员工的不是，让人感到店长的不可靠，员工丧失信心。在门店工作中，工作难免出差，有些工作没有标准，这就要从错误中总结，检讨，改进，才能进步。面对我们的错误，要用于承担责任，承认错误。店长承认错误也不是件丢人的事情，为员工树立榜样。

我也曾反思我的工作，在工作中有哪些缺点，优点，怎么样去改进，虽不像圣人说的那样“吾日三省吾身”，但也时刻反省。如何提高门店工作效率：

在门店，特别是大点的门店，店长不可能事事参与，工作要及时分配给员工去做，要把员工培训成通才，全能。分配给员工工作，不仅是个人，也是团队的成长。他能使每个人感受到被重视，被信任，进而使员工有责任心，有参与感，荣誉感。门店员工团结一致，人人发挥所长，门店员工才有新的动力，经营才能更好。而我们有些店长不懂得分配工作，员工喜欢干的不让干，经常数落员工，打击员工自信心，工作积极性。使员工无所事事。在门店实际中，要想提高工作效率，就要把员工打造成一支能征善战的队伍，而不是一群残兵败将。从以下几点做起：

1.及时分配工作。门店有新工作，及时分配下去。

2.明确工作，了解员工才能，说明做什么工作，有标准的，按着标准去做，没有标准的，说个大概，让员工发挥才能。要给员工自主的权利。

3.要中途检查，发现问题及时解决，而不要事后批评，可以检讨反思。与员工共进步。

4.注重工作完成好坏，注重表扬。

5.出现问题，及时解决，承担责任。当员工在工作出现差错，店长应承担责任，不应把责任全部推到员工身上，不然，会让员工觉得跟着你工作，没有希望。不像有的店长，在店内当甩手掌柜了，出现问题，一切与他无关。造成门店员工离心离德。

以上所写，是我的个人所想。希望与志同道合的同事共勉。