双减背景下，你要改变的是流程，而非教师

双减背景下，你要改变的是流程，而非教师

1、为什么是双减背景下建议做这样的改变？

双减前，老师苦教、学生苦学、家长苦陪。“要成功，先发疯，闭着眼睛也要往前冲”，成为一种常态。绝大部分担子直接压给老师和学生；交流课很“精彩”；平时的“教研”也只是走走过场，聚在一起拍拍照，回去以后刷题绝不含糊。这样的全民刷题下，也给某些教师的“不专不精”提供了缝隙。另一方面，在一个直线职能部门框架下的学校，教师往往是独立承担了某方面的工作，实行的近似“承包制”这种模式。这种对个人的态度和能力都要求挺高的环境下，累是肯定的，面面俱到也是不可能的。教师之间明面上是“竞”，但其实更多的是“争”。所以，平时的教研“拍拍照，”也不足为奇。再一方面，对于管理者的培训课程，大多数是态度方面的培训，强调的是政治品德、职业道德；兢兢业业，鞠躬尽瘁；往往要求的是，管理者要比教师更勤奋，担起更重的担子，像孔明一样，起到模范作用。但是，对于管理上的方法论培训，少之又少。以至于不管是刚晋升还是调任到另外一所学校做管理者的，一年半载时都会有些迷茫。不知道该如何开展工作，或者完全找不到套路。有位校长讲了这样一个真实的案例：

有所学校新提拔了一位主任，他向分管校长请示，准备组织一项活动。把活动的大体情况讲完之后，副校长非常奇怪地问到：“小李，说完了吗？你的方案就这些？你的这项活动起因是什么，组织的目的和意义是什么，你准备了几套方案，组织这项活动需要哪些人力、物力和财力的支持？所有的事情你不梳理清楚，我如何去向校长汇报。我如果按

你这样去汇报，哪里是请示工作？分明是在给校长安排工作”。

你看，这个真实的案例，暴露了几个典型的问题。一是我们在提拔前重点看的是品德。二是印证了岗前培训的滞后性。是他不努力吗？不是。是他不知道具体的管理技能。错不怪他，是上面没有培训他。三是，很明显，这所学校的管理实行的是“承包制”，缺少流程机制。

在国家出台双减政策之后，很多地方提出了很多的“增”。除了提升课堂教学质量以外，就是提升学校治理能力。

因此，本篇就是在这个背景下发出倡议：双减背景下，作为管理者，想要提升学校管理效能，你或许要改变的是流程，而非某位教师。

2、流程一词，基本含义可以理解为水流的路程。也可以理解为工艺程序，从原料到制作成成品的各项工序安排的程序。还可以理解为由两个及以上的业务步骤，完成一个完整的业务行为的过程，可称之为流程；注意是两个及以上的业务步骤。企业界用得比较多。他关注的是结果，它是基于时间线做一件事情的过程。

事业单位通常用“机制”一词。流程和机制大意差不多，但流程一词在世面上更通俗易懂。

今天之所以讲流程（机制），是因为我们本就工作在其中，但是就像鱼生活在平静的水中一样，太久没起涟漪，就忽略了它的存在一样。或者说没人提起它，后来者也就忽略了它。然而，它又是那么地重要。

流程的建立，简单到爆，但要真正坚持实施它，又有点儿难。因为，谁都想当“甩手掌柜”，你要克服的，不仅仅是懒惰，还有人性。

以学校运动队为例：多数学校实行的是“教练负责制”。具体的工

作，学校层面很少参与。顶多参与的是赛前的动员、赛中的领队和赛后的颁奖总结。要是哪天惹得这位教练不高兴，心里有气，罢训。学校层面也只能“干瞪眼”。领导总不能自己去训练吧。一旦这位教练离开了，接任的教练，多数情况下，又得重起炉灶。

这时，用建立流程的方法，让队员始终成为学校运动队的一份子，而非教练的，就显得尤为重要。

第一步：学校层面分队到个人，共同参与制定招新的标准，人数和时间。第二步：进行档案录入与管理，招新欢迎会。第三步：审核教练训练计划；第四步：平时训练的督查和平时训练的检测，要记录在档案中。第五步：参赛时参与领队；第六步：也是非常重要的一步，比赛后的总结会和表彰会、迎新会或告别会。

以上六步，核心思想是剥离人、事、权。无论谁离开了，接任教练都能快速上手。下一任领导只要按这个流程走，都不会被下属“卡脖子”，“撂挑子”。

3、我在前面的文章，《管理者能从哪些方面来消除内部争斗》中细细地分析了直线型职能部门的种种利弊，管理者在不能改变学校组织框架的前提下，我建议要做的事情，就是改变事件的流程。今天这个话题也是建立流程的具体方法论。

在前面的叙述当中，对于学校教研方面，同样可以梳理出流程。

以平时检测为例：

第一步：年级组各科老师将学生的随堂练习情况（含优缺点情况和错题情况）反馈给教研组长；第二步：各学科教研小组长将情况汇总反

馈教科室主任；第三步：教科室主任将所有学科的情况汇报给教务处主任；第四步：教务处根据反馈情况，请示分管副校长；第五步：分管副校长根据本期或近期学校工作进度，合理安排教研周次、地点、科目等教研会议，并对实施做纪律要求，奖惩要求；第六步：教务主任对年级整体情况做通报，并安排各科目具体实施的牵头人、时间。第七步：教科室主任具体组织，根据各任课老师的教学强项（比如有的老师在作文讲解方面比较强），进行具体的教师讲解人（中心发言人）安排。第八步：会后，各板块负责老师将本年级同类型犯错的同学集中统一，进行精准讲解。

这样的目的，一是权责比较清楚，事情到了哪一级，谁窝工了，习惯后，上下两级的人自然都会催促；二是流程比较清晰，事事有人做，人人有事做，都只承担了其中一小部分工作，简单、轻松。解放了领导的时间，当中的某个环节出现问题，上下可以联动，避免“撂挑子”。同时避免了教师的重复劳动。避免了每位老师在所有类型试题上花费时间或照顾不周（比如某的班上该类型的题就两三个人比较弱）；三是突出了老师在某一方面的强项，让所有老师在工作中都展现闪光点和发热点，避免了内耗；四是优化了教学时间；五是整合（聚合）了所有老师的教学优点，对每位同学而言，吸收了所有教学精华。

从上到下的流程就是：分管教学副校长制定本学期的教研周次、科次、奖惩和整个流程监督；教务处根据上报情况做请示，实施时对该年级整体情况做通报，并安排各科目具体实施的牵头人、时间、地点。教科室主任具体组织，进行人员安排，具体讲解教师的安排，对本次的反

馈做记录。学科教研小组长负责统计本年级同学科的反馈情况；各任课教师在质量检测后进行题型分析，错题学生分类。

通过上面的两个案例，可能会让你觉得，流程的建立很简单嘛，也没什么大不了。我们学校的制度墙上，就有这些，然而没用。

4、诚然，流程的建立很简单，关键的关键在于跑流程，在于执行贯彻。

万事开头难，前几次的流程，要是把它交给一位性格温和的领导，恐怕连流程都走不完。必须是能压场的领导，压着流程多跑几遍，等到几次之后，大家熟悉了流程，形成了习惯，有了遵循度和默契的时候，压场老大就可以退出舞台了。

当有新人进入，看到大家都有条不紊地按流程执行，也就习惯成自然。把领导解放出来，专研其它事项去了。

能看清本质是能耐，能制定规则是本事，能执行制度的是强人。

5、最后的话，作为管理者，工作的终极目标不是为了达到无事可做，也不是事无巨细，事事自己做。而是建立流程，让事事有人做，人人有事做。扬之所长，避其所短，牵一发而动全身。