第一篇：有关企业管理的几篇好文章
有关企业管理的几篇好文章[转载]
“放弃”是一种战略智慧
清华大学魏杰教授在其《企业的战略选择》一书中指出：“中国企业战略选择必须正确，选择不好也是全盘皆输。战略选择问题是企业的重要问题，一个企业如果没有正常战略选择，企业就会很糟糕”。战略选择与战术决策不同，它需要一种持久的战略智慧的支撑。而战略“放弃”同战略选择一样，正是这种战略智慧的关键所在。没有战略放弃也就没有战略选择。
众所周知，资源稀缺是人类社会存在的基本现实。资源稀缺性与人类社会欲望无止境性的二元矛盾，产生了机会、选择和放弃。而选择的过程同时也是一个放弃的过程。
现代社会似乎给我们描绘了一幅幅风和日丽、欣欣向荣的财富画卷，而一个个诗情画意、神乎其神的成功的故事，则更令我们激情冲动、意乱情迷。于是，在众多的致命诱惑面前，我们忘却了经济的一般规律，忘却了理性的分析和选择，忘却了放弃，而任凭拥有和欲望的野马在陷阱密布的商界里纵横驰骋。
为什么我们成为战略选择的奴隶，而忘却战略放弃呢？为什么在目睹一个个同仁们英勇牺牲，痛定思痛之后仍然是勇往直前、赴汤蹈火呢？仔细想来，似乎有一些个“剪不断，理还乱”的情结和理念所致。
不能“放弃”的情结
做大的“五百强”情结。现如今，做大做强是企业界的口头语。在不少场合和媒体，我们经常看到不少企业家们饱含着对企业无限热爱和振兴民族经济的情怀，声情并茂地发誓：我们的企业要在3——5年或5——10年进入世界“五百强”，或者成为全国第一、亚洲第一或世界第一等等。我们丝毫不怀疑这些企业家们的赤胆忠心，我们对他们充满着尊重和敬佩；我们也不认为进入“五百强”或成为“第一”有什么不好，相反我们认为中国的经济规模总量与中国企业进入“五百强”的数量不成比例，我们也因此而忧心如焚。我们唯一疑惑和担心的是这种“做大”情结会遮挡企业家犀利的眼睛，会骚扰企业家脆弱的理性，会煽动企业家忘乎所以的激情。在这种“做大”情结下面，一种盲目的战略选择暗流在悄悄涌动，而所谓的“低成本扩张”、“多元化经营”、“品牌延伸”等理论则成了企业家们进行战略决策的法宝和圣经。于是，一切便顺理成章地出现了：做洗衣粉的卖起了饮用水，做胃药的卖起了酒，做酒的也卖起了药，白色家电向黑色家电延伸，黑色家电向白色家电渗透……于是，九十年代中期国内企业掀起一场旷日持久的收购、兼并、重组、合并浪潮，此起彼伏的跨行业、跨区域多元化扩张似乎成了企业成功的标志和途径。在这场带有“大跃进”遗风的跑马圈地运动之后，不乏成功的个案，但深陷泥潭、壮烈牺牲的企业却不记其数。回顾这段如同发生在昨天一样的欲望膨胀的历史故事，我们不禁要问：“五百强”和“第一”是一种荣誉称号么“大”就是好、就是成功么？“五百强”和“第一”的背后是什么呢？
“第一桶金”成功的情结。改革开放的政策给无数具备企业家潜质的业界精英提供了英雄用武的舞台，凭着超人的悟性、过人的胆识以及非凡的智商、情商和财商，第一代中国企业家们创造了一个又一个中国企业的神话和传说，延伸着一个又一个中国企业创业的奇迹和故事。在成功掘取“第一桶金”之后，有些企业家便自信地飘然起来。他们过份地相信自己的感觉、能力和判断，而忽视了今非西比、一切都在变化之中；他们过份地依赖自己成功经验的总结和继承，过份地迷恋自己成功的往事和历史。一种个人英雄主义的崇拜在企业中蔓延开来：外国企业能干的我们也能干，而且比他们干得更好；别人能做得我们照样能做，而且比他们做得更成功。“人有多大胆地有多高产”这种非理性的意念和心理定势正在支配着企业中的每一个人。在一个所谓的项目可行性论证会上，即使有谁战战兢兢地提出：“这恐怕不是我们的竞争优势，是否再进行一下市场调研？”在老总不屑一顾的目光中，这个人就成了胆怯保守、缺乏创新精神的落伍者。于是，在“锐意进取，开拓创新”的时代精神鼓舞下，一切后事又理所当然地开始了……
“赢家通吃”的情结。企业取得成功之后，在“一招鲜吃遍天”的洋洋得意之中，便开始了无节制地甚至是无意识地购并与扩张，妄图通过复制微小的胜利来换取更大的成功。以一家肉制品企业为例，比较典型的模式：一种是上中下游通吃，理论依据是纵向垂直一体化战略。通吃上游办起了纸箱厂、塑料袋厂、彩印厂、饲料厂、养殖厂等；通吃下游办起了运输公司、速冻食品厂、广告策划公司、直营连锁店等，一个跨行业的超大型企业集团诞生了。另一种模式是吃同类，理论依据是横向水平一体化战略，它购并了全国各地大大小小、半死不活的肉联厂，诞生了全国最大或产量第一的肉制品企业集团。这种“赢家通吃”情结的变异还表现为“你死我活”、“不当老大誓不休”的帝王霸气。于是，至今仍在演绎的价格大战、广告大战、终端大战等，血淋林的残酷竞争现实让人们更加相信了“商场即战场”的“真理”，即使一些国外百年跨国公司在中国企业面前也心惊胆战、自愧弗如。我们不禁要问，“赢家通吃”的胃动力在哪里？“一招鲜”真的能“吃遍天”么？
不能“放弃”的情结其实还有很多，比如地缘情结，人缘和家族情结，政治情结等。所有这些情结，都是属于感性的而非理性的，而这些情感之类的东西却打着领导艺术的幌子堂而皇之地在战略决策的过程中左右着企业家的判断和选择。
“放弃”是一种战略智慧
放弃是企业理性的价值判断。如果说中国第一代企业创业时更多地是靠政策的宽松和优惠，靠企业家的胆识和市场直觉，靠“敢拼就能赢”的勇气。那么，在市场环境愈加复杂、竞争愈加激烈的今天，要想实现持续发展和二次创业的成功，企业必须完成由感性到理性的飞跃，企业家也必须完成由艺术领导到科学领导、由经验管理到科学管理的转变。企业的任何战略决策和选择必须建立在企业基本的价值判断之上。具体地讲，企业资源是统一于市场还是统一于技术，是做行业领导者还是做行业追随者，是大众化还是差异化，是成本领先还是技术领先，是区域深入还是全面推进等，都是企业在科学分析自身资源和能力的情况下必须做出的基本价值判断，而这种价值判断是企业进行战略决策的基础，在这种基础之上，企业必须学会放弃，“有所为有所不为”。企业应该按照决策的原则和程序，选择那些符合企业基本价值取向的方案，而果断地放弃那些尽管充满诱惑但却背离企业价值取向的“禁果”。
放弃是企业聚集能力的策略。有限的资源决定了有限的企业能力。“金无足赤，人无完人”，企业和人一样，并不是无所不能。企业的人力、物力、财力等资源要素以及企业的产品力、营销力、品牌力、信息力、知识力等能力要素也必定有长有短。因此，企业的选择也应该做到“三个有利于”，即：是否有利于企业资源的合理配置，是否有利于增强企业的核心竞争力，是否有利于企业的可持续发展。凡是违背之一者都应该毅然决然地放弃。就像GE这样的实力雄厚的超级跨国公司，也并不是遍地开花，它仅仅是把其有限的资源充分配置于它的“数一数二”的行业之中。事实证明，那种“脚采两只船”、“鱼和熊掌均可兼得”得理念和做法，势必稀释企业资源，分散企业精力，导致企业在漫长得战线上散兵游勇，元气大伤，而最终被无情得市场淘汰出局。放弃是企业战略的智慧选择。毛泽东放弃了城市，选择了农村，他最终赢得了包括城市和农村的中国革命的最后的胜利，建立了伟大的新中国。摩托罗拉公司放弃了制造，将制造中心托付给新加坡和中国，它赢得了自己在研发和市场的战略制高点。同样，“买卖的松下”和“服务的IBM”放弃了“统一于技术”的战略导向，而日立、索尼、本田、惠普等则放弃了“统一于市场”的战略努力。所以，放弃是一种基于战略的价值判断，是一种有进有退、以退为进、以攻为守、张弛有度的战略智慧。
放弃是企业家勇气和胆识的修炼和考验。企业家是人而不是神，他同样受到尘世间七情六欲的诱惑、压力和影响。作为前线的最高统帅，林彪在放弃长春还是锦州的抉择中遇到的困惑非常人所能想象和比拟。而万科掌门人王石放弃20%以外的利润则也非一般企业家所能为之。面对战略选择的诸多困境，选择放弃需要更大的勇气和胆识，需要非凡的毅力和智慧。因此，企业家应勇于摆脱成功光环阴影的羁绊，把企业的利益做为最高的利益，把企业的可持续发展做为终极追求。面对“灯红酒绿”的规模、利润等诸多诱惑，企业家同样要能够耐得住寂寞，卧薪尝胆，十年一剑，守操如玉，坐怀不乱。多一些耐心和耐力，少一些焦灼和浮躁。只有这样，才能“精诚所致，金石为开”。
放弃是理性的胜利，放弃是智者的选择。
成功的企业是不断地进行理性的放弃才获得了持久的成功，而失败的企业则不能进行理性的放弃才导致了最终的失败。
“和、贤、能、仁”的选才之道
一个企业从小到大，将经历无数次与人才的分分合合。每一次选择与分离，离不开两个简单的判断：其一是选择之后能不能胜任岗位；其二是选择之后能不能取得价值观上的认同，是否具备可挖掘的潜力。因此，基于战略和文化的人力资源管理要求我们的人力资源部门要具备企业家思维，要做“明眼人”；同时，除了要承担人才不能胜任岗位的风险之外，还必须承担文化上无法取得一致的风险。如何做到这一点呢？第一，要把握“合适的，但不是最好的”这样的分寸；第二，可借鉴“和、贤、能、仁”四个维度进行识别；第三，要转变传统的选才思维，将企业核心价值观融会贯通于招聘活动中。
合适的，但不是最好的
招聘不是终点而是起点。选才只是企业以强势文化广汇天下良才的开始，人才能否融入企业文化，能否与企业实现共赢，仍需要经历企业与人才之间价值观碰撞以及合作磨合的过程。
因此，人力资源管理者在选才环节中不能为了招聘而招聘，而是要充分认知企业文化在人力资源固化中选择价值的重要性。选才的标准就是：合适的，才是最好的。
“合适的”指的是人力资源管理者必须在选才进程中设置围绕企业哲学以及核心价值观的文化识别维度，运用这样的指导思想和辅助工具判断人才的价值观与文化的适应性。留下一个与企业价值观存在明显冲突的员工，给企业带来的危害远远大于让他离开。
“但不是最好的”指的是人力资源管理者在合适的基础上要给岗位胜任度留有一定的空间，挑选既能较大程度满足岗位能力需求，又能具备一定的提升空间和培养潜力的人才，使其“永远有差距，就永远有追求”。人力资源管理者要善于通过把握这样的原则来控制人员稳定、减少新员工流失率。和、贤、能、仁的选才之道
和、贤、能、仁四个字可以较为全面地体现基于战略和文化的人才哲学。
“和”指的是核心价值观的融合。一个拥有强势企业文化的企业，对于人才的态度，必须“海纳百川，以我为主”。也就是你来了，就必须按照我的核心价值观行为，有冲突的地方员工要改变自己。另外一个层面的意思是可以“和而不同”，在价值观上，除了核心价值观之外，可以求大同（核心价值观）存小异（其它价值观）。
其实，很多人力资源部门在实操中已经注意到了这个问题，只不过企业文化的问题尚存于潜意识，没有明确将其作为一种判断的维度罢了。而在跨国公司招聘流程中，文化识别是极为关键的一环，因此，中国企业应当逐步完善自身的基于战略和文化的选才之道过程中，增强核心价值观制度化、核心价值观分解在甄选环节的应用。我们在给帮助企业导入基于战略和文化的人力资源管理项目时，已经初步实现了通过素质模型工具，将企业核心价值观分解化成员工核心能力要求，并固化为面试第二轮复试的主要评价形式。虽然尚称不上十分之完善，但这一步是企业文化建设必然要走的一步，是真正体现企业文化执行力的关键，相信在企业人员的支持下，我们能取得更大的进步。
“贤”指的是以德率才。正直诚实、存善之心等等优良品德决定人才的聪明才智能否用上正道，体现造福社会的基本商业伦理。同时这里也强调忠诚度的考验，任何一个企业都是这样——以“人”为本，是以忠诚于企业的良才为本，是以遵守核心价值观、遵循伦理道德的人为本。
“能”指的是强调以战略为导向、业绩为重的能力主义。我们的企业在激烈的市场竞争中，更多的仍然看重人才的能力能否在短期内为企业发展起到作用。空降兵也好，其他外聘中高层也好，急需的技术研发人才也好，他们的引进都或多或少引起内部现有员工的不平衡以及文化冲突。但问题的关键在于人才风险是否可控，以及文化是否强势。这也是我们坚持基于战略与文化的人力资源管理观点的基本理由所在，没有文化导向与能力导向的价值观平衡，盲目推崇能力至上、业绩至上并不利于企业核心能力和竞争优势的形成。
“仁”指的是宽容错误、减少疑心、放开胸怀、鼓励创新。一个开放的企业文化应当以“你有多大能耐，就能给你多大平台”的态度和实际行动对待即将选拔以及已经选拔进来的人才。过度的敏感、猜疑以及控制将直接影响试用期间双方的第二次选择的成功率。这样的“仁”还体现在用人不疑的同时，疑人敢用。再繁杂精细的招聘甄选环节也无法完全去除企业对于新进员工胜任力的怀疑，但不够大度，不给予人才发挥的空间，更无法真正开发人才潜能。
企业文化指导下选才思维的转变
从战术到战略的转变
要把招聘工作从以往的战术层面提升到战略层面。这意味着，需要支持企业总体战略的实现，需要与公司的长期人力资源规划配套，例如，通过内部招聘系统来培养接班人、增强公司凝聚力，发现企业新一代的经理人员。招聘是人力资源的“源头活水”，是取天下之人才资源为所用第一关。
从被动到主动的转变
要将招聘的思维从被动地依据工作岗位缺口等待应聘者，向积极主动地通过各种渠道途径进行对人才的主动争夺。在日益激烈的企业竞争环境中，优秀人才倾向于向优秀企业集中，而优秀企业依靠优秀的企业文化吸引优秀人才。在企业与人才的双向选择中，高明的企业总是以平等、尊重、合作的态度来取得人才的加盟。从应急到储备的转变
面对战略规划阶段性目标形成的态势，人力资源输出存在严重的问题，如果不能抓紧储备、培训、锻炼、培养人才，将随时面临捉襟见肘的困境。人力资源管理者必须有站得高望得远的眼界，清楚地认识和解决“先有人才后有业务还是先有业务后有人才”的人力资源悖论，不能再停留在出现缺口再来应急的低层次人才运作上，要高度重视内部复合型人才、重点培训人才的内部选拔，也要重视从外部提前引进战略性人才、管理型人才进行储备。
从外聘到内聘的转变
自创业至今，通过外聘部分管理型、技术型中高层干部使企业在短时间内取得较大的发展。但与大多数中国企业一样，都面临着中层基层干部人力资源状况极需大力提升的局面。这不能单纯把问题归结到人力资源素质上，我们要真正解决外聘员工的优秀经验是否得到传播和内部人力资源开发是否充分两个问题。因此不能过分依赖外聘人才，而是既要发挥外聘人才的积极作用，又要拓展内聘渠道。没有职业生涯规划的完善，没有内聘机制的系统化、制度化，内部人才更加缺乏提升的平台，那将使内部人才的发展陷入恶性循环。但内部人才提升机制的完善必须依靠年轻有潜力的新员工栽培和培训开发战略的持续进行。
从唯经验型人才到吸收应届毕业生的转变
经验型人才可以解决企业的燃眉之急，但由于其年龄、经验、阅历等原因可能更多地形成了思维定势和固执的价值观念，难以改弦更张，进行塑造；而应届毕业的大学生往往年轻气盛，思维活跃敏捷，又受过多年正规系统的教育，掌握了较深的专业知识，对公司的未来具有重要意义。并且“应届毕业生就像一张洁白的纸，更容易涂上美丽的色彩”，其可塑性使他们能够成为企业文化的传承者、推动者、创新者。
从规划性招聘到天天招聘的转变
面对市场竞争的压力，以及十年愿景的挑战，必须使内部人力资源处于持续激活的状态，以保持最可宝贵的人力资源永远充满活力，毫不懈怠，因此，内部人力资源的市场化意识必须强化。要从阶段性招聘、零碎招聘的状态上转变思维，树立
“我们永远在雇人！”的观念，建立确保天天都在招聘的内部募集制度，使能者上，庸者下。
从HR部门的事情到公司层面的事情的转变
招聘体系必须确立以人力资源部为主要组织协调者以部门经理、高层领导为主体的模式，以此规范人力资源流程，并提升中高层领导的人力资源管理能力。
从强调忠诚度到与协作式人才合作的转变
整合天下人才资源为所用的态度就意味着企业与人才之间的合作形式更广泛的拓展，这也是战略发展的现实需要。这在哲学中体现为德与才的矛盾辨证。在风险可控的情况下应当积极转变观念，可以开展与外部人才协作式的合作。在“用人不疑，疑人不用”的大前提下，辨证地看待“疑人也用，用人也疑”。
从法律契约到心理契约的转变
人力资源管理者应当在招聘中将员工关系从法律契约提升到心理契约的高度，在强势的文化指导下，强化哲学和核心价值观在招聘环节中的制度体现。既在招聘环节中传播文化，更重要的是在招聘的双向选择上进行企业与人才的价值观碰撞，选择认可、接受和适合文化的人才。
从只培训新员工到向新员工学习的转变
旧有的人力资源理念中只注重新员工的培训以及同化导向，但却忽略了新员工会带来不同的价值观和新知识、新观点、新思路、新方法。比如外募优秀的技术人才、营销专家和管理专家，他们将带给组织“技术知识”“客户群体”和“管理技能”，往往都是无法从书本上直接学到的巨大财富。再比如从其它优秀公司过来的新员工，其能够带来优秀公司的经营思路、企业文化、管理制度等等值得学习的东西。因此，在招聘中人力资源管理者应当有这样的意识多了解信息、汇集应聘者的好建议。
从专业技能到综合素质的转变
哲学中通才与专才的人力资源决策观为招聘提供了直接的指导思想，人力资源管理者应当切实将这一思想落实到招聘制度中，在招聘各个岗位人才的时候不能停留在只注重专业技能上，而应更多地关注应聘者是否具备良好的综合素质与能力，应更多地关注那些通过一定时间的培养能够成为技术、管理、业务复合型人才，要综合判断应聘者的潜力。如果在招聘的进口都没有解决潜力的问题，把握好人才的可培养程度，那么将极大地给其他人力资源流程的管理带来被动。（陈育辉）
“执行力”的本质是“领导力”
执行力是近年来工商界比较热门的话题，对执行力的困惑、关注和探讨一直就没有停止过。那么，执行力究竟是个什么东西？执行力关系到那些人群？执行力体现在哪些方面？如何才能培养企业的执行力？
世界组织行为学大师、领导力大师保罗·赫塞博士（Dr Paul Hersey）曾经说过：成功企业的经验和研究结论表明，“执行力”问题就是“领导力”问题！
赫塞博士的话可谓“一语惊人”，它直接揭示了执行力的本质——领导力！
1、戴尔的成功：迈克尔·戴尔本人执行力的体现
戴尔电脑是个很好的案例，戴尔电脑的成功很大程度上可以归结为创始人迈克尔·戴尔先生的执行力。用前戴尔亚太采购负责人方国健的话说就是：“迈克尔·戴尔的特质之一是极有远见，他通常在认定一个大方向以后就亲自披挂上阵，带领全公司彻底执行。”
有两个例子是迈克尔·戴尔本人领导力（执行力）作用的明证：
一个例子是戴尔电脑推动国际互联网的深度运用与普及化的过程。迈克尔·戴尔很早就意识到，互联网将彻底改变人的生活形态与工作习惯，而且是直销的一种利器，有必要大力宣传、推动对互联网的重视。为了做好这项工作，迈克尔·戴尔安排在公司内部到处张贴一种大海报，在这章海报上，迈克尔·戴尔本人一脸酷相，半侧着身子，一手直指向画外（观众），海报上印了一行大字：“Michael wants you to know the net!（迈克尔希望你把互联网搞通！）”戴尔还在好几个公开演讲中热情洋溢地重申他对互联网的看法。此番努力的结果是：戴尔电脑有70%的营业额可以通过网络下单成交，公司的多数管理制度及工具可以在网络上实行。
另一个案例是关于戴尔公司供应商的选择管理。戴尔电脑是依靠OEM模式来运营的企业，原材料供应商和产品制造商的管理是戴尔公司的关键，戴尔本人非常重视，不仅对各个供应商的报价和产品标准细节了如指掌，不仅派高级管理人员不断巡视这些厂家，而且每年要亲自到供应商的生产现场考察数次，对生产细节深究不已。
2、容易被领导人忽视的一面：选拔人才
如果仔细观察那些长盛不衰的企业，观察最高管理者和最高执行者，你就会发现，它们的领导人都非常重视人员的选拔。GE前CEO杰克·韦尔奇曾经说过：“管得少，就是管得好。”如何才能管得又少又好呢？答案是：用人是关键！优秀的领导人每年都会把大量的精力花在干部选拔上，这是领导者最重要的执行内容，但由于该工作往往在短期内无法发挥效应，所以被企业领导人忽视（中国的企业领导人更是容易忽视这一点）。
3、执行能力的核心所在：对项目的追踪和跟进
除了选人，对项目的追踪、跟进也是企业领导人执行能力的核心所在，所有善于执行的人都会带着宗教般的热情来跟进自己的既定计划。通过跟进工作能够暴露出计划和实际之间的差距，并迫使人们采取相应的行动来协调整个工作的进展。
此时，领导人（不一定是企业的总裁或CEO）一定要制定出一份清晰的跟进计划：目标是什么？谁负责这项任务？什么时候完成？通过何种方式完成？需要动用哪些资源？下一次项目进度讨论在何时进行，通过何种方式进行，将有哪些人参加？如果没有精力对某个项目进行彻底跟进直到其最终渗透到整个组织当中，就千万不要批准这个项目。
4、人才训练：领导人培养团队执行力的手段
优秀的领导者不仅自己具有强大的执行力，而且能训练出一批一流的执行人才。杰克·韦尔奇曾经说过：“如果我们想让员工成长，就应该去增加他们的自信心，赋予他们更多的责任。如果我们能将他们最好的想法加以利用，我们就有了赢得竞争的机会。”这句话也得到了包括保罗·赫塞博士（Dr Paul Hersey）及众多知名工商界领导人的高度认可。实际上，领导人应该像一个火车头，把自己与下属的每一次会面都看成一次指导的机会，把每一件托付给下属的事都当作锻炼下属的机会，把下属的每一次进步都当作自己的进步。请记住，下属就是你的“替身”，他的能耐越强就表示你的能耐越强，就表示你的执行力越强！
5、中层管理者的领导力：执行领导人意图的重要保障
领导者的执行力还包括：启发下属认识到自身角色的重要性；告诉下属工作的目的是什么；让下属知道你对他的期望；及时告诉下属他做得如何。只有这样，你的监督和检查才能顺利进行。
中层管理者是企业的中层执行者。如果把企业比做人，老板就是脑袋，负责思考企业的方向和战略；中层是脊梁，去协助大脑传达和执行命令到四肢——基层。可以说，中层就是老板的“替身”，也就是支持大脑的“脊梁”。
作为中层执行者，一旦周围同仁和领导从中层身上感受到了坚定的力量，他们必然会信任中层，中层的态度必然会影响到他人的态度；反之，如果中层被畏难情绪所左右，连正常的能力都发挥不出来，那么执行过程的“腰”就软了。同时，中层管理者必须是团队成员和教练，必须能够激励、赞美别人，必须是充电器，而不是耗电器。因此，一个优秀的中层必须具备以下执行能力：
一、领悟能力，要先弄清上司希望你做什么，然后以此为目标来把握做事的方向和方法；
二、指挥能力，工作的分配、协调、临场发挥，指挥的方法与语气，激发斗志和引导前进的能力等；
三、协调能力；
四、判断能力；
五、创新能力等。所有这些能力都是领导力的体现，并最终体现为企业的执行力。
结语：
在结束之前，让我们重温世界组织行为学大师、领导力大师保罗·赫塞博士（Dr Paul Hersey）的警世之言：“执行力”的本质是“领导力”！
为了适应未来的竞争环境，企业需要培养更多的具有卓越领导力的经理人。只有这样，企业的“执行力”才会增强，企业领导人的意图和既定战略才会得到贯彻和实现。（保罗·赫塞），如果说我国的企业管理在70年代以前是供给制与计划经济的“生产管理时代”，而80年代～90年代中期是计划与市场经济的“混合管理时代”的话，那么，90年代末之后是市场经济的“新管理时代”，其最基本和最重要的特征是“面向市场”。由于在市场经济时代，企业发展的所有资源（资金、人力、信息、物资、设备、技术、产权等）都要通过市场来配置，因而市场就成了企业生存和发展的惟一环境和企业管理的起点和归宿。
价值化管理
资本经营在我国企业界的盛行，正是企业管理从“实物管理”走向“价值管理”的一次飞跃。随着越来越多的企业获准上市，上市公司在股票市场的价值（市值），成为比传统概念的资产价值更重要的衡量指标。会计标准、财务指标等“企业评价体系”也势必随之不断更新。
系统化管理
新管理时代的企业，由于所面对的竞争环境复杂多变，因而只有整体配置企业所有资源，企业中各层次、各部门和各岗位，以及总公司与分、子公司，产品供应商与经销服务商及相关合作伙伴协同行动，才能形成竞争优势，达成企业目标。所以新时代的管理必须是整体的管理、系统化的管理。
电脑化管理
电脑已成为21世纪的生产力工具。为此，适应时代潮流的“电脑化企业”应运而生。例如，目前我国最大的财务及企业管理软件公司---北京用友软件集团根据国家火炬计划推出的“用友财务软件”，在我国已拥有了10万多用户。我国企业及其管理能够在与发达国家差距并不太大的情况下，跨入电脑化时代。
国际化管理
企业国际化给企业及其管理提出了新课题，形成了我国新管理时代的又一特征。国际化经营的企业，不仅面临国际市场政策、文化、法律等社会因素的影响，同时企业运营管理也发生重大变化，包括财务资金运作、会计体系、质量体系、营销网络等。
普遍化管理
所有的企业，无论规模大小、属公属私、内资外资，都只有在竞争中生存和发展。大集团有竞争，小饭馆也有竞争。国有企业要依靠竞争，民营企业、乡镇企业、三资企业更只能在竞争中赢得再生。要竞争就要有管理，所以新经济时代是一个普遍需要更高层次和更新水平的管理的时代。
人性化管理
企业领导者应摒除过去的传统管理方法而应向着“人性的管理”的方向发展。人性的管理是情、理、法并重的管理，当然不是放任管理。
民主化管理
管理目标就是要把工作做好，领导者要懂得互惠关系，胸襟宽大，要用耳朵去听，要愿意去听，这就是民主的方式，员工被尊重后可以通过他的能力表现出来，它是生产力的源泉。
及时化管理
21世纪是以快取胜的时代，从采取-生产-创新-销售-服务一连串的工作，处处讲求及时协调及将问题解决，时间就是金钱，产销顺畅、实现零库存，才有办法跟同业竞争。
过程化管理
品质看得见，过程是关键，品质是通过以下几方面来实现的：
1．细心的计划；2．热心的执行；3．虚心的检讨；4．发现问题立刻采取行动纠正。
一是战略管理。战略管理是企业的灵魂，是关系企业长远发展的全局性、前瞻性的管理。面对WTO，企业将要接受更大范围、更宽领域、更高层次上的市场挑战，必须重视和研究企业的战略管理。作为国企的领导者，要有世纪眼光，创新思维，要能全球定位。
二是决策管理。决策是实现企业发展战略并赢得市场竞争的管理活动。国企至少在三个方面需要科学研究、正确处理，即：民主参与与集中决策的协调、决策者与决策层的统一、公平与效率的均衡。
三是成本管理。现代企业竞争的一个重要内容是价格竞争，实质是成本竞争，关键在成本管理。从株洲的成本管理经验看，关键是用国内外同行业最先进企业的成本作为标准成本，采用定额法、目标法、倒通法等多种成本管理方式，并实施三大成本管理措施，即：货币成本靠制度把关，生产成本靠定额控制，管理成本靠民主监督。
四是资金管理。资金是企业的血液，对国企来说，往往是管理成功之处，也常常是问题突出的地方。做好资金管理文章，一要筹好筹足，二要用好用活，三要管好管严。
五是技术管理。科技是企业进步的源泉，企业要围绕技术创新，实施“三新”管理，即：勇于破旧立新、善于引进更新、敢于鼓励革新。
六是质量管理。质量管理是企业生存、发展、壮大的重要保证，株洲的企业在质量管理方面探索的管理模式值得借鉴：“三零”质量管理模式，即产品零缺陷、零投诉、零库存；“三不”模式，即不合格的材料不进厂，不合格的半成品不流入下道工序，不合格的产品不出厂；“三制”管理模式，即ISO－9000体系认证制度、用户举报制度、质量否决制度。
七是营销管理。要树立营销理念、突出营销主体、构筑营销网络。
八是人才管理。要坚持“以人为本”，实施有利于人才聚集的政策措施，加快劳动人事制度改革。
九是形象管理。要注意企业文化、塑造企业品牌、追求企业形象。
十是信息管理。企业要利用网络大容量、高速度的特点，加强信息资料的数字化处理；要利用网络集成化、标准化的优势，加强生产流程的一体化管理；要利用网络多道路、无界限的特点，扩大营销范围、拓宽生存空间。
微软管理的秘诀 微软的成就多归功于比尔?盖兹的管理风格，他坚持雇用顶尖的人员做事，以全公司的前途做赌注，鼓励员工正视失败并不断向成功挑战。
微软(Microsoft)公司一直是受瞩目的企业，微软的创办人比尔?盖兹也是令人注目的企业领导人，他最近发表的新作《数字神经系统》也受到广泛的讨论；无庸置疑，微软能有今天的特殊成就，必须归功于比尔?盖兹的独特管理风格。
多年来，一直有许多著作探讨微软的经营管理秘密，本书可能是其中较为浅显易懂的一本，因为作者服务高科技行业20多年，并且曾在微软担任“窗口95”的资源软件开发人员，因此可以从微软内部员工的立场阐述微软的管理秘诀。作者归纳出12项简单的准则，概述如下：
一、雇用最佳人员：
最佳的管理制度必须有赖最佳的人员去建立，因此员工的素质高低影响管理的成败最大。盖兹深知这项道理，因此微软长期一直都是只雇用5%最顶尖的人才。微软所谓最顶尖是指在不同工作领域中最优秀的对象，譬如商品经理和程序设计师在职务和工作的内容上自然不同。微软关心的不是人员具备什么样的知识，因为知识很容易获得，也不是人员在校成绩好坏，微软需要的人才必须是最精明的，勤于动脑和思考，因为只有精明的员工才会很快改进错误，用各种方法改善工作，节省公司的时间和金钱。
微软的用人政策一向严格，面试过程足以让其它公司借镜。虽然应征人员是由人力资源部门统筹，人员的面试和决定却是由应征者将要加入的部门负责。应征人员通常会由4到5位未来可能一起工作的人员做一对一并进行长达1个小时的质问。譬如应征技术人员者会被询问几个有关程序设计的问题，并且要求立刻写出简短的程序作答；若应征程序设计部门经理，面试者会提出某些状况，要求应征者回答如何处置，若回答太笼统，则会被要求回答得更详细。
面试的重点着重在应征者是否具有思考能力？譬如最常问的一个问题是全美有多少加油站？答案正确与否并不重要，如果应征者连想都不想就说不知道，这个人马上就被判出局，因为面试者想要知道的是应征者如何思考和解决问题。如果在应征者通过层层面试，最后还要经过部门主管也是长达1个小时的审核，才能做最后的决定。
由于微软的高标准用人政策，因此人员素质都非常高，彼此激发，使得整个团体的表现都非常好。因此，不管你的公司用人由谁做决定，都必须坚持雇用最佳人员的原则。
二、以公司前途做赌注：
由于盖兹相当自信他拥有第一流的人才，因此他也一直愿意以公司做赌注。每一年在公司的集会上，盖兹总是会发出同样的讯息：“我们把公司的前途赌在窗口上或我们把公司的前途赌在网络上。”当盖兹以公司做赌注时，他是绝不允许失败的，甚至为了争取在新市场拔得头筹，他会砍掉正在赚钱的金牛。譬如，微软最早是以MS-DOS起家，占有80-90%的软件市场，是微软最赚钱的商品，但是DOS被窗口所取代，不是由于竞争者的威胁，而是自我的更新。每一次微软拥有一个市场，就不断向自我挑战，推出更新的商品。
企业可以微软领先市场中得到2项启示：第一是如果企业不肯推出更新的商品取代自己的商品，别的企业就会取代你；第二是面对产业的更新，谁能领先改变，谁就能掌握先机。
以网际网络为例，网络的爆发威胁窗口的发展，当盖兹意识到未来的决战在网络时，在短短的9个月，微软就从一个以网络为次要策略的公司转换到以网络为焦点的公司。
大多数的公司都是在面临产业更新时犹豫不决，丧失先机，微软从不犹疑，迎头赶上。当大多数的产品在5到10年之间就被淘汰时，以公司做赌注并不危险，危险的反而是不敢赌而被时代淘汰。
三、预期员工会失败：
把公司的前途赌在正确的商品和机会上，使得微软在各种市场的转变中都非常成功的领先，但很少人知道，微软的成功是勇敢接受失败。许多 大企业都不容许失败，以致许多员工明知计划不可能，注定要失败，也不肯说出真相，只是把整个案子一直拖延着。在微软刚好相反，失败早在预期中，管理阶层会提拔曾从失败但勇于负责的人，因为他们知道从失败中记取教训。
在微软，即使成功的案子也要了解成功的原因。因此，当一个计画完成，就会举行检讨会，会中所有人都可以在坦诚不带任何批判的气氛下检讨他们所犯的错误，做为以后改进的参考。
微软的员工对他们进行的工作有权做任何决定，因此他们的决策非常迅速，同时每当他们要提出一项建议时，也必须提出其它适合的替代方案，并列举优缺点。这样做的用意是要训练员工的思考能力，如果事先都将可 能的状况和问题考虑过了，当原案失败时，就可立即采取替代方案，不会措手不及。
四、经理要会做部属的工作：
虽然员工有充分的自主权，但并不意味他们和主管脱了节，事实上微软各部门的经理都充分了解他们部属的工作，而且几乎没有例外，每位经理都会做部属的工作。
微软的经理最重要的条件是具有专业知识，其次才是管理和带人技巧。在微软升迁完全决定在个人能力，而非年资。因此，微软的经理最重要的工作就是把工作做好，只有工作表现最好的经理才能获得升迁，工作表现不力的就被淘汰，因此竞争非常激烈。
五、不以成功自足：
在大多数的公司，某项成功可能可以让你轻松个10年，但在微软，这样的成功只代表你下个工作可能会做得更好，微软绝不会让人员停留在过去的成就上。
在微软，今天的绩效不代表一切，任何人想要停留在原地就会被别人超，因此，在这种环境下，人人都要全力以赴，任何人都不许找理由或藉口。
这样看起来似乎无理，但微软关心的是成功，而不是讲道理，微软是一个完全「成功导向」的公司，这也是它吸引员工的地方，同时由于这种处处以成败论英雄的方式也自动选择和淘汰员工，只有最成功的人员才能被留下来，不断晋升。
但，既然一个公司是以成败论英雄，又如何能接受失败呢？答案是微软不计较过程中的失败，只管最后的成功，因此最后成功的才算数。如果一个方案最后失败了，员工的绩效就会打折扣，这不会影响他的长期发展，除非他一再失败，同时，一个方案失败还要检讨每个人的工作表现，不代表每个人都失败。相对的，微软要求的成功是要每一个成员都成功，因此不是把自己那一部分做成功了就好，而是要帮助其它人，使整个方案都获得成功。
【全球企业如微软仍保有小企业的节省与弹性】
六、节省花费：
微软绝不乱花任何一毛钱，这种状况处处可见。
微软非常有钱，但在金钱运用上却是精打细算、锱铢必较，花钱一定讲究实效。譬如，如果一个工作需要用5个人，微软只会指派4个人，因 此，这些人就会集中时间和精力去做最重要的工作。
在微软，没有主管特别保留停车位或休息室，没有员工有秘书或私人助理，每个人读自己的e-mail，接听自己的电话，写自己的备忘录，这种做法可以加快沟通和决策的速度。
微软不雇用足够的人员，并不是要节省人事费用，而是要去除组织上的官僚体系，大多数的公司充满了闲置人员，对公司没有贡献的人员，甚至巧设职位让人员有工作，因此只有精简人事，才不会流浮滥。
微软不乱花钱，最重要的精神是一直维持“创业维艰”的心态。尽管微软今天已是一个雇用将近3万人的公司，还是一直保持像刚创业的样子，戒愤恐惧，绝不奢靡。
七、小即是美：
许多人看微软是一个单
一、巨大的企业，事实上微软是由许多小而独立的单位集合在一起。在微软，各个单位各自进行不同的方案，只有在吃中饭的时候，来自不同单位的员工才有机会同桌交换心得。
盖兹一直坚持公司要分成许多小的单位，最重要是保持它的机动、灵 活、弹性和效率。许多大公司作业程序比工作本身更重要，因此时间浪费在协调、沟通上，工作效率和生产力却无法提高，这也是微软能够一直不断持续成长的原因，因为它一直保持像一个小公司的活力。
八、注意细节：
在所有大的公司，高阶管理人员对低层人员所做的工作可以说一无所知，更正确的说，他们也不想要知道底下的人在做什么，多年来底下的人一直告诉他们一切都进行得很好，如果有一天突然发现一个大问题，就会让他们吓一跳。
在微软，高阶人员永远想要知道事情究竟进行得如何，他们有不同的方式能够了解各个方案进行的状况，而且可以影响决策的方向。虽然盖兹已是一个非常知名企业的老板，他的员工仍然无需透过任何管道可和他沟通，他们所要做的就是发e-mail给他。此外，每个方案的负责人都会定期把进度状况e-mail给盖兹，并且把备份传给其它相关人员。
和盖兹开会你必须准备充分，因为他一定要了解每个细节，如果你对细节不了解，他会要求你把了解细节的人带来一起开会。盖兹甚至要求所有的高阶管理人员要眼睛睁大，了解工作的全盘进行状况，而不是大而化之或打马虎眼。
【尊重并信任员工是微软多年不变的管理精神】
九、建立团队精神：
大多数经理了解士气能够提高生产力，但是很少公司能够建立真正所谓的团队精神。团队精神通常只在训练有素、目标一致的小团体中才能发现，譬如球队、军事单位或刚创业的公司。在大型公司则很难建立团队精神，一般而言，管理不善的公司很难提升士气。但微软却拥有很高的士气，每个员工都非常专精的坚守他们自己的岗位，为自己的工作负责。每个人都有自己的任务和目标，而且非常单纯和单一。除此之外，微软能够透过许多方式提高员工的士气，譬如，微软的会议都是以非常轻松和幽默的方式来进行，让与会的人欢乐其中，因而能够畅所欲言，微软也经常公开表扬绩效卓越的员工，并给予他们更多股票做为奖赏。
帕金森定律
英国著名历史学家诺斯古德·帕金森通过长期调查研究，写出一本名叫《帕金森定律》的书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权力构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。苛希纳定律
西方管理学中有一条著名的苛希纳定律：如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多4倍；如果实际管理人员比最佳人员多3倍，工作时间就要多3倍，工作成本就要多6倍。250定律
美国著名推销员拉德在商战中总结出了“250定律”。他认为每一位顾客身后，大体有250名亲朋好友。如果您赢得了一位顾客的好感，就意味着赢得了250个人的好感；反之，如果你得罪了一名顾客，也就意味着得罪了250名顾客。这一定律有力地论证了“顾客就是上帝”的真谛。由此，我们可以得到如下启示：必须认真对待身边的每一个人，因为每一个人的身后都有一个相对稳定的、数量不小的群体。善待一个人，就像拨亮一盏灯，照亮一大片。达维多定律
达维多定律是以英特尔公司副总裁达维多的名字命名的。他认为，一个企业要想在市场上总是占据主导地位，那么就要做到第一个开发出新产品，又第一个淘汰自己的老产品。这一定律的基点是着眼于市场开发和利益分割的成效。因为人们在市场竞争中无时无刻不在抢占先机，只有先入市场才能更容易获取较大的份额和较高的利润。木桶定律
一个有许多块长短不同的木板箍成的木桶，决定其容量大小的并非其中最长的那块木板，而是其中最短的那块木板。同样，在一个企业的营销过程中，必然存在着许多相关的环节，只有找出制约企业经济效益提高的某一关键环节，把这一个矛盾解决了，其它矛盾就可以迎刃而解了。
电话沟通技巧 一般来说，电话沟通对象主要是企业外的人员，电话应对所反映的应该是企业的风貌、精神、文化、甚至管理水平、经营状态等等。因此，你如果在电话应对上表现不当，就会导致外部人员作出对企业不利的判断。所以，在许多大型企业中，电话的礼仪和技巧往往是新进员工上岗培训的一个必备内容。
您会接电话吗？
1.不要让铃声响得太久，应尽快接电话。若周围吵嚷，应安静后再接电话。接电话时，嘴里不含东西，与话筒保持适当距离，说话声大小适度。因为有急事或正在接另一个电话而耽搁时，应表示歉意。
2.热情问候并报出公司或部门名称。如果对方打错电话，不要责备对方，知情时还应告诉对方正确的号码。
3.确认对方单位与姓名，询问来电事项，做好记录。
4.听对方讲话时不能沉默，否则对方会以为次没听或没兴趣。
5.最后，扼要地汇总和确认来电事项；谢谢对方，并表示会尽快处理；说声“再见”，等对方挂电话后再挂电话。
6.上班时在电话里不谈私事，不闲聊。
您会打电话吗？
1.准备好电话号码，确保周围安静，嘴里不含东西，琢磨好说话内容、措词和语气语调。
2.如无急事，非上班时间（上午不早于9点，晚上不晚于5点）不打电话。
3.拨错电话，要向对方表示歉意。
4.做自我介绍，扼要说明打电话的目的和事项。询问和确认对方的姓名、所在部门和职位。记录对方谈话内容并予以确认。
5.如果对方不在，而事情不重要或不保密时，可请代接电话者转告。相反，应向代接电话者询问对方的去处和联系方式，或把自己的联系方面留下，让对方回来后回电话。
6.感谢对方或代接电话者，并有礼貌地说声“再见”。
如何代接电话？
1.来电找的人不在时，告诉对方不在的理由，如出差等。若对方问什么时间回来，接电话者应尽量告诉他具体时间。
2.礼仪地询问对方的工作单位、姓名和职位；主动询问对方是否留言，如留言，应详细记录并予以确定，并表示会尽快转达。
3.如果对方不留言，则挂断电话，记住：等对方挂后再挂。
4.接到抱怨或投诉电话时，要有涵养，不与对方争执，并表示尽快处理。如不是本部门的责任，应把电话转给相关部门或人士，或告诉来电者该找哪个部门，找谁和怎么找。
5.来电找的同事正在接电话时，告诉对方他所找的人正在接电话，主动询问对方是留言还是等一会儿。如果留言，则记录对方的留言、单位、姓名和联系方式；如果只是等一会儿，则将电话筒轻轻放下，通知被找的人接电话；如果被叫人正在接一个重要电话，一时难以结束，则请对方过一会儿再来电话，或是留下回电号码。切忌让对方莫名久等。
打手机的讲究
1.在双向收费的情况下，说话更要简洁明了，以节约话费。
2.在拨客户的固定电话，找不到时再拨手机。
3.在嘈杂环境中，听不清楚对方声音时要说明，并让对方过一会儿再打过来，或你打过去。
4.在公共场合打手机，说话声不要太大，以免影响他人，或泄露公务与机密。5.在特定场合（如会场、飞机上、加油站等）要关闭手机。
管理者的最高境界-----成就他人
有一段话是这么说的：企业的短期发展是靠周转，是考验经营者的能力；而中期发展是靠产品，是考验品牌的能力；但企业要长期发展靠的是团队，这是考验人的能力。
不过，如果总结国内企业的发展经验，许多看重的仍是周转的能力，到不了靠品牌，更不用说是要靠人。我们看到史玉柱在1997年巨人集团倒闭后，沉潜了一段时间，直到2001年“脑白金”这项保健产品卖翻了天，大家才知道他复出了。
之后，他借着资本运作，不断的藉这个产品的品牌知名度，在旗下的几个经销公司将股权卖来卖去，观察家认为这个产品只是个载体，就像当年科利华借着《学习的革命》这本书将自己的知名度提升，最后透过资本运作成功的借壳上市，“脑白金”的作用也是如此，当这个产品受到市场景气影响开始走下坡的时候，他会选择一个新的产品或是新的载体继续玩资本游戏。这是我们看到企业发展的一个典型案例。看似已经注重品牌，但其实还是在玩自己周转的能力。
那么什么样的企业才会关注到人呢?
根据先进国家企业成长的经验，企业要成长到第四个层次才会关注到人。
第一层次的企业注重的是技术能力，产品能不能做的出来?做出来能不能量产?这是建立企业可长可久的根基。
第二层次的企业注重的经营能力，产品生产出来能不能卖得出去?供需的环节能否打通?资金能否支应产品、原物料的周转?这是企业成长的第二道坎。
第三层次的企业注重的是管理能力，流程能否优化?产品品质能否提升?成本是否控制得宜?通常企业已经相当具有规模，营业额成长缓慢，只要成本节约就能有更高的获利性，所以六标准差、精益生产等技术的导入就显得很重要。
至于第四层次的企业注重的是学习与创新能力，这不是一个人或是少数人的能力，而是在这个企业工作的所有人的能力。前面的三个阶段可以靠少数人，但到了第四阶段，必须是所有的人。
那么，我们是让企业客观的成长到第四个层次，还是我们愿意主动的塑造一个第四层次的环境呢?我们的看法是有前瞻性的企业，应该意识到自己在哪一个阶段，但这不是说我不在第四个层次，就将到不了第四个层次当作是我的成长极限。
相反的，作为一个领导者，什么时候会认知到：企业不能成长是我的责任，而我的责任是因为我没有帮助大家跟我一起成长。越早认识到这个问题，企业的发展就会越快到达第四个层次，这是领导式管理的一个核心思想：帮助团队成员成长是主管人员基本的职责，而不是指挥人、控制人。
主管人员为什么要帮助成员成长?也就是所谓的“成就他人”。根本的出发点是为了自己。
当我们从一个一般职员或是雇员被擢升为管理者后，我们的时间和其它人都是一样的，如果只是因为我们工作做的比别人到位，或是工作比别人有效率，所以我们成为主管，那我们还没有资格称为主管。企业希望你当主管的理由之一就是，你可以复制你的经验，让更多人做得跟你一样好，而如果大家做得跟你一样好的时候，表示你有余力作更重要的事(而不是更多的事)。
有的主管不了解这个道理。他也许认为他的能力就是做得比部属好，所以常常忍不住跳下去帮部属解决问题，结果是部属越来越没有成就感，自己也越来越累。有三种主管属于这样的心态：
1.自私的主管。认为自己可以掌控一切，部属会的越少，他可以控制得越多。
2.缺乏自信的主管。担心部属的能力超越自己，认为自己的价值是问题的解决者，而不是预防者。
3.缺乏empowerment技能的主管。了解应该让部属成长，但缺乏empowerment的技巧，empowerment有人翻译成“授权”，其实不对，应该是“使能”，我们翻译成“活性化”，缺乏这种技巧，主管无法运用自己的权力，也无法激发部属的能量。
因此，首先我们要打破是改变主管人员的控制、主导一切思维，其次是改变主管人员的角色，从问题解决者到问题的预防者，第三，我们要学会活性化的技能。
其中，大家可想而知的是最困难的在于改变主管的思维。在传统的中国人想法中，有办法的主管是应该主导一切的，也就是权威心态的根源，这要靠与国际接轨后，看看不用主导一切也可以活得很好，也可以将企业治理得很好，这样经过一两代，企业主管的领导作风就会改变。
所以，领导式管理不是谈威权的领导，而是谈人本的领导，真正能够成就他人的领导，才是我们期望的领导风格。
关于企业管理的三重境界
2012-04-25 产品规划 姜明忠 我要评论（0）
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目前，限制中小企业寻求外部咨询和培训的主要障碍是费用问题。相对于中小企业的业务和效益，高额的咨询和培训费用无疑是一笔不小的负担。少数具备先进意识的中小企业领导，勉强愿意为中高层主管支付一定的培训费用。但涉及几十万乃至上百万的咨询费用时，都不得不认真仔细的掂量掂量。不能责怪中小企业领导的思想意识落后和支付费用的吝啬，设身处地从企业角度考虑一下，就应当理解。作为管理咨询公司，重要的是研究如何提供中小企业真正急需的服务，解决其面临的紧迫问题，帮助企业创造更大效益，而不是急于传播管理大师们的教义和训诫。中小企业也应该从企业长远发展和远景目标来理解管理咨询公司的服务，不能简单地把咨询和培训当成解救企业的强心针和回春丹，把有限的支出寄托在无限的期望中。很多中小企业领导对咨询和培训抱有不切实际的幻想，然而到与管理咨询公司谈妥价格时，所能得到的服务已经与初衷相距甚远。这样的结果当然是难以令人满意了。
因此，中小企业在考虑寻求企业管理咨询和培训服务时，应当做好必要的准备：对自己企业状况做到完全了解，明确希望达到的目标；做好支付咨询和培训服务费用的心理预期，在预算上优先安排；选出企业内业务骨干组成专项小组，由企业最高负责人直接领导。
中小企业管理应结合具体情况，不求全面完整，包罗万象，也无须面面俱到，纷繁复杂。实际上，中小企业最重要的是业务发展，管理只能是为之服务。没有管理的管理是管理的最高境界，因此不必刻意去追求形式，重要的是产生效益。中小企业在选择企业管理模式时，应坚持重点采用，兼顾全局；立足眼前，照顾长远；效益为本，实用优先；稳步发展，跳跃向前的十六字原则。要从汗牛充栋的管理思想和管理案例中取其精华为己所用，有所为有所不为。不要在漫天飞舞的管理训诫中迷失自我，也不要因为无所适从而一概拒绝，排斥所有管理咨询和培训服务。随着信息技术的发展和应用，现代管理咨询的对象将无疑由中小企业来代表。所以，研究如何为中小企业提供新的服务是我们面临的重大问题。
中小企业管理形象地概括起来，可以用三重境界来描述。第一层境界是企业管理规范化；第二层境界是企业管理标准化；第三层境界是企业管理信息化。信息化为中小企业管理进步创造了最大的机会。比如价值几十元上百元培训光盘的产生，使得中小企业可以听到以前需要支付上万元才能听到的培训课程；管理软件的应用，也使得企业可以直接采用现代管理技术。但是，因此而忽视前面基础性阶段也是错误的，这就是为什么许多企业采用昂贵的ERP系统失败的原因。管理咨询公司可以在中小企业跨越这三重境界中发挥应有的作用。
所谓企业管理规范化，并没有固定的模式，也没有人为的规定。认定一个企业管理规范的首要前提，应该是企业正在良好发展。企业管理规范化标志一般有：具有可实现的战略目标，并形成具体规划；制定了基本管理制度，具有可操作性；核心业务流程相对成熟，业务骨干队伍基本稳定；企业文化气氛初步形成，企业理念和风格被企业内外认同。中小企业一般不需要模仿巨型企业制定庞大的文件体系，只要结合自己的业务需要，有针对性地强化一些环节即可。比如开发型企业重点强化创新体系，销售型企业重点强化激励机制，生产型企业重点强化技术管理，服务型企业重点强化企业形象等等。
企业引进和实施国际标准和国际通行现代管理手段，如ISO9000，TPM，5S，6Sigma等，使得企业管理在上一个新台阶，表明企业管理开始进入标准化。中小企业在引进和实施过程中，应坚持量力而行，以实际需求为尺度，不必图慕虚名，好高骛远。
上网，引进管理软件和电子商务只是企业接触信息化的象征，真正意义的企业管理信息化，应该是企业核心业务流程完全实现数字一体化。单纯建个网站，孤立的引进几个财务软件，或者上网销售采购，都只是企业管理信息化的初级阶段。达到这个程度，仅仅需要IT服务公司就可以了。要真正实现企业管理信息化，一定离不开管理咨询公司的参与，同样也一定不能跨越前面两个阶段。没有规范化和标准化，信息化犹如空中楼阁，一定是基础不牢，地动山摇。
中小企业一个很大特点就是变化迅速，这是企业管理信息化需要面临的首要挑战。花费巨资建立的ERP系统，可能会随着企业各方面变化而失去用处。修修补补只能解决局部问题，重新建设经济上又承受不起。因此，单纯依赖IT企业进行信息化建设，不利于中小企业长期发展。从一开始就有意识地寻求管理咨询公司的配合，是一种明智的选择。
管理咨询公司如何开展对中小企业的服务呢？
首先，要求中小企业如前所述做好必要的准备，做到心中有数，专人负责。从一开始就着眼于信息化建设，依据有所为有所不为的原则，确定需要重点强化的项目。围绕核心业务流程这条主线，设计企业管理模式的基本框架。按照企业管理三重境界的基本要求，逐项检查并完成。
从培训切入是一种比较好的启动方式。中小企业选择最急需解决的项目，在管理咨询公司的协助下，设计几门内训课程。通过培训，双方可以达成相互了解和相互信任，为进一步深入合作奠定基础，也使双方避免了一开始就直奔主题，因为费用问题使合作陷入僵局。培训的效果应该有：双方初步建立了解和信任，对项目达成共识，有助于深入进行需求分析。
在需求分析的基础上，制定初步合作方案。这个框架性方案应该从企业信息化着眼，从管理规范化着手，从整体思路上明确企业管理跨越三重境界需要完成的过程。
在初步合作方案的基础上，制定阶段性合作方案。从沟通开始，进行宣传，培训，导入，运行，修正，结项，自始至终要听取企业劳资双方的意见，达成合理一致。
通过阶段性合作，使中小企业逐步完成企业管理水平的跨越，最终达到信息化。框架性合作方案的确立，可以使得企业明确终极目标，总体费用，完成周期，避免将来重复性建设和改造。
作为领导人，最好的锤炼方法是失败。没有什么比经历失败更能锻炼人。要想真正成为一名出类拔萃的领导者，必须在工作、生活各个方面具备过硬的素质。从某种意义上说，领导者必须成为所有员工的理想楷模。这不仅是指通常所理解的“德”，而且也是指同样重要的“智”。领导者的基本素质直接决定了员工的基本素质，正所谓：“愚”将手下无强兵，“智”将手下无弱兵。这个问题至关重要，但却常常被我们忽视。
一、“领导者”的标准
一般认为，一名成功的管理者必须完全具备“领导者”的十大标准：
1.营造氛围。要以自己的企业为荣，满腔热忱地对待自己的工作，并以自己的热情带动员工，引导他们各施其才。要善于引发内部竞争机制，激发员工的活力。一个热忱的人会很快乐地工作，他能辐射出一种健康的心态，散布到周围的人身上，使他们也变成更有效率的工作者。
2.预见未来。对企业的发展与市场的前景必须具有一定的预见性，切实把握未来的发展方向。要想在战略上占据优势，就必须对竞争环境具有深刻的洞察力。
3.注重实践。工作必须雷厉风行，想好的事要立即付诸实践。不要过分地思前顾后，否则往往得不偿失。没有实际的行动，就不会有杰出的成就。行动就是黄金。
4.追求卓越。对每一件事都要精益求精，力争做到百分之百好。要不断地完善自己，不断地发展企业，不断地更新观念，不断地提升部属。对“不是最好”的计划，甚至不要去读它。总之，要追求卓越。
5.信守诺言。作为一个决策者，绝不能对任何人承诺你办不到的事情。同时，要言行一致，对自己所采取的每一个行动、所作出的每一个决定都负责到底。要以自己的实践带动下属，培养他们的责任感。将下属必须达到的目标清楚地告诉他们，同时引导他们客观评估自己的表现。
6.调控员工。对新员工，要耐心地教给他们如何思考、如何工作的方法。在管制员工方面，最初比较强硬，继而稍微放松。初期的强硬控制可表现你的控制力，继而的稍微放松会使部属感激你。对员工应不分亲疏远近，以免挫伤其自尊心。
7.鼓励批评。能接受批评，听取不同意见。大错往往由小错累积而成，千万马虎不得。要鼓励员工直言，鼓励他们对组织内部的不当做法直言不讳。如果员工在工作中出现了错误或过失，就要向本人明确指出。对所发生的任何问题，都应及时进行检讨、研究，并切实加以解决。
8.避免独裁。不能把个人的利益摆在组织的利益之上，这一点尤为关键。对很多大企业来说，独裁往往是其致命弱点。9.分享荣誉。不炫耀自己，不贪功归己。要和你的同事分享荣誉，这是十分明智的做法。如果过分炫耀自己，其结果往往事与愿违。要心甘情愿地做那些所得报酬不多的事情，要晋升下属而非自己。
10.加强沟通。要善于与下属沟通，因为不沟通往往会造成谣言和误解。
二、“领头羊”的角色
只要管理方式正确、工作氛围良好，员工就会全力以赴地工作。优秀的企业需要优秀的管理者，优秀的管理者是成功企业发展的基础。选择什么样的人进入企业管理队伍，充分体现了一个企业的特点。要在企业组织内部培养和灌输一种清晰的目标，创造一种激动人心的工作氛围。
企业管理者必须与员工打成一片，决不能搞个人崇拜。这是因为，许多员工对企业组织内一手遮天的管理者非常反感。
爱立信公司对管理者是这样定义的：管理者=业务经营者+运营管理者+能力开发者。爱立信强调，管理者应当在人力资源管理中发挥中坚作用。管理者首先必须关注并倾情于业务工作，必须投入从计划、执行、回顾到改进的管理循环之中，必须不断开发下属及本人的能力。同时，管理者也必须着力培育和塑造良好的团队气氛，以提高组织的有效性。为防止公司由于各部原因出现管理断层和管理层缺位，爱立信非常重视管理规划工作。他们通过员工能力评估系统选拔出管理者的候选队伍，并有组织地进行培训与开发，对确认合格的人员大胆加以任命，使其在管理工作中得到足够的锻炼与培养。
在更多的时候，领导的作用还在于启发下属。在松下公司，把事情交给部属处理是一条重要的用人原则。在通常情况下，为了避免因考虑不周或技巧不够而造成一些缺憾，上司往往习惯于指示部属应该如何做。但松下公司的领导者认为，如果指示太过详尽，就可能使部属养成不动脑筋的依赖心理。一个命令一个动作地机械工作，不但谈不上提升效率，更谈不上培养人才。在训练人才方面，最重要的是引导被训练者反复思考、亲自制定计划策略并付诸实行。只有独立自主，才能独当一面。对领导者而言，最重要的工作就是启发部属的自主能力，使每一个人都能独立作业，而不是成为惟命是从的傀儡。
毫无疑问，埋头苦干是一种良好的品质。但作为管理者，仅仅如此还远远不够。成功的管理者应当是一个“领头羊”的角色，他们的价值就是把一群人带动起来。
三、人格的魅力
泰国曼谷东方饭店曾先后四次被美国《国际投资者》杂志评为“世界最佳饭店”。饭店管理的巨大成功与总经理库特·瓦赫特法伊特尔是密不可分的。库特先生像管理一个大家庭那样来经营东方饭店，其管理饭店的秘诀就是“大家办饭店”。库特先生除了有一套行之有效的管理措施之外，他的人格魅力也使他在管理这个世界著名饭店时得心应手。他虽然当了数十年的总经理，是主宰饭店一切的最高负责人，但却从不摆架子，对一般员工也是和蔼可亲。哪个员工有了困难或疑问，都可以直接找他面谈。他在泰国很有声望，曾被泰国秘书联合会数度评为“本年度最佳经理”。为了联络员工的感情，使大家为饭店效力，库特先生经常为员工及其家属举办各种活动，如生日舞会、运动会、佛教仪式等等。这些活动无形中缩小了部门之间、上下级之间的距离，对于提高员工的积极性、融洽相互之间的关系、改进饭店的工作起到了推动作用。在东方饭店，从看门人到出纳员，全体员工都有一个办好饭店的荣誉感。员工们除了有较丰厚的工资外，还享有许多福利待遇，如免费就餐、年终“红包”、紧急贷款、医疗费用、年终休假、职业保险等。这些对于员工来说无疑是一种促使他们积极为饭店效力的极其重要的措施。
身教重于言教。日本本田技研工业总公司的创始人本田宗一郎每当遇到棘手的事情时，总是自己率先去干。因此，公司里的年轻人非常佩服他的这种身先士卒的垂范作风。1950年的一天，为了谈一宗出口生意，本田宗一郎和同事藤泽武夫在滨松一家日本餐馆里招待一位外国商人。外国商人上厕所时，不小心弄掉了假牙。本田宗一郎二话没说，就跑到厕所，脱光衣服，跳下粪池，用木棒小心翼翼地慢慢打捞，终于找到了假牙。然后，他又反复冲洗干净，并作了严格的消毒处理。回到宴席上，本田宗一郎自己先试了试，高兴得手舞足蹈。这件事让那位外国人很受感动，生意自然获得了圆满的成功。藤泽武夫目睹了这一切，感慨不已，认为自己可以一辈子和本田宗一郎合作下去。
榜样可以起到明显的激励作用，从而推动各项工作的开展。什么是榜样激励的核心问题呢？就是企业的管理者要以身作则。事实证明，企业管理者的一举一动往往影响着员工的积极性，会给员工留下深刻的印象。在不少企业里，都开展评先进、树典型活动，为员工树立了榜样，使企业形成了一种积极向上的文化氛围。
关于人格魅力，以下几点也往往被大多数经理人认为是至关重要的：
做遵守制度的典范是身教的重要内容。作为一个领导者，决不能凌驾于制度之上。如果领导者能自觉地遵守制度，员工就不会轻易地违反制度。如果领导者自己不遵守制度，下级就会步步效法。
口是心非是管理的大忌。作为领导者，言行一致、直言不讳更能得到员工的尊敬与信赖。很多时候，言行不一会严重影响你的管理成效。如果一个人犯了错误，你却拐弯抹角地说些不着边际的话，甚至毫无原则地表扬他，就会使犯错误的人摸不着头脑。言行不一的人在任何场合都会受到鄙视，这个道理是不言而喻的。优秀的领导应该尽量赞赏下属的才干与成就，要尽可能地把荣誉让给下级，把自己摆在后面，这样下级就会为你尽心竭力。如果自己的虚荣心太强，处处压抑下级，就必然引起下级的普遍反感。
一个人只要工作就不可能不犯错误，关键在于能否承认错误和改正错误。领导者勇于承认错误，知错就改，那他就是非常了不起的人。事实上，敢于承认错误、改正错误的人一定会受到人们的尊敬。
四、信任的威力
信任可以产生一种力量，这个道理谁都知道。然而，在许多企业里，信任危机已经是一个非常普遍的问题。因此，反复强调信任的作用对人的管理大有裨益。作为一个经营者，应该大胆地相信信任所产生的巨大威力。在一个企业里，如果员工时时受到怀疑、处处受到监视，那么，他们是根本不可能为公司尽心竭力的。
道格拉斯·麦格雷戈曾经说过：“一旦知道对方不会精心地或偶然地、有意识地或无意识地不公正利用我，我就可以完全放心地将我的处境、我的地位与我的尊严置于这个小组中，我就可以把我的关系、我的工作、我的职业、我的生活置于对方的手中。这就是良性循环的开始。”
在经营失败的案例中，我们经常发现，有的领导者直接下命令给基层。事实证明，这种做法会严重挫伤基层单位领导人的积极性。研究人力资源管理的专家指出，假如你有什么事，要通过各级负责人，而不能越权布置工作。如果你叫某人负责某项工作，千万不要在与他商量之前就作出决定，或直接对他的下属下命令。如果你必须否定他的意见，你也要首先征求他的意见。不然，你就会使他有职无权，把本应属于他分内的工作完全落在自己肩上了。不要花太多的时间帮助下面的部门负责人办事，你这样做并不是在帮助他，反而会妨害和干预他们的工作。因此，不干涉下属的工作，让下属自己做，这是最好的方法。越权布置工作往往会使部门负责人缺乏威信，最容易出现的可怕结果就是怠工，整个企业也会逐步涣散起来。
实质上，把信任具体化就是做真正该做的事情。美国GE公司总裁韦尔奇认为，企业领导必须“忙碌”一些有意义的工作。韦尔奇说：“有人告诉我，他一周工作90小时以上。我对他说：‘你完全错了！请写下20件每周让你忙碌90小时的工作，进行仔细的审视。你将会发现，其中至少有10项工作是没有意义或可以请人代劳的’。开诚布公地说，我就特别反感形式主义。有的企业领导赞美‘勤奋’而漠视‘效率’、追求‘数量’而不问‘收益’。‘勤奋’对于成功是必要的，但它只有在‘做正确的事’与‘必须亲自操作’时才有正面意义。我们不妨在‘勤奋’之前先问问自己：这件事是必须要做的吗？是必须由我来做的吗？”韦尔奇认为，企业的领导应当抽出一定的时间与精力去寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。他强调，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去发掘出一些“很棒的想法”，然后“完善它们”，并且“以光速将它们扩展到企业的每个角落”。他坚信，自己的工作就是：一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情都变得枝繁叶茂。
在这个问题上，有些人甚至主张领导者应当适当“懒惰”、“简单”些。他们所说的“懒惰”是指：领导者遇事不必事必躬亲，该谁干的事情就让谁去干，各司其职，给下属一定的自主权。领导太勤快，下属有依赖。他们所说的“简单”是指：领导者要注意发挥下属的积极性与创造性，在部署工作时只需要告诉他们做什么即可，给下属发挥创造才能的机会。
试论精益管理思想在施工企业的践行与创新 孙英波/文
大庆油田建设集团是综合性大型工程建设企业，近几年，在集团化动作、专业化重组、扁平化管理的基础上，促进企业又好又快发展。经营收入由2004年的49.66亿元到2008年115.82亿元。4年累计实现利税19.27亿元。企业入选“ENR全球承包商225强”和“中国承包商60强”；跻身“2008年全国建筑业100强”；荣获全国五一劳动奖状。
一、精益管理的核心理念精益管理起源制造业企业。70年代日本在资源匮乏的劣势下，依靠丰田精益生产方式，使汽车工业遥遥领先，并发展成为世界经济强国；美国总结了日本的经验，提出了精益生产的新概念，于90年代初超过了日本；德国在精益生产方式的基础上进一步提出了精益管理的思想，使本国的汽车工业步入发展的快车道。尽管精益管理多应用于制造业企业，但其管理思想和方式方法是助推各类型企业发展的良方，这已被一些世界诸多成功企业所证明。精益管理是在深入挖掘日本丰田公司精益生产方式的基础上，总结提炼并加以升华的一种高效管理模式，具体是指通过优化业务流程和资源配置，强化运行细节管理和过程管理，追求持续改进，推动企业不断适应内外环境的变化，提高核心竞争力和创效能力的自我完善的管理过程。其核心理念是“杜绝一切耗费了资源而不创造价值的活动，以最优的企业运行成本和生产成本，创造最佳效益”。“精益管理”注重过程及过程中的每一个细节。每一项工作都体现PDCA闭式循环、持续改进。同时，“精益管理”也注重结果，实现更高、更快、更强的目标：更高即高标准、严要求；更快即快节奏、高效率；更强即综合实力不断增强。
二、精益管理的基本原则
（一）、细化、简化和量化相结合。对于企业的各项管理办法和规章制度力求细化，甚至可设定一些“霸王条款”，坚决堵塞漏洞；对于各项业务流程力求简化，删减不必要的非增值环节；对于各项考核指标和目标力求量化，便于操作和执行。
（二）、增加收益与杜绝浪费相结合。把杜绝浪费与增加收益放在同等重要位置来抓，从一定意义上讲，减少浪费就是最直接的效益。
（三）、盘活存量与优化增量相结合。充分发掘现有设备、人才、资质、资金、施工能力等方面潜力，立足现有存量，提高利用效率。对于新增的投资，牢固树立“今天的投资就是明天的成本”的观念，审慎科学决策，使投资回报最大化。
（四）、局部优化与整体协调相结合。站在整个系统的高度，全方位地考虑问题，而不是孤立地、片面地强调一个方面的改进，注重整体功能的发挥，实现系统内各子系统的协调运转，整个系统持续优化。
三、精益管理的内部环境
（一）转变思想观念。美国一学者在研究日本丰田公司“精益生产”管理模式时指出，丰田模式的成功，在一大半得益于能及时对传统制造业及思想观念的改变。因此，推行精益管理能否收到理想效果，取决于广大职工思想解放和观念转变的程度。建设集团采取各种有效的方式，引导职工转变思想观念，深刻理解推行精益管理的重要性、必要性、迫切性：推行精益管理是企业适应内外部环境的现实需要。建设集团组建初期，社会、历史负担沉重，各种结构性矛盾突出，在集团化运作的体制框架下，推行精益管理可以使各成员单位之间关系更加紧密、和谐，减少重复建设和资源浪费，充分发挥整体功能和规模效益，促进企业更好更快发展。推行精益管理是提高企业经济效益的重要途径。建筑施工业属微利行业，获利空间小，这就要求建设集团最大限度地降低企业运行成本和生产成本，减少浪费，增强盈利能力。在推行精益管理过程中，通过优化内部资源配置，实现资源效用的最大化；通过规范基础管理，降低管理成本，提高管理效率；通过实施标准化作业，实现精益施工，降低操作成本；通过物资集中供应，加强库存管理和优选供应商，实现精益供应，降低材料成本。思想的统一，为顺利推行精益管理奠定了很好的基础。
（二）明确发展方向。研究和制定企业发展战略，是为了让广大职工对建设集团的现状，尤其是对企业未来的发展方向和发展目标有明确的认识，更加坚定对集团发展的信心。在对内外部环境进行认真分析的基础上，我们提出了“三个坚持、四个突破、五个转变、六大举措”的“3456”发展战略。“3456”发展战略的宣贯实施，较好地统一了职工对企业发展、内部重组等重要问题的认识，解决了“为什么”做的问题；根据“3456”发展战略，确定集团及成员单位的产业定位、发展方向和发展目标，解决了“做什么”的问题；根据“3456”发展战略，确定企业发展模式、方式和途径，解决了“怎样做”的问题。
（三）优化经济结构。集团确定“集权与分权相统一、调控与监督相统一、指导与规范相统一”的原则，先后对科技、培训、造价、财务、审计、市场开发、后勤服务等方面的管理资源进行重组。从做强主营业务，做精专业化公司的角度出发。先后对产品预制业务、房地产开发与建筑工程施工业务、道路施工与道路养护业务、工程检测等相同相近的业务进行了大规模的重组。本着“有进有退、有所为有所不为”和规避经营风险的原则，分别对集团所属63家法人企业，通过主业（辅业）整合、关闭注销、关闭停业、依法破产、股权上移等方式清理处置，只保留了9家法人企业。把其中的46家多种经营企业整合改造为一家企业。按照提档升级和减少重复建设的原则，注销了22项企业资质，新增了2项专业承包一级资质。
（四）实施职能调整。集团以“职能清晰不重叠，权责对等不虚置，监督到位不失控”为目标，按照“三个统一”（集权与分权相统一、调控与监督相统一、指导与规范相统一）、“三个结合”（与上级授权相结合、与组织结构调整相结合、与发展规划相结合）和“三个围绕”（围绕体制建机制、围绕机制定制度、围绕制度塑流程）的原则，细化明确了集团、成员单位的管理职能。集团机关主要管理职能定位为“五大职能”，即：领导职能、控制职能、协调职能、监督职能、服务职能。主要管理职能包括：战略规划、市场营销、运营监控、财务资产管理等11项。成员单位主要管理职能。按照集团确定的各单位主要经营管理职能逐级上移的目标，各单位应重点强化生产指挥职能和成本管理职能，将管理重心由原来的对内部工程分公司的管理转移到对各个工程项目的管理和调控，做到职能管理与协调服务直接到项目。
四、精益管理的要点、方法和步骤
（一）深化精益管理内涵。精细、有序、经济是建筑施工企业推行精益管理的要点。“精细”指管理制度和考核办法力求细化、量化，操作性强，覆盖全员，全方位、全过程；“有序”指业务流程和施工工序协调运转，强调人、财、物、信息等资源的高效流动和优化配置。“经济”指杜绝一切形式的浪费，追求经济效益最大化。精益管理不是简单的一场“运动”，更不是模仿秀，而是要通过长期不懈的努力，识别现有生产系统、管理环节与精益管理要求的差距，找出所有的问题，或假设可能存在的问题，使用先进管理工具改进熟悉和惯于使用的粗放管理模式，不断提高企业创效能力。
（二）构建精益管理体系。成立组织机构。成立由主要领导为组长，党政班子成员为副组长，机关各部室负责人为成员的推行精益管理领导小组（以下简称领导小组），领导小组下设办公室，主要负责组织实施和指导各成员单位开展精益管理工作，检查和考核推行精益管理工作开展情况。建立管理指标体系。建立了总体管理指标，主要包括：财务总收入、生产经营总值、增加值、内部利润、外埠工程平均利润率、净资产收益率等。各业务主管部门根据生产经营实际，建立了专业系统的日常管理指标体系，主要包括：外部市场开发、工程预（结）算管理、劳动用工管理、物资管理、设备管理、能源消耗和资金、费用管理7个方面26项指标，具体目标值于每个考核期（月度或季度）期初公布下发，期末组织考核；集团考核委员会办公室按季度汇总各项管理指标完成情况，并在全集团范围内予以通报。为保证精益管理工作目标的实现，将各专业系统的日常管理指标完成情况纳入集团年度经营管理考核指标体系。建立经营监控的工作机制。监控内容。集团各业务主管部门监督检查的主要内容包括：本系统工作运行和阶段目标完成的情况、规章制度和工作标准建立完善执行情况、上次查出问题整改情况等。领导小组办公室每季度对各层面、各系统推行精益管理情况进行监督检查。监控方式。每季度初，领导小组办公室及各业务主管部门确定当期检查的重点内容，经主管领导审批后发放至有关部门及成员单位。实施检查前，根据检查的业务量确定检查范围。检查过程中，根据检查事项进行详查或抽查，通过采取审查书面资料、现场核对实物、查询谈话、发放调查问卷等方法，客观评价被查系统的运转状况，找出经营管理各环节存在的问题及产生问题的根源。问题整改。领导小组办公室及各业务主管部门针对查出的问题，及时编制整改通知单，经主管领导签字后下发至相应的责任单位或部门。责任单位或部门在规定期限内提交问题整改情况报告。监控报告。每季度末，领导小组办公室及各业务主管部门要依据检查情况编写监控报告。报告主要内容包括：监督检查的主要情况、对被查系统的评价、存在的主要问题及分析意见、需要改进的主要方面及管理建议。报告中提出的管理建议由主管领导提交相应会议研究。专业会议。集团每季度召开一次精益管理工作会议，听取相关部门和各成员单位精益管理工作开展情况汇报，部署下一阶段工作任务。监控结果。各业务主管部门对各单位的问题整改完成情况进行年度汇总，将全年监控结果反馈集团考核委员会办公室，作为对成员单位年度考核评价的重要依据。
（三）优化生产要素配置。对于施工企业来说，人、材、机三种生产要素的配置水平直接决定了企业的生产能力、管理水平和经济效益。建设集团打破资源内部封闭的格局，通过经济杠杆的调控，实现对生产要素的优化配置。组建集团物资管理中心。按照供管分离的物资供应管理方式，取消成员单位的物资供应站和工程处（项目部）的材料库，设置物资管理科或物资管理办公室，并将物资采购等主要职能上移至集团层面，实行物资供应统一管理。在成员单位层面建立人力资源市场和设备利用市场。对成员单位实行扁平化管理，打破原来的大队和中队界限，对操作层人员由成员单位层面统一管理，组建标准化作业班组，为项目部提供劳务。对机械设备由小而全变为集中到成员单位层面，建立设备利用市场，实行管、用、养、修专业化集中管理。完善集团内部价格结算体系。统一内部劳务用工、机械租赁、后线服务等基础结算价格；对于内部经济往来事项，实行跨责任中心转账，简化流程，节省了现金占用量。
（四）全面加强标准化建设。健全完善制度体系。根据职能定位与分工，修订简化了集团各项规章制度173项，形成较为完善的管理制度体系，为集团各项生产经营活动的正常运行提供了制度保障。选树业务管理典范。集团各业务管理部门深入基层检查调研，选出各层面业务管理较好的单位或部门，确定为业务管理标杆，并指导这些单位或部门从管理范围的全面性、工作标准的建立、管理方法手段的应用和基础资料的管理等方面，进一步完善管理标杆的业务管理，最终形成操作性、实效性较强的业务管理规范，在相应的范围内推广应用，促进了集团整体管理水平的提升。编制完善企业内部定额。集团施工生产单位参照同行业劳动定额和国家劳动定额标准，结合本单位施工生产实际，编制了内部综合劳动定额，明确人工、材料、机械设备等消耗的数量标准，为签发生产任务单、考核生产任务完成情况、计算发放绩效工资及成本核算提供了较为科学、准确的衡量标准。提升技术标准水平。对大型工程项目有针对性地组织关键技术攻关，有目标地把一些好的施工工艺和创新技术总结提炼形成国家级、省（部）级工法。系统完善操作标准。在进一步完善焊工、管工、电工、起重工等主要工种操作规程的基础上，系统梳理集团各工种操作标准，形成了涵盖43个工种的《操作规程汇编》，实现了各工种岗位作业的标准化和程序化。
（五）创新管理手段。随着精益管理的深入推进，各项管理的幅度和深度不断加大，工作量也随之增多。为了提高工作效率，集团加强办公自动化和业务处理网络化建设，努力构建集成化的企业管理信息系统。在企业网的建设与改造方面，达到了14家成员单位的局域网全线畅通，部分施工现场实现无线上网；加大计算机等现代化办公设备的投入，使硬件条件明显改善；开发协同办公平台，使集团内部即时通讯、信息发布、网上办公更加方便快捷；开发和应用石油工程项目造价综合管理、车辆调配、物资管理、合同管理等管理软件，业务管理效率和水平明显提高。
五、精益管理的明显效果
（一）增强了集团整体管控能力。管理体系的建立，使集团控制监督和经营职能得到强化，成员单位能够立足主业，发挥成本中心的作用，集中精力抓生产、抓落实。集团上下形成政令畅通、协调有力的良好局面。
（二）充分发挥了集团资源效用。通过内部重组，有效提高了优势产业集中度和相关专业的资质水平，重复建设问题基本解决，沉没成本、机会成本、交易成本大幅减少，避免了资源的浪费；通过生产要素的优化配置和资源的共享，实现了1＋1＞2的协同效应，使资源的效用得到了充分发挥，集团核心竞争能力明显增强。
（三）规范了集团的内部经济秩序。通过专业化管理和内部经济杠杆的调解作用，集团形成了差异化发展的经济格局，弱化和避免了成员单位之间的无序竞争，在集团统一协调管理下，实现了各业务、各层面之间的协调有序发展。
（四）降低了集团的经营管理风险。管理体系的有效运行和基础工作的规范化、标准化管理，使企业的经营管理行为处于受控状态，进一步堵塞了管理漏洞，最大限度地降低了企业的财务风险、法律风险、安全风险。
管理沟通是企业组织的生命线。管理的过程，也就是沟通的过程。通过了解客户的需求，整合各种资源，创造出好的产品和服务来满足客户，从而为企业和社会创造价值和财富。
企业是个有生命的有机体，而沟通则是机体内的血管，通过流动来给组织系统提供养分，实现机体的良性循环。管理沟通是企业管理的核心内容和实质。
一、没有沟通，就没有管理
我很信奉这样一个观点：管理不是门艺术，也不是科学，而是实践，通过其业绩目标的最终完成来体现企业的价值。
企业管理有四种职能：计划、组织、领导、控制，而贯穿在其中的一条主线即为沟通。沟通为实现其管理职能的主要方式、方法、手段和途径。
没有沟通，就没有管理，没有沟通，管理只是一种设想和缺乏活力的机械行为。沟通是企业组织中的生命线。好像一个组织生命体中的血管一样，贯穿全身每一个部位、每一个环节，促进身体循环，提供补充各种各样的养分，形成生命的有机体。
企业的日常管理工作离不开沟通。日常管理工作即业务管理、财务管理、人力资源管理，全部借助于管理沟通才得以顺利进行。业务管理的核心是在深入了解顾客和市场的基础上，向企业的目标市场和目标顾客群提供适合其综合需要的服务和产品，而与市场进行互动，就需要沟通。财务管理中财务数据的及时获得和整理、分析、汇总、分发、传送，更是企业管理层监督企业运行状态的权威依据，为典型的沟通行为。人力资源管理更是直接以一刻也离不开沟通的人为管理对象，只有良好的管理沟通才能打通人们的才智与心灵之门，激励人，挖掘人的潜能，更好的为企业创造价值。
管理沟通是创造和提升企业精神和企业文化，完成企业管理根本目标的主要方式和工具。管理的最高境界就是在企业经营管理中创造出一种企业独有的企业精神和企业文化，使企业管理的外在需求转化为企业员工自在的观念和自觉的行为模式，认同企业核心的价值观念和目标及使命。而企业精神与企业文化的培育与塑造，其实质是一种思想、观点、情感和灵魂的沟通，是管理沟通的最高形式和内容。没有沟通，就没有对企业精神和企业文化的理解与共识，更不可能认同企业共同使命。
管理沟通更是管理创新的必要途径和肥沃土壤。许多新的管理理念、方法技术的出台，无不是经过数次沟通、碰撞的结果，以提高企业管理沟通效率与绩效为目的，其根本目的是提高管理效能和效率。
某种意义上讲，现代企业管理就是沟通，沟通的确就是现代企业管理的核心、实质和灵魂。
二、建立内外部沟通机制
知道管理沟通的重要性后，不仅仅停止在理念层面，而应落实到执行层面，必须通过内、外部沟通机制来协助执行，以执行到位，效果更好。
管理沟通分外部沟通和内部沟通。
外部沟通一是通过公共关系手段，利用大众传媒、内部刊物等途径，与客户、政府职能部门、周边社区、金融机构等，建立良好关系，争取社会各界支持，创造好的发展氛围；二是企业导入CIS企业形象识别系统，把理念系统、行为系统、视觉系统进行有效整合，进行科学合理的传播，树立良好企业形象，提高企业的知名度、美誉度、资信度，为企业腾飞和持续发展提供好的环境。
内部沟通方面一是建立健全规范公司会议系统，使公司各种指令、计划信息能上传下达，相互协调，围绕企业各项指标的完成统筹执行。通过月会、周例会、调度会、座谈会、班前班后会等形式，快速地将信息进行有效的传递，使大家按计划有条不紊进行，步调一致，方向目标明确，提高工作效率和效能，使目标完成得到保障。二是针对公司全体员工展开“合理化建议”活动，设立合理化建议箱和合理化建议奖。无论是技术改造、成本控制、行政管理等各领域，全面展开。从为企业发展到献计献策，树立主人翁精神，获得好的效果，从经济各个角度收获很大。三是建立公司内部刊物，每月一期，发致公司各个层面，把公司生产经营动态进行有效汇总，整合公司信息，统一全体员工思想。各车间定期办黑板报、报纸专栏，丰富职业精神生活，同时也是沟通的一种形式。五是把每周五定为公司“沟通日”。公司总经理的门是敞开着的，欢迎各级层员工进来沟通谈话。无论是意见，还是建议一并笑纳，快速做出改进，了解各级层员工的需求动态，尽可能满足他们，真正实现“以人为本”，提高员工满意度，把员工当作绩效伙伴而非“打工者”雇员，形成命运共同体，而非单纯利益共同体。六是每月集中给该月生日的员工过“生日餐会”，公司给每位生日员工发生日蛋糕、聚餐的同时，送上总经理签名的生日卡，使很多员工都很感动，感到企业大家庭的温暖，更是一心一意为公司做贡献，提升对公司的忠诚度和凝聚力。还有定期举办的联欢会、运动会、表彰会、优秀员工干部旅游活动等，使大家干得起劲、玩得开心，觉得自己与公司已密不可分，人企合一，共同成长，把公司当成自己创业、施展才能的大舞台，产生良好的效果。
三、如何使沟通更顺畅
有资料表明，企业管理者70%的时间用在沟通上。开会、谈判、谈话、做报告是最常见的沟通方式，对外拜访、约见等。另外企业中70%的问题是由于沟通障碍引起的，无论是工作效率低，还是执行力差，领导力不高等，归根结底都与沟通有关。因此，提高管理沟通水平显得特别重要。
那么，如何使沟通更顺畅呢？
（一）首先让管理者意识到沟通的重要性。
沟通是管理的高境界，许多企业管理问题多是由于沟通不畅引起的。良好的沟通可以使人际关系和谐，顺利完成工作任务，达成绩效目标。沟通不良则会导致生产力、品质与服务不佳，使得成本增加。
（二）公司内建立良性的沟通机制
沟通的实现有赖与良好的机制，包括正式渠道、非正式渠道。员工不会做你期望他去做的事，只会去做奖罚去做的事和考核他去做事，因此引入沟通机制很重要。应纳入制度化、轨道化，使信息更快、更顺畅，达到高效高能的目的.（三）从“头”开始抓沟通
企业的老总、老板是个相当重要的人物。老总必须以开放的心态来做沟通，来制定沟通机制。公司文化即老板文化，他直接决定是否能建立良性机制，构建一个开放的沟通机制。老总以身作则在公司内部构建起“开放的、分享的”企业文化。
（四）以良好的心态与员工沟通
与员工沟通必须把自己放在与员工同等的位置上，“开诚布公”、“推心置腹”、“设身处地”，否则当大家位置不同就会产生心理障碍，致使沟通不成功。沟通应抱有“五心”，即尊重的心、合作的心、服务的心、赏识的心、分享的心。只有具有这“五心”，才能使沟通效果更佳，尊重员工，学会赏识员工，与员工在工作中不断地分享知识、分享经验、分享目标、分享一切值得分享的东西。
管理其实很简单：只要与员工保持良好的沟通，让员工参与进来，自下而上，而不是自上而下，在企业内部形成运行的机制，就可实现真正的管理。只要大家目标一致，群策群力，众志成城，企业所有的目标都会实现。那样，公司赚的钱会更多，员工也将会干得更有劲、更快乐，企业将会越做越强，越做越大，为社会创造的财富也就越多。
第二篇：关于朋友好文章（本站推荐）
关于朋友好文章
篇一：朋友(关于朋友的文章,什么是朋友)朋友
时光荏苒，花开花谢，聚而散，总相逢，也许相伴，也许天各一方。
无论怎样，我还是一直记得，有这样的一群人，在我心中不时激起层层涟漪。我们一起哭过笑过，未来也许我们还会一起走过。时光确实可以不老，但一定会将我们分散，我不喜欢承诺，但我真的很愿意珍惜和你们在一起的每一天，在这些日子里，我希望我的朋友会是这样的：
在我失意的时候，请告诉你一直在我身边好吗，虽然我都知道，但是我不敢小看话语的力量。在我难过的时候，可否借我你的肩膀与怀抱，让我好好哭一场。坚强久了，泪水也会有决堤的时候。
在我寂寞的时候，可否尽你所能陪我聊聊天，陪我散散步，让我知道其实我并不孤单。在我遇到问题心烦意乱的时候，我可能脾气会不好，如果你的劝解没有使我平息，那么请给我一个小小的空间好吗？有时候我什么都不想说，是因为不想我的烦恼感染你们。
在我开心的时候，我会哈哈大笑，没有形象，这个时候，你可以保持你的笑点，可是不要太认真的说我是疯子好吗？我不想被我的好友嫌弃懂吗？
在我执拗的时候，请你唤醒我，慢慢开导我好吗，不要和别人说我有多么多么的不可理喻。如果有一天，我们闹矛盾了，或是我做错什么了，请给我们一个缓和的机会好吗？我意识到错误后是会道歉的。不要转头就和别人就说我的不好，那我会更加悲伤，这就是所谓的朋友一场。？
是的，我性子急，在我不理智的时候，你可否能劝劝我，不要因为我的性格而什么都不说好吗？人在不理智的时候才是最脆弱的，所以有时候我也希望你能保护我。
也许，我也有被人欺负的时候，如果你没有能力帮我，我不会怪你，但请你也同情一下我，不要什么都不说，我怕看见你冷冷的面孔。
你可以对我不是特别好，有时候淡淡的也不错，毕竟你的生命中还有很多比我重要的人。但如果我们的关系还需要用“朋友”一词来命名的话，尽管你很忙，不要不回我的消息好吗？距离其实并不美好，会像时间一样，残忍的冲淡很多，还是常联系好吗？
也许有那么一天，我告诉我喜欢上谁了，你们可以有片刻的玩笑，但请不要一直用戏谑的语气调笑我，尤其是在那位男生面前，不要奇怪的发声好吗？我需要的是你们的支持与鼓励，因为我知道，我喜欢一个人也不容易，请你和我一起加油，一起好好分析，支持我，好吗？ 我不是一个有钱人，在物质上无法跟你做很多，所以如果是我的朋友，请不要嫌弃我穷不要嫌弃我跟你准备的东西寒酸，那里面有我满满的心意，你可知道？
友情都是相互维系的，如果你把我当朋友，也请你这样好吗：
在你伤心、难过、寂寞的时候，请你想到我，不奢求是第一个，但至少让我知道，你还记得我。也许空间太远，我做不了很多，不能借我的肩膀与怀抱给你，但我一定会最理智的用最温柔的声音安慰你。
在你的生活有很大的变动的时候，请告诉我，我希望可以知道你的动向，让我一直牵挂少一份担忧。
如果你有什么特别开心的事，请分享给我，我的生活需要你的色彩来装点，放心，我不会嫌琐碎。
有那么一天，你们都会找到自己的真爱，告诉我好吗？让我知道有人是不是能更好地照顾你了，也许我不够资格做你的伴娘或者你的红颜，但也要看你幸福的穿上婚纱或西装。
也许有时候，我会说你的不是，请不要怪我好吗？你可以觉得不对，不接受，但请你想想，这是你的朋友我真心跟你提出的建议，可以不生气吗？
世间过于残忍的太多太多，我们是否能成为朋友，我们的友谊能否继续下去，无关其它，让我们好好珍惜相处的日子。
不想说友谊是一朵花，太过俗气；也不会承诺朋友你是我生命中最重要的人，毕竟父母养育了我，他们在我心中的位置无人能替，但不可否认，你们对我真的很重要很重要。
写完这的时候，空气中有了股酸酸的味道，我抬头45度角，闻到了，那是幸福的味道…… 篇二：关于朋友的作文：我和我最好的朋友
关于朋友的作文：我和我最好的朋友
摘要： 我刚刚知道她叫陈嘉贝的时候就喜欢上了她，我决定要和她交朋友。没想到她也很喜欢我，想跟我做朋友！我们在一起聊天很开心，很快我们就成了一对形影不离的好朋友！……
一说起陈嘉贝，我心里马上就浮现出她的样子：她脸蛋滑滑的，眼睛大大的。梳着两个牛角辫。经常穿一件粉色的棉裙，一双粉色的运动鞋，搭配起来十分漂亮。
我刚刚知道她叫陈嘉贝的时候就喜欢上了她，我决定要和她交朋友。没想到她也很喜欢我，想跟我做朋友！我们在一起聊天很开心，很快我们就成了一对形影不离的好朋友！
之所以我们能成为最要好的朋友，那是因为我们有着共同的爱好和进步！我们两个都爱学习，爱画画，喜欢一起散步，喜欢相同的游戏。这样一来，我们从交朋友那天开始每个课间都会聚在一起。
我非常喜欢画画，她也一样。今天我去找她玩，看到她正在画画，觉得她画的非常好看，就问：你在画什么？她说：我画的是我的老家！她画的老家院子旁边是一条马路，路上有个骑自行车的女孩，还有两辆小汽车。其中一辆车里的那个小女孩画的就是她自己，他们一家正在向老家那个大院子走去。车中的我的好朋友正在探出头来似乎在观赏她那美丽的老家街边的风景。我看了之后觉得她画的非常有想象力，我也兴奋地拿起笔跑到座位上画起来。当我又来到她的座位上，看到又多了一条彩虹桥，哈！我真迫不及待地想把这幅美丽的画给涂上颜色！我也兴冲冲地画起了动物运动会，有小马和小狗比赛跑；兔子和猴子比跳高；小猫和松鼠比爬树，旁边还有熊猫裁判……陈嘉贝也很喜欢我的画，直夸我画得好！我和她画得好开心！
今天我们还自己想出了新的户外游戏，这些游戏也给我们的友谊增添了不少趣味！第一个游戏是过桥游戏：就是陈嘉贝在桥的另一边等我，我用粉笔在每个跳格子的地方点点（之所以点点而不是真的画出方格是因为学校院子里不准随便画），然后我跳过格子到她那边，接着轮到她。另一个游戏是小飞马的游戏，我来做飞马妈妈，她来做宝宝。我们把校园地面上刷的绿色的地方右边当做小溪，左边当做是河水。小溪的水是小飞马可以喝的水，而河水是小飞马用来游泳捕鱼的地方。我们还搜集了些材料当做过家家用的道具。很快上课铃就响了，我们愉快地跑回教室学习。
我们在学习上也互相进步，互相找榜样。语文，背诵，数学等等，我们俩谁都不甘落后。我们既是一对好朋友，也是一对好孩子！篇三：关于朋友的作文：好朋友
关于朋友的作文：好朋友
摘要： 好朋友，无须天天联系，因为在彼此心中，有一根绵绵的线牵连着；好朋友，总是愿意张开双臂，完完全全地接受不完美的我；好朋友，给我不畏严寒的勇气；好朋友，陪我跨过脆弱和迷惑?? 我今年12岁了，我已拥有了无数朋友，这就是在这短短的12年中，最令我愉快的事情。儿时，由于某些奢望没有得到满足，再加上同学们不时的冷嘲热讽，我常常抱怨世事的不公。现在，我已经是一名中学生了，我真正感受到了生活是紧张而丰富的，竞争是激烈而残酷的。然而此时，我却不再有回避的念头。因为，“在远方”，我有许许多多的好朋友。
好朋友，无须天天联系，因为在彼此心中，有一根绵绵的线牵连着；好朋友，总是愿意张开双臂，完完全全地接受不完美的我；好朋友，给我不畏严寒的勇气；好朋友，陪我跨过脆弱和迷惑?? 这个世界上，有人刻意保持距离，却渴望别人的亲近；有人先欲估收获，在酌量付出；有人想要被爱，却不愿自己主动去爱。但我始终相信，没有付出爱，就不可能得到爱！所以，我试着用自己小小的力量做点什么，我希望爱能永远回荡在人与人之间！终于，我发现，只要我用心去爱这个世界，去关怀每一个爱我的人，没有什么能够难倒我！
好朋友告诉我：“时光，转瞬既逝，年轻，只有一次！”
好朋友告诉我：“你想幸福，就必须放下留恋、放下难过！”
好朋友告诉我：“活的快乐就好，别给自己太大的负担，那样的生活没有任何欢乐可言！”
好朋友告诉我：“善于调整自己的人，才是真正的强者！”
感谢朋友们给我的帮助与鼓励，我知道，他们一直在默默地注视着我，为我的每一个小小的进步而欢喜，为我遇到的每一个挫折而担忧。但愿我没有让他们失望——我会坚持在自己的道路上远行，永无止境！
第三篇：好书好文章
好书：
自然辩证法 共产党宣言
德意志意识形态 私有制起源
辩证唯物主义和历史唯物主义（八大教程）辩证法
马克思思想主义哲学教程 中国通史
现代企业管理教程 中华上下五千年 左传战国策 儒林外史 资治通鉴 成吉思汗 孙子兵法 黄帝内经 莱根谭
卓越成效的管理者 管理的实践 没有任何借口
赢在创新 市场营销管理 卡耐基成功之道 自动自发
于丹《论语》心得 于丹《庄子》心得 赢
金科玉律
改变你一生的故事全集客斋随笔
谁动了我的奶酪 羊脂球
世界上最伟大的推销员读懂人生学会平衡 你能为公司带来什么 学会选择，学会放弃 韦尔奇经理法则全书 复活
傲慢与偏见 堂吉坷德 在人间
基督山伯爵 福尔摩斯探索集 爱的教育 悲惨世界 我的大学 简爱 红与黑 茶花女 巴黎圣母院 绿野仙踪伊索寓言 四库全书 童年 亮剑 三十六计 告别天堂 千秋 剩者为王 直到最后一句 收纳空白 对决
谋略
欧叶妮格朗台 图说天下 大卫科波菲尔 战争与和平小妇人 金银罗飘
我本英雄
莎士比亚四大名著铁皮鼓
少年维特之烦恼 狼图腾 警世遇言 傅雷家书
汤姆索亚历险记平凡的世界 四大名著 简爱
鲁宾逊漂流记 骆驼祥子
一千零一夜 史记
中华上下五千年 爱的教育 方与圆 士兵突击 三十六记
钢铁是怎样炼成的 活着
超越自己创造自己肯定自己 不抱怨的世界 一生的忠告 羊皮卷 秘密 牛虻
做最好的自己 沉思录 思考致富
我是一个年轻的天才论语 空山平原 大抉择 我们是谁 岁月台湾 转型
蒙牛内幕
做自己想做的人 穷爸爸，富爸爸 心是孤独的猎手 中日现在小说史 钢琴教师 兄弟
隐秘盛开 妞妞
哈利·波特与“混血王子” 杜拉拉升职记 追风筝的人 傲慢与偏见 飘巴黎圣母院 茶花女 高老头 三剑客
欧也妮葛朗台 都市风流战争与和平笑面人 红字老人与海 幻灭
安娜·卡列尼娜 双城记 荆棘字
绞刑架下的报告 汤姆叔叔的小屋 朝花夕拾 白鲸 伊豆舞女 卓越推广
三个月成为一流员工人性的弱美
如何提高工作效率 从优秀到卓越 赢在销售力 细节决定成败 遇见未知的自己 人性的缺点
沟通一定有方法 无所不能的推销法则 管理一定有方法 办公室三国演义
金牌推销员101个成交秘诀 把小单做大，把死单做活 人性的优点 人性的缺点
人生哲理枕边书（四册）礼仪全书（四册）领导说话艺术
说话尺度办事分寸全书 机遇改变命运 学会选择学会放弃 如何提高工作效率 优秀销售主管工作标准 优秀财务主管工作标准 顶级销售的100个细节
活在珍贵的人间 心宽成大事 做人做事有方 决定成败的心态 喻世明言（上、下）
喻世明言警世通言（上下）二刻拍案惊奇（上下）初刻拍案惊奇（上下）幽梦影·菜根谭 贞观政要
西游记（上中下）红楼梦（一二三四）三国演义 东周列国志
永乐大典封书集萃·鬼谷子·冰鉴
好文章：
工作如逆水行舟，不进则退 做一个解决问题的高手 机遇藏在问题中
专注细节，努力去追求完美 你完全可以做得更好
把问题留给自己，把结果交给老板 面对困难，不抛弃，不放弃 处理客户抱怨的法则 客户为什么报怨 为客户创造价值 从个人成功迈向团队成功 把激情传递给团队成员 永远不降低对自己的要求 充满激情地去工作
公司呼唤节约，节约的就是利润 公司只要结果，工作需要结果导向 你会自动自发地工作吗？ 大家都在忙，你在忙什么
不要只看重能力，态度用于能力 不要总想改变环境，首先改变自己 不要报怨外界，多想想自己的不足 不要只想着薪水，多想想你的付出 不要只想着自己，多为公司想一想 主动进取 追求完美 乐在工作 双赢思维 心灵富足 自我激励 明确目标 改进目标 忠诚敬业
将员工的追求融入企业的长远发展之中 甲申300年祭（1）甲申300年祭（2）甲申300年祭（3）
有一流的责任心，才有一流的职业化 八瓶口服液，拖垮一巨人 注意每个人的工作态度 小小阀门，酿成惨剧 重视企业中的细节工作
追根究底，顺藤摸瓜：不放过每个细节 创引若干细节
中华人民共和国公司登记管理条例 东郭先生和狼 农夫和蛇 狼的智慧 谁是最后的幸存者 中日不应依赖低成本 必须有严谨的工作态度 简约生活 没有任何借口 反对自由主义 就这样被你感动
把信带给加西亚 要敬业，更要“精业” 母亲
以老板的心态对待公司
什么样的人生算得上“精彩的人生”坚韧是生命的背梁 热枕是工作的灵魂 做自己思想的主宰 你是自己最大的敌人 使自己变得不可替代 做一个诚实守信的人 如果你是忠诚的，你就会成功 换工作之前换一下心情 吹毛求疵和抱怨于事无补 一盎司忠诚相当于一磅智慧 轻视公司就是轻视你自己 异国的黄荆树 如师如父亦如友 成功不可复制 人性的优点
生为一卒，足矣！《改变自己》智富需要的思想流逝年华，日进的奋发一个创业者的真情告白让人生起航
树立民族自信 支撑巨龙崛起改变自己，励志化平淡为辉煌年轻无极限经典励志日志梦想因行动成真奋斗成就人生
成功的条件，不只是一个励志格言篇励志名言
Down Spring Lane——春的征途追求人格价值的奋发向上精神成功的老师能影响学生一辈子集体荣耻
让每天都成为母亲节<读书>杂谈命运与人生哲理之法经典人生哲理之成功法则成功女人的必备品质励志改变人生-励志日志什么是成功和我们一样享受春天执行力-成功日志名人故事之如何活的快乐成功是可以复制的成功致富的思路
名人成功故事-学习名人成功经验成功语录
如何领回客户的肢体语言成功格言-立即行动陈安之的成功故事
你可以不成功,但是不能不成长-杨澜2011很现实很给力的人生哲理 钢铁的八队 永远的八队
像树一样活着——俞敏洪 大学经典励志演讲 成功行销秘诀
坚定的信念，开创理想的顶点 大山深处的那片绿 溜溜人浅谈微奇迹 励志故事(成功的标准)独善其身 人生 赢在心态
坚定的信念，开创理想的顶点 活在当下，感恩生活 我们需要激情我们需要信仰 改变、从平凡到优秀 《没有行动就没有成功》 挫折是存折,而不是骨折 励志故事-从自尊做起
趁我们还年轻
其实每个人都是一个孩子，仅此而已„„ 下一个强者，谁？ 坚持中国人的骄傲 失败就是进步 我眼中的成功者 失落者的天堂 立志造就为明天 成功需要“十商” 无功而返途中领悟人生梦想 把忍耐作有明天成功的基石 立于诚信,为人之本 坚持到底
把自己激励成为超人——陈安之 人，应该有所为 人生——机会
与己争出新自我励志故事让人不轻易放弃追求 金砧子，银钳子，玉锤子 人,不能自己放弃自己 只有上路了，才是挑战 用势力战胜一切
改变不了社会，就要改变自己 创业该掌握哪些人生哲理 如何走向成功-成功日志 创业的艰辛是一种财富 管理培训之---(感想)别为小小的委屈难过 感悟人生 成功法则
第四篇：摘抄好文章
摘抄：论“幸福教育”——办好人民满意教育的一种解读和思考
一、教育的根本目的是创造幸福美好生活
1、教育是幸福生活的重要内容
2、教育是孩子们体验幸福成长、奠基一生幸福的过程
二、幸福教育是多样、公平、优质的教育，核心是以人为本
1、幸福教育是的核心是以人为本
2、幸福教育的特征是多样
3、幸福教育的取向是公平
4、幸福教育的属性是优质
三、办好幸福教育要加快转变教育发展方式
1、加快转变培养模式，增强学生创造幸福生活的摘抄教育部政策法规司巡视员刘自成文章能力
2、加快转变教育体制机制，激发教育服务人民
3、加快转变教育观念，树立以人民幸福为目的的教育观。
好句摘抄：一个人只有受过良好的教育，才能最大程度地参与社会生活，最大限度地拓展精神疆域，最大可能地获取幸福来源。
总书记明确提出：“我们的人民热爱生活，期盼有更好的教育、更稳定的工作、更满意的收入、更可靠的社会保障、更高水平的环境、期盼着孩子们能成长得更好、工作得更好、生活得更好。”这十大期盼的第一个期盼就是教育。苏霍姆林斯基说：理想的教育是让每一个培养出来的人都能幸福地度过一生。
蔡元培认为现代学生至少应该具备三项条件：狮子样的体力，猴子样的敏捷，骆驼样的精神。
人过怎样的生活，就会成为怎样的人。故有“孩子生长于批评中，便学会论断人；孩子生长在敌意中，便学会攻击人；孩子生长于恐惧中，便学会了焦虑……孩子生长于鼓励中，便学会了自信；孩子生长于包容中，便学会了忍耐；孩子生长于诚实中，便学会了真理……”
第五篇：励志好文章
是什么浪费了我的时间
这一篇转的文章，感触良多，共勉之：
这是一篇自我反思，因为我总觉得自己像个没头苍蝇：感觉有很多事要做，但其实又没做什么，把自己搞得很累却又没啥大的收获。
要么毫无追求，至少有个平淡的心态去享受每天的生活；
要么有所追求，努力的去达成自己的目标。
我不是第一种，至少还没到那个境界，所以必须是第二条路。
那么究竟是哪里出了问题：
我浪费了很多时间，很多很多时间，这种浪费不仅仅是浪费，更是培养了一种逃避的心态：
要做正式的事之前，先上会微博轻松一下，“准备”一下吧； 对于研究、阅读资料，我们更醉心于收集资料；
在这种貌似有理，实则无用的额外工作下，时间被心安理得的浪费掉了，懒惰与拖沓在不知不觉中培养起来了。
这是一个正反馈，这是一个恶性循环！
那么我的时间具体被浪费在哪里呢？仔细分析一下：
1.习惯性的网上闲逛
讲个例子，有篇博客我想写很久了，名字我都想好了，叫“理解广度优先搜索”，内容也想过了，是这段时间遇到过一些对于广度优先搜索应用的很不错的例子。于是我打开浏览器，打开博客，写好题目 – 然后不知怎的点开了Chrome的一个空白页面，上面有我“Most Visited”的那些网页：豆瓣，新浪微博，LinkedIn，GReader，Gmail等等，于是，我一个一个点开来，看看有没有给我的消息，再看看好友们有啥更新；一圈轮下来，已经过了些时候了，最先看的那个有啥更新不？ 好吧，我进入死循环了。
这是一种逃避，浪费自己的时间，培养自己的懒散，是多么愚蠢的一种投资啊！有个解释挺好听的，这叫时刻关注业界趋势，了解最新技术，开阔眼界。恩，蛮有道理的，但你能说说今天你花了几个小时，从上面获得了哪些有价值的信息，有帮助的知识吗。哦，也许你转了几篇蛮有技术含量的文章，但您看了吗，你看懂了吗？
显然，对我来讲，我没有从中得到太多有意义的收获。
Action Item：
避免强制灌输的信息，不搀和这些SNS的玩意了，除了twitter，但是也有条件：
只follow一些发布靠谱信息的技术人，只发布靠谱的tweet，而且默认消息接收是off的，不会被动的接收，而是在自己在需要的时候主动去查看。
2.无意识的开电脑，开浏览器
曾几何时，回家打开电脑就跟进门脱鞋一样变得如此的理所当然，如此的无意识，当然，更别说开电脑后打开浏览器了。我们成了电脑，成了浏览器的奴隶，而完全忘了电脑只是个工具，我们用它，只是为了完成某个工作：比如要写篇博客，比如要实现个算法，或者读一篇文章等等。
让开电脑，开浏览器这件事变得有意识，变得更加的有目的性，就能减少许多不必要的时间浪费，还能节约能源：）
Action Item：
打开电脑前，先列出你要完成哪些事，完成后就关掉！
3.一次试图做多件事
你会一下子点开好几个网页吗？然后晕头转向的在之间切换着吗 – 这是很典型的南辕北辙的例子了，想加快速度，结果却截然相反；这和我读书、学技术也是类似的，试图一下子读好几本书，掌握好几个方面的技术，结果却必然适得其反。
一次试图做多件事是很不靠谱的，明白这件事不难，难的是如何控制住那种“圆满”的诱惑。
有舍才有得，不舍却会一无所得!
Action Item：
一次只做一件事，从一次只读一本书开始！
我觉得我是找到了症结所在，好好朝着好的方向去改进吧！
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