第一篇：对蒙牛公司的建议和想法
对蒙牛公司的建议和想法
首先，很感谢合肥蒙牛销售有限公司给我这个机会参加实习，对此，我常怀感激之心。其次，在为期半个月的实习中，我也看到了一些东西，并加以思考，提出几点建议，学生自知才疏学浅，建议肤浅之处，望贵公司海涵。
其一：公司传统渠道部有着较为严重的问题，部长、主管和业务员之间有着较为明显的沟通上和协作上的脱节，对于业绩，部长和主管有着严格的要求，但业务员们大多不重视，也觉事不关己，己不关心。
其二：传统渠道部的主管们的管理方式落后，缺乏人性化。其三：公司员工年龄偏大，导致缺乏活力。
以上问题的存在，我认为有相对应的原因。
一：渠道发展部的模式为业务员沿着自己的线路进行渠道维护，拜访终端，这项工作本身是创造价值的，但业务员的工资水平相对很低，是业务员对工作不重视甚至玩忽职守的原因之一。
二：多位主管管理业务员的方式落后，部分主管对业务员们态度恶劣，甚至大呼小叫、人身攻击，并没有想过从深层次与业务员进行沟通。
三：由于这份工作的特性，导致很少有年轻人愿意做业务员，而年龄大的业务员缺乏进取之心，做事拖沓懒散。
针对以上几点原因，我有如下三点建议。
一：适量提高业务员的工资水平，并建立奖励机制，从而提高业务员的工作热情和积极性。二：对公司主管进行管理培训，提高管理水平。
三：提高工作难度，转变工作模式，吸引更多年轻人进入业务员的岗位。
第二篇：对公司目前的一些建议和想法（模版）
对公司目前的一些建议和想法
作为一个企业，除了追求必然的利润外，其他层次的追求有：
对外而言：形象品牌健康，品质有保证，信誉度高，价格有优势，交期迅速，服务好，对客户反映较快；
对内而言：分工明细，职责清晰，权力明确，管理有力，制度健全；部门之间协助与监管有序，有章可循，且能达到制约和权力的平衡。企业与员工的规划科学合理，共同进步，以公司为家。有创新的意识，有活力。这是企业的生存之本，也是发展之本。这样的企业才会无往而不胜，达到企业与员工共同发展的境界。这也是众多的管理的最终的目的。当然要达到这样的目的，仅仅是纸上谈兵肯定不行，这需要公司上层领导和所有管理者一起努力来实施。就我国目前的民营企业来说，数量不断增多，规模扩大，且介入的行业也在逐渐深入和扩展。然而，它的发展终归受到一些隐性的制约和影响，诸如制度、政策、管理、品牌等方面有其先天之不足，与现有的国有企业、股份制企业都不能相提并论，惟有用心在内部控制、价格、质量、成本、服务等方面下足工夫需求突破，才是制胜之道。而这些无不需要人才来推动、实现。
综观国内之大多数企业民营企业，或成功、或失败，人才几乎都起了决定性的作用。很多时候，关键性的人才就像是船上的舵手，操控全局，掌握方向，可以带领企业沿着正确的道路发展壮大，其价值远远不是金钱所能衡量。而其他具体到部门到岗位的人才也是所不可缺的，他们是本部门或本岗位的领军人物，是企业架构里必须引起重视的环节，是对企业的制度、方针、目标具体实施、执行的对象。引进了人才，会用人才是根本。不会用人，不敢用人，职责不清，权力不能下放，分工混乱，一方面企业的管理成本无形中增加，另一方面企业运作过程中的效率不高，无法达到预期的效果。针对本公司目前而言：
1.人才严重缺乏。就其具体而言，每个部门无独挡一面之人物，事无巨细均需要别人安排，居在岗位却无行事之能力。其次缺少系统完整的操作体系和意识，本部门工作无法得到改进、完善和提高，仅仅提留在为做事而做事，而不知为何做事，如果做事，如何做好事之能力。
2.2.分工不明，权力无法有力的下放，职责更不清晰，经常出现为他人做事，自己的事情却无法做好的情况，又或者出现问题无法追究，互相推委，害怕承担责任的情况。
3.部门之间配合较差，缺少有序的监管和控制。4.有制度却无法真正有效的推行，没有形成重视，上上下下都有其阻力。
5.公司领导有决心、无行动，无法为下面的人员指引方向。公司的经营和发展缺少系统的规划和具体的持续发展的计划。
6.“以人为本”没有真正体现在实际当中，员工的福利及一系列人性化的关怀并没得到体现。员工没有以公司为家，缺少适当的职业和发展规划，公司的企业文化非常薄弱。为了公司的长远发展考虑，公司可从以下方面着手突破： 1.人才的引进、留住及激励。
2.正确用人，大胆授权，分工到位，职责明确，用人不疑。3.将制度进行到底，引起充分的重视，具体从以下三个方面来实施：
㈠建立和完善公司的一系列规章制度，宣传推广，培养员工意识；
㈡建立健全的企业文化，使员工真正能以公司为家，公司以员工为本，员工和企业共同成长。
㈢继续完善和贯彻ISO9000质量体系，从生产到质量的各方面环节加强控制和管理，培养质量意识，以降低成本，消除质量隐患，提高产品合格率，提高效率。
4.完善员工福利制度等一系列制度，从细节着手，为员工着想，将关怀落到实处。
5.加强对基础干部的培养，分化职能和分工，使管理能深入到基层。
6.培养员工创新和节约的意识。以上是本人的一点所思所想，希望能对总经理有些启发，无论好坏，目的都是希望公司能够更好的发展。
第三篇：对推进赣州水文事业的几点建议和想法
“21世纪水文看我们年轻一代”征文赛
对推进赣州水文事业的几点建议和想法
○ 谢泽林
笔者从事水文工作时间不长，但是接触水文的各类信息不少。根据笔者的观察和思考，特提出如下一些粗浅的建议和想法：
一、尽快采取措施提升水文年轻人的调研能力。
未来的水文是属于年轻人的。最近几年新聘任的年轻人普遍存在学历较高、有理论缺乏实践的特点，不能俯下身子到实践中认真调研，为领导提出可供决策参考的意见和建议。这既有水文系统年轻人自身的原因，也有工作环境和机制的原因。如何提高年轻人的调研能力，笔者以为，首先，领导重视是关键，局领导要高度重视调研工作，始终把调研作为水文部门业务工作的“总开关”，坚持高起点谋划调研思路、高要求量化调研责任、高标准奖励调研成果，经常过问年轻人的调研工作情况，听取调研工作汇报，与调研干部谈思路、出题目、交任务，让年轻人在调研中提升能力和水平。其次，经费保障是基础。局里每年应该划拨一定的调研经费，用于支持、奖励年轻人进行调研。再者，考评奖励是驱动。每年年初，我们根据全市水文工作要点，将调研课题分解到各科室，明确责任科室、责任人和完成时间，做到“千斤重担人人挑、人人身上有指标”。坚持把调研作为衡量水文干部实绩的一个重要依据，将调研工作成效与评先表优、考核和职务晋升挂钩，让调研能力强、调研成果丰的干部有荣誉、有地位，促使干部增强调研意识，努力做学习型、研究型和创新型的干部。坚持每月
1一次调研情况通报，要求未完成调研任务的责任人书面说明原因，并进一步明确完成时间。对完不成调 研任务的，当年不能评为先进科室或优秀个人。因此，市局能否尽快出台措施提升水文年轻人的调研能力。
二、适应参公管理和水文机构升格的需要，尽快摒弃站队结合的管理模式，成立水文科研所。
参公管理指日可待，水文机构升格尚需假以时日。随着水文实现了“三个转变”之后，水文工作的侧重点是水文行政管理和水文信息的深加工，目的是为当地防汛抗旱和水资源统一管理服务，为社会和国民经济发展提供水文基础信息。站队结合的管理模式最主要的工作方式之一是巡测，其中一个作用是使职工从固守断面中解脱出来，有一个显著的特点是侧重业务管理。这种管理模式在现行的也是唯一的水文法规《中华人民共和国水文条例》（国务院第496号令）中并未提及。随着水文事业的发展，这种方式不再适应水文管理的需要。业务管理和行政管理统一收归市局和（在水文机构升格后）即将成立的县水文局。所以，市局应该尽快弃站队结合的管理模式，全力推进成立县水文局，同时成立水文科研所。成立水文科研所有两个好处，一个是安置现在水文勘测队的人员，二是标准着水文发展朝着行政管理和水文信息的深加工并重的目标迈进。
三、适应水文行政管理的需要，应尽快大力引进文秘人员。按照参公的实施方案，现在市局的机构设立是1个副处级、9个正科级和16个副科级岗位（机构）。按照目前各县（市、区）政府组
成机构的局室来看，每个正科级的县局都设有办公室，办公室至少1名文秘人员，因此我市水文系统至少1个副处级、9个正科级可配备1名文秘人员。现在的现实情况是，大多数的站连草拟文件都不会，而且我市水文系统尚未引入文秘专业的大学生。文秘人员担负着行政管理中十项重要工作：来访接待、调研、信息、协调、督查、文书、档案、会议、保密、事务管理。没有文秘人员，行政管理各个环节很难衔接并运转下去。从水文事业长远发展来看，水文与各级政府行政上交往会越来越多，应尽快将聘任文秘专业人员列入用人计划。此外，引入文秘专业人员将有助于提升水文系统的调研水平。
四、尽快刊印《赣州水文志》，促进水文人对赣州水文发展史的研究。
“以铜为镜可以正衣冠，以人为镜可以明得失，以史为镜可以知兴替。”《赣州水文志》的资料的收集和编纂耗费了几代水文人的心血，但是至今依然只是个初稿。许多人，尤其是年轻人总是对自己所从事的水文工作说不清、道不明，谈何向亲人向领导向社会宣传水文？笔者认为，不知史，是一个重要的原因。《赣州水文志》对宣传、研究赣州水文有重要的作用。出版之，既是前贤夙愿，也是来者明灯。因此，市局应该尽快组织水文专家对《赣州水文志》重新评审，以付梓。
第四篇：关于安全生产月活动的建议和想法
关于安全生产月活动的建议
根据《全国安全生产月》活动方案相关要求和公司实际，本着“创新、实效、全面”的原则，围绕“安全责任、重在落实”的主题，建议公司开展如下活动：
一、安全隐患、不安全因素整改活动：
通过发放合理化建议表格，在全公司范围内征集安全隐患、不安全因素活动，让全员参与安全管理，人人关系安全，对公司存在的不安全因素和安全隐患进行一次集中整治，真正实现安全文明作业。
二、安全征文活动：
本着安全管理、安全文化、安全技术、安全规范、安全案例等安全题材，开展安全月征文活动，要求参赛稿件必须是原创、严禁抄袭，保证质量和字数1000-3000字（诗歌除外），通过选评，推荐好的作品参加全国安全生产月征文活动，对优胜者给予奖励。
三、安全行为准则：
根据实际工作需要，全员开展一次安全行为表准化活动，即结合安全职责和安全操作规程，全员开展一次自觉遵守规章制度、自我约束、自我提高的安全行为规范活动，要求各单位
组织好每个人的每天的安全行为标准操作卡，分厂车间实施监督检查，对表现较好的给予奖励。
四、安全生产千人签名活动：
面向全员，以确保安全生产、自我安全、他人安全为目的的全员签名活动，要求凡正常在岗职工都要进行安全生产签名保证，迅速提高全员安全意识。
五、开展安全标语、口号、警句的征集活动：
结合实际，面向全员征集好的标语、口号、警句，对评比较好的推荐参加全国标语征集活动，对好的给予适当奖励。
六、开展安全标杆班组安全知识竞赛活动：
由公司编写安全知识竞赛材料，下发后自学，以分厂（车间）为单位，进行安全知识竞赛初赛，以班组为单位（每班组选3名）进行内部选拔赛，选出1-2个优胜班组，参加公司决赛，公司对决赛胜出的优秀班组实施奖励，从而提高班组整体安全素质的提高。
2011/5/10
第五篇：对公司高层管理人员的建议和期望
对公司的管理上的几点小看法
如今房地产市场竞争尤为激烈，当公司竞争环境更加激烈，除要求公司“埋头拉车”追求卓越之外，还须“抬头看看”做好自已的战略规划。因此经营战略、发展战略、竞争战略、合作战略、品牌战略、技术开发战略、人力资源战略„„等等“抬头看看”和“把握机会”便成为目前的日常工作内容之一。
但现实情况是，现在公司把战略管理仅仅当成董事会和高层管理“少数人参与的精英主义”，而造成执行力差的结果。因此，公司战略的管理必须走向“全体员工参与的群众主义”，不成为纸上战略，才能真正让战略发挥出它的威力，这便是公司战略的执行，强有力且方法适宜的执行。因此我认为需要定期召开员工大会，参与人员为各部门员工（后勤除外）。
有关战略执行的观点在国内的实践也不少，如企业资源规划、流程再造、企业核心能力等，还有最近两年在国内渐近普及的平衡记分卡，其共同之处就是告诉我们战略的执行必须有为“价值链”服务的内容并对其起到积极的支撑作用。具体到人力资源管理，涉及到组织架构与岗位职责体系、薪酬体系、人员的选育用留评，还有企业文化等内容。
一、对企业文化建设的看法：能为战略执行输送价值观认可程度较高的员工。企业文化通常是公司过去的理念沉淀、现在的行为准则、未来的继承内容，因此企业文化对战略的执行有一定的影响，特别是其核心内容：价值观。某一战略执行，具体到某一员工可能是一个任务，而员工从心底里认为这一任务需要付出的行为和自已意识深处的价值判断存在茅盾时，战略的执行便会打一次折扣。对人力资源管理而言，宣传并引导员工认可公司价值观、建设并维护一种良好的企业文化，便成为其主要内容之一了。首先是在人才选拔阶段，确保选拔出同公司价值观念一致的人才，至少保证80%的员工一致；其次是新员工入职培训。当然公司前辈们的言传身教、全体员工大会等都是有关企业文化宣传和引导的有效方式。因此，当高层管理即使制订了很好的战略，而中层管理、基层员工不能“正确的做事”，有必要首先想一想公司是不是在价值观方面出现了分歧；反之，良好的企业文化及其推行体系将为公司战略的执行解放思想包袱，扫清前进障碍。
二、对组织机构与岗位职责体系设计的看法：能为战略执行提供与之匹配的组织职能建议。
公司组织结构的调整已不再是一成不变的事，三至五年一变的情况已是过去式了，在公司快速发展和扩张期，有时一年一变、两变甚至三变，大的方面有公司治理模式的调整、部门的设立或变更，小的方面有岗位的增减、人员的变动引起的职责调配等，这此都离不开组织职能的重新定义与梳理。
比如，公司决定进行内部业务的重组，以加强在某一领域的专业化（例如工程部，缺乏资质高的人才），在此战略公布之前，就应确定新的组织架构和一把手及副手的人选，从而一把手选部门、部门选员工，不但应留的人留下了，该走的人也走了，既起到优化人才的作用，又不会影响业务的正常运转。如果战略公布前，组织机构未定，关键人员未定，此经理与彼经理前途未卜，又怎能顾及眼前的工作？更不用说一般员工。前期确定结构和一把手重要，后期选择骨干和优秀员工，厘定职责体系也很重要，这些方面如果有人力资源管理的专业建议和监督实施，那么整个重组将会从容的多、有效的多。集权性的事务管理向分权性的事务管理抑或相对分权管理调整，组织职能的重新设计必将为战略的执行起决定性的推动作用。
三、对薪酬福利管理的看法：能为战略的执行提供适宜的激励组合建议。
薪酬是一个综合性的概念，有工资、奖金、福利、津贴等现金的部分，也有与职务相关而特有的非现金部分。在不同的公司生命周期，应适用不同的组合，以达到激励作用，如公司初创至成长期，可采用高于平均行业水平的工资，聚集人才促进发展；在公司成长至成熟期，可采用中等水平的工资和奖金，稳定发展以求利润；在成熟至衰退期，可采用低于平均水平的工资和以控制成本为主的奖励，退出或平稳过渡到其他产业。
建立以比能力和比业绩为核心的薪酬体系是解决内部公平的关键所在。它不像一般工厂计件岗位那样易于核算劳动创造的价值，但也要说出职位平级（工程部经理和综合部经理）、特别是数个董事之间为什么工资相差这个数，就给职位评价体系、能力评价体系为基础的薪酬体系带来巨大的挑战。工资方面不能做到彼此相对公平，奖金方面不能体现各自业绩，这对公司士气和员工的工作热情的影响尤为值得关注，因为当问题出现后很难找出问题的症结是出于此。
从战略执行工具平衡记分卡之四个角度内在因果关系可以看出，解决好这些问题，尽量提高员工的满意度，是确保公司绩效水平、战略得到良好执行的最基础要求之一。
四、对人才招聘的看法：能为战略执行招募到合适的执行人。
人才不好招，工作不好找，这是现今供需茅盾较为突出的问题，现公司存在浮燥，比如，用人的衡量标准，从性别、年龄、学历、专业、工作经验、个性特质等，有的非得用这个标准去套而且要求特高；有的初试人与复试人面试标准差异太大或变来变去。
因此，建立以任职资格为基础的岗位价值评价体系和员工能力评价体系，关注公司项目发展并据其特点做好人才规划，对人才供应市场保持高度关注并和中介建立融洽关系，才是对招募到合适人才的根本保证。
五、对员工培训的看法：能为战略执行培养一定数量的后备力量。
现在公司严重缺乏工程类人才和优秀管理人才，而这短缺也是是许多公司特别是达到一定规模的公司最容易也最经常遇到的问题，当公司购并一家公司需外派管理人员、当公司新上一项目准备启动、当公司快速发展需要增加管理人员“提干”，公司现有人员比来看去，总觉得存在不足，对外招聘中高级管理人才也不是件容易的事，不但难找而且成本较高，且有许多顾虑。（资料来源所重视。
2014房地产行业报告）因此后备力量的培养已越来越为企业
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