HR学习视频[推荐五篇]

第一篇：HR学习视频

人力资源学习视频 107.【张文】目标真踪—绩效管理实1.【彭荣模】非货币激励九大方略-共务操作-共6集 12集 108.【熊艺卓】KPI的提炼与衡量标2.【杨杰博士】成长型企业留住和使用准-共3集 人才的策略-共6集 109.【徐沁】目标考核与绩效提升 下3.【冉斌】战略性人力资源管理-共6-共6集 集 110.【罗双平】现代人力资源管理能4.【徐沁】目标考核与绩效提升 上-力模型建立与评价方法-共3集 共5集 111.【刘建】绩效沟通及面谈-共25.【刘用】打造全面人才招聘体系-共集 6集 112.【黄飞宏】K任职资格与薪酬激6.【姜汝祥】致力于员工态度转变的操励-共3集 作方法-共7集 113.【李力】职业经理人绩效考核-7.【刘世荣】绩效管理突破-共3集 共4集

8.【周坤】目标与绩效管理教程-共12114.【赵玉平】中国式团队管理：选集 人用人之道-共4集

9.【杨大筠】门店员工辅导教程-共5115.【艾莫】让新员工更好工作-共集 4集

10.【樊坚强】企业文化建设-共6集 116.【董进宇】如何开发员工潜能-11.【程向阳】辞退员工管理与辞退面共6集 谈技巧-共8集 117.【贾长松】销售组织的绩效考核12.【陈云】中国式企业教练-共6集-共5集

13.宝洁的新晋员工培训之道-共3集 118.保安物业管理培训-共1集 14.【李涛】如何培养一名士兵突击式119.【谢少华】运用平衡计分卡成功的好员工-共4集 执行企业战略-共5集

15.【张晓彤】绩效管理实务-共16集 120.【张晓彤】如何看人不走眼-共16.【黄亨煜】民营企业的人力资源管3集 理-共4集 121.【徐沁】总经理与人力资源发展17.【左祥琦】新劳动合同法操作指南-战略-共4集 共12集 122.【白崇贤】总经理怎样激励考核18.【刘昊斌】用新法管人--新劳动合部属-共6集 同法解密-共8集 123.【左祥琦】企业应对新《劳动合19.【刘昊斌】控制用工成本-共4集 同法》的12个策略-共6集 20.【梁智】怎样解除和终止劳动合同-124.【魏浩征】劳动合同法最新权威共3集 解读-共5集 21.【梁智】怎样履行和变更劳动合同-125.【李鑫】岗位价值评估及其操作共3集 流程培训-共4集 22.【张喜亮】中华人民共和国劳动合126.【梁智】如何招工和订立劳动合同法培训学习辅导讲座-共3集 同-共3集 23.【李强】员工素质培训-共3集 127.【梁智】怎样应对劳动争议的仲24.【步超】企业如何规划员工的职业裁与诉讼-共3集 生涯-共4集 128.【梁智】怎样内部解决劳动争议25.【张子凡】新手上路半月有成-共2-共3集 集 129.【李强】优秀员工-共8集 26.【李建立】赢在责任-共4集 130.经典管理培训游戏500例 27.【曾庆学】培训需求分析与年度培131.【曹子祥】如何提高绩效考评的训规划-共12集 实效-共10集 28.【姜汝祥】战略HR-共6集 132.【张伟钢】宝洁的新晋员工培训29.【叶生】思维决定一切-人力资源篇之道-共3集-共4集 133.【王为】造魂工程-企业文化建30.【周坤】企业文化建设-共12集 设之道-共4集 31.【王吉鹏】探寻企业文化的核心-134.【周坤】中国家族企业文化和管共2集 理体系的建立-共4集

32.【丁远峙】第三代管理-企业文化-135.【岳川博】企业家的企业文化-共12集 共2集

33.【张守春】3E薪资设计与管理-共136.【叶生】思维决定一切-企业文17集 化篇-共4集 34.【尹隆森】房地产企业薪酬福利体137.【李安】通过企业文化降低管理系与长期激励机制的设计-共6集 成本-共3集 35.【朱会友】店面绩效考核-共4集 138.【刘再烜】打造企业内部培训师36.【鞠强】人才鉴别技术-共10集-共6集 37.【汤永】销售部门绩效考核-共4集 139.【邱明俊】绩效面谈改进技巧-38.【管政】迈向成熟绩效管理的30个共12集 关键-共5集 140.【刘启明】中小企业稳定的关键39.【周坤】薪酬管理-共6集-人才-6集

40.【曹子祥】企业激励性薪酬方案设141.【梁官龙】职能部门绩效考核-计指南-共12集 共4集

41.【李涛】忠诚工作：员工学习篇与142.【梁官龙】金融行业绩效考核-企业共赢-共6集 共4集

42.【高贤峰】新主人翁精神-共6集 143.【汤永】生产部门绩效考核-共43.【步超】企业实用招聘技巧-共6集 4集 44.【葛贵堂】餐饮酒店人力资源管理144.【文跃然】如何用好薪酬来激励教程-共12集 员工-共6集 45.【贾长松】营销基本功2：薪酬-共145.【王志刚】现代企业薪酬福利体6集 系设计及应用-共5集

46.【贾长松】激活高效人才-共10集 146.【贾长松】智慧薪酬-共5集 47.【洪生】赢在绩效-共6集 147.【高贤峰】人本管理与执行力打48.【许玉林】人力资源管理的八条圣造-共2集 经-共5集 148.【鞠强】员工敬业精神-共1149.【罗双平】工作(岗位)分析技术-集 共2集 149.【步超】工作分析与职位说明书50.【魏庆】命令和奖励技巧动作分解--共4集 共7集 150.【洪生】如何让员工为企业创造51.【魏钧】企业选人方法与心理测量更多价值-共6集 技术-传统鉴人之术与心理测量实 151.【贾长松】在中国做绩效-突破52.【魏庆】员工监控技巧动作分解-绩效管理的瓶颈-共9集 共3集 152.【贾长松】绩效制胜-共4集 53.【郭腾尹】团队的力量-知人善任的153.【姜定维】如何以绩效考核促进技巧-共10集 企业成长-共11集 54.【狄振鹏】中层主管核心管理技能154.【胡斌】做120分员工奋斗在职训练教-共12集 场-共8集

55.【周坤】人力资源管理实务与热点155.【张守春】绩效考核：设计与管问题-共14集 理-共15集 56.【魏志勇】品绩考评之独门真招-156.【傅浙铭】内部讲师的开发与训共16集 练-共2集 57.【翟鸿燊】高品质沟通-共6集 157.【魏庆】销量考核绝招动作分解58.【曾仕强】中道管理：安人之道篇-共2集--以人为本的管理要领-共5集 158.【夏连悦】餐饮酒店人力资源管59.【曾仕强】出色的中层管理-共4集 理的四份契约-共12集 60.【周永亮】如何提升执行力-共6集 159.【付亚和】绩效管理-共6集 61.【余世维】有效沟通II-共9集 160.【周良文】以业绩为导向的人力62.饭店人事培训管理-共1集 资源管理-共12集

63.【陈安之】超级讲师班ra-共5集 161.【许玉林】招聘与面试技巧-共64.【景玉平】管理者如何做好角色定4集 位-共9集 162.【王寒茹】顾客部门的沟通法则65.【陈安之】超级讲师班-共5集 与技巧-共2集 66.【祝文欣】金牌加盟商提升店铺业163.【周坤】职业生涯规划与自我管绩（卖场人员管理）-共7集 理-共8集

67.专家团-二十一世纪的猎头-共1集 164.【曾仕强】优秀的基层干部-共68.时代光华-如何进行有效的激励-共2集 3集 165.【彭荣模】招聘面试经典六问-69.【胡八一】“8+1”绩效量化技术-共12集 共12集 166.【张晓彤】如何建立培训体系与70.【尤登弘】数字管理-共22集 制定年度培训计划-共6集

71.【刘敏兴】高效职业人士必备技能-167.【陈方】人力资源风险管理-共时间管理-共20集 12集 72.【李强】自动自发：员工必修的三168.【崔冰】企业行政文秘人员职业堂课-共6集 化训练教程-共12集

73.【杜继南】绩效评估与面谈技巧-169.【胡八一】员工激励十大工程-共6集 共12集 74.【汪中求】细节决定成败-共8集 170.【魏志勇】品绩管理与品绩考评75.【余世维】有效沟通MP3-共6集 —人力资源管理新技术-共6集 76.【张晓彤】高效会议管理技巧-共171.【专家团】中层经理的激励菜谱10集-共20集

77.【曾仕强】中层干部如何承上启下-172.【祝文欣】服饰品牌人员管理-共5集 共4集

78.【曾仕强】孙子兵法与人力自动化-173.管理学院MBA教程-业绩评估与共7集 控制-共1集

79.【曾仕强】分层授权VS分层负责-174.【李践】有效提升销售12大黄共5集 金法则之绩效管理-共5集 80.【余世维】企业变革与文化-共6集 175.【崔冰】企业新晋员工职业化训81.【余世维】打造职业化团队(慧泉国练教程-共29集 际)-共6集 176.【章义伍】如何打造高绩效团队82.【曾仕强】人力资源管理vs组织人-共22集 员发展-共6集 177.【姜汝祥】真正执行力-共8集 83.【余世维】有效沟通-共6集 178.【张晓彤】招聘与面试技巧-共84.【林正大】人力资源管理整体解决5集 方案-共14集 179.【程社明】职业生涯的开发与管85.【段志颖】如何培养身边领导人-理-共2集 共2集 180.【李强】演讲与口才之讲师培训86.【李践】绩效飞轮-共4集-共6集

87.【高建华】跨国公司如何选拔和培181.【胡谢骅】NLP执行力-让员工养职业经理人-共7集 自动自发的秘密-共8集

88.【程向阳】辞退员工管理与辞退面182.时代光华-如何与下属进行沟通谈技巧-共4集-共2集 89.【何常明】员工情绪管理-共4集 183.【曾仕强】如何打造坚实的基层90.【祝文欣】让导购自觉自发的力量-团队-共12集 共4集 184.【张锦贵】有效的激励与领导-91.【张晓彤】如何成为高效人力资源共3集 管理者-共12集 185.【余世维】成功经理人(南京邮92.【陈安之】时间管理-共1集 电版)-共11集 93.【吴维库】阳光心态-共5集 186.【余世维】职业化团队-基业长94.【左祥琦】2008年新劳动合同法讲青的源动力-共6集 座-共11集 187.欧洲商学院MBA教程完美版-共95.【徐沁】如何进行高效的绩效管理 46集

96.【岳晋平】知识员工的激励与管理188.【余世维】突破人才经营瓶颈-方法 共7集 97.【尹隆森】管理流程设计与管理流189.【专家团】非人力资源经理的人程再造 力资源管理-共12集

98.【倪砥】管理者的传播技巧-如何成190.【孙永玲】平衡记分卡-共2集 为企业内部优秀的培训师 191.【狄振鹏】打造高绩效销售团队99.【魏钧】绩效管理实用工具与方法-共12集

100.【姜汝祥】锡恩4R业务流程管理192.【李明智】轻松赢在新绩效-共方案 2集

101.【何常明】调整员工心态，改善工193.【陈安之】领导与人才-共4集 作态度-视频讲座 194.【林涛】OJT宝典-部属培育与102.【曹子祥】如何制定更具有激励性工作教导方法(时代光华)-共11集 的薪酬方案 195.【姜洋】中层管理者完成目标的103.【卢俊卿】优秀员工的选育用留方五步十九法-共12集 法 196.【彭剑锋】人力资源管理与实务104.【张声雄】时代光华管理课程-如全景案例课程-共16集 何创建学习型组织 197.【方永飞】赢在中层：如何打造105.【余世维】如何成为一个成功的职中国企业新中层-共9集 业经理人 198.【祝文欣】代理商加盟商如何选106.【孙健敏】MBA全景教程之人力资用育留人-共14集 源管理讲座

199.【曾仕强】组织三阶层的高效运作-共8集 200.【曾建斌】非财务人员的财务管理-16集 201.【秦毅】如何建设与管理销售队伍

202.【王龙】领导行为与团队建设 203.【柳青】如何搞好企业培训管理 204.【魏钧】基于胜任力的面试技术 205.【鲁百年】全面企业绩效管理CPM

206.【章哲】职责管理 207.【崔翔】员工离职原因及解决方案 208.【龙平】如何如何选拔顶尖销售人才

209.中移动(香港)绩效管理系统培训 210.【张文】《目标管理与绩效考核》 211.【余世维】赢在执行-共6集 212.【张晓彤】如何选、育、用、留人才

第二篇：HR教学视频

耐心看完，不成HR专家你骂我，但如果真的好，就别吝惜你的赞美，我也需要鼓励啊。

张晓彤课程：

《人力资源管理-选育用留》

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《高效人力资源管理者》

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魏均课程：

《绩效管理实用工具育方法》

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《胜任力面试技巧》

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《传统鉴人之术与心理测量实际应用》

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柳青课程:《企业培训管理》

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八一课程：《员工激励十大工程》

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林正大课程：《人力资源管理整体解决方案》

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李强课程：《企业内部讲师培训讲座》

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曹子祥课程：《制定激励性薪酬方案》

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徐沁课程：《高效绩效管理》

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宋新宇课程《控制与激励的五个系统》

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崔冰课程：《企业新晋员工职业化培训》《商务礼仪》《专业形象讲座》《企业行政文秘人员职业化》

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汪中求课程-细节决定成败

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李践课程：《绩效飞轮》《财务12把砍刀》《做自己想做的人》

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时间管理-时代光华讲座高效职业人士必备

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CEO课程-高效能人士的7种习惯

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时代光华 领导秘诀

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《非人力资源经理的人力资源讲座》

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《欧洲商学院MBA课程》

[/B] 项目与项目管理

[/B] ISO9000质量管理体系内审员培训教程

[/B] 《国家职业资格培训教程-心理咨询师》

[/B] 老子《道德经》

[/B] 人力资源管理师（二级）完整电子版教材

[/B]人力资源管理师（二级）案例题集锦

[/B]公司宽带薪酬设计方案

[/B]职位族管理手册

[/B] KPI “关键绩效”指引成功

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第三篇：学习HR心得

通过在南开大学成人高等教育中对《人力资源管理》课程的学习，不管是在HR的专业理论知识还是在企业管理、企业发展等相关知识方面，自己都收获很多。而且，我对HR的工作有了更深的认识：人力资源管理，已经不再是传统意义上对人的管理即人事管理，而是已逐步上升到企业战略的高度，与企业的生存发展有着密切的关系，即对人才的管理。

21世纪企业的核心竞争力是什么？毫无疑问，就是人才。不论是高科技企业，还是制造业、服务业，一位高技术人才都会对企业的发展起到很大的作用。尤其是对于人力成本不断上涨的制造业，熟练工的重要性更是不言而喻。而企业如何才能招入员工，将他们培养成才，并将他们留下来，这就成为了HR工作最重要的一部分。

通过学习，我对这方面有了更加深入的了解。结合我们人力资源管理的部分理论知识以及自己的理解，我个人认为要做好以上工作，就要充分了解以下几个方面。

一、培养人才的重要性。

课程中有学习过过一个原则：大荣法则——企业生存的最大课题就是培养人才。

人才的培养是决定企业生存和发展的命脉。号称日本两大百货公司之一的大荣百货公司重视对人才的培养，由初创时的一家小百货店扩展到经营糖果、饼干等食品和百货。大荣公司提出的“企业生存的最大课题就是培养人才”，被人们称为“大荣法则”。

这告诉我们一家企业不但需要用好人才，更要培养好人才。因为现有人才更熟悉企业历史，深知企业所需，并有着为企业奋斗的信念，他们的成长给企业带来无限的生机和活力。

员工的培训和开发是战略性人力资源管理中的核心内容，知识经济趋势下的培训理念更强调了育人的重要性。最近看到一个企业人力资源管理的案例，运用到了著名的“木桶理论”还将其引申到了“漏桶理论”，一只木桶能够装多少水不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板与木板之间的结合是否紧密。如果木板与木板之间存在缝隙或缝隙很大，同样无法装满水。一个团队的战斗力，不仅取决于每一名成员的能力，也取决于成员与成员之间的相互协作、相互配合，这样才能均衡、紧密地结合形成一个强大的整体。“漏桶理论”强调了企业在育人时不仅要培养个体优秀的能力，更要着眼于高绩效团队的创建。这也为我们培养人才提出了更大的挑战。

二、如何培养人才

人才不是天生的，是通过不断的磨练，才会出现人才。从以下几个方面，我们可以助力企业更好更快的培养出人才。

1、提供优质培训通道

为使招聘来的员工更好的适应企业的发展，更快的适应新的岗位，我们必须要对员工进行培训以补充专业知识，发展员工能力，转变观念以及交流信息等。

首先，我们应改变对员工的态度。你怎样对待员工，员工便怎样对待客户。赢得员工的心与赢得客户的心同样重要，也是企业共同面临的问题。有一则故事讲：苏东坡善辩但不敌经常与其辩论的道僧。某日，苏问：你看我象何？僧答：象佛。僧问：你看我象何？苏答：象牛屎。苏窃喜并转告苏小妹。小妹曰：僧心中有佛，看物均为佛。你心中有何？

回到企业如何对待员工的问题上，可依员工在企业“心”中为何而（比较极端的）分类：一种是将员工当作“手”、“干活的工具”。这种“作坊”式的企业对待员工的方法是“管、卡、压”，有时甚至置国家法律而不顾，存在对员工实施体罚、污辱人格的现象。属“原始没落”的企业文化。

第二是将员工作为“脑”、“高智商工具”。特征之一是企业的系统和制度非常完善。特征之二是在招聘中的“精英策略”，和注重技能培训，希望将员工“武装到牙齿”，成为大机器的一部分。系统的各个部件是可替换的，而部件对系统会产生依赖感，缺乏适应性。属于“温室文化”。

第三种是将员工作为“人”--具有个性情感的人。在招聘、培训中注重技能的同时更加重视“心灵”的要求和培育。

所以，首先我们应该端正对员工的心态。

其次，在培训内容上，我们可以分文化与战略、职业技能、专业技能和管理技能四个部分实施。在培训层次上可分为三类：包括高层培训、中层培训、职员培训。在培训性质上又可分为入职培训、在职培训和晋升培训。在培训渠道上分为岗位实习、业余自学、课堂培训、外派培训、参观考察、企业交流、外请讲师等等。并通过人才测评、个人培训需求调查、公司对岗位的要求等方面来帮助员工制订职业生涯规划、组织相关培训，保障员工与企业共同发展。

这样才能有优质的人才培养通道。

绩效考核

绩效评估为企业的决策提供依据，是员工的对自己以及对他人工作能力的评估，了解自己的工作能力，同样将自己的能力与对企业的贡献结合起来，提供薪酬依据，发现员工潜力及作出相关人事调动。

员工激励与实践

激励机制是企业留人的重要手段，健全的激励机制体现的是一种真诚，这种真诚是对人尽其才的一种回报和尊重。我曾看到的一篇案例中提到“绩效+奖励机制”——低标和高标的工资标准制定，在保证基础物质需求的基础上，对优秀员工实施奖励机制，形成竞争PK模式，在对抗中成长。这个机制能够发挥其有效激励的原因在于它把激励与绩效有机地结合起来，为每个员工提供施展才能的舞台，创造学习、发展、升迁的机会。

薪酬与福利

作为对团队所有员工绩效的认可形式，薪酬首先在设计上应该表现出“对内具有公平性，对外具有竞争力”的特点。掌握的水准是，薪资高于或大致相当于同行业平均水平。同时，在福利制度上，体现留人的做法和愿望。如“配股制度”留人，给优秀的员工适当配股，同企业“捆绑式”发展。无论是金钱报酬或非金钱报酬，其目的应该在于激发员工的创造力和团队合作精神。

晋升机制

三、怎样降低人才流失率

随着当今社会物质生活的极大丰富，用工资和福利已经很难留住高层次的人才。

课程中，我们有学习过这样一种效应：雷尼尔效应，即以亲和的文化氛围吸引和留住人才。这是说，在一段时间内，华盛顿大学教授们的工资，与当时美国平均工资水平相比，要低20%左右。教授们在没有流动障碍的前提下，宁愿留在华盛顿大学，而牺牲获得更高收入的机会，就是因为留恋西雅图的湖光山色。这种偏好，后来被华盛顿大学的经济学教授们戏称为“雷尼尔效应”。

这就告诉我们，要留住团队的人才，人事工作者必须知晓这些人才的真正需求。单纯靠薪资的量的变化不一定能提高员工的积极性，我们也可以试着用“美丽的风光”来吸引和留住人才。当然，这里的“美丽的风光”是指一个良好的工作环境和企业文化氛围。

由这个案例从“环境留人”，我们还可以拓展到企业体制留人、情感留人、事业留人等等诸多企业留住人才的策略，充分说明了HR工作的挑战性。而从情感出发，给员工带来一种归属感，在公司给予员工一种家的温暖，不失为一种很好的方法。

四、总结：

人力资源管理作为企业管理的重要部分一直是企业管理的重中之重，很多企业的倒闭也就是因为没有良好的人力资源体系无法为企业发展提后备力量，在21世界人才当头的今天，好的HR对一家公司更是有着很大的作用。通过学习，我体会到了HR的重要性，学到了很多实用的知识，也找到了自己未来的发展方向，更希望用自己的努力为公司创造更大的价值。

很喜欢袁渊老师不唯书、唯真唯实的授课方式，用幽默风趣的语言给我们呈现的是一个个生动真实的案例，帮助我们更深地理解了专业知识。在未来的两年的大学学习中，我会努力要求自己向上述那些优质高效的人力资源工作者的优秀品质特征靠近，加强自己人力资源管理专业的理论学习，为日后走上人力资源管理的岗位打下基础。

第四篇：学习视频

第一种方法：导入图像文件：打开会声会影，在右边的“画廊”里选择“图像”，点击右边的文件夹，找到你保存图像的路径和文件，点“打开”。此时该图像文件就调入到了图像素材库，按住左键将该图像文件拉到视频轨（或覆叠轨）上，松开左键即可。

导入视频文件：打开会声会影，在右边的“画廊”里选择“视频”（默认就是视频）。点旁边的文件夹，找到你要导入的视频文件，点“打开”。此时该视频文件就调入到了右边的视频库里了。按住左键，将该视频文件拉到视频轨（或覆叠轨）上，松开左键即可。

导入声音文件：打开会声会影，在右边的“画廊”里选择“音频”，点旁边的文件夹，找到你要导入的音频文件，点“打开”。此时该视频文件就调入到了右边的音频库里了。按住左键，将该视频文件拉到音频轨（或声音轨）上，松开左键即可。第二种方法：右键点需要插入的轨道，选择插入的分类，找到要导入的文件，点击即可。

将照片导入到绘声绘影中，按照你需要的顺序排列，在每张照片之间加上转场（即过渡方式）这样使照片的切换自然一些。然后在音频轨道假如你想要的音乐，还可以输入你想要的文字说明或者字幕等。最后转换成视频就行了。

点击影片编辑向导，把照片导入，然后在会声会影编辑器里，有覆叠轴，标题轴，音乐轴，再导入歌曲，把歌曲直接拉到音乐轴里播放就有了

当然可以。这本来就是绘声绘影的主要功能之一。在“编辑”下，将图片导入时间轨，进行一些编辑，如转场特效、滤镜、剪辑，再配上音乐，配上文字等，最后用“分享”创建成一个视频文件。也可以自己接创建刻录成光盘。这种光盘是可以直接在

第五篇：HR学习大纲

人力资源管理六大模块，是通过模块划分的方式对企业人力资源管理工作所涵盖的内容进行的一种总结。具体是指：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管理。

人力资源（HR）是社会各项资源中最关键的资源，是对企业产生重大影响的资源，历来被国内外的许多专家学者以及成功人士、有名企业所重视。许多企业就非常重视人力资源的管理。人力资源配置就是指在具体的组织或企业中，为了提高工作效率、实现人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置。

HR（Human Resource）各大模块的工作各有侧重点，但是各大模块是紧密联系的，就像生物链一样，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡，所以，HR工作是一个有机的整体，各个环节的工作都必须到位，同时要根据不同的情况，不断地调整工作的重点，才能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目标的最终实现。

人力资源规划

（HR工作的航标兼指南）

1、组织机构的设置；

2、企业组织机构的调整与分析；

3、企业人员供给需求分析；

4、企业人力资源制度的制定；

5、人力资源管理费用预算的编制与执行。

（在国际人力资源管理中，将人力资源规划又细致的分为

1、职业生涯发展理论；

2、组织内部评估；

3、组织发展与变革；

4、计划组织职业发展；

5、比较国际人力资源管理综述；

6、开发人力资源发展战略计划；

7、工作中的绩效因素；

8、员工授权与监管。）

招聘与配置（“引”和“用”的结合艺术。）

1、招聘需求分析；

2、工作分析和胜任能力分析；

3、招聘程序和策略；

4、招聘渠道分析与选择；

5、招聘实施；

6、特殊政策与应变方案；

7、离职面谈；

8、降低员工流失的措施。

培训和开发

（帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能。）

1、理论学习；

2、项目评估；

3、调查与评估；

4、培训与发展；

5、需求评估与培训；

6、培训建议的构成；

7、培训、发展与员工教育；

8、培训的设计、系统方法；

9、开发管理与企业领导，开发自己和他人；

10、项目管理：项目开发与管理惯例。

绩效管理

（不同的视角，不同的结局）

1、绩效管理准备阶段；

2、实施阶段；

3、考评阶段；

4、总结阶段；

5、应用开发阶段；

6、绩效管理的面谈；

7、绩效改进的方法；

8、行为导向型考评方法；

9、结果导向型考评方法。

薪酬福利管理

（补偿、激励和收益员工激励的最有效手段之一。）

1、薪酬；

2、构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算）；

3、福利和其它薪酬问题（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计）；

4、评估绩效和提供反馈。

员工关系

（实现企业和员工的共赢。）

1、就业法；

2、劳动法和劳动合同法

3、劳动关系和劳务关系；

4、企业激励和协调；

5、劳资谈判和调解；

6、工会化和集体谈判（安全、保安和健康、安全和健康项目、安全和健康的工作环境、促进工作场所的安全和健康、管理执业健康和安全）

人力资源管理与竞争

1、人力资源管理与竞争优势；

2、人力资源管理的法令以及环境；

3、人力资源规划；

4、工作分析；

5、人员招聘；

6、培训和发展员工；

7、员工绩效评估；

8、提高生产力方案。

人力资源管理六大模块之间相互衔接、相互作用、相互影响形成人力资源管理的有效体系。其中，人力资源规划是人力资源管理起点，主要通过规划帮助组织预测预计未来的人员需求数量及基本素质构成；招聘与配置，以人力资源规划为输入之一，相当于组织的血液，为组织提供营养，解决组织人员配置、人岗匹配的问题；培训与开发，其主题是“育人”；绩效管理是六大模块的核心，是其他各模块的主要输入，主旨在于帮助人、提高人，解决组织如何用人的问题；薪酬福利，旨在激励人，解决企业留人的问题；最终，劳动关系管理，旨在管理人、裁人，帮助企业形成合理化人力资源配置的有效循环。

人力资源规划 人力资源管理规划就像航行出海的船，在出行前要找到适合的、明确的目标与方向，即最适合本部门公司的制度，这就需要确定HR工作目标定位和实现途径。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用。

人力资源规划是使企业稳定的拥有一定质量的和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。其中：

一、人力资源规划的目标：

1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。

2、充分利用现有人力资源。

3、能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足。

4、建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力。

5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。

二、人力资源的核查：是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。

三、人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。

四、人力资源需求预测的方法有：直觉预测方法（定性预测）和数学预测方法（定量预测）。

五、工作分析，又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源管理工作的基础。工作分析是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。

（一）工作分析的程序：准备阶段、计划阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运行控制。

（二）工作分析的信息包括：

1、工作名称

2、工作数目

3、工作单位

4、职责

5、工作知识

6、智力要求

7、熟练及精确度

8、经验

9、教育与训练

10、身体要求

11、工作环境

12、与其他工作的关系

13、工作时间与轮班

14、工作人员特性

15、选任方法

（三）工作分析所获信息的整理方式有：

1、文字说明

2、工作列表及问卷

3、活动分析

4、决定因素法

（四）工作分析的作用：

1、选拔和任用合格人员；

2、制定有效的人事预测方案和人事计划；

3、设计积极的人员培训和开发方案；

4、提供考核、升职和作业标准；

5、提高工作和生产效率；

6、建立先进、合理的工作定额和报酬制度；

7、改善工作设计和环境；

8、加强职业咨询和职业指导。

招聘与配置

员工招聘：按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，放在合适的岗位。工作内容包括：需求分析、预算制定、招聘方案的制定；发布和管理招聘信息；筛选简历、面试通知、面试的准备和组织协调；面试过程的实施，分析和评价面试结果；确定最终人选以及通知录用；面试资料存档备案，储备档案管理并及时更新；招聘渠道的开拓与维护，招聘会的联系及相关物料的准备；不断完善招聘制度、流程和体系。其中：

一、常用的招聘方法有：无领导小组讨论、群体决策法、招聘面试情景模拟、心理测试、劳动技能测试。

二、员工招聘中必须符合的要求：

1、符合国家有关法律、政策和本国利益；

2、公平原则；

3、在招聘中应坚持平等就业。

4、要确保录用人员的质量；

5、要根据企业人力资源规划工作需要和职务说明书中应职人员的任职资格要求，运用科学的方法和程序开展招聘工作。

6、努力降低招聘成本，注意提高招聘的工作效率。

三、招聘成本包括：新聘成本；重置费用；机会成本。

四、人员调配措施：

1、根据企业内外人力资源供求状况的调配措施；

2、进行人才梯队建设；

3、从企业内部优先调配的人事政策；

4、实行公开竞争的人事政策。

五、人力需求诊断的步骤：

1、由公司统一的人力资源规划或由各部门根据长期或短期的实际工作需要，提出人力需求。

2、由人力需求部门填写“人员需求表”。

3、人力资源部审核。

六、人员需求表包括：

1、所需人员的部门、职位；

2、工作内容、责任、权限；

3、所需人数以及何种录用方式；

4、人员基本情况（年龄性别）；

5、要求的学历、经验；

6、希望的技能、专长；

7、其他需要说明的内容。

七、制定招聘计划的内容：

1、录用人数以及达到规定录用率所需要的人员。

2、从候选人应聘到雇用之间的时间间隔。

3、录用基准。

4、录用来源。

5、招聘录用成本计算。

八、招聘录用成本计算：

1、人事费用，2、业务费用。

3、企业一般管理费。

九、招聘方法的分类：

1、委托各种劳动就业机构，2、自行招聘录用。

十、招聘测试与面试的过程：

1、组织各种形式的考试和测验。

2、最后确定参加面试的人选，发布面试通知和进行面试前的准备工作。

3、面试过程的实施。

4、分析和评价面试结果。

5、确定人员录用的最后结果，如有必要进行体检。

6、面试结果的反馈。

7、面试资料存档备案。

十一、录用人员岗前培训的内容：

1、熟悉工作内容、性质、责任、权限、利益、规范。

2、了解企业文化、政策及规章制度。

3、熟悉企业环境、岗位环境、人事环境。

4、熟悉、掌握工作流程、技能。

培训与开发

培训与开发：组织通过学习、训导的手段，提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度的使员工的个人素质与工作需求相匹配，进行促进员工的工作绩效的提高。其中：

一、定义：培训是给新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。开发主要是指管理开发，指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。

二、培训与开发的主要目的：

1、提高工作绩效水平，提高员工的工作能力。

2、增强组织或个人的应变和适应能力。

3、提高和增强组织企业员工对组织的认同和归属。

三、企业培训与开发工作的特性：

1、培训的经常性。

2、培训的超前性。

3、培训效果的后延性

四、培训需求分析：长期目标与短期目标。包括：

1、组织的人力资源需求分析。

2、组织的效率分析。

3、组织文化的分析。

五、人员培训需求分析包括：

1、人员的能力、素质和技能分析。

2、针对工作绩效的评价。

六、培训的方法：

1、讲授法。

2、操作示范法。

3、案例研讨法等。

绩效考评

绩效考评：从内涵上说就是对人及其工作状况进行评价，对人的工作结果，通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上来讲，就是有目的、有组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。其中：

一、绩效考评意义：

1、从企业经营目标出发进行评价，并使评价和评价之后的人事待遇管理有助于企业经营目标的实现。

2、作为人事管理系统的组成部分，运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价。

3、对组织成员在日常工作中体现出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。

二、绩效考评目的：

1、考核员工工作绩效。

2、建立公司有效的绩效考核制度、程序和方法。

3、达成公司全体职工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知。

4、绩效考评制度的促进。

5、公司整体工作绩效的改进和提升。

三、绩效考评的作用：

（一）对公司来说

1、绩效改进。

2、员工培训。

3、激励。

4、人事调整。

5、薪酬调整。

6、将工作成果与目标比较，考察员工工作绩效如何。

7、员工之间的绩效比较。

（二）对主管来说

1、帮助下属建立职业工作关系。

2、借以阐述主管对下属的期望。

3、了解下属对其职责与目标任务的看法。4取得下属对主管对公司的看法和建议。

5、提供主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会。

6、共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。

（三）对于员工来说

1、加深了解自己的职责和目标。

2、成就和能力获得上司的赏识。

3、获得说明困难和解释误会的机会。

4、了解与自己有关的各项政策的推行情况。

5、了解自己的发展前程。

6、在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。

四、绩效考评种类：

1、考核。

2、平时考核。

3、专项考核

五、绩效考评工作程序：封闭式考评和开放式考评

六、短期绩效考评效果评估的主要指标有：

1、考核完成率。

2、考核面谈所确定的行动方案。

3、考核结果的书面报告的质量。

4、上级和员工对考核的态度以及对所起作用的认识。5公平性。

七、长期效果的评估的主要指标：

1、组织的绩效。

2、员工的素质。

3、员工的离职率。

4、员工对企业认同率的增加。

八、给予员工考核反馈的注意事项：

1、试探性的。

2、乐于倾听。

3、具体化。

4、尊重下级。

5、全面地反馈。

6、建设性的。

7、不要过多地强调员工的缺点。

薪酬福利管理

一、定义：是指员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和。其中：

二、薪酬福利制度制订的步骤：

1、制定薪酬策略。

2、工作分析。

3、薪酬调查。

4、薪酬结构设计。

5、薪酬分级和定薪。

6、薪酬制度的控制和管理。

三、薪酬结构：是指一个企业的组织机构中各项职位相对价值及其对应的实付薪酬间保持着什么样的关系。

四、影响薪酬设定的因素：

（一）内部因素：

1、企业的经营性质与内容。

2、企业的组织文化。

3、企业的支付能力。

4、员工岗位。

（二）外部因素：

1、社会意识。

2、当地生活水平。

3、国家政策法规。

4、人力资源市场状况。

五、岗位评价：岗位评价是一种系统地评议每一岗位在单位内部工资结构中所占地位的方法手段。

六、岗位评价的原则：

1、系统原则。

2、实用性原则。

3、标准化原则。

4、能级对应原则。

5、优化原则。

七、岗位评价五要素：

1、劳动责任。

2、劳动技能。

3、劳动心理。

4、劳动强度。

5、劳动环境。

八、岗位评价的指标及其分类：岗位评价共分24个指标，按照指标的性质和评价方法的不同，可分为：

1、评定指标，即劳动技能和劳动责任及劳动心理共14个指标。

2、测定指标，即劳动强度和劳动环境共10个指标。

九、岗位评价的方法主要有：

1、排列法。

2、分类法。

3、评分法。

4、因素比较法。

十、岗位评价标准的定义：是指有关部门对岗位评价的方法、指标及指标体系等方面所作的统一规定。

劳动关系

一、定义：劳动者和用人单位（包括各类企业、个体工商户、事业单位等）在劳动过程中建立的社会经济关系。其中：

二、劳动合同：是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议。

三、劳动合同订立的原则：平等自愿，协商一致。

四、无效劳动合同：违反法律、行政法规的劳动合同以及采取欺诈、威胁等手段订立的劳动合同属无效的劳动合同。

五、试用期的定义：是指用人单位和劳动者为互相了解、选择而约定得不超过六个月的考察期。

六、劳动合同具备的条款：

1、劳动合同期限

2、工作内容

3、劳动保护和劳动条件

4、劳动报酬

5、劳动纪律

6、劳动合同终止的条件

7、违反劳动合同的责任。

七、劳动合同期限的分类：有固定期限、无固定期限、以完成一定的工作为期限。

八、劳动合同的变更：履行劳动合同的过程中由于情况发生变化，经双方当事人协商一致，可以对劳动合同部分条款进行修改、补充。未变更部分继续有效。

九、劳动合同的终止的定义：劳动合同期满或劳动合同的终止条件出现劳动合同即终止。

十、劳动合同的续订：劳动合同期限届满，经双方协商一致，可以续订劳动合同。

十一、劳动合同的解除：是指劳动订立后尚未全部履行前，由于某种原因导致劳动合同一方或双方当事人提前中断劳动关系的法律行为。

十二、集体合同的定义：集体合同是工会(或职工代表)代表职工与企业就劳动报酬，工作条件等问题，经协商谈判订立的书面协议。

（一）集体合同的内容：

1、劳动条件标准规范部分。

2、过渡性规定。

3、集体合同文本本身的规定。

（二）集体合同生效：劳动行政部门自收到劳动合同文本十五日内未提出异议的，集体合同即生效。

（三）集体合同争议：因集体协商签订集体合同发生争议，双方当事人不能自行协商解决的，当事人可以向劳动行政部门的劳动争议协调处理机构书面提出协商处理申请；未提出申请的，劳动行政部门认为必要时可视情况进行协调处理。

十三、劳动争议的定义：是指劳动关系双方当事人因实行劳动权利和履行劳动义务而发生的纠纷。

（一）劳动争议的范围：

1、因开除、除名、辞退职工和职工辞职、自动离职发生的争议。

2、因执行国家有关工资、社会保险和福利、培训、劳动保护的规定而发生的争议。

3、因履行劳动合同发生的争议。

4、国家机关、事业单位、社会团体与本单位建立劳动合同关系的职工之间、个体工商户与帮工、学徒之间发生的争议。

5、法律法规规定的应依照《企业劳动争议处理条例》处理的其他劳动争议。

（二）劳动争议处理机构有：

1、企业劳动争议调解委员会。

2、劳动仲裁委员会。

3、人民法院。

（三）劳动争议调解委员会：是用人单位根据《劳动法》和《企业劳动争议处理条例》的规定在本单位内部设立的机构，是专门处理与本单位劳动者之间的劳动争议的群众性组织。

（四）劳动争议调解委员会的组成：

1、职工代表。

2、用人单位代表。

3、用人单位工会代表。

（五）劳动争议仲裁委员会：是处理劳动争议的专门机构。

（六）人民法院：是国家审判机关，也担负着处理劳动争议的任务。

招聘配置 编辑

“引”和“用”的艺术 人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方才能算是完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析－预算制定－招聘方案的制定－招聘实施－后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确企业到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定做”一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环节。招聘与配置不能被视为各自独立的过程，而是相互影响、相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。

基本原则

人力资源管理要做到人尽其才，才尽其用，人事相宜，最大限度地发挥人力资源的作用。但是，对于如何实现科学合理的配置，这是人力资源管理长期以来亟待解决的一个重要问题。怎样才能对企业人力资源进行有效合理的配置呢?必须遵循如下的原则：

1.能级对应原则

合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。企业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置，应做到能级对应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。

2.优势定位原则

人的发展受先天素质的影响，更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关，也与实践的环境有关，因此人的能力的发展是不平衡的，其个性也是多样化的。每个人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工作爱好。优势定位内容有两个方面：一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位；二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。

3.动态调节原则

动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。岗位或岗位要求是在不断变化的，人也是在不断变化的，人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程，由于种种原因，使得能级不对应，用非所长等情形时常发生。因此，如果搞一次定位，一职定终身，既会影响工作又不利于人的成长。能级对应，优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。

4.内部为主原则

一般来说，企业在使用人才，特别是高级人才时，总觉得人才不够，抱怨本单位人才不足。其实，每个单位都有自己的人才，问题是“千里马常有”，而 “伯乐不常有”。因此，关键是要在企业内部建立起人才资源的开发机制，使用人才的激励机制。这两个机制都很重要，如果只有人才开发机制，而没有激励机制，那么本企业的人才就有可能外流。从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛，是促成公司发展的动力。但是，这也并非排斥引入必要的外部人才。当确实需要从外部招聘人才时，我们就不能“画地为牢”，死死地扣住企业内部。

形式

人力资源配置工作，不仅涉及到企业外部，更多的、更困难的工作存在于企业内部。从实际表现来看，主要有以下三种人力资源配置形式：

1.人岗关系型

这种配置类型主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内各部门各岗位的人力资源质量。它是根据员工与岗位的对应关系进行配置的一种形式。就企业内部来说，这种类型中的员工配置方式大体有如下几种：招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰（当企业内的员工数多于岗位数，或者为了保持一定的竞争力时，在试用过程或竞争上岗过程中，对能力最差者实行下岗分流。这便是一种末位淘汰配置方式）、双向选择（当企业内的员工数与岗位数相当时，往往先公布岗位要求，然后让员工自由选择，最后以岗选人。这便是一种双向选择的配置方式）。

2.移动配置型

这是一种从员工相对岗位移动进行配置的类型。它通过人员相对上下左右岗位的移动来保证企业内的每个岗位人力资源的质量。这种配置的具体表现形式大致有三种：晋升、降职和调动。

3.流动配置型

这是一种从员工相对企业岗位的流动进行配置的类型。它通过人员相对企业的内外流动来保证企业内每个部门与岗位人力资源的质量。这种配置的具体形式有三种：安置、调整和辞退。

企业如何进行人力资源配置

1.合理调整生产一线，特别是采掘一线的人员结构。要按照精干、高效的原则，把不适应生产一线工作的年老体弱人员调整出来，把身强力壮的人员充实到生产一线岗位上去，使生产一线的职工队伍始终保持精兵强将的态势，以保证生产一线人员能有旺盛的精力去完成各项生产任务。

2.要根据生产实际需要，参照生产一线的人员数量和工作量，按比例配置辅助人员，使之既能保质保量，按时完成生产任务，又不浪费劳动力。

3.对地面和机关岗位的人员配置，要杜绝因人设岗现象的发生。对可兼职作业的岗位要予以合并，以确保人力资源的合理利用。

4.要公开、公平、公正地让每个职工凭自己的能力竞争上岗。对上岗人员要实行三级动态管理。即：将上岗人员划分为优秀、合格、临时三种上岗身份，并根据每个上岗人员的实际工作业绩，定期实行三种身份相互转换制度。让每个上岗人员既有动力，又有压力。

5.在人力资源配置过程中，要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同时也应打破大中专毕业生必须分配到管理岗位上去工作的观念，可以把他们分配到一些技术含量较高的工人岗位上去工作。让他们在实践中发挥自己的聪明才智，用他们掌握的理论知识去弥补实践中的缺陷，以促进相关岗位的技术进步。

6．在配备各个岗位的生产(工作)人员时，应采取老、中、青三结合的方式，充分发挥传、帮、带的作用。让每个岗位的年龄结构、知识结构、体能结构都符合优化配置原则，使经验丰富、技术水平高的老职工与精力充沛、体格健壮的年轻职工之间形成一种互补效应，以确保能高效率地完成企业的各项既定目标。

配置模型

有以下三种人力资源配置形式：

人岗关系型这种配置类型主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内各部门各岗位的人力资源质量。

移动配置型

这种配置的具体表现形式大致有三种：晋升、降职和调动。流动配置型

这种配置的具体形式有三种：安置、调整和辞退。

结合以上人力资源配置的三种形式，要合理地进行企业内部人力资源配置，应以个人——岗位关系为基础，对企业人力资源进行动态的优化与配置，可遵循以下的“个人—岗位动态匹配模型”：

这个个人——岗位动态匹配模型主要包括以下一些主要步骤与成分： 人力资源规划

企业目标只能通过配置合格的人力资源来实现，人力资源的配置需要有周密的人力资源规划。人力资源规划是企业人力配置的前期性工作，是一个对企业人员流动进行动态预测和决策的过程，它在人力资源管理中具有统领与协调作用。其目的是预测企业的人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员，实现企业的发展战略和员工个人的利益。任何组织或企业，要想有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划。

职位空缺申请与审批

人力规划更多的是对企业所需人员数量以及企业内部所能提供的人员数量的一种预测，至于具体哪些部门、哪些岗位存在空缺，则需由各部门主管提出职位空缺与申请，并由人力资源部进行仔细严格的审批，如果没有比较严格的审查，或是形式上设立这个审查而实质上根本不起作用，那么就极有可能导致公司整体的人口膨胀。因此，严格的职位申请与审批是有效的人力规划以及有效的人力资源利用与配置的基础。

工作分析

确定了所需招聘人员的岗位以及各岗位空缺人员数量后，就应对这些岗位进行岗位分析，以确定职位工作任务、职责及任职资格条件等。事实上，工作分析应作为人力资源管理的一项基础性工作来做，而不必等到有招聘需求时临时来进行，如果工作分析做得好，形成了规范的工作说明书，那么在有招聘需求时，就只需看随着企业内外环境的变化，该岗位的职责及任职资格等是否有了新的变化。

人才测评 有了工作分析后，我们就知道岗位对人员在知识、技能、个性等方面的要求，于是，我们可据此来设计人才测评的指标，并选用相应的测量工具。对求职者所进行的科学的人才测评可让我们了解他(她)是否能胜任某一职位。从而为人才合理配置提供依据。由于企业人力资源配置很多是在企业内部完成的，因此，通过人才测评与绩效考评等手段，对企业人力资源进行普查，在此基础上建立企业的人才库，将非常有利于企业进行人力资源配置。

招聘与合理配置

进行了工作分析与人才测评后，就要对从企业内部或外部招聘来的人员进行合理配置，将合适的人安置在合适的岗位上，达到个人与岗位匹配。实际上，个人与岗位匹配包含着两层意思。一是岗位要求与个人素质要匹配；二是工作的报酬与个人的动力要匹配。可以这样讲，招聘和配备职员的所有活动，都是要实现这两个层面的匹配，而且不能偏颇，其中的道理并不复杂，举例来说，有一家企业想招聘一名研究开发部经理，强调应聘者一定要具备什么样的知识、技能、才干和经验。应聘者当中也的确有具备这种素质的人。这是不是意味着可以实现个人——岗位匹配呢?不一定。如果招聘企业给这个职位定的报酬标准与应聘者的期望有差距，个人——岗位匹配照样无法实现。

动态优化与配置

把人员招进来并进行了合理有效的配置后，还必须通过调配、晋升、降职、轮换、解雇等手段对人力资源进行动态的优化与配置，因为随着企业内外环境的变化，岗位的任职资格势必会有新的要求，而随着时间的推移，在该岗位上工作的人，也可能变得不再适合这个工作岗位的要求或其能力已远远超出该岗位的要求。因此，有必要重新进行工作分析与人才测评，对岗位责任、岗位要求及现有人员的知识、技能、能力等进行重新的定位。该升的升，该降的降，使人力资源的配置趋近合理。这是企业人力资源持续达到优化配置的关键因素。因此，领导者尤其是人力资源部门应跟踪企业内外环境的变化，及时更新工作分析文件，各级管理者对岗位与下属应有全面、正确的了解，这样才有可能使企业整体的人力资源达到优化配置。

产出

企业采取正确的措施和手段对人力资源进行合理配置后，合适的人工作在合适的岗位上，这将会使得员工的工作绩效、工作满意度、出勤率等得到提升，从而提高组织的整体效能。

人力资源配置是否合理，无论是对企业的短期绩效还是长远发展都有重大影响，因此，应予以足够的重视。企业在完成人才招聘后，还应遵循人力资源配置的有关理论与方法，使人才达到人——岗匹配，尽量做到事适其人，人尽其才，才尽其用，人事相配，这样才能减少内耗，最大限度的发挥人力资源的作用，促进企业持续、稳定、快速发展。

配置分析

人力资源配置分析涉及人与事的关系、人自身的各方面条件和企业组织机制及行业现实等要素。从而形成五个方面的配置状况分析。

一、人与事总量配置分析

人与事的总量配置涉及人与事的数量关系是否对应，即有多少事要用多少人去做。但这种数量关系不是绝对的，而是随着企业的经营和当期生产订单而变化的。无论是人浮于事还是事浮于人，都不是企业希望看到的结果。当前许多企业老板比较烦恼的问题就是，一方面普通和技能性员工难招到，有事没人做；另一方面又表现为内部管理人员人浮于事现象或缺少称职的管理人员。

在分析出当期人力过剩或人力不足或两者兼而有之的情况之后，应该更关注如何合理配置人力供给与需求。通常情况下，在人员短缺时，可考虑：

首先，应当考虑在企业内部调节，因为此方法不仅风险小、成本低，而且还可以使员工感到有盼头、有机会。

其次，可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施，在人员富余时，注意利用多种渠道妥善安置，例如可通过内部转岗训练、缩短工作时间、遣散临时用工、对外承包劳务、实行弹性工作制等。

二、人与事结构配置分析

人与事的结构配置是指事情总是多种多样的，应该根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人员去完成。企业内人员配置的一个重要目标就是把各类人员分配在最能发挥他们专长的岗位上，力争做到人尽其才、才尽其用。

正所谓：以适合的人，做恰当的事。因此，按照企业现有人员能力和特点进行分类，考察现有人员的使用情况，并列出矩阵表，从中可以分析组织架构内现有人力资源的实际使用情况和效果。如通过纵横向分析（列出各职位对岗位的人数），找出当前人力资源实际使用率和寻找出造成实际上浪费的可能性。

根据人力资源矩阵可分析企业有多少名熟练工在做非熟练工工作，有多少技工在做熟练工工作；工程技术人员中，多少人在做熟练工作，多少人在做技工的工作；还有多少名专业管理人员处于半工作或不饱满状态。从而需要进行人力资源的调节，避免再出现从直接到间接的人力成本浪费。

三、人与事质量配置分析

人与事质量配置是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。事有难易、繁简之分，人有能力高低之分．应根据每种事的特点、难易和繁简程度，及其对人员资格条件的要求，选拔具备相应能力水平的人去承担。这是因为，人力资源管理的根本任务是合理配置和使用人力资源，提高人力资源投入与产出比率。要合理使用人力资源，就要对人力资源构成和特点有详细的了解。可以这样说，人力资源是由个体人力和能力组成的，而各个人员的能力由于受到身体条件、受教育程度、实践经验等因素的影响而各自不同，形成个体差异。这种个体差异，要求根据能力大小、水平高低的差异安排在相应能级层次的岗位上，使个人能力水平与岗位要求相适应。

人与事的质量配置不符主要有两种情况。第—种是现有人员素质低于现任岗位的要求；第二是现有人员素质高于现任岗位的要求。对于前者，可考虑采用技能性培训或转岗等方法来调节现有人员的使用情况；对于后者，就应考虑将其提升到更高的岗位担任工作，以发挥他们更大的潜力。

许多企业人员招聘上普遍存在着“人才高消费”的倾向，即在招聘、选拔和晋升人员时，过分追求学历条件，尽管这样做会使得企业整体文化素质上有所提高，但能够做到“量才”与“适用”，才是人力资源管理和开发的根本所在：更何况过分追求人才的“高消费”，其负面效应也就不可避免：

—是高才低用的浪费；

二是文凭低、实用性强的人才被扼杀； 三是“高不成”与“低不就”会增加人力成本； 四是还有可能造成内部人员之间的负面和不安稳等。

可见，只有适才适用和找到动态的衡量，才是最有效的人力资源管理方略。

四、人与工作负荷状况分析

人与事的关系还体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，使人力资源能够保持身心健康，这是因为组织的各项活动是一个相互联系、相互依赖、前后衔接的有机整体，每个部门的人力资源配置都应与其所承担的工作量相适应，使得工作负荷量与人力资源身心承受能力相适应。

比如，员工的劳动强度要适度，脑力劳动也要适度，工作时间也要适度，不能超过一定的范围，既如何合理形成一种压力与动力，又要保持员工的身体健康和保持和改善心理状态。

在实际操作方面，若工作负荷过重应减轻工作负担或新设一个岗位来分担原岗位的工作；若工作负荷量不够，则应考虑合并相应岗位或增加该岗位工作内容。无论是工作负荷过重，还是工作负荷过轻，都不利于人力资源的合理配置和使用。

五、岗位人员使用效果分析

人与事的配置分析最终还要看对在岗位上的员工的使用情况，这是动态衡量人与事关系的重要内容。一般来说，人员使用效果经常用态度为基础，绩效的好坏与自身能力的强弱做比较。

在工作绩效与能力的校对方面，可根据实际的资料（绩效的好坏以及能力的高低），将人员使用效果（基本分析）为四个区间。

区间A：为能力高，绩效好的情况； 区间B：为绩效好，但能力低的情况； 区间C：为能力高，但绩效差的情况； 区间D为能力低，绩效差的情况。

在实操方面，应针对上述情况，采用不同的策略与改善方法。

首先，区间A的员工，是价值最高的员工，单位要留住他们，重用他们；

其次，区间B的员工，应在鼓励他们保持原有的工作热情的基础上，通过培训提高他们的能力，使其向区间A靠近；

再次，区间C的员工，应找影响绩效的因素，努力帮助他们在今后的工作中提高绩效；最后，区间D的员工，应该关注他们是否还有可能改善岗位实绩的可能，或通过培圳与评鉴重新调整岗位。进行人力资源配置状况分析，是基于内部人力资源配置为着陆点。然而，在内部配置、调节都难满足企业当前的实际需要时，就要进行外部招聘。可以说，外部招聘工作的关键在于实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。这种匹配正是要求将应聘者个人特征与工作岗位的特征有机地结合起来，从而体现“即时能上岗”的硬道理，这更是人力资源管理所期望的结果。

如何实现

1、高效处理人力资源日常工作，缓解事务性工作压力

人力资源从业者很少有不加班的，特别是一些大型企业的具体HR事务操作者，每天从事的都是繁琐、单一重复、工作量非常大的工作。随着企业发展，人力资源部的工作量和压力越来越大，服务满意度也越来越差。因此，帮助人力资源操作者们优化工作模式，提升工作效率，是提升HR效率，改善服务形象的关键措施。

在信息系统中，可以从三个方面着手优化工作模式。

首先，夯实基础人事管理。基础人事很琐碎，占用工作量非常大。如果陷入这些繁琐事务，很少有时间考虑战略、规划、计划等事情。对员工的入职、调动、转正、薪酬的计算与发放等事务性工作，通过批量操作，系统自动处理，可以切实提升HR工作效率，从中节省出更多时间。

其次，利用系统提供的预警提示功能，将具有时效性的工作提示出来，例如：试用到期提醒，签订过两次固定期限合同提醒，离职倾向预警等，可极大的减少人力资人力资源管理者在事务性工作上所花费的时间和精力，腾出大量时间去做人力资源规划和咨询等工作。

最后，发动全员参与。人力资源工作者经常会接到员工的电话咨询，诸如工资为什么少了?请假流程批到哪个环节了?业务经理可能会咨询部门的人员资料信息，人工成本信息等等。一天接几十个类似的电话，要是天天如此，月月如此，会是什么样的一种感觉?通过信息系统，可以将一些自助服务的项目让员工和业务部门自己去查询，了解工资扣了哪些、部门人员状况怎么样等，类似的简单咨询就不再占用更多的时间。真正实现从“事务型人力资源管理”向“战略人力资源管理”的转变，成为企业高层真正意义上的战略合作伙伴。

2、业务流程电子化，实现人力资源管理的规范化

人才进出对企业的影响不言而喻。需要什么样的人进来?在经济环境不好时，又需要哪些人出去?企业假设要裁员，是不是看谁的年薪高就裁谁呢?不是这样简单。某个员工50万的年薪确实带来很大的成本压力，但是他可能创造了1亿的价值。怎么办?这就需要一个良好的人才进出机制，用机制来评估到底应该裁谁，什么样的人应该退出。

首先，需要完善任职资格体系。人才进出的依据在于怎样衡量这个人和他所任职岗位能力的匹配度，即是否符合岗位任职资格。利用eHR系统的招聘业务平台，可有效地控制一些关键节点，如招聘需求的审批、应聘人员的人岗匹配，面试评估等功能，有效地进行人才的甄选，化解盲目进人给企业带来的风险。

最后，规范合同用工管理。根据《劳动合同法》，对员工劳动合同进行规范、精细化管理非常重要。信息系统不但可以随时记录、监控员工的劳动合同状态，还可以通过即时统计，帮助企业做好人才成本分析。

3、运用绩效系统，让绩效管理工作更加公平、公正

传统的考核模式，由于缺乏计算机的辅助，考核成本巨大，管理者不得不选取简单的考核模式，但简单的考核模式势必难以实现量化、多角度的衡量评价，过低的考核频率必然带来“近视效应”，“晕轮效应”等，再加上“老好人”等人为因素的干扰，考核工作的公平、公正很难保证。这些令企业头疼的问题通过使用eHR系统就可以迎刃而解。

运用eHR系统，可以在线完成绩效考核的打分，自动计算考核结果，还可以就考核结果进行多角度的智能对比分析，帮助领导选拔优秀人才;通过员工自助平台，员工还可以在线查询个人的绩效考核结果，员工的每一次考核结果都会记录在系统里，是优秀的，还是不能胜任的，通过系统一目了然，如有不同意见，还可以通过系统直接进行反馈，使员工及时了解自己的绩效情况。此外，系统后台的各项参数设置可以有效的控制“老好人”“泄私愤”等人为因素的干扰，使考核结果更加公平与公正。

信息化可以帮助企业更好的实现过程管理。员工在执行绩效目标时，上级管理者必须心中有数，要在过程当中做好控制。例如在过程中，员工有良好和不好的表现，可以随时在系统里面做记录。员工表现不好，对工作产生了影响，上级需要对他进行指导，给出改进建议，在过程中帮助员工把握住方向。绩效过程管理的数据记录，对绩效评估有非常重要的作用。根据过程记录，绩效评估时，就会有充分的评估依据。

4、多角度分析应用、辅助决策、支持企业战略

人力资源管理的价值决不是单纯的功能应用，作为企业战略的重要组成部分，人力资源战略的制定需要基于详实、客观、深度的分析基础之上，因此，人力资源的各种分析是人力资源战略决策的基础。

对于总经理所代表的决策层来说，更多关心的是：对人力资源管理信息的全局把控、人力资源状况的静态结构分析、人力资源状况的动态趋势分析、人工成本的构成情况、人工成本的变动趋势、人员岗位结构比率、人岗匹配率、关键人才到岗率/流失率、员工满意度、人均产出/费用率等等。

综上所述，eHR作为一种新型的人力资源管理思想和模型，能够有效实现企业人力资源的高效管理和共享服务，从整体上提升员工的满意度，提高企业的核心竞争能力。

通过eHR系统的建立，可以实现：

1、将繁琐的事务性工作外包给eHR系统，使人力资源工作者腾出时间从事更有效的人力资源管理战略性工作;

2、通过共享服务中心的建立，显著降低员工管理成本的同时，极大的提高员工满意度;

3、充分挖掘企业计算机网络资源，向信息技术要效益，实现减人增效。

培训开发

－帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能

对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面，组织有效培训，以最大限度开发员工的潜能变得非常必要。就内容而言，培训工作有企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训。培训工作必须做到具有针对性，要考虑不同受训者群体的具体需求。对于新进员工来说，培训工作能够帮助他们适应并胜任工作，对于在岗员工来说，培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能，并帮助他们最大限度开发自己的潜能，而对于公司来说，培训工作会让企业工作顺利开展，业绩不断提高。

薪资福利管理

－员工激励的最有效手段之一

薪酬与福利的作用有两点：一是对员工过去业绩的肯定；二是借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。一个有效的薪资福利体系必须具有公平性，保证外部公平、内部公平和岗位公平。外部公平会使得企业薪酬福利在市场上具有竞争力，内部公平需要体现薪酬的纵向区别，岗位公平则需要体现同岗位员工胜任能力的差距。对过去业绩公平地肯定会让员工获得成就感，对未来薪资福利的承诺会激发员工不断提升业绩的热情。薪酬福利必须做到物质形式与非物质形式有机地结合，这样才能满足员工的不同需求，发挥员工的最大潜能。

绩效管理 编辑 简介

不同的视角，不同的结局

绩效考核的目的在于借助一个有效的体系，通过对业绩的考核，肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。传统的绩效工作只是停留在绩效考核的层面，而现代绩效管理则更多地关注未来业绩的提高。关注点的转移使得现代绩效工作重点也开始转移。体系的有效性成为HR工作者关注的焦点。一个有效的绩效管理体系包括科学的考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。纯粹的业绩考核使得绩效管理局限在对过去工作的关注，更多地关注绩效的后续作用才能把绩效管理工作的视角转移到未来绩效的不断提高！

实施

第一，寻求高层支持

HR在一个公司想成功实施绩效管理，要充分了解各部门的工作内容，工作流程，以及大体情况，这是你跟部门主管沟通赢得别人尊重的前提。

HR必须将自己的规划、想法与公司高层领导充分沟通，在方向、目标和策略上达成一致，要尽最大努力来争取公司高层的支持，这个高层级别越高越好，而且一定要通过各种方法让其在绩效推动的各个阶段以实际行动支持，有了高层在执行上的支持，其他各部门的主管一般不会太跟你唱反调。

第二，提交考核思路

整理与各位主管沟通的意见，形成自己初步的整体绩效管理推动思路，包括绩效体系大体架构，以什么方式为主导的考核方式来进行绩效考核，绩效考核指标怎么设定，绩效结果怎么应用，以及其他部门在整个考核周期内需要做的工作（公司领导、HR、各部门主管、员工本人）等等。这个里面比较重要的有选择合适的考核方式（例：MBO、KPI、BSC等。）将大体思路成文后先提交公司领导审核。

第三，制定绩效考核指标

公司领导修改和通过后，再拿着这个大体思路与各部门主管和员工一起探讨各个岗位的考核指标，当然首先HR要有自己的想法，因为员工包括一些主管对HR的绩效管理并没有经验，是没有什么想法的，要想做好绩效管理，这个过程是很漫长的，一定要充分提取员工和主管的意见和建议，这样才能使后续出来的体系和方案得到尽可能的认同，实施也就容易一些。

绩效考核指标的设定是难点和关键点，要让员工的努力程度与员工自己的薪酬、晋升、职业发展等等挂钩。设定KPI指标时有几种评分办法可以建议HR灵活应用：经验增减法、间歇增减法、正反比例法、难易折线法、扣分制法。能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，不能细化的尽量流程化。

第四，要各岗位员工签字确认

一是方便以后很好的实施和执行——都是经得大家确认同意才实施的。二是新的劳动合同法要求一旦出现劳资纠纷，公司有举证的义务和责任，这个签字的确认书就是证据。

第五，执行绩效考核周期

最好是考核周期能缩短到一个季度内为佳（季度、月度），一来方便主管及时发现问题，过程控制，而是不要把问题都积到最后，很难收拾，每个月或者季度要求员工对考核结果进行签字确认。HR存档，作为半年或者绩效考核的依据，这样会大大减少期末考核的麻烦和大大提升员工的满意度。不要小看签字这个简单的动作，至少会让员工觉得，公司不会暗箱操作。

《老板》杂志表示在执行的过程中，主管或者员工会有很多疑惑或者问题，HR要出来解决和说明。当然也有很多不合理的地方，需要不断完善。绩效管理过程本来就是个PDCA循环过程，作为HR推动绩效管理工作也是个PDCA的过程，只有这样才能不断完善，才能慢慢形成适合自己公司发展的一套绩效管理模式。

劳动关系

实现企业和员工的共赢

员工关系的处理在于以国家相关法规政策及公司规章制度为依据，在发生劳动关系之初，明确劳动者和用人单位的权利和义务，在合同期限之内，按照合同约定处理劳动者与用人单位之间权利和义务关系。对于劳动者来说，需要借助劳动合同来确保自己的利益得到实现，同时对企业尽到应尽的义务。对于用人单位来说，劳动合同法规更多地在于规范其用工行为，维护劳动者的基本利益。但是另一方面也保障了用人单位的利益，包括对劳动者供职期限的约定，依据适用条款解雇不能胜任岗位工作的劳动者，以及合法规避劳动法规政策，为企业节约人力资本支出等。总之，员工关系管理的目的在于明确双方权利和义务，为企业业务开展提供一个稳定和谐的环境，并通过公司战略目标的达成最终实现企业和员工的共赢！

职能联系

招聘是一个比较重要的职能，一是作为输血的源头，招聘力度大，可以持续不断的供给高质量的人力资源；二是作为企业人力资源素质和效能的关口，招到好的人，培训可以少投入，少花时间，甚至他可以作为母体来培训影响其他人，考核方面会减少博弈成本，使复杂问题简单化；薪酬方面会有高性价比的收效，员工关系和企业文化也会有较大改善。找到有才能的人，可以减少企业研发、技术投入，可以使企业快速扩张和复制，从容切入从未涉足的行业。三是可以成为企业内外人力资源的渗析调节器。比如企业人力资源素质低下，人才密度低，就要引进人才，使内外平衡；如果人员庸庸碌碌，就要引进鲇鱼，如果企业人才缺乏竞争，一支独大，就要引进制衡者。

培训的功能一是造血，提升人员的能力、知识、态度，使其成为人才资源；二是造机器，教授新的流程及其知识、技术，造就技术、管理的机器；三是造人，即改造人，这是从个体而言，个人的提升、职业发展需要教育培训来配合，个体的改造也使其获得成就感。培训做的好，可以省去高层次人才的招聘费用，降低高层次人才的聘用费用，增强规范化和标准化，降低运营成本。反过来说，受薪资或地域条件限制，招的人素质低，可以培训提升。考核跟培训有关系吗？如果企业人员素质提高，职业化规范化程度强，还用得上对那些低级指标进行考核吗？就像海尔最初要求员工不能随地小便一样。后来肯定脱离了这个层次，可以说培训对考核亦有所贡献，减少了考核成本。这就是像有句话说：你办事，我放心。

考核是另一重要环节。所谓没有规矩不成方圆，有了规矩，不成方圆，如何办？需要度量、校正、奖惩。考核表面上是立规矩、看结果、行奖惩。其实这些都是过程，目的是改善优化绩效。考核到了绩效好的人，可以总结模型，招聘和培训的要点和原则就出来了；考核找出了问题所在，招聘可以避免此类人员，培训的需求也因此出现了。当然最直接的是兑现奖惩，责权利匹配，充分调动积极性。

薪酬管理是事关公平和激励的基础，也是影响企业流失率的重要因素，薪酬要兼顾外部公平和内部公平。薪酬低了，招聘力度再大，人员留不住。薪酬高了，也会形成官僚和门槛，人人都不愿做有责任的事情，怕丢饭碗，而且会武大郎开店，设立诸多条件，尽力排斥外来人员。薪酬也对绩效管理有影响，兑现力度大了，是有刺激性，但是会引导员工短视，盯住眼前指标，使长远绩效偏离。需要长、中、短期激励合理搭配，才能充分发挥效能。

专业学科 编辑

发展历史

第一代人力资源管理系统出现于20世纪60年代末期，除了能自动计算人员薪酬外，几乎没有更多如报表生成和数据分析等功能，也不保留任何历史信息。

第二代人力资源管理系统出现于20世纪70年代末，对非财务人力资源信息和薪资的历史信息都进行设计，也有了初级的报表生成和数据分析功能。

第三代人力资源管理系统出现于20世纪90年代末，这一代HRMS的数据库将几乎所有与人力资源相关的数据都进行了收集与管理，更有强力报表生成工具、数据分析工具和信息共享的实现。

企业采用人力资源管理系统最主要的原因是，期望借由人力资源管理系统，将人力资源运用到最佳经济效益，也由于知识经济的来临，所谓人力资本的观念已经形成，人力资本的重要性更不下于土地、厂房、设备与资金等，甚至超越，除此之外，人是知识的载体，为了有效运用知识，将知识发挥最大的效用，便需要妥善的人力资源管理，才能够发挥人力资源的最佳效用。

主干学科

西方经济学、统计学、组织行为学、管理学、会计学、薪酬管理、工作分析与评价、福利管理、劳动关系、战略管理、绩效管理、培训与开发、雇员流动管理、国际人力资源管理、人力资源规划等。

主要课程

《管理学》、《微观经济学》、《宏观经济学》、《管理信息系统》，《统计学》、会计学、财务管理、市场营销、经济法、人力资源管理、组织行为学、劳动经济学、绩效管理、薪酬与福利、培训与开发、招聘与配置、人力资源规划、劳动法、人力资源管理软件、专业英语

就业方向

企事业单位及其咨询机构人力资源管理相关岗位，从事招聘、人力资源开发、考核、薪酬管理、员工培训、办公室文秘等工作。