第一篇：HR学习案例精华汇总(上)
HR学习案例精华汇总
案例1：研发部门推行绩效考核，为什么效果不佳？
某高新技术IT公司，公司鼓励创新，为激励研发人员的工作积极性，提高产品研发的效率，在研发部门试行了绩效考核。考核的对象主要为部门经理以下人员，包括：项目经理，产品经理，研发技术人员等。考核周期为季度，绩效奖金每年度发放1次。考核内容为：工作目标的达成情况，项目进度，产品功能领先性，团队配合度等。经过半年的考核试运行，但是绩效效果不佳，请结合本案例分析。
案例分析：本案例中，IT公司绩效考核实施效果不佳的原因，主要有以下几点原因：
1、考核目的不够明确。公司鼓励创新，可以转化成考核要求，比如：产品功能的领先性，市场占有率等，项目进度达成率等，通过明确考核目的做好绩效的导向作用。
2、考核的内容应该细化。针对不同的考核对象，考核内容应尽量具体，考核指标来源于个人的工作职责和工作业绩输出，研发人员应有工作职责，工作结果方面的具体考核指标。
3、考核的激励及时性不够。考核应该及时激励，IT公司研发部在按月度做考核，奖金也应该按月度或者季度发。只有做到了及时激励才可能保证绩效考核的有效性。
案例2： 员工合同到期，公司提前通知不续签，是否不用经济补偿？
员工王某入职深圳某公司M，任研发工程师。双方签订了3年的劳动合同，合同期为：2010年5月1日到2013年4月30日，到了2013年3月底，公司考虑到王某的工作能力一般，也没有发展潜力，不能够满足公司发展的需要。因此，准备在王某合同到期后不再续约，公司人力资源部提前一个月提出不再续约。王某离职后，提起仲裁申请，要求公司支付经济补偿金。王某的申请会得到仲裁委员会的支持吗？知识点：劳动合同终止，是指劳动合同关系自然失效，双方不再履行。《劳动法》第23条规定，劳动合同期满或者当事人约定的劳动合同终止条件出现，劳动合同即行终止。
案例解析：本案例中，王某的申请会得到仲裁委员会的支持。劳动合同到期，用人单位不续签合同的，应当支付经济补偿金，按照劳动者2008.1.1后的本单位工龄，每满一年补偿一个工资，不满半年补偿半个月工资，满半年不满一年补偿一个月工资。提前通知与经济补偿金无关，而是与代通知金有关。经济补偿金只与是否续签合同的情况直接相关，是否提前通知不影响经济补偿金的支付。另外，劳动法和劳动合同法都没有规定劳动合同到期，用人单位必须提前通知是否续签，所以如果劳动合同中没
有约定单位必须提前通知，或者地方性劳动法规规定单位必须提前通知，那么单位就不需要提前通知。相关法律条款：《劳动合同法》第四十四条有下列情形之一的，劳动合同终止：
（一）劳动合同期满的；
（二）劳动者开始依法享受基本养老保险待遇的；
（三）劳动者死亡，或者被人民法院宣告死亡或者宣告失踪的；
（四）用人单位被依法宣告破产的；
（五）用人单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者用人单位决定提前解散的；
（六）法律、行政法规规定的其他情形。
案例3：生产线普工调薪怎么做，提高员工的满意度？
某高新技术产销研一体化公司A，由于人员的流动性大，公司生产管理比较薄弱。生产线的普工人工资较低，主要靠加班增加收入。最近，由于公司的订单多，公司安排加班多。员工经常以加班时间长，工作强度大为由，要求公司调薪。客户的订单交付着急，公司的资金链紧张，于是公司答应并落实了普工的调薪要求。然而，当员工拿到4月份调薪后的工资后，大家还是普遍不满意。经过人力资源部了解，普工对调薪后的工资不满意，主要有4个方面的原因：
1、薪酬调整的幅度太小。
2、调薪的人员比例太少。
3、员工升职不调薪。
4、普工的绩效工资很少，无法调动积极性。请结合本案例分析，普工如何调薪能够提高满意度？
案例分析：本案例中，普工在薪酬调整后，仍然对薪酬不满意，主要的原因在于：
1、调薪应以核心骨干员工，能力强的员工为优先考虑对象。
2、调薪的幅度根据岗位的价值不同，拉开调薪幅度。在调薪的时候，调动的是基本工资，应该评估员工个人的能力，岗位的价值，作为调薪的主要考虑因素。具体而言，根据员工的岗位层级（班长、组长、线长、员工），可调配性（多个岗位操作），工作的熟练程度（工作经验）来作为员工薪酬调整幅度的参考。员工能力强，可调配性越大，经验越丰富，调薪的幅度要大。一般而言，普工的工资由：基本工资，加班工资，绩效工资组成。基本工资往往由学历，岗位，能力决定，加班工资由加班的时间长短决定，绩效工资由个人的工作表现，工作业绩决定。普工的工资，基本工资占了最大比例，是最重要的，它是加班工资核算的基础。
案例4：核心骨干员工离职，如何做好离职面谈？
由于经济形势变好，市场上出现不少机会，很多员工准备换工作。某公司技术部门，有5名核心员工都想离职，经过中高层的努力，最后花了很大气力，终于留下了1位骨干技术人员。核心员工离职，公司领导都简单签字，甚至都不问一下离职原因。总经理总觉得，核心员工应该做好沟通，应该把对公司的意见留下来。人力资源部不应该只是一个“跑腿”的角色。请结合本案例分析，核心员工离职，如何做好离职面谈？
知识点：离职面谈是指在员工离开公司前与其进行的面谈。从雇主的角度来说，离职面谈的最主要目的是了解员工离职的具体原因，以促进公司不断改进。企业可以在有效的离职面谈中获得对自身有用的信息，以便对工作环境、企业文化、流程和系统、管理方式和发展模式等各个方面进行评估和改进。人力资源部应做好面试沟通和离职分析。
案例解析：公司的核心骨干员工流失，应做好员工的离职面谈。核心员工有了离职的倾向，应该进行沟通，了解其想法和心理预期，帮助员工解决工作和生活上的问题。通过离职沟通，了解员工离职的真实原因。帮助员工分析离职的利弊，了解员工的实际需求，对能够满足核心骨干员工要求的尽量满足，尽量慰留核心骨干员工。另外，对核心员工离职面谈所反映共性问题，应引起重视，解决问题。
第二篇：HR学习案例精华
案例1：如何有效利用STAR模型，判断面试人员的匹配性？
A企业在面试时，往往通过面试人员的经验评估求职者的岗位匹配性。公司领导认为“相马不如赛马”，所以在面试时，面试人员一般不大认真，只是按流程走走过场。目前，公司在招聘技术人员时，很多人都不愿意来。沟通后了解到，求职者听说公司试用期通过率很低，大家认为公司也不大清楚到底需要什么样的人，只不过是在不断的换人。了解到这个情况后，人力资源部和相关领导进行了沟通，大家达成一致，认为确实有必要对招聘工作进行完善，在前端做好匹配性的评估，减少试用期人员的流失。请结合本案例分析，招聘面试时，如何判断面试人员的匹配性？ 知识点：“STAR”面试模型，指的是在面试过程中，面试人员以应聘者过去工作、生活中实际发生的工作实例，按照发生情境（Situation）、需完成任务（Task）、应聘者所采取行动（Action）以及行动结果（Result）这四个要素进行提问，通过了解应聘者的过去行为表现来衡量其自身素质与能力是否适合所招聘岗位的要求，因此也可称为“STAR”面试法。“STAR”模型是行为面试法中的一种，是对应聘者工作行为的有效评价的方式。
案例解析： 本案例中，由于公司忽视对面试人员匹配性的评估，导致人员试用期通过率低。同时，由于试用期人员通过率低，引起业内口碑差，大家不愿意过来面试。基于以上的分析，公司应从三个方面进行完善：
1、明确招聘人员的定位，岗位职责，任职资格
2、有效评估面试人员的匹配性
3、降低试用期人员流失率，树立良好的口碑。在匹配性评估方面，主要包括4方面：①工作经验的匹配性 ②工作能力的胜任性③任职资格的符合性。有效评估面试人员的匹配性，要重点评估面试人员的能力和素质，主要通过面试沟通来进行,判断其工作经历的真实性。一般采取“STAR”模型，即了解面试人员在什么情况下（Situation），接受了什么任务（Task），采取了什么行动（做了什么工作）（Action），结果是怎样的（Result）。结果不好，又采取了什么措施。了解面试人员在某个具体工作项目中，承担了什么角色，做了什么任务，做得怎样。通过行为化的面试方式，了解面试人员的能力，评估面试者的匹配性。
案例2：公司如何做好在职人员的OJT培训？
深圳某高新技术企业M，公司非常重视培训。除了组织高层管理人员参观，考察标杆企业之外，也送中高层管理人员，核心技术骨干人员参加外训，甚至高薪聘专家，教授来做讲座。尽管如此，公司的培训并没有去得很好的效果。在做培训满意度调查时，大家普遍觉得，听课的时候，还是能够开拓眼界，了解前沿的技术和理论，但是和公司的实际情况关联度不够紧密。不少员工希望增加公司的内部培训，特别是与工作相关的课题的开发和培训。请结合本案例分析，公司如何做好在职人员的OJT培训？
知识点：OJT培训，On the Job Training的缩写，意思是在职训练，指在工作现场，上司和或者老员工对下属、普通员工和新员工们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行培训的一种教育方法。OJT培训方式，是“导师制”很好的一种表现形式。
案例解析：OJT培训，是企业最常见，成本最低，收益做好的培训方式。企业管理人员在发现员工工作不足时，现场对员工进行指导，帮助员工掌握知识、技能，迅速提高的做法。公司除了外部培训，内部培训方式很多，包括：新员工培训，OJT，研讨会，交流会，专题讨论的形式进行，培训的基础是以实际的工作问题，工作实践为基础。由于OJT培训模式与员工实际工作的关联密切，所以对员工的提升很快。本案例中，公司在课程开发时，要做好培训需求调查，明确培训的最终目的。在内部培训方面，可以采取OJT的模式，收集典型的工作问题，整体工作实际案例，针对性的制作开发课件，明确工作改善的方向，讨论并形成解决方案。这样通过在职训练的OJT模式对公司的技术提高，管理水平提升都会有很大的帮助和促进。
案例3：协商合同期内不能怀孕，员工怀孕后能够解除合同吗？
2012年3月份，原市场部商务专员张某与分管销售副总沟通，希望回到公司继 续做商务管理工作。分管销售副总曾某同意了张某的请求，但是要求张某必须在 3年的合同期内不能够怀孕。考虑到家庭的实际困难，张某同意了公司的要求。人力资源部与张某签订了劳动合同，同时要求张某写了一份承诺书。两年后，张 某无意中发现自己怀孕。公司认为，双方的劳动合同有约定要求“三年内不能够 怀孕”条款，要求必须终止劳动合同。另外，如果张某接受停薪留职的话，公司 可以不予以辞退。请结合本案例分析，协商合同期内不能怀孕，员工怀孕后能够解除合同吗？
知识点：劳动合同终止（女员工三期内），处理办法参考劳动合同法第42条。劳动者有劳动合同法第42条规定的下列情形之一的，劳动合同到期也不得终止，应当续延至该情形消失时终止。这些情形包括：
一、从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间的；
二、患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的；
三、女职工在孕期、产期、哺乳期的；
四、在本单位连续工作满15年，且距法定退休年龄不足5年的；
五、法律、行政法规规定的其他情形。
案例解析：员工劳动合同承诺不怀孕，怀孕后不能够解除合同。劳资双方签订劳动合同，是不可以约定员工不能怀孕的。本案例中，公司与张某签订劳动合同时，约定“三年内不能够怀孕”，尽管在订立劳动合同时，张某写了承诺书。公司的做法干涉了张某的个人权利，违反法律规定。从劳动合同订立来看，公司在订立劳动合同时，违背了平等、自愿的原则。《劳动合同法》第3条第1款规定：“签订劳动合同，应当遵循合法、公平、平等自愿、协商一致、诚实信用的原则。”公司在签订劳动合同时，有违法的条款，张某被动地接受该项条款，违背了公平的原则。公司要求员工3年内不能够怀孕是违法的，张某承诺不怀孕也是无效的。因此，公司终止劳动合同也是违法的。女员工在三期类，不能够解除劳动合同关系。因此，张某和公司依然存在劳动合同关系。同时，公司要求停薪留职的做法，也是违法的，无效的。员工在怀孕期间，工资应该足额发放。
案例4：中介公司的劳务派遣人员，试用期低于最低工资是否合法?
2012年，中介公司通过劳务派遣的方式，安排王某等10人到产、销、研一体化公司的生产线做IPQC（品质检验员）。派遣公司与王某签订劳动合同，试用期为3个月。王某等人第1个月领到工资1200元，低于本市当地的最低工资标准1500元。王某询问中介公司，中介公司答复王某等人，试用期是公司的考察期，在此期间，员工工资可以低于最低工资标准。而且，中介公司派遣人员不是正式员工。王某咨询本市劳动监察部门，劳动监察部门告知他们，即使是劳务派遣人员，试用期工资不应低于1500元。结合本案例分析，中介公司的劳务派遣人员，试用期低于最低工资是否合法?
知识点：试用期是劳动者开始履行新的劳动合同、从事新职业的适应期。在劳动合同订立时，用人单位对劳动者的劳动技术熟练程度等情况不甚了解，同时劳动者对其所从事的岗位的了解也需一段时间，因此，将劳动者从事新工种时刚开始的一段时间规定为试用期是有必要的。
案例解析：中介公司的劳务派遣人员，试用期低于最低工资标准是不合法的。公司的作法是错误的，用人单位支付试用期的劳动者工资不得低于最低工资标准。根据劳动部发布的《对<工资支付暂行规定>有关问题的补充规定》条款，学徒工、熟练工、大中专毕业生在学徒期、熟练期、见习期、试用期及转正定级后的工资待遇由用人单位自主确定。根据这一规定，单位可以自行确定见习期、试用期的工资待遇，但前提仍是应不违反劳动法。在试用期内，劳动者也同样在法定工作时间内提供了正常的劳动，依法应享受劳动法规定的工资权。劳动者与用人单位形成或建立劳动关系后，试用、熟练、见习勤劳的蜜蜂有糖吃
期间，在法定工作时间内提供了正常劳动，其所在的用人单位应当支付其不低于最低工资标准的工资。另外，根据“同工同酬”的要求，中介公司的派遣人员的工资也应该参照同岗岗位的正式员工的工资标准进行发放。
果不服的，还可向法院提起诉讼。
第三篇：HR急诊案例
错用小人怎么办？
案例
为理顺公司的内部管理，某民营贸易公司张老板以15年薪万聘请Q先生做管理部经理，并与他签了一年的合同。
Q先生是公司另一位骨干A先生介绍来的，有很不错的业绩资料。但一段时间的接触后，张老板发现，Q先生很多地方不尽如人意：原来一向从事的是大型制造业的管理，从没涉足过贸易，管理的思路与自己不一样；不懂技术，业务上难以沟通；比较自闭、自负，表面上挺服从，实际上听不进，今天给他讲了一个新观念，第二天他说的还是原来的话。三个月后，张老板提出解除合同。
Q请求：“再给三个月的机会，一定给你做好。”三个月后，要他做的管理制度是赶出来了，但脱离公司现实，用不上。
张老板给Q两个建议：“离开公司，给你一定的补偿；或者是换职，留在本部，工薪减半，这样你仍有机会来证明你的能力。”
第二天，Q把公司电脑里的资料复印了若干份，扔在张老板的桌面上：“你要我离开公司可以，但你得补偿我30万元。如果你不补，公司资料在我手里，我可以找税务局，找客户揭发你。”
张老板这下可大跌眼镜啦！聪明的你，快帮张老板想个办法！
网友解答
juley@163.net
面对Q先生这种人，张老板第一要冷静，克制自己的情绪，不能让Q先生看出破绽，不露声色地了解Q先生所知道的公司“问题”，稳住Q的情绪；第二、分析Q所了解的“问题”的严重性，从法律的角度分析公司违规行为有可能受到的法律制裁；第三、召集心腹分析Q的心态及对Q所知道的“问题”进行分析，对“问题”进行整改，应付有可能的法律纠纷；第四、找Y进行谈话，摸清Q的背景找出其弱点所在；第五、针对Q的弱点，载赃于Q，反咬一口；第六、一切就绪以后，找Q谈话，鹿死谁手，看谁更黑。
刘立lllq@peridot.com.cn
公司发生这种事是公司的制度不完善。第一Q先生不能留，可以先召开一个紧急会议，把公司的帐先处理好。如果自己公司处理有问题可以请外面的会计师协助处理，有必要还可以请税务局来协助。公司只有按国家的法律执行才能永续经营，不过有一点还是要感谢Q先生，因他指出了公司的重大错误。
mckt@bdinfo.net
答应他,约定时间地点,一手交钱一手交资料,同时向公安局报案,当场揭穿!
001
张经理遇到的问题，实在是所料不及。针对这个突发性的问题，我认为张经理应坚决态度，决不话软。对他晓之以厉害，从法律的角度来看这个问题，因为Q先生的这种做法是明显敲诈勒索，是法违的：或许公司帐目上会有些许问题，可以和Q先生谈谈但30万元是绝对不可能的。张先生应做好两手准备：1）请Q先生走人，做好行使法律手段的准备；2）与Q先生谈价，30万元是绝对不可能性的。
005
处理原则：绝对不能够让步，否则可能还会有下一次。
问题分析：
一定要把这方面的谈话给录下来，如果可能最好摄像。
如果公司没有什么经济上的把柄，告他勒索。
如果公司的账面上面有问题，且被揭发以后不会有超过30万的损失，操作如上；
如果会有超过30万的损失，可以考虑：
1、欺骗，比如说把账目修改，最起码不被发现问题；
2、反恐吓，如找几个外面的兄弟给他一些再教育。
3、如果时间比较紧张可以先给他钱，修改好账目以后再告他勒索！
4、告诉他昨天已经把所有的资料作了修改，她手里的是垃圾（可能性比较小）
009
他的优势：有公司的一些账目资料，很可能有问题。
对策：可以用缓兵之计，以原来的条件把他留下来，如果他坚持要30万，可采取分期付款的方式，再设法修补帐目问题，等到他的资料已经不能对公司造成危害时叫他走人。
jerson_999@china.com
有一点是肯定的，这样的人得让他滚蛋。为了避免损失得做的策略一些。得从内外两个方面入手。首先，稳住他，再弄清到底他掌握了什么资料。如果确实是税务方面的问题，无疑这种问题迟早要解决，在出问题之前将隐患消除。如果是合作方面的问题，先与合作伙伴沟通，达成谅解。这样，他的资料失效了，公司的损失回减小。接下来，因该是反攻了，可以将他的品性通过技巧的方法公之于众，主要是使他的个人信誉降低，说话没人信，以后不会对公司造成不良影响。等这一切做好后，他就可以走人了。
真实方案
张老板立即采取措施：报警。他一眼看穿Q先生的行为属于敲诈勒索。张老板说：“要是我有问题，理应立即指出，为什么要提30万的条件来威胁呢。”敲诈勒索已触犯刑法，要治罪的。
张老板打电话约Q先生谈谈，他不谈。秘书在Q先生档案找出Q先生的住址，第二天张老板带着办公室主任找到Q先生家。地址是真的。由此张老板推断，Q先生做的一切不属处心积虑。张老板对他说：“这样吧，我补偿你两个月的工资，大家摆平。”Q先生不要，又把“要30万”的话重说了一遍。最后Q先生还很强硬地说：“我把我要说的都说了，你听不听是你自己的事。”这一回，张老板没吭声。
过了两天，张老板请Q先生的推荐人A来谈别的业务，顺便告诉A，Q先生的事已报警。张老板说：“我已经不担心了，一切在我掌握之中，那天在Q先生的家里，Q先生把„要30万‟的话又说了一遍，我口袋里装了录音机，全都录了下来。这是他勒索的证据，是警方教我取证的。”
张老板的“蒋干盗书”这一招，又一次灵验。
第二天，Q先生主动打张老板的手机：“对不起，给你添了不少麻烦。实在是我心里一时摆不平做出的事，望能谈一谈。”次日，Q先生主动来找张老板，张老板兑现承诺，给Q先生补了两个月的工薪，大家好说好散。
张老板事后说“我从他人和自己身上的越来越多的事实中受到教育，明白一眼看穿人是不可能的，世上没有人能具备这种奇妙能耐。对于新招的人才，只能靠试。懂得此道理后，看错人也就不足为怪，更不用沮丧了。”
“在Q先生的问题上，我犯了一个不应该犯的错误，是没有试用就过于自信地许诺并签约年薪15万。公司为我的错误，付出了士气、时间、资金的代价。
Q先生事件又让张老板往深一层悟出：搞管理不能靠
一、两个人，要全员全面参与，全员制定，自觉执行。事实证明，他们也很强。做技术的人，一般逻辑思维都是比较简明扼要，比较客观。他们有朴素的管理意识和技巧，只要适当指点，就能做得好。
让不让他做“二老板”
案例
白军是W贸易公司最优秀的业务员，不仅业务量公司第一，而且遥遥领先于其他业务员。也许是有本事人容易不安于现状吧，他突然提出要去B省开设分公司，并由自己做经理。
对于白军想当“二老板”的要求，公司领导层一致辞认为，白军虽然是非常出色的业务员，但他不具备做老板的素质：首先，他毕竟年轻，经验和阅历都尚浅。更重要的是，他缺少合作精神，也缺少管理者应有的气派和肚量。既然做了老板，就应有老板的思维，老板的胸怀。老板要自己未赚钱就得先拿钱出来让业务员做事。而白军既没有这样的胆识去冒此风险，而且在钱的问题上又比较小气：处处克扣，想方设法哄着业务员干事，承诺又不兑现。
公司领导层反复劝说没有起作用，看来白军是此意已决。现在成了这么一个局面：不满足白军的要求，白军一定会走人，公司非常舍不得这个最优秀的业务员。而满足白军的要求呢？公司上下都相信他肯定赔本。两种方法都会给公司造成损失。如果你是这家公司的老板，你会怎么办？
网友解答
liub@chinalabs.com
一、安抚、批评与承诺
公司管理层中选择一个白军较佩服，并在公司具有权威的人员来完成本项工作。寻找一个公司办公室外的一个较融洽的谈话环境进行。
1、承认白军在公司工作的成绩，表白公司对他的重视；
2、针对白军此次要求，直接指出其自身的缺陷，和不能同意其要求的苦衷（本段谈话的态度与方式必须注意）；
3、承诺公司将在白军经验成熟和公司业务条件允许的情况下，满足白军的要求，可以借此机会对白军提出更高、更有挑战性的工作要求。
二、责成公司人事部门加快自身业务人员的招聘工作，以避免谈判失败因白军的突然离开可能造成的损失。
三、责成人事部门与白军的直接业务领导，设计一个因特殊任务而组成的较独立的工作团队交由白军领导，此团队的财务权与人事决策权归公司，其他由白军独立领导直接对公司老板负责，给白军工作时间限制和目标任务。通过此渠道既增加了白军的独立管理团队的工作经验又可调动白军的积极性。
如果经过“
一、三”的努力白军仍不同意，建议公司放弃对白军的挽留。
002
对于白军的要求，可以这样解决：
1.提供一个管理培训课程，一方面提高他的管理技能，一方面让他了解自身不足。
2.与他共同制订一个业绩目标，及新的薪酬奖励方法，以期更富于挑战性。
3.让他做出开办分公司的方案计划，包含市场分析与财务预算。
再此过程中，一方面可以提高他的管理技能，一方面让他了解不足，以便更深入思考，逐渐打消他立即开设分公司的念头，并承诺在条件具备时可给予他机会。
003
首先，要让白军知道不是因为信不过他的能力而不让他去B省开公司，而是公司目前的资金状况或有别的投资计划，所以暂时不能让他去（要让他知道以后是可以的）。
稳住他后，将他提升为业务部总监（主要职责是业务的管理而不是实际的业务操作），给他配一个助手（信的过的自己人）帮助他进行业务的实际操作，慢慢掌握他的客户资源，融洽与他的客户的关系，以便将来白军真的走了，将公司的损失减至最少。
在白军任业务部总监期间，观察他的表现，及时对他的管理方法提出意见或建议。如果有机会给他安排一个培训计划，让他去进行短期的培训（可合情合理地让他移交手中现有的业务）。经过一段时间，也许他会从实际的管理操作及培训中提高他的管理能力。如果真是这样，可以让他去B省开办分公司。如果他仍旧毫无起色，那就让他开路，毕竟强扭的瓜不甜。
005
处理原则：不能够损失人才，所以一定要想办法留住白军，继续作业务员或者可以发挥作用的地方。
处理方案：无论别人怎么讲，我想老板都要自己作出一个判断，他到底适合不适合作管理层的人，能不能被培养成一个管理人才。
按照案例中的描述，我认为最好的处理方法是，如果B省确实有创建分公司的条件（需要白军亲自做一个可行性的分析报告，也许还要别人也做一个进行比较），和白军协商，去当副经理，派一个有较强合作能力和资历（特别重要）的人，和他一块去。在工作分工上经理主要是负责沟通协调，白军主要是负责业务，并且要做到把自己的销售技巧传授给下面的业务员。如果他不干的话，答应一年以后扶正他（可以缩短时间）。在这一年里，不光要培养他的管理才能，还要把他的优点传授给其他的人。
如果白军一定要做经理的话，需要看一下如果投资失败的风险，如果可以承受的话，可以派一个副经理作协调。如果不能承受，那就只能舍弃人才了。
如果有可能最好先在本地的一个部门做几个月付头。
我认为白军一定会接受第一个方案的。
006
首先应明白W公司是否需要在B省成立分公司。若答案是肯定的，我建议让白军做二老板。但在白军做二老板之前，首先要做好以下工作：
1.让白军提供开设分公司可行性方案的具体报告；
2.开设分公司的详细计划及日程安排（地址、宣传、招聘、工商等手续、员工管理等）；（若有不妥可由其上级来修改补充）
3.立下“军令状”，责权利相结合，给他一个限期目标，若完不成即引咎辞职，重返业务员岗位。
4.在实践中检验白军是否能胜任二老板的这一职务，同时也能让白军意识到自身的不足。
007
首先，不能直接让白军做“二老板”。因为一个好的业务员并不一定能够成为一个好的管理者、经营者。
其次，应努力挽留白军。因为他正是公司所需要的人。
第三，应为白军创造进一步发展的机会，帮助他实现自己的目标，同时为企业做出更大的贡献。比如（1）可让白军逐步进入管理层，以实现从业务员向管理者的转变；（2）可为他提供岗位轮换的机会以便拓展其经验和能力；（3）可向他提供所需的培训。
008
如果公司上下意见一致均认为此人不具备做“老板”的基本要求，并且肯定了他做“老板”后公司会因此而遭受经济损失，如果我是总公司老板我会考虑在挽留他继续做业务员失败后选择让其离开公司。因为无论如何都是损失，一个好的业务员会有很多，一旦失去损失是暂时的。可增设一个公司并是一个亏损公司，它的损失就不是暂时的也不是一个人的问题他会带来更多的问题。并会给今后的管理带来更多难题。
真实方案 面对白军要成立分公司的“坚决”，张老板感到还不具备制服的条件。为了争取时间，张老板选择了同意白军去建立分公司的策略。
公司领导层均反对让白军做“二老板”，他们直截了当地对张老板说：“白军的用心，难道你看不出来！绝对不能让他去做！”张老板平静地、很中性地说：“没关系，就让他试试看吧。”他们想不通，但既然张老板已经决定了，也只好服从。白军做了两个月，公司收入一下子就少了几十万元，大家更是议论纷纷。表面上，张老板承受的压力就更大了。
张老板说：“让白军搞分公司，我也预料到自己肯定会有损失，公司的损失可能会高达100万。若当时我只考虑到会损失100万这一层面，没有想透深一层次，一样会感到痛心的。”
但张老板并没有这些忧虑，他心水清得很。张老板说：“我这100万的损失是值得的。”面对这样的难题，张老板想到了哪一层面？为什么他能这般豪爽，这般输得起，这般胸有成竹？
张老板说：“我用100万的损失，一方面赢得了解决问题的时间；另一方面能保住白军这个我需要他，他也需要我的优秀业务员；再一方面还能通过此事，使公司一整批的业务员受到教育。这100万的投资，值！”
张老板接着说：“我看得很明白，我很有把握地预测到白军是做不下去的。最主要的原因是，白军提出的这种分公司的结构，根本不可能维持得住。白军在业务员和总公司之间插入一个„二老板‟，无端将业务员的提成吃去一部分，而他自己又没有任何办法使手上的业务员与公司隔绝。业务员很快就会发现自己白白少拿了5%，他们肯定不愿意。他们很自然地还会发现，生意做得成做不成，真正起作用的是公司，而不是白军。他们不听白军，同样可以做成生意。事态发展的结果，无非是白军手下的业务员将白军„短路‟，直接与公司做。„二老板‟插一手这一利益机制的致命伤，是白军引发的，也是白军无法克服的。”
除此之外，张老板还清醒地意识到白军做老板，还存在另一个不可逾越的障碍。
张老板说：“白军的基本素质不合适做老板。白军从农村来，有小聪明，读了大学，但毕竟入世浅。他是个出色的业务员，但要做老板，还差一大截。白军缺少合作精神，也缺少管理者应有的气派和肚量。既然做了老板，就应有老板的思维，老板的胸怀。老板要自己未赚钱就得先拿钱出来让业务员做事。白军舍不得，也没有这样的胆识去冒此风险。白军这„二老板‟处处克扣，想方设法哄着业务员干事，承诺又不兑现。所有老板遇到的问题，他都处理不好。这些不具备老板资质的人，真的给他做老板，还是穿了龙袍依然不是天子。”
既然张老板早已断定白军是做不了老板的，为什么他还让白军过一次老板瘾？
张老板说：“虽然白军不适合做老板，但他是一个出色的业务员。公司需要白军，我不希望这样优秀的业务员流失。如果当时我不答应让他作„二老板‟，他必定非常反感，气愤，铤而走险，独立出来自己干。这样一来，白军损失，我也损失。我要他输得心服口服，所以我明知他会做不下去，明知道公司会损失，依然让他做。”
整整五个月，X分公司管理无力，分配不合理，白军碰得焦头烂额。这一切全在张老板的意料之中。五个月后，白军自己跑来找张老板：“我不做了，我还是回河北去。我顶不顺了，我已经损失了50多万了。”这时白军和手下所有的业务员都闹翻了，连白军自己从河北带去的„子弟兵‟，都与B省的业务员联手起来反对白军。
与此同时，公司大力培养起一批新业务员，这时白军的业务量已经不是公司的第一，也不是第二、第三了——整个公司的业务曲线，从白军一人遥遥领先的尖顶形，转变成好几个人齐头并进的平顶形。白军已神气不起来了。瓜熟蒂落，时机到了，张老板从容不迫地出来收拾“残局”，白军依然做他的业务员，B省另有人重振旗鼓。
张老板看透了白军的两处致命伤，所以张老板能准确地预测事态的发展。
当白军自己跑回来说在B省挺不顺，要求回河北重做业务员的时候，张老板抓住这时机很尖锐又很真诚地教育自己的下属：“白军，你终于还是明白了自己不合适当老板了。其实我早就料到你不行，但那时你一个劲地要往墙上撞，我无法制止你。结果你损失了几十万，公司也损失了几十万。以后再不要说公司不给你机会了。这次给了你机会，只是你自己没有做老板的本事。以后做人做事，可真要实实在在了。”
张老板说，这是一种很残酷的教育方式，但不论是对公司还是对白军来说，结果都相当成功。白军经这次教训，变得踏实多了，从此切切实实地体会到自己不是做老板的材料，还是做个业务员最合适，赚的钱最多，干得最带劲。1999年一开春，白军在某省就签了一份大单，公司盈利近60万美金。
帮K公司制定工作分析程序
案例
李朋是国企Ｋ公司的人事主管。在逐步认识到实行规范化、现代化人力资源管理的重要性后，她决定在首先企业里开展岗位规范工作，进行工作分析，编制全公司职工的职位说明书，以求为公司人力资源管理的各环节打一个好基础。
另外，作为国企的人事主管，她此举还有一个最直接的目的，就是想以此淘汰掉一大批不合格的人员：谁达不到职位说明书的要求，就老老实实地下岗。
但这项工作该如何搞呢？李朋先是联系了几家人事咨询公司，但几次电话后，她觉得这些咨询公司不低的要价是公司领导接受不了的。自己做呢？人事部算上李朋只有三个人，她们都没有专业学历。另外，今年人事部计划招一名大学毕业生，就算有了四个人，还是略显人手不够。
你所在公司是否已经或准备开展工作分析？是否在实施过程中也遇到了和李朋一样的麻烦。那就借机练练手，帮李朋制定一个工作分析的步骤和程序。制定的时候要考虑到人手不足的情况下工作步骤怎样简练有效，还要考虑到国有企业的特点。
（背景介绍：不足400人的国有企业；从事药品生产；效益在国企里面算相当不错的；在B市设在公司总部的生产厂区，全国各主要大城市有销售点。）
网友解答
chen_55221@sina.com
1．李朋需先做出一份表格，项目要有“部门工作概述”、“详细罗列工作事项”——每事项要有承担人，现职位；此项工作所需技能、学历等。
2．取得领导的支持后，做一定的宣传沟通动作，请各部门主管认真填写上份表格。
3．收集汇总，依照企业目的，把现有工作内容及量按精减要求分析，重新设置职位及职务内容、资格等，并做出职位说明书。
4．进行一次人力检讨，并进行考核，考核不合格者运用劳动法相关规定资遣或解骋，考虑到阻力可能很大，要与高层领导及部门主管协同作业。
还可视具体情况采取不同的做事方法
002
1.选择培训课程，由有关专家进行培训，然后自己操作。
2.确认公司战略、文化与使命。
3.检讨目前状况与公司战略的配合度。
4.分析公司业务状况，进行流程分析。
5.根据流程分析结果进行流程再造作业。
6.依据新的流程确定公司架构。
7.根据新架构编写各岗位职务说明。
8.依据岗位说明对现在人员进行评估。
9.在进行以上工作的同时，利用公司的通讯工具例如公司内部刊物，进行舆论宣传。
如果不对公司整体状况进行检讨，而根据现在的架构基础上进行编写职位说明书，你将很快发现，你辛苦了几个月后，得到的只不过是废纸一堆。如果得不到公司各级管理人员的支持，尤其是公司高层坚定不移的支持，你将会遇到无法估量的阻力，尤其是在国企中。
004
为了解决人事部门人手不足的问题，特别是考虑到国企传统上的弊端（如职工的传统观念、牢固的人情关系网、员工的心理承受力、人事波动对正常业务的影响等等），可以先让各部门主管自拟其工作职责，一方面减轻了人事部的工作量，另一方面促使各部门主管对自身工作进行审视。在此基础上，由人事部门进行汇总整理和分析，并以此为基础根据企业战略思路进行“扬弃”或注入新的想法。
006
我认为这项工作可以由李朋、K公司各部门主管、人事咨询公司共同来做。其步骤为：
一、由李朋或人事咨询公司列出职位说明书的统一格式（视级别、职位不同内容可稍加修改），而后分发给各部门、班组。
二、先由员工个人自已按规定格式填写职位说明书，而后交由员工的上一级主管补充修改。
三、由新来的大学生将收上来的资料统一整理。
四、李朋和人事咨询公司共同研究、修改、补充整理好的职位说明书。
五、将已补充修改的职位说明书分发至各科室、班组。
六、对不符合职位说明书要求的员工限期提高。
七、在限期内仍达不到职位要求的下岗。
真实方案
李朋设计的工作程序
一、职位分析阶段
1、现岗调查：了解分析各岗位的工作内容、工作负荷、确定是否值得设一个岗。调查手段包括：
工作日志——现有各岗位如实记录，作为职位分析的原始资料
岗位调查——统一下发调查表
谈话——对重点岗位人员进行谈话
实地观察——对重点岗位或不确定性岗位实地观察
2、整合岗位：对原岗进行合资、调整组合成新的岗位，要坚持因事设岗原则，对事不对人。
信息综合处理——综合现岗调查的信息
关键事件描述——对工作进行定性描述并归类。
专家评估——对重点岗位或不确定性岗位进行专家评估
职位说明书初定——初步设定各部门的职位说明书
二、编制职位说明书阶段：按照统一格式，编制职位说明书，并在工作小组指导下修改。
三、颁布职位说明书阶段：
1、对职位进行归类
2、由职位规范领导小组审核、确定“职位说明书”
3、对经由领导小组修改的“职位说明”书进行修订、编撰
4、鉴署下发执行
第四篇：HR案例分析
【案例】
福利失去了激励作用，该怎么办？
刘先生是某国企的人力资源部主管。几年前，他入职到该企业，当时企业效益不错，福利也多，不用掏钱可以分到吃不完的粮油，上下班免费接送，有的职工甚至还可以外出旅游度假。能在这样的企业工作，他觉得荣耀和自豪，并产生一种内在的归属感。而近几年，他发现一些单位技术骨干不断调走，流入一家工资高出三倍的其它同行企业。对员工满意度进行调查，近七成的职工对单位的福利不再感兴趣，倾向拥有较高工资。刘先生意识到，要单位拿出同样高工资留住人才是不现实的，而福利对员工的激励功能明显减弱，有福利无福利一个样，福利多福利少一个样。作为人力资源部门主管，该不该向领导提出建议，取消一部分没用的福利呢？刘先生很是困惑，请你来帮其分析并提出解决思路。
【案例解析】
在激烈的市场竞争中，小规模的企业在不能满足员工高工资需要的前提下，要挽留住自己的员工，激发员工的积极性，除了花费心思做好员工福利外，还有什么更好的办法呢？可见，福利失去激励作用，罪不在本身，应当归责于我们的管理者，没有深刻地认识福利的功能，没有下功夫去研究福利如何管理，更没有随着环境形势的变化，及时地去改善我们在福利管理上存在的不适应地方。上述案例中，刘先生作为人力资源部门的主管，不应当考虑是不是砍掉某项具体的没用的福利，而应当首先审视自己单位的福利在管理上是不是有了问题。看看自己企业的福利是不是存在以下的错误问题：
1、搞平均福利。不管什么性质的福利，分配搞平均主义，人人有份，没有份额差别，没有工作好坏，不讲对工作的贡献大小。表面好象公平，其实本质上反而伤害了公平。
2、搞秘密福利。有的福利不让大部分员工知悉，只在小范围内的人员中发放。大部分员工也根本没有渠道去了解还有什么特殊的福利，只在不小心碰见有的员工大包小包从单位往家搬送时，才恍然大悟。
3、搞职务福利。把福利与担任职务挂起钩来，不问工作绩效的实际贡献。只要在这个位子上，你就可以享有通信、私车或者住房等方面的一定级别待遇，即使犯个错免了职也可以仍然保留原职级福利。想当然地认为，工作干好了都是领导做出了大成绩，自然福利也就当先了。如此的官本位福利，跑官要官现象不足为怪。
4、搞关系福利。因为福利有利可图，所以成为极少数管理人员拉拢关系的筹码。和我关系不错，就给你分配点福利。大关系大福利，小关系小福利。福利还成了一种交易，以此福利换彼福利。要想得到一个度假指标，没有几层关系是不行的。本是大家的福利，却被少数人演变成私人的福利。
如果是存在以上问题，那就要有针对性在采取措施加予改善了。
【案例】
补签劳动合同，单位是否需要支付双薪给员工？
陈小姐是某公司的员工，眼看着已经工作8个月，但公司一直没有与她签订劳动合同，近日，公司通知她签订书面劳动合同。陈小姐在表示同意补签的同时，要求公司应依照未按期签订书面劳动合同必须向劳动者支付双倍工资的法律规定，向其补发8个月工资。而公司认为，此前公司已按照口头约定按月足额向陈小姐支付了工资，且现已决定与其签订书面劳动合同，因而拒绝了她的要求，并对陈小姐说要么补签劳动合同，要么离开本公司。那么，补签合同后单位也得给劳动者付双薪吗？请给予分析解答。
【今日案例解析】
我国《劳动合同法》第10条规定：“已建立劳动关系，未同时订立书面劳动合同的，应当自用工之日起1个月内订立书面劳动合同。“第82条规定：“用人单位自用工之日起超
1过1个月不满1年未与劳动者订立书面劳动合同的，应当向劳动者每月支付2倍的工资。“《劳动合同法实施条例》第6条第1款进一步明确规定：“用人单位自用工之日起超过1个月不满1年未与劳动者订立书面劳动合同的，应当依照劳动合同法第82条的规定向劳动者每月支付2倍的工资，并与劳动者补订书面劳动合同；劳动者不与用人单位订立书面劳动合同的，用人单位应当书面通知劳动者终止劳动关系，并依照劳动合同法第47条的规定支付经济补偿。“从上述规定可以看出，支付给劳动者”2倍工资“和”补签劳动合同“是用人单位应当并列承担的责任。只要用人单位没有按期与劳动者签订书面劳动合同，就必须向劳动者支付2倍工资，而不管是否补签劳动合同，即没有任何免责事由。
本案中，该公司虽然在陈小姐上班6个月后决定与她补签劳动合同，但这并不能改变此前没有按期签订劳动合同的事实，因此应当承担向她每月支付2倍工资的责任。至于计算方法，《劳动合同法实施条例》第6条第2款规定：“前款规定的用人单位向劳动者每月支付2倍工资的起算时间为用工之日起满1个月的次日，截止时间为补订书面劳动合同的前一日。“因此，该公司按规定应当向陈小姐补发7个月的工资，而不是陈小姐所主张的8个月工资。
【案例】因登报声明解雇员工引发的劳资纠纷，你怎么看？
2010年3月1日，李某入职深圳某外贸公司，任职业务专员，签订了为期三年的劳动合同。入职后，李某通过不断的努力，赢得了众多的客户资源，业绩蒸蒸日上。2011年11月份，该公司管理层怀疑李某私自将客户资源进行转移，便作出不再分配资源给李某的决定。2011年12月，李某休年假，公司于是在报纸上刊登声明解除与李某的劳动关系。李某不服，回到公司讨说法，公司称其旷工，属于严重违纪，解除劳动合同合法合理。李某十分气愤，遂向劳动争议仲裁委员会申请仲裁，要求公司支付违法解除劳动合同的双倍经济补偿金。对此案例，你怎么看？请给予分析解答。
【今日案例解析】
在现实生活中，用人单位通过在报刊、电台等传媒发布声明来解除与劳动者的劳动关系的方式并不罕见，这种做法是可以得到司法支持的，但必须满足一定的条件。本案中，外贸公司直接使用公告的方式来解雇李某，这种做法显然是无效的。
因为，根据原劳动部办公厅《关于通过新闻媒介通知职工回单位并对逾期不归者按自动离职或旷工处理问题的复函》规定，“企业对有旷工行为的职工做除名处理，必须符合规定的条件并履行相应的程序。因此，企业通知请假、放长假、长期病休职工在规定时间内回单位报到或办理有关手续，应遵循对职工负责的原则，以书面形式直接送达职工本人；本人不在的，交其同住成年亲属签收。直接送达有困难的可以邮寄送达，以挂号查询回执上注明的收件日期为送达日期。只有在受送达职工下落不明，或者用上述送达方式无法送达的情况下，方可公告送达，即张贴公告或通过新闻媒介通知。自发出公告之日起，经过三十日，即视为送达。在此基础上，企业方可对旷工和违反规定的职工按上述法规做除名处理。能用直接送达或邮寄送达而未用，直接采用公告方式送达，视为无效。”
因此，该公司此解雇通知方式无效，依此解雇李某属违法，李某诉讼双倍经济补偿金的要求合理合法，仲裁应给予支持。
【案例】综合工时制下的加班费之争，你怎么看？
2009年1月，张某入职某康体公司，任健身教练，双方签订的劳动合同约定张某的工作时间为综合计算工时，每周工作40小时，工作天数不固定。2010年1月，该健身俱乐部以张某教学水平落后为由，与张某解除劳动合同。张某同意，但经朋友指点，由于一年来其每周六都上班，应获得双倍的工资作为加班费，于是他要求公司支付一年来的周六加班工资。该公司则主张双方约定的工时制度
是综合工时制，并且实施该制度已经得到劳动行政部门的许可，张某的工作时间按周计算，不存在加班费的问题。双方协商不成，张某向劳动争议仲裁委员会提起仲裁，要求公司支付加班费。对此，你怎么看？
【案例解析】
国家从1995年5月1日起施行每日工作8小时，每周工作40小时的标准工时制度。事业单位最迟应当从1996年1月1日起施行，企业最迟应从1997年5月1日起施行，这就是标准工时制度。但部分企业由于自身特点需要而导致生产、工作任务不均衡的，在经过劳动行政部门批准后，可以采取综合计算工时工作制的办法。《关于企业实行不定时工作制和综合计算工时工作制的审批办法》的第五条规定，企业对符合下列条件之一的职工，可实行综合计算工时工作制：
（一）交通、铁路、邮电、水运、航空、渔业等行业中因工作性质特殊，需连续作业的职工；
（二）地质及资源勘探、建筑、制盐、制糖、旅游等受季节和自然条件限制的行业的部分职工；
（三）其他适合实行综合计算工时工作制的职工。本案即是如此，康体公司根据自身的服务特点，向劳动部门申请了教练的综合工时制并获得批准。
在本案中，康体公司为教练岗位申请的是以周计算工作时间，那么只要其每周工作时间不超过40小时，即不存在加班费的问题。根据原劳动部的相关规定，实行综合计算工时工作制的企业职工，工作日正好是周休息日的，属于正常工作，是不属于加班的。所以，张某主张其周六的加班费缺乏法律依据。但是，如果张某是在法定节假日工作的，即使总时间还处于40小时以内，康体公司仍应按照三倍工资的标准支付加班费。
【案例】值班非加班，单位要给加班费吗？
李某于2008年3月入职广州某公司做电工，正常上班时间为早上9点到下午5点，李某正常工作时间的工资按基本工资（860元）+绩效工资执行。入职后不到3个月，李某便主动辞职，并要求公司支付其在正常工作时间值班的加班工资。值班具体情况是：公司每个月会安排李某值一次班，从下午5点下班后在值班室待命直至上午5点，但在晚上10点后可以在值班室休息并可补休半天。李某日常工作的主要任务是负责制冷、照明设备的维修、保养和安装等，而在值班时间主要是应对突发事件。李某3个月的工资总额分别是3100元、3500元及3300元，其主张按照3个月的平均工资3300元作为计算基数计算其加班费，被公司拒绝后，李某向劳动争议仲裁委员会申请仲裁。李某能胜诉吗？
【案例解析】
本案的焦点问题主要有两个：
一、值班是否等同于加班，用人单位是否需要就此支付加班费？
二、加班费的计算基数如何确定？
在日常生活中，用人单位根据岗位职责的需要，会安排某些岗位的员工在正常工作时间外进行值班处理突发事件，而值班的时间往往较长但工作强度一般比日常工作小。那么，值班是否可以认为是用人单位安排劳动者加班呢？要理解这个问题，就需要明确值班与加班的区别。
值班一般是指用人单位根据实际需要，临时安排或根据规章制度安排劳动者从事与其本职无关联的工作或者即使与本职工作相关，但值班期间可以休息而且工作强度不大。而加班则指劳动者在正常工作时间以外，继续在从事自己的本职工作。
而认定劳动者的工作是否属于加班，应该从两个方面分析：
一、劳动者是否在正常工作时间外仍从事日常上班的工作内容或者用人单位安排的其他具体的生产、经营任务。
二、劳动者在正常上班时间外的工作强度是否等于或者高于日常工作。本案中的李某，其在值班期间主要是处理突发事件，应对照明、制冷等电力设备的突发故障，与其正常工作时间的工作任务不同。同时，李某在值班期间可以休息，而且工作强度大大小于日常上班。另外，还有一点，公司在李某值班后会安排补休半天。因此，仲裁委员会不予支持李某关于值班即加
班的主张。
【案例】
只是食物的摆放高度不一样，为何三组猴子的命运却截然不同？
美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子活的好好的。请你帮忙分析一下为什么会出现这样的结果？
【今日案例解析】
究其原因，我们想应该是这样的：第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，难度过大，够不着，被活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，难度增大，两只猴子只有相互协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天都能取得够吃的食物，很好的活了下来。分析后不难发现，第二间房子的猴子之所以能够活下来，关键的一点就是两只猴子能够相互协作，共同去取食。如果他们各自凭自己的力量，没有合作，那么他们也就取不到食物，结果也就可想而知。可见，在此过程中，团队协作的精神起到了至关重要的决定性作用。
【案例】
单位解雇非因工负伤的员工，应承担怎样的责任？
龚某于2008年1月入职某公司任技术操作员，签订了为期三年的劳动合同。2010年5月某个周末，龚某自驾车外出游玩不慎发生交通事故，伤及右手，医疗期满后被鉴定为七级伤残。由于龚某右手不便，无法从事原来的技术操作岗位，公司遂决定解除与龚某的劳动关系。龚某认为，公司此举太没人情味，在再三请求无果之后，向劳动争议仲裁委提起仲裁请求，主张恢复与公司的劳动关系。龚某的主张能得到支持吗？
【今日案例解析】
龚某在医疗期满后，单位能否以其不能从事原工作，直接予以辞退？显然是不行的。因为根据《劳动合同法》第四十条规定，“有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：
（一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的；
（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；
（三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。”劳动者患病或者非因公负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作的，用人单位应先安排其他工作，只有劳动者不能胜任用人单位另行安排的工作岗位才能予以解除。因此，本案中，该公司在龚某医疗期满后不给龚某另行安排直接解除与龚某的劳动关系是违法解除，龚某要求恢复劳动关系的主张可以得到司法支持。
【案例】
企业如此使用竞业禁止条款，有效吗？
32009年3月10日，A公司与孙某签订了一份《企业经理人保密和竞业禁止
协定》。协议约定，孙某在任职期间和协议解除之日起两年内，非经公司同意，不得从事与该公司同类的竞争业务；若违反，应当一次性向公司支付违约金50万元。同年12月30日，孙某提出辞职，与A公司解除了双方的劳动合同关系。孙某离职后，到同行业的B公司任职。A公司遂以乙某离职违反双方签订的竞业禁止协定构成违约为由向法院提起诉讼，请求判令孙某支付违约金50万元。那么，你认为A公司与孙某双方签订的竞业禁止协定是否有效？A公司的诉讼请求能否得到法院的支持？
【今日案例解析】
从表面上的证据来看，A公司与孙某双方确已签订了竞业禁止条款，而且孙某离职后重新就职的企业与A公司生产同类产品，依条款规定，理应向A公司一次性支付违约金50万元。但是因A公司在限制孙某就业同时，却未能给予相应的经济补偿费，违反法律的强制性规定，这实质上是A公司利用雇佣关系中所处的优势地位，通过约定高额违约金限制孙某通过劳动获得报酬的权利和自由择业的权利。这种权利义务严重失衡的合约，属于违反劳动合同法关于“用人单位免除自己的法定责任、排除劳动者权利的”约定，应为无效的情形，应认定该条款无效。A公司的诉讼请求也就不能给予支持。
由此表明，企业合法的使用竞业禁止条款确实能保护企业的商业秘密和知识产权，但如果滥用竞业禁止条款，企图让劳动者离职后寸步难行，由此来达到限制劳动者自由择业的目的，最后遭受损失的必然是企业自身。
【案例】
员工在等电梯时摔伤，算不算工伤？
22011年2月张某进入广州某广告公司从事设计工作。广告公司的办公场所在某商业大厦的20楼，张某的上班的时间为9点至17点。2011年8月6日9时许，张某进入大厦后在一楼大厅等候电梯时不慎摔伤，8月28日，张某向劳动部门提出工伤认定申请，劳动部门经审核后予以受理。经核查，劳动部门认为张某系在从事与工作有关的预备活动时受到意外伤害，遂作出工伤认定。广告公司不服，向广州市人力资源和社会保障局申请行政复议，广州市人力资源和社会保障局作出维持的行政复议决定。广告公司遂向法院提起行政诉讼，认为张某摔倒的地方并不是工作场所，也不是从事与工作有关的预备性工作，要求撤销工伤认定。那么，你觉得法院会怎么判决？
【今日案例解析】
本案中广告公司与张某双方争议的焦点主要集中在“底楼大厅电梯口能否理解为”工作场所“、”等候电梯是否属于预备性工作“？
工作场所是指用人单位的所有办公区域，而并不仅仅局限于劳动者自己工作的岗位或办公室。办公场所的楼道、电梯、其他同事的办公室等等是劳动者实现正常工作、用人单位实现正常经营所必须的场地，也属于工作场所。因此，本案中底楼大厅和电梯作为办公区域的附属场地应当被认定为工作场所的合理延伸。
“预备性工作”，顾名思义，是指为了正式开展工作而进行的准备性的工作，例如进入场地、准备工具、进行装备等等，这些都是开展工作的前提条件，属于预备性工作。本案中，张某在办公楼底楼大厅等候电梯的目的就是为了到达20楼的办公室进行工作，其等候电梯的行为可视为工作的一种预备状态。因此，张某所受的伤害应当被视为工伤。法院应判定驳回广告公司的诉讼请求，维持“张某受伤属于工伤”的原有判决。
【今日案例】
员工未休的调休单，离职时能过期作废吗？
2007年2月，周女士入职某公司，双方签订了3年期劳动合同，并在合同中约定了3个月的试用期。2个月以后，周女士觉得公司的工作环境不适合自己，随即提出辞职，并表示自己还有3天的调休单没有使用，要求企业给予一定的经济补偿。“你要辞职我们批准，但你提出辞职太突然，我们来不及安排你调休。所以，要么你把调休单用完再走，否则来不及用的调休单就自动作废。我们没听说调休单还有经济补偿这回事。”公司的人事经理这样答复。周女士对这一答复不满意：“调休单是我工作2个月来3次放弃双休日，在单位加班‘积攒’下来的，能自动作废吗？”在与公司协商无果的情况下，周女士向劳动争议仲裁委员会申请劳动争议仲裁。你觉得周女士能胜诉吗？
【今日案例解析】
很明显，案例中该公司的做法是错误的。周女士能胜诉，理应得到未能调休的加班补偿。
首先，《劳动法》第32条规定，劳动者在试用期内可以随时解除劳动关系。周女士在试用期提出辞职，公司应当批准；其次，周女士在公司工作期间，公司曾在休息日安排周女士工作，理应安排周女士进行补休，或者支付加班工资。《劳动法》第44条规定：“安排劳动者在休息日工作，而又不能安排补休的，按照不低于劳动者本人日或小时工资标准的200%支付工资。”所谓调休单，就是尚未安排补休的证明。现在，公司在尚未安排补休的情况下，周女士依据《劳动法》的规定提出解除劳动关系，公司就必须按规定支付加班工资。
第五篇：十大HR经典案例
十大HR经典案例
2008-05-29 22:19
企业间人才竞争越来越激烈，如何未雨绸缪从在校大学生中发现优秀人才做“种子选手”？企业快速扩张，新入职学生员工每年以100％的速度增长，如何让他们快速适应企业文化，走稳走好职业生涯的起步阶段„„这些都是来自企业管理一线的最真实的人力资源管理困境，也是许多企业共同面对的有典型意义的管理难题，对这些难题与困境的思考，企业所做的各种突破困境的尝试，他们在这种尝试中所获得的经验与教训的总结，就构成了最有说服力的企业人力资源管理实践案例。
IBM发布的《2005全球人力资源报告》昭示了目前全球人力资源领域面临着以下难题：市场越成熟，人力资源主管面临的挑战越大，主要来源于“无法保持人员淘汰的弹性”、“管理阶层的培训计划不足”与“鲜有评估员工满意度”；在内部培育或对外招聘中寻找平衡点。不论是通过内部培育人才还是对外招揽人才，都各有利弊和风险，但终点是要能反映业绩表现。43％的人力资源主管认为将“适时提供企业所需要招聘的人才”列为其主要业务目标；坚持对人力资源的投资、充足的升迁机会，有制度的绩效评估、兼顾工作与生活的薪资，都有助于降低人员流失率，提高工作效率等等。
这些都是全球HR领域面临的共性，如何能突破重围解决这些问题，除了聆听IBM专家给予的不同类型的建议外，就是欣赏这些精彩HR管理案例了！以下共享的是第五届“《人力资本》论坛”发布的“2005最佳人力资本管理实践”十佳案例，“当我们不知道方向的时候，报告给了我们前瞻性的方向；当我们知道方向的时候，我们希望知道业内的成熟模式的运作。”一个HR经理在接受记者采访时如是说。
IBM：培养“将军”的地方
不想当元帅的士兵不是好士兵，而只有能为士兵成长为元帅提供帮助的军队才是好军队。IBM就是这样一个能够培养“将军”和“元帅”的地方，这个企业的“人才新干线”就是为了全方位打造企业领导力的后备军而设的。在质和量上均衡发展的IBM接班人队伍，人才生命周期生生不息，成就IBM百年不变的辉煌。IBM后备力量的发展是从两个基本层面着手的。一个是从IBMChina四千多人的员工队伍中选出15%-20%的有突出表现和发展潜力的顶尖人才。一个是领导梯队，通过“长板凳接班人计划”确任每一个关键性职位的未来3-5年的接班人，并有针对性地制订培养计划。
从人才生命周期规划、识别、吸引到雇佣、融入、培育、激励、保留，不合格的则放弃，IBM人才新干线计划是一个超越执行层面的单点计划，全面地应对企业对人才的全盘需求，并实现人才发展的每个环节的连贯性。
“无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都变成蓝色。”这是在IBM内部流传最广的一句话。
但是细看会发现，IBM人的蓝色深浅不一，职位越高，蓝色越深越纯，人数越少，形成了一个规则的分层的“金字塔”。这个塔层结构造成一个自然的竞争机制，工作时间越长，员工和公司都更加了解对方，最终使员工的生涯发展与公司的业务发展成为一个互动和优化的状态。
IBM相信员工都要从塔底往上走，其严谨的流程能把不同深浅的人配置到“调色板”最准确的位置上。
IBM人才新干线从人才战略的高度，通过大量的创新实践，打造出人才快速发展的体系架构。为企业持续发展输送源源不断的后备军。提高了企业核心竞争力。
爱立信：永远充满“新鲜血液”
来自技术的、市场的、服务的、管理模式的变化都是动态的。面对日新月异的行业与竞争激烈的市场，爱立信通过能力管理实践，确保公司永远充满新鲜血液。
支持企业的核心战略，全面提升企业和员工的能力水平，对企业的价值链产生积极影响，满足员工自身不断发展的需要，提高员工满意度。为企业直接创造价值，成为企业产品线之一。能力管理的第一步，公司有必要建立自己的能力模型，能力模型在建立时通常会根据公司的战略、行业和竞争环境，将完成岗位职责所需要的技能的成分和水平作出详细的界定，并以此作为人员招聘、发展以及考核的依据。
在填补能力差距方面，爱立信公司设定了完善的内部培训体系，公司根据个人或群组的能力差距制订学习方案。对于员工个人来说，根据差距有的放矢地选择爱立信内部提供的培训课程，能明确地实现充电，实现自己的职业提升。建立和保证优秀的培训体系能直接增强公司的竞争力。爱立信能力管理的战略目标即是：在需要的时间和需要的领域，拥有所需要的时间和需要的领域，拥有所需要的能力。
奥的斯：“投资”员工的未来
作为世界上最大的电梯公司，奥的斯从2003年开始校园招聘。随着中国业务的迅速增长，新招聘大学生的人数以每年100%的速度增长，仅2005年新入职的大学生就达到400余人。为了使这些新人尽快适应公司业务发展，同时也使这些大学生们在职业生涯的起步阶段走得更稳，奥的斯实施了系统的新员工发展培训计划，全面培养应届毕业生的技能及素质。
奥的斯的新员工培训分为如下几个步骤：
■来自全国各地的大学生入职后，首先汇聚到天津总部全国培训中心参加为期两周的入职培训。
■入职培训结束后，这些意气风发的新人被输送到集团各分支机构和职能部门。
■为了在日常工作中对新毕业的学生们给予持续的激励和辅导，培训中心通过每月编辑的电子培训刊物（E-Magazine）不断向他们传递工作方法和自我激励与发展的信息，协助他们稳步地完成从学生到公司所需要的职业员工的角色转换。
■奥的斯在帮助毕业生尽快适应新环境、快速成长而提供各种学习与发展机会的同时，也对他们的工作技能和业绩表现进行紧密地跟踪与评估，从而确保培养和保留符合公司发展需要的具有胜任能力的人才。
奥的斯认为，使员工去留的原因有很多，建立员工的忠诚度是重要原因之一，因此公司必须对员工有所投资，即投资员工的未来，帮助员工实现梦想。奥的斯就能因此吸引到最好的员工，这也是奥的斯在市场竞争中占有更大优势的奥秘。明基：留住员工的“大脑”
IT产业的核心竞争力都装在知识员工的大脑里。明基通过企业文化、信息化等各种手段促进公司分享知识的氛围，创造性地运用知识管理的三个阶段，弥补员工的流失对公司造成的有形和无形损失，再加上公司已经形成的学习氛围和分享氛围，任何新进员工会马上融入公司，创造价值，真正做到留住了员工的工作经验。明基集团通过自身知识管理系统中的三个阶段，让知识管理成为企业文化的一部分，从而达到留住员工大脑的知识管理目标。第一阶段：塑造竞赛中学习的企业文化自2000年明基大学成立起，它所肩负的重要使命之一，就是帮助企业塑造更好的员工风格，使员工更快地融入明基的企业文化氛围。而明基一直在内部倡导在竞赛中学习，这种氛围对一个快速发展的企业来说非常重要。第二阶段：让上KM成为习惯一直以来让明基引以为豪的是拥有强大的信息化系统支持和保障企业大学的培训体系。因此，对于知识的管理，没有信息化系统是很难处理的。另外，对于管理企业大学的HR部门来说，有了系统的保障，员工就会得到更多的统计资料，以便于和各部门讨论培训的问题。在平时的工作中，给老板汇报，文档都是通过KM系统上传到公司资料库中，然后再由系统推荐给老板，老板还会表扬平时资料上传多的员工，以期鼓励大家分享自己的知识。每个部门在KM地图上都有自己的分支，部门前人所有的工作文档、报告、模板、客户资料都在这里留有记录，新进员工马上就能接手，过去在工作中遇到的问题和解决办法也会作为心得分享出来，为后来者提供借鉴的依据。久而久之，员工都习惯去KM上分享自己的新思想、新知识。第三阶段：实现人和脑袋分开管理创造学习氛围、把知识分享作为习惯，对于员工可以采取人和脑袋分开管理，即员工每创造一个价值，都要求他把知识分享出来，等于把他的脑袋留住，然后再鼓励他创造更多的价值，鼓励他继续学习。这样的管理目标实现后，可以弥补大多数员工的流失对公司造成的无形损失，并把这种损失降到最低。再加上公司已经形成的学习氛围和分享氛围，任何新进员工会马上融入公司，创造价值。欧莱雅：全球在线商业策略竞赛
一项始于2001年的全球规模最大的在线商业策略竞赛，也是世界上唯一一
项面向全球大学生的商业策略竞赛，吸引众多国内外商学院及大学生们的积极参与。比赛模拟新经济环境下国际化妆品市场的现状，结合商业竞争的各主要要素，让每一位渴望成为未来企业家和职业经理人的大学生有机会在虚拟但又近乎现实的网络空间里，通过运用他们的专业知识和技能，管理和运行一个企业，并根据竞争状况对本公司的主要产品在研发、预算、生产、定价、销售、品牌定位和广告投入等方面做出全方位的战略性决策。
经过多年的发展，这项赛事已经成为欧莱雅集团全球招聘策略的一个重要的组成部分。2003年，欧莱雅通过比赛面试了167位优秀的参赛者，最后有40位被招至麾下，其中71%为男性。通过前三年来的比赛，已有近70名优秀的参赛者加入了世界各地的欧莱雅公司。截至目前，已有来自近30个国家和地区的135名优秀参赛者加入了世界各地的欧莱雅公司，其中仅去年一年就有60位优秀选手成为欧莱雅公司的新成员。
TCL：国际化培训保障人才补给
2004年，TCL集团收购了位于图尔克海姆的破产企业施奈德电子股份公司schneider和dual品牌。2004年1月，TCL与法国汤姆逊公司共同组建TTE合资公司„„TCL集团海外扩张战略的实施受到了人才瓶颈的制约,国际化战略的实施缺乏国际化管理人才和技术人才的支持，不同文化背景下的管理经营模式需要彼此适应和相互学习改进，取长补短。作为中国企业试水国际化的典型代表，TCL摸索了一套培养国际化经理人的培训课程，有力地保证了TCL国际化当中的人才补给。
海尔：使管理者变为经营者
为破除“大企业病”，海尔实现的管理创新就是“SBU（小型业务单元）”，5万名员工，5万个“SBU”，5万个“小海尔”，每个海尔人都直接感受到来自一线市场的压力。把每个人从管理客体变为管理主体，从管理者变为经营者，使每个人都成为SBU，自主经营、各负其责的企业老板。
在海尔SBU战略目标中，集团为每个SBU设计了一张财务报表———SBU损益兑现表，通过该表可以提供每个人每日的投入、资源占用及最终产出信息，最终提供各基本业务单元和经营主体的EVA（经济附加值）情况，实现管理和考核到人，将集团整体的盈利和管理目标转化为每个具体SBU的目标和工作动力，保证集团盈利目标的最终实现。该表极大地调动了全员当家理财和经营自我的积极性和主动性，体现了人本管理的内含，取得了明显的效果。
联想：决不让高绩效者吃亏
联想通过对直接销售采取更高风险、高回报的考评方式，强调业绩导向，强调“决不让高绩效者吃亏”，大大激发销售人员的工作热情，解放销售生产力。从2004年4月开始，联想集团开始进行业绩导向下的销售激励与绩效考核改革方案。
第一阶段：方案设计
以人力资源部、企划部以及各业务单元负责人等几方面人员组成专门的项目小组，由小组成员设计既要符合业界通用做法，又能兼顾联想自身实际情况的考核方案，方案既要简洁清晰，让销售人员易理解，易记忆，还要能够充分及时体现公司各项重点销售战略。
第二阶段：方案实施与完善
方案形成后，先在部分管理基础好的业务部门进行试点，后推广到全集团。而各个考核指标、销售目标等都需要经过反复的权衡，不断地进行修正，使得最终的薪酬回报率既能激励销售员的热情，又能保证公司整体薪酬水平的内部公正性。
第三阶段：方案的稳定和维护运营
方案经过一年的运行和完善，整个销售考核已经形成相对完善和成熟的系统，更多的是将内容框架、流程等固化下来，并把它转化为一件日常运营的事情。现在公司考核管理的整体效率得到大大提升，以往季度销售考核激励方案在当季度的首月15日发布，而目前，由于有了固化的流程，有了固化的内容框架，方案发布时间也由原来的15日提早到5日完成。
经过2004财年一年的实施和运行，新方案取得了良好效果，员工认可率达到84%。
万科：平衡计分卡
为什么被哈佛商学院誉为“80年来最具影响力的战略管理工具”的平衡记分卡，在许多中国企业的推行效果并不理想呢？原因首先在于企业的制度基础。BSC强调内外均衡、短期利益和中长期利益均衡，这一思想与万科的企业宗旨和价值观密切吻合。万科通过两年的时间来培训、研讨、分析业务、完善管理，在企业中导入BSC理论，这种探索让万科实实在在的获得了经营管理能力的提升。新希望集团：平衡激励法
兼有投资者和管理者双重身份的新希望事业部，如何建立一套激励约束机制，既要维护投资者利益，使资产保值增值，又不能过多干预事业部的日常运作，最大限度地激发事业部管理层的主观能动性？如何既要考虑整个集团的战略发展需要，发挥规模优势，又要能够兼顾各事业部的实际情况，用利益杠杆把各事业部的价值趋向统一到集团的战略意图下？
新希望的经验是以平衡记分卡为指导，重新设计一套以奖励与考核相结合的激励方案。
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