第一篇：分析案例兰世立_例子1
大起大落后，能否再来？
故事的第一章，86年的兰世立还在武汉市某中等专业学校上学，我们不知道他当时具对自己具体的未来有何打算，但他之后发奋努力的学习以优异的成绩考入了武汉大学经济系就可见一般。且当年当处社会主义建设初期，百废待兴，能以独到的眼光看中经济系，非常的难能可贵。极强的抱负心与独特的具有远见的视角，注定此人不平凡的一生。
1990年，大学毕业后的他来到了湖北省政府机关，当了一个名副其实的公务员，那时候公务员就等于铁饭碗，多少人梦寐以求。然而家境贫寒的他，大学期间，为了赚取生活费而去捡废牙膏皮来卖钱，这放在任何一个人身上，这种心酸这种苦难无不伴随其一生，有朝一日能大富大贵随还会再重蹈覆辙的再来这么一回？没错，他就是这样的一个怪人。虽然90年当上了公务员，但91年后却随着一股大风潮而辞职下海了，白手起家，开始创业。
创业初期，他在东湖开发区创立了东星电子有限公司，做的是IBM电脑在华中地区的销售。在销售的一开始，他就展现出了非法的创造力。虽然目标都是卖出去电脑，但他不仅仅是买电脑。他首先请来有潜力使用电脑的打字员，让他们免费使用，用的好了再付款。这招相当灵验，他实际上就是向人们推销的是需求，当人们都有这个打字需求的时候。自然而然的就想买电脑这个工具了。本来仅仅是买物品的他，现在变成了买理念了。实在是妙。
在92年的时候，他在深圳、香港出差的时候体验了广式喝早茶，就琢磨着能吧这个引入武汉。他选的人群是有档次高端的人群，所以他花大力气在开发区修建了一座当时最豪华的酒楼“东宫”，为了配合此建筑他顺势成立了东盛房地产有限公司，此公司为中国中部最早的房地产公司。93年，兰世立开始涉足旅游业，并成立了东星旅游公司，这个无心插柳的行业对他之后的事业发展里起到了举足轻重的作用，但这个时候的兰世立的重心并没有放在这个上面，而是继续着眼他的“两宫”。“东宫”以其奢侈高端大气的装修风格以及大量中式宫廷风格，引来了人们大量的需求。一年以后，顺势在武汉市政府旁边开了另一家豪华的西式酒楼“西宫”生意火爆。虽然他的目标人群是高端人士，但过于集中与政府职能部门，说白了就是官场消费。随着95年全国官场的整顿，他的两大酒楼客源受到很大冲击，让他不仅赔光了从酒店赚来的钱，还欠了市政府三百多万元。到此，兰世立的第一段创业部分随着他带领部分人离开武汉去宜昌休养生息而结束。在休养的这一段时间内，他不断总结自己的失败教训，得出了自己的一套理论---“反对的人越多越应该做” 虽然这个理论有一定的道理，但难免太绝对，此时的他还不知道，他人性中的隐患在悄悄长大。
故事的第二章，兰世立从宜昌回来后，决定把当年“东宫”附近停滞的工程项目建成东星大厦销售，没想到竣工不到一年的时间里大厦销售一空。资金又慢慢的开始积累了。随后他运作了宜昌、孝感和武汉等地小区的建设，都赚到了一些钱。加上他投资公路建设，到2000年的时候兰世立就已经成为了中国私人投资公路项目的第一人！机遇是留给有准备的人的。就在2003年，兰世立引来了自己事业的第二个高点。2003年，受到“非典”冲击，国内旅游业异常低迷。按一般常理，此时应该撤出旅游业，但兰世立看到了事情的反面----这是低价杀入这个行业的最好时机，可以大肆收购兼并小的公司也企业，使自己变得更强。他首先收购了汉口国旅，获得了出境业务经营权。随后收购了北京、上海、深圳的多家旅行社。2004年更是买断了世界文化遗产--湖北钟祥明显陵景区40年经营权以及2005年买断武汉龟山电视塔20年经营权。在进军航空业之前，他已经成为了武汉当地资本腾挪的绝顶高手和商界的传奇人物。他甚至会亲自参与到集团管理的每一个细节，细节到集团各个机构的业务，以及各个产品定价，都要以电话或短信的形式向他汇报，以致他每天要接的内外电话达到300个以上。渐渐的他越来越认为所谓的反对，都只是没他看得那么远罢了。比如有一次，他在香港看到“7-11”等便利店都是24小时营业的。他回来后立即决定，要求60个旅行社网点，为了方便客户，必须24小时营业。但实际结果是，除了夏天深夜会接到一些客户的电话外，其他时间都没有客人。但员工还是必须坚守通宵，甚至趴在桌子上睡觉都不允许。结果这项制度坚持了3年就被取消了。
故事的第三章。在2004年的时候公司送一个旅游团去韩国，但当时是乘坐的其他航空公司的飞机。可是客人到了机场，飞机的飞行计划还没出来，兰世立就琢磨，要是能有自己的飞机就好了。历史的机遇就这么给兰世立给碰到了。正好是在2004年，国家开放民航业准入资格，允许民营资本和外资进入组建航空公司。由于长期做飞机票代理和办旅行社，兰世立认为中国的民航业才刚刚起步，发展前景广阔，而且航空业务能和旅游业、酒店业务形成产业链，可以获得更高的利润。于是在2005年兰世立就成立了东星航空有限公司，开始了他的航空梦。2005年5月16日在多方筹备下，公司正式挂名成立了。由于是华中及中南地区第一家民营航空公司，在成立之初就收到国内外的广泛关注。最终东星航空与美国通用金融租赁公司（GECAS）和欧洲空中客车工业公司签署租购飞机协议，以每月30万美金的费用以及5年内的120亿的高额订购费用达成合作意向。东星航空有限公司陆续开通深圳、广州、上海、海口、杭州、桂林、重庆、西安、沈阳、天津、青岛、大连、常德、三亚等航线，2006年5月19日东星航空班机首航武汉—上海航线。兰世立的航空梦开始起飞。
故事的第四章。航空+旅行社+车队+景区+ 95151呼叫平台，这是兰世立描绘出的一个旅游产业链。从面上看是一条非常完美的生产链。但在实行之初，便受到了第一倒坎。兰世立在海外考察了一些著名航空公司后，发现如果走低成本竞争，在国内的经营环境并不具备。于是兰世立决定走差异化路线，走高端路线。但在飞机采购、机场使用成本没有任何差异化的前提下，服务和产品的提升，就意味着运营成本的加大，这对起步不久的东星航空来说是非常不明智的。且在首飞日之前，便打出了组合拳---乘客购买东星任一线的单程全价机票，送免费港澳5日游。同时，其港澳、新马及海南线路打出超低价，最低只要999元，与市场价相比，最高低了1000元。虽然此等做法，招到了驻汉的另8家航空公司的联手封杀，但在接下来的3年内，东星航空的机队扩张到10架。发展非常迅速。航空事业开始时，兰世立还听从他高薪请来的航空高管，后来兰世立就开始自作主张。“自己想飞哪里就飞哪里”时间、行程、调配上没有任何条理。2007年11月22日，兰世立更是开通了武汉到香港、澳门的航线，且每天一班次。在航空业烧钱的同时，兰世立还必须兼顾其他产业。兰世立当初的想法是主要靠东星集团的地产业务。其中光谷中心花园是该地产业务中最重要的一个。这个项目本来充满希望，当时估算顺利完工后，赢利在10个亿以上。航空牌照的申请，早期建设至少也要两年的时间。刚好这段时间足够房地产资金回笼，再用于航空业发展。但问题来了，在申请航空执照的同时，兰世立同时还开工了对神龙架景区五星级酒店的建设。所有的行业的前进速度都超过了兰世立的计划。本来要用房地产业的回笼资金反哺航空业的，但在处理房地产业的按揭抵押的时候出了问题，最后不得已将地产项目转手给了融众投资集团有限公司，最后还被拘押。当他从监狱出来的时候，发现风云都变了，变得没有任何一家银行愿意贷款给他了。迫不得已只能荣国民间融资渠道来解决燃眉之急。此刻的兰世立依然还没有察觉他的帝国已经开始动摇。到了2008年全球金融危机，东星航空和对手们一样，都遭遇了油价上涨和需求锐减的挤压，无疑不是给原本就已经紧张的资金链雪上加霜。当湖北一领导劝导兰世立要他现在放慢脚步，专注与自己的公司内部管理时，兰世立依旧没有把这位好心劝导他的领导的话放在心里。这时的他可能已经目中无人了吧。
故事的第五章。兰世立他猜到了故事的开头，却没有见到故事的最后。帝国的陨落不可避免，该来的最终还是要来的。从2008年开始，东星的危机就开始潜滋暗长。兰世立当初关于由地产(东盛房地产)及旅游业务(东星国际旅游)向航空业务“输血”的设想并没有实现，相反开始相互拖累、掣肘，相伴随的是高管讨薪等闹剧的不时上演。最终不得不在讨薪官司中，被判处有期徒刑4年。家产被政府加以拍卖来还之前的欠债。
兰世立从一个专科院校到名牌大学毕业，从白手起家到几十亿资产，故事仿佛如「贫民窟的百万富翁」一般，无一不透露出他的眼光和能力。外在的他有极其明锐的商业嗅觉和优秀的判断力，这无疑不是他成功的根本。内在的他勤奋、俭朴，他还是一个工作狂，经常加班加点。即使已是东星航空老总，却每天生活开销只有几十元，也没有任何的不良嗜好，总是通宵达旦地工作，却总是精力充沛地继续通宵达旦，并且一直保持着。他高调，他自信，这对于描述一个人来说都是非常积极的，但物极必反，他过度的高调和自信了，以至与盲目的自大了。当然这些都是建立在他前期的成功上。他不按常理出牌，这一招无非是出奇制胜，当奇兵妙招来说是非常好的。但在漫长的商业战争中，还有许多大大小小的常规战争要打，就想靠一招通吃这不现实，现实也没有一招吃遍天下的。于是他败了，败的可惜也败的必然。他曾经有机会过，有机会改成有机会扭转这败因。但失败的时候，他没有及时且正确的分析自己的败因，最后得出了一个错误的结论---别人越是反对我，我越是要做。别人之所以反对我，是因为没我看的远。于是乎，结局的注定在开始已经注定了。虽然现在他失败了，但谁能说，他以后不会再次回来并取得成功呢？如果他发现了自己的不足---过于自大与朋友和政府的关系处理的不那么顺畅，说不准他还能再一次登上山峰。他一定会回来书写他的传奇一生的下半卷。
第二篇：案例分析诺兰模型
案例分析--------------北京市第二机床厂信息化建设小记
北京第二机床厂成立于1953年，是以生产精密、高效外圆磨床和数控外圆磨床为主，同时生产加工中心、超精加工机床等产品的国家大型二级企业，其产品遍及全国各地并销往世界30多个国家和地区。
一、应用效果：略见一斑
“虽然早在1985年北京第二机床厂就开始了计算机的应用，但起步早，发展较慢，已经不能满足工厂信息化建设的要求。”北京第二机床厂信息中心副主任高登华如是说。
据高主任介绍，1985年几台286 PC机首开北京市第二机床厂计算机应用之先河，陆续开发的一些应用程序，把技术人员和管理人员从繁复的手工劳动中解放出来，提高了工作效率，让二机床人初尝计算机应用之甜头。1990年，工厂成立了计算中心，添置了一些软硬件设备，使计算机应用向规模化发展，先后开发了财务、供应、生产计划、设备能源、劳动人事、物资管理等应用系统，在一定程度上提高了工厂现代化管理水平。
“但计算机数量虽然增长较快，但是应用大都停留在单机应用阶段，而且是简单的模仿手工操作和工作流程，是一种低水平的应用，数据不能共享，不能形成有效的资源。计算机应用没有从根本上解决企业在经营管理中的问题。”
1995年，北京第二机床厂争取到联合国UNDP援助的“独立制造岛示范项目”，利用这一契机，企业成立了信息化领导小组，建起了独立制造岛车间，将设备、刀具管理及预调、计算机辅助计划调度、现场数据采集、从CAD、CAM等系统用计算机网络有机地联系起来，构成自动化信息流。通过优化加工过程、畅通物料流、减少等待时间、实现了生产的高效率、高灵活性和高质量。
在该项目的带动下，企业还投资数百万元，充分利用计算机软硬件技术，在产品开发研究所建起了计算机辅助设计网络，对内实现了资源共享，CAD技术得到了推广应用。达到了机械设计计算机出图率达到70%以上，电器设计出图率达到95%以上，并建成了标准件图库及180多种产品的图档库。
二 MRPII：难啃的骨头
2000年，由联合国UNDP投资，北京第二机床厂引进了当时较为先进的MRPII管理软件，开始在生产计划部门实施MRPII项目。技术人员以满腔的热忱投入到项目实施中去，收集、整理了大量的产供销人财物及产品数据，规范了编码，在全厂范围内进行了技术培训，并在一些重要部门重新进行了计算机联网。但几年过去了，MRPII系统依旧在建设中，没有发挥其应有的作用。究其原因，高主任认为：
1.领导认识存在偏差。上MRPII项目时，领导包括技术人员对MRPII没有深刻的认识，只知道它是国外的先进管理软件，不了解具体实施过程及实施中的难度。
2.MRPII是基于国外企业较为先进的管理思想和管理模式开发的软件，与中国企业管理现状有很大的差距，加大了实施过程中的难度。
3.MRPII实施过程牵扯到企业的方方面面，传统思想、旧管理方式、机构和工作流程调整中的人际关系对MRP II的实施都有极大的影响，而这些不是计算机人员所能解决得了的。
4.人员流失严重，没有计算机人员去组织、实施，进行系统维护，项目不可能取得应有的效果。
5.软件供应商的服务不及时。其技术人员大都只懂技术，不懂管理。在项目实施阶段当真正出现问题时却解决不了问题。
总结MRPII进展缓慢的原因，高主任认为，一把手是关键。MPRII实施的过程一定会涉及到企业的业务重组，不能回避。只有第一把手真正参与，由管理人员实施，MRP II才有可能推行。
此外，实施MRPII是锦上添花的事，对于经营情况好的企业，能促使企业进入良性循环。但对经济效益不好的企业，MRPII实施却达不到预期的效果。软件不是万能的，靠软件实施去改变落后是人员认识上的一个偏差。因此在上系统之前，一定要考虑企业的具体情况。若企业管理混乱，规章制度不健全，工作流程不规范，MRPII实施是不可能顺利实施的。
高主任建议企业在选择某个管理软件之前，不能单听供应商的一面之词，应多听听实施用户的意见，了解软件的特点，看其是否真正适合本企业。因为一些管理软件应用，看似容易，但用户真正掌握起来却很复杂。此外用户应该购买二次开发相对容易的系统，以便用户能灵活扩充其功能。
三 发展方向：因地制宜
尽管在信息化建设的道路上，北京第二机床厂并不是一帆风顺，但通过信息化建设提高企业管理水平，使企业在激烈的市场竞争中争得一席之地已经成为领导和全体员工的共识。谈及企业目前及今后在信息化建设上的措施，副总工程师何放介绍说，结合厂区改造，目前信息中心正在做全厂网络建设方案，拟建成覆盖全厂各个相关处室及车间的计算机无源网络系统。此外，结合工厂改制，对企业业务流程进行必要的重组，加大计算机应用力度，实现CAD、MRPII、办公自动化的集成。“信息只有共享才能产生效益。否则网建起来了，网上没有东西，是不能产生效益的，更谈不上为领导决策提供依据了。”
不贪大求洋，结合企业实际情况，实实在在地建设计算机网络系统是北京第二机床厂孜孜不倦的追求。
雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。相信信息化建设将带给北京第二机床厂一个崭新的明天。
第三篇：失败例子TCL收购阿尔卡特失败案例分析
失败例子：跨国并购中的一道难题:TCL收购阿尔卡特失败案例分析
一、TCI_收购阿尔卡特失败案例的概述
2004年4月26日，TCL宣布吴定祥武汉纺织大学与法国阿尔卡特已经正式签订了
“股份认购协议”，双方将组建一家合资企业T&A从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售。这是中国在全球范围内首次整合国际大公司的手机业务。当时的资料显示，T&A总部设在香港，初始净资产为l亿欧元，TCL通讯出资5500万欧元持有55％的股份，阿尔卡特出资4500万欧元持有45％的股份，由李东生任董事长，万明坚任CEO。2004年8月31日，合资公司T&A正式投入运营，原阿尔卡特投资中国的苏州公司成为T&A的子公司。双方对合资企业的运营最开始有很多期待，目标宏大。预期双方的合作不仅将大大控制整体研发成本，同时可以更快速地推出创新和尖端产品，并提出了将采取“技术创新”和“开源节流”两大策略，以实现双方在交叉期销售、采购、生产及研发领域的四大协l_J效应。对于这一并购案，舆论上也有很多宣传，按照摩根斯丹利的研究报告，T&A成立后，TCL国内外手机的年销量将达到2000万部，一跃成为中国手机销量第一、全球第七的手机生产制造商。
然而，这些只是美好的愿景，只是纸上谈兵。当合资公司T&A开始运营之后，双方的文化冲突就显现出来了，无论是双方的合作目标还是决策方式，管理制度、销售策略及员工待遇方面，都存在难以弥合的文化价值差距。TCL面对双方的文化差距或冲突，完全无力化解企业文化整合这道难题，而且越整合越糟糕，导致合资公司的经营状况迅速恶化，并购后出现严重危机。
主要体现在以下几方面：
1．并购后的亏损日益严重。并购之前，TCL在国内的手机市场处于上升态势，而合并后的2004年国内手机销量下降了23．3％，毛利润同比下降了58．6％。
2．并购后的人才大量流失。合资公司T&A的严重亏损使得作为这次并购案的主要决策人和操盘手万明坚难辞其咎，于2004年12月20日宣布因健康原因辞职，更严重的是，他的一些老部下也相继选择离开了TCL，包括TCL负责手机生产，研发和销售的部门经理或部长。除了原TCL通讯的骨于大量流失外，到2004年底，T&A高层经理中的原阿尔卡特员工也基本离开了，到2005年3月前后，包括扬州公司在内的一线经理人员也相继离职。
3．并购后的合脊企业解体。
由于T&A难以经营下去，2005年5月17日，在香港上市的TCL通讯发布公告，正式宣布TCL将以换股形式，收购阿尔卡特持有合资公司的45％股份。至此，阿尔卡特正式退出T&A的经营与管理。这对双方带来的是巨大的伤痛，按照双方的相关协议，阿尔卡特这次出售将承担大约2．8亿港元的资产缩水，折价幅度高达81％；而对于TCL来说，阿尔卡特离开之后，它
将独自承担4亿元的亏损。合资企业的解体，也意味着TCL想通过合并后利用阿尔卡特的技术和品牌使自己占领国际手机市场的目标彻底落空。
二、TCL在合资企业文化整合中存在的问题
在跨国并购中，文化整合之所以困难，是因为对合资企业中的文化差距认识不清，整合方法不对，容易出问题。TCL在合资企业的文化整合中就存在诸多问题或难点。
1．企业发展目标上整合难。
TCL选中阿尔卡特，看重的是阿尔卡特手机的技术和品牌，阿尔卡特没有生产工厂，只有研发和销售体系，这是TCL手机最需要的平台。TCL的如意算盘就是一心想通过合资公司的发展使自己成为全球手机领域里的国际知名制造商。而阿尔卡特在与TCL成立合资公司之前的三年半时间里一直处于亏损状态，阿尔卡特同意建立和发展合资公司，只想减轻亏损，寻找复活的机会。双方在企业发展目标上的文化价值追求有极大的差距，可以说南辕北辙，各怀“鬼胎”，这就注定了合资企业发生文化冲突不可避免。
2．企业经营决策上整合难。
TCL的文化一向鼓励内部企业家精神，高层用人的标准就是用有创新精神，敢于冒险的人。合资企业成立之初，TCL从惠州选派了30人到阿尔卡特，占据了新组建公司的核心位置。这些人在企业的经营决策上仍按照TCL的方式发号施令，而在阿尔卡特职工的眼里，这种“内部企业家”的独断专行，就像“土皇帝”，没有文化，也无法接受它。“内部企业家”自然就无法在法国员工的面前树立起决策权威，最多也只能迫使一些法藉员工选择离职。
3．企业管理制度上整合难。
阿尔卡特的员工大都受过良好的教育，十分看重管理的人性化，看重管理制度要为员工创造一种宽松而受到尊重的工作环境，他们习惯于按预先设定好的体制和程序做事，该工作就工作，该休息就休息。而TCL的管理文化近乎军事化，决定了的事情就要迅速采取行动，强调员工对企业的奉献和牺牲精神，强调员工需要加班就应该加班，等等。两种管理文化或管理制度简直水火不容，而整合的做法就是把TCL的一套硬性贯彻，结果只能使矛盾更加激化。
4．企业销售方式上整合难。
本来TCL从一开始就想借助于阿尔卡特的销售渠道经销TCL手机，但合资企业成立后，TCL品牌的手机一直都没有在阿尔卡特海外销售渠道上出现，因为双方在销售方式上有很大的差距，体现了不同企业文化。阿尔卡特看重市场开发，看重销售渠道的建设，销售人员不直接做终端销售，而是做市场分析，决定花钱请哪些经销商来推销；而TCL采用国内手机商的销售方式，雇用很多销售人员去直接做终端销售，到处撒网，对销售人员的要求不高，待遇也
不高，导致阿尔卡特的销售人员大量辞职。
5．企业员工待遇上整合难。
企业员工的薪酬待遇不仪涉及到员工的切身利益，还涉及到对员工能力或劳动贡献的认可与尊重，阿尔卡特的员工一直享受稳定的高薪收入，这与法国的经济发展程度和法国文化是相适应的，TCL在收购阿尔卡特之前就应该考虑到这一点。但合资企业成立后，TCL想把习惯采用的薪酬待遇方式，即相对较低底薪加上较高提成的方式强加在法方员工的身E，遭到了员工的强烈抵制，法国的工会也不答应。TCL在整合法藉员工高薪待遇方面失败之后，被迫对两国的员工采用了不同的薪酬方式，采用了双重标准，这又导致国内员工的不满，导致员工的忠诚度下降和离职率上升。
三、TCL收购阿尔卡特失败案例的几点启示
第一，中国企业在跨国并购中不能盲目地推行“文化强势”。企业跨国并购过程中的跨文化整合是一项非常复杂的工程，遭遇一定的人事变动或许本属正常。然而TCL在并购后的整合中却是多“整”少“合”，仿佛仅仅是把自己的企业文化整进来，把并购企业的文化给整出去，这显然足欠妥的，也是非常忌讳的。尽管TCL在合资企业中处于控股地位，但不等于TCL拥有文化强势，更不意味着TCL文化可以取代阿尔卡特文化。
第二，中国企业在跨国并购中不能移植国内的管理模式。从中国企业的文化特征看，一方面中国人对风险的接受程度高，另一方面义倾向于远离权利中心，这就导致J，中国企业的成败往往取决于企业最高领导。中国企业的管理模式，更多地体现了权力的威严和权利的推动，而不是预先设置好的管理制度或规则。而被并购的发达国家的企业中，企业员工更习惯于服从管理规则而不是个人权力，这些国家的企业中、高层管理人员通常把自己定位于民族文化的代表精英，更不愿意在文化整合上做出任何有损于民族文化的决策。TCL在合资企业建立之初，就派出30人的管理团体空降到阿尔卡特，并按照国内的管理模式改造企业，结果导致双方管理文化冲突激化，导致企业文化整合难度陡增。
第三。中国企业在跨国并购中必须把人力资源的整合放在首位。企业并购是否真正成功，很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。只有把共同的价值观植根于所有员工的心中，才会真正实现并购的成功。TCL企图用简单而仓促的人事变动来代替企业的人力资源整合，代替建立企业共同的价值观，并购失败自然在情理之中。1993年思科在收购第一家公司后，开始了大规模的收购行动，十多年间并购了70多家大小公司，最多时，同时收购整合6家公司。一般来说，企业并购后的员工离职率平均超过20％，而思科只有2％左右。思科冈此成为行业内以并购实现成长的最成功的企业之一。究其“秘方”，是由于思科对人力资源整合的重视和把握，比如在并购团队中设有思科“文化警察”来负责评估并购对象的企
业文化和思科文化的兼容性，这种做法值得我国企业学习。
第四，中国企业在跨国并购中必须为文化整合做好事前的周密准备。任何成功的跨国并购，事前都必须要做好充分的调查分析，特别是对双方的文化差距要有清醒的认识，要制定文化整合的可行方案。像TCL并购阿尔卡特完全是仓促上阵，毫无事前调查或准备，所以，TCL对于企业文化整合，有的是“强权”，缺的耐心。殊不知并购更意味着两家企业制约与反制约、限制与反限制之“战斗”的开始，强权只能导致冲突，最后使并购步履维艰。我国企业若能在并购国外企业之前有更多的国际化准备，或者若能用一颗平常心来对待跨国并购的文化整合，那么收效应该会更好。
第四篇：《海尔世博营销》案例分析报告
蔡翠芸（200834010212）樊春晓（200834010215）刘松涛（2008340102）
《海尔世博营销》案例分析报告
第一部分
世博营销：海尔全球化战略的营销盛宴
历时5个多月的2010上海世博会进入收官阶段，全球企业世博营销即将进入盘点期，对企业来说，世博会不只是一场展现优良产品与发明的世界级盛宴，更是品牌传播的重要战场。在盘点世博营销之时，海尔世博营销以全球海尔纷落世博会的创新形式，以开设物联之家、推出庞大阵容物联网家电的创新技术，以及连续不断、丰富多彩的与观众互动的创新内容，成为世博营销的一个经典案例。
1.全球化战略
历时184天的世博，更像是海尔对他的全球化战略的一个巡演。
2010年3月27日，青岛海尔与山东省上海世博会参展工作领导小组办公室签署战略合作协议，正式成为山东馆的合作伙伴。此举宣告海尔集团正式启动全球世博营销计划,之后美国海尔、欧洲海尔、澳洲海尔，先后与美国馆、意大利馆、新西兰馆、世贸中心协会馆建立赞助合作关系，成为百年世博史上，第一家由全球各地分公司同时赞助多个世博馆的企业。
作为中国崛起的缩影，海尔从全球角度出发，于1999年实施国际化战略，并于四年前进入全球化品牌战略阶段。
世博营销是海尔继2008北京奥运营销活动后，启动的又一次重大的营销活动。海尔作为2008年北京奥运会唯一的白电赞助商，成功地为奥运会37个场馆提供了逾6万件绿色整套家电。与赞助奥运相比，海尔世博营销开始新的创新，进一步凸显了其在全球各地的本土化实力。
“海尔对世博会的全面参与，功底源于其稳健的全球化品牌战略的成功。”海尔全球品牌运营总监张铁燕表示，海尔进军全球市场，成功实施其“走出去，走进去，走上去”的国际化品牌战略，独创了“海尔全球化模式”。
美国是海尔全球化的第一站，在走出去阶段，海尔以“先难后易”的缝隙策略，锁定在消费者有需求但是竞争对手没有主攻的缝隙产品，独创性地推出课桌冰箱、公寓酒柜、小青蛙彩电等产品，赢取市场份额；走进去阶段，海尔通过研发、制造、销售三位一体和产品、渠道、营销、管理的本土化经营，努力将海尔品牌融入美国生活。海尔推出的当地化的主流产品进入包括美国前10大连锁渠道在内的主流渠道，创下一个地点，7小时销售7000台空调等许多精彩的营销案例；走上去阶段，海尔将自己定位为有第一竞争力的美好住居生活解决方案的提供商，打造出海尔法式对开门冰箱、海尔意式三门冰箱及美式大容量洗衣机等一大批高端时尚产品。与此同时，海尔品牌建设稳步发展。
之后，海尔大规模开拓海外市场，模式采用在美国试验田取得的经验。经过20年的发展，海尔在全球搭建了三维营销的体系，也就是研发、制造和营销的结合，到目前为止海尔在海外成立了8个研究中心，建立了19个工厂有4个工业园，产品进入160多个国家和地区。海尔进入全球发达国家的主流市场。在海尔在全世界取得一定知名度之后，海尔需要的是在全世界知名度的进一步提升。
世博给他提供了机会，世博会享有“经济、科技、文化领域内的奥林匹克盛会”的美誉，更因为其举办时间长、展出规模大、参展国家多而影响深远。世博会攒动的人头证明海尔的选择是正确的。
而关于世博的策划早在奥运会期间就已经启动。对此，张铁燕说：“我们在考虑世博的时候，海尔没有考虑说做一个非常简单的赞助，而是和各地的海外子公司讨论。最后决定赞助当地的国家馆，实际上是当地子公司的一种企业社会责任的体现。”
海尔借助世博会，向中国展示了它作为一个世界品牌的风范，同时世界各地的子公司赞助国家馆又进一部向世界传播了它的知名度。
如今，海尔已为全世界超过160多个国家和地区的消费者提供产品和绿色生活解决方案。据世界知名市场调查机构欧睿国际(Euromonitor)发布的全球家用电器市场调查结果显示，2009年底海尔品牌以5.1%的全球市场份额成为全球第一白色家电品牌。2010年2月26日，美国《福布斯》杂志文章称，“海尔是中国企业海外品牌建设的典范”。
2.抢占“物联网”高地
与某些企业只要挤进世博赞助名单就算胜利相比，海尔的赞助更有策略。赞助上海世博会，海尔采用不同形式对自身产品有目的地呈现，比如物联网。这是将自己的品牌策略在这种独特的企业文化熏陶及战略指导下的一次真实应用。
在青岛海尔赞助的山东馆完整地呈现了“海尔物联之家”U-home2.0美好住居解决方案。
在约300平方米的展厅中，海尔展出了多款绿色智能家电，比如具有能自动给手机发短信的可实现智能安防的空调，可扫描衣物材质、洗涤剂和水质并智能计算洗涤时间的节能洗衣机，能自动检测食物储备的冰箱，能控制家电、电灯和窗帘的电视界面等，至于全新的无尾电视、3D电视产品，则更是突破了传统电视的技术局限，开户了三网融合时代。
在全球冰箱领域，目前惟一能够生产和提供物联网冰箱的只有海尔一家。在世博的海尔体验区，我们看到，这种物联网冰箱不仅可以储存食物，而且可以通过连接网络，实现冰箱与冰箱里的食品进行对话。同时，海尔物联网冰箱还能与超市相连，让消费者足不出户就知道超市货架上的商品信息，并能根据设定的程序自己购物，另外，还能够根据消费者放入及取出冰箱内食物的习惯，制定合理的膳食方案。
比起欧美日等国，中国物联起步毫不逊色。早在2006年，海尔的物联网产业布局就已开始，海尔当年建立的“数字化加点重点实验室”，如今已成为包括物联网在内的家电核心技术的国际制高点，而海尔于2008年建立的数字家电领域唯一一家工程实验室——“海尔数字家庭网络国家工程实验室”，以及6800余名研发人员组成的物联网时代的数字家电研发和产业化基地为U-Home的不断支持提供了创新温床，在U-Home2.0中，海尔实现了从单一的网络控制向双向的智慧对话的飞跃，通过电网、通讯网、互联网、广电网，进而就可以实现家电与外界的沟通，从而做到人与家、人与家电、家电与环境之间的智慧对话。
3.数字化整合营销“未来”
在 “物联之家”，一个小女孩说，“将来我要成为家庭主妇，我会用什么工具呢？而早在她八九岁的时候，海尔就帮她做出了选择。
从9月底的数据显示，中央电视台，东方卫视，上海电视台和华东一线的电视台对海尔的播报道路了45次，一共发布新闻达到了600多篇，同时像新浪、搜狐、网易等等门户网站发布新闻达到了14700多条。
经历世博营销，海尔的人气飙升。
从3月27日，海尔与世博山东馆举行签约仪式、正式拉开海尔世博营销活动帷幕开始，海尔世博营销伴随着一个个签约仪式启动，以及海尔周、海尔日、全球新品鉴赏会、“希望小学走进世博”等精彩活动，持续不断地在5大合作场馆展开，加之“海尔物联之家”展区，更吸引了数百万观众的参与。
与此同时，海尔在全国各地展开了一系列的营销活动。一切都是环环相扣，而且理所当然。
“世博会营销是海尔数字化整合营销的一个组成部分，海尔真正要达到的是园内与园外联动，线下实体活动与线上网络活动实现互动，给消费者创造精彩体验，最终拉动对品牌的美好认知。”海尔全球品牌运营总监张铁燕道出了海尔营销的秘密。
在网上，海尔打造了一场精彩的“海尔把世界带回家”的网络世博盛宴活动，让网民直接体验精彩世博。以网为媒，海尔网络世博活动直接与消费者进行互动营销，截至目前吸引了1800万网民直接参与。
在国内市场，海尔同步开展了系列“把世界带回家”的终端营销活动，启动规模空前的 “世博精品巡展”，直达卖场，直抵消费终端，使世博营销走出世博园，让全球消费者在家门口就能够体验到家电产业的最新科技，最俏的世博精品，与各地市场营销体系结合，形成互动。
从奥运营销，到世博营销，海尔以国际化视野和创新思维彰显了全球化品牌影响力。全球著名市场研究机构益普索（Ipsos）公司，对中国城市消费者钟爱的世博概念品牌进行调查。数据显示，海尔在总评榜上排名第一。此外，海尔在 “最契合„以人为本‟的品牌”、“最契合„富有社会责任感‟的品牌”等7个分项指标中，囊括5项第一。
第二部分
案例评析
1、海尔营销战略之路
海尔集团20余年的发展历程中，根据国内外市场环境的变化先后制定名牌战略，多元化战略，国际化战略及全球化战略，其长期性，全局性，方向性对海尔前途和命运至关重要。
“要么不干，要干就要争第一”，海尔名牌战略的核心思想就是要干最好的，争最优、创最佳、追求卓越。在前面的三个营销战略阶段，先难后易，4P策略，从OEC到SST的市场供应链管理，创新三位一体(设计、营销、生产本土化)实现扎根，取得了不菲的成绩。而在海尔的营销网络从全国到全球的覆盖中，海尔的营销战略是根据国内外的环境层层递进的。特别是在2010的世博期间，我们可以感受到海尔在营销模式的创新，和以用户的需求为归宿的出发点。
2、海尔世博营销
整个世博营销有三点。第一，全球化的赞助方式。第二，在世博期间我们做一个创新物联网家庭的展示。第三，所有的东西，所有营销都是通过数字化时代体验营销方式与消费者沟通和互动。
1）全球化的赞助形式，展现海尔26年海外发展实力，表达全球化营销品牌海尔品牌营销战略
海尔本次世博没有采用传统的方式，而是将企业的全球化优势集中起来，通过全球分公司这种分别赞助多个国家馆，这也成为世博史上第一次一个全球化企业赞助多个国家馆的形式。海尔抓住了世博这一新型市场，利用其丰厚的海外发展实力，在世博期间跟各个国家馆签约。这样的一个形式更多体现了海尔全球化的布局和发展，表达了海尔的全球化营销品牌营销战略，实现机遇利润同时实现双赢利润！
2）物联网技术的展示，技术创新和优异服务体验与顾客的良好互动
在本次世博会上，海尔通过构筑于山东馆尾厅描绘未来数字家庭生活图景，运用海尔U－home物联网技术，将物联网家电带来的美好生活生动地呈现在观众面前。
家电与顾客对话，通过顾客的感官刺激，引导顾客对家用电器的优质期望，并进行有效互动，促使顾客对海尔产生“优质”的印象，但顾客觉得海尔电器的服务质量超出他们的期望并带给他们愉快美好的体验时，就会与海尔建立长期的合作关系，形成消费者的忠诚度。而海尔电器这种高质量服务的可获得性很好，只要购买海尔电器就行了，在拥有技术质量的同时，拥有强大的功能质量。3）数字化公关，全球信息沟通更顺畅，拉动品牌美好人知
在网上，海尔打造了一场精彩的“海尔把世界带回家”的网络世博盛宴活动，让网民直接体验精彩世博。
网络世博，是对人群进行信息的渗透和表现，是一种独特的促销方式，注重双向沟通影响舆论，能最快速的传播和实现良好互动。海尔借助世博捕捉时机来宣传自己，提高自己。
3、结 语：
一个具有全球的战略和经济实力，具有最优秀的创新技术，一个和最具话题的热点并广为人知的企业，在合理的价格范围内，多少人能拒绝得了高本土化的高品质，高价值的诱惑呢？
海尔有效运用世博这一市场作为平台打理实行全球化营销战略，利用物联网这一先进技术与顾客进行近距离接触，向顾客展示其美好形象，同时运用先进信息技术——数字化整合营销进行全球互动，创造精彩体验！
第五篇：诚信立世廉洁履职
诚信立世、廉洁履职
―读《高校领导干部廉洁教育读本》有感
学校在年组织开展第六届“校园廉洁文化活动周”，给每位干部发了一本《高校领导干部廉洁教育读本》，正如编者在后记中所言“以期更好地促进高校领导干部自我教育，培养廉洁自律意识，营造高校风清气正的校园环境”。我翻阅过后，其中最有两处感触较深：一是全书目录每一章节都有一个关键词“廉洁履职”，一是“廉洁”内涵，书中概括为四个方面：与贪污相对，不贪不污；志气高洁，品行方正；节俭简约，朴实无华；求真务实，勤政律己。合上书本、细细思量，遂有两点浅见。
一是社会事物实为南橘北枳。“南橘北枳”一词出自《晏子春秋·内篇杂下》：“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。所以然者何？水土异也。”说明环境对人的影响是潜移默化、日渐成性的。当一个事物成为社会现象之后，往往不是一个人的作为，而是群体的作为。廉洁也是如此，当腐败与渎职成为社会关注时，除了舆论讨伐、依法惩治，社会及其成员也需要深刻反思与改进，共同努力铲除病根的土壤。
二是个体作为一个社会人，权利与义务是相辅相成的，既要享受权利也要承当义务。不管在社会中担当什么角色，诚信立世、廉洁履职是应尽的社会责任。当然作为教师，还有更高的要求即“学高为师、德高为范”，尤其作为教师党员和干部，更需要率先垂范、爱岗敬业。我们要不断的自我反思与改进，真正成为社会的中坚力量和学生的良师益友。
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