中国企业家与国外CEO的失败比较

第一篇：中国企业家与国外CEO的失败比较

短命英雄不是中国企业家的专利

研究失败，是财经媒体永恒的话题。《中国企业家》杂志的研究失败系列?，基本上囊括了近年来中国最著名的企业和企业家的典型失败案例，引起广泛?关注。同样，《财富》、《商业周刊》等国外著名财经杂志几乎每期也都有国?外企业家失败的最新报道。

回顾近两年《中国企业家》的研究失败系列，给人最深刻的印象就是，那?些曾经叱咤商海、呼风唤雨的巨子们大部分只是昙花一现，各领风骚三五年后?便销声匿迹，正如陈惠湘先生在为《研究失败》一书作序时所说的：“失败的?原因多种多样，由成功到失败的情景，却是一致的，那就是他们的优秀都只是?昙花一现，都像流星，都短命。”把这些名噪一时的企业家们称作“短命英雄”似乎是比较恰当的。

然而，“短期英雄”并不是中国企业家的专利，他们的国外同行们的“寿?命”也越来越短。去年的一项统计表明，日本中小型企业能够维持10年的只有18.3%?，运营超过20年的只有8.5%，而能够持续经营30年以上的则不到5%。

而美国著名的《财富》杂志日前所做的的一项调查，而如今企业家的日子?实在不好过。这项调查显示，财富500大之中，前200家大公司的CEO（首席执行?官）在位的平均时间越来越短：任职不到5年的从1980年的46%上升到1998年的58%?，而能够干满6-10年的则由1980年的41%下降到1998年的58%。《财富》的调整?还发现，如今，不称职的CEO被解雇的可能性比他们的上代人高出三倍。

为什么当今中外企业家曹失败的机率会如此之大？中国企业家与国外CEO的?失败有哪些异同？记者近期仔细研读了近年的《中国企业家》杂志及国外的财?经杂志，试图从这些案例中找到一些启示。

英文写成“fail”与中文写成的“失败”

记者在将两方面的失败案例汇总之后进行比较，首先发现的是，两者失败?含义有着很大的不同。今年6月底出版的《财富》杂志，隆重推出一期封面文章《CBO为什么失败?？》。《财富》杂志选择了38位近10年来下台的大公司CEO们现身说法，讲述自?己失败的故事，这些CEO们曾经是世界最著名公司的领导者，他们领导的公司包?括通用汽车、菲利浦·莫里斯、IBM、AT&T、康柏、柯达等。他们都曾经是美国?商业界的风云人物，但最终都壮志未酬，沦为失败者。既然这些最杰出的商业?巨子都会失败，我们的企业家败走麦城似乎也有情可原。

但是在这里，“失败”的概念有着天壤之别：对于国外的CEO来说，失败是崐被免职，或引咎辞职，而他们下台的导火索，大都是因为企业出现亏损或盈利?减少，有的甚至只是没有达到股东们期待的高增长率，而真正因为领导无方而?使企业倒闭或被收购的只是极个别的现象。《财富》杂志的这项调查显示，在?被解职的CEO中，70%的人没有出现骇人听闻的大错误。这就是，他们给企业造?成的损害并不是致命的。

CEO的失败并不等于企业失败，这些企业更换了新领导人后，仍然能够扭亏?为盈，转

败为胜。80年代的中前期，通用汽车和IBM都出现了巨额亏损，这当然?与当时的CEO领导无方有着很大关系，但如今，它们又重新成为财富500大中的?盈利大户。

相比之下，中国企业家的失败则十分“悲壮”，从史玉柱、姜伟、吴炳新?到秦池、亚细亚的总者，几乎都是以企业的灭顶之灾来讲述悲壮的失败故事。?与国外的CEO相比，中国企业家们书写的失败两字是血淋淋的，他们的失败很多?是意味着企业遭受重创，无力回天，甚至消亡。

从记者手中掌握的中英文的素材中，可以得出一个不太严谨、但也不无道?理的结论：国外CEO们的失败（fail）大多是一个可以补就的失误或挫折，而中?文写就的失败则大多是破灭。许多中国企业家更到了输光血本的地步才承认失?败，而他们东山再起的希望是极其渺茫的。

决策失败与执行失败

9月底，记者在《财富》全球论坛上海年会上采访了新希望集团董事长刘永?好，谈及中国企业家失败的原因，刘先生说：70%-80%是在于投资失败，而投资?源于决策失败。最后，刘先生还反复说到，此次上海之行最大的收获，是学到?了国外CEO们是怎样决策的。

把决策失败列为中国企业家的头号失败原因应该是可以成立的，飞龙总裁?姜伟闭门思过、修炼内功，反省出的20大失误，头三条赫然是：“决策的浪漫?化、决策的模糊性、决策的急躁化。”可见决策失误给姜伟带来的切肤之痛，?而其他国内企业家在反思失败时，也无一例化地检讨自己的决策错误。

执行的失败

决策失败是最大的失败，对中外企业家都应是如此，但《财富》杂志在对?数十位失败美国CEO进行了数年的跟踪调查后，得出的结论却与中国企业家们的?结论大相径庭。它认为，这些CEO的问题在于糟糕的执行，结论概括起来就是：?他们一是办不成事，二是优柔寡断，三是不兑现承诺。而决策显然不是重要的?原因。

《财富》杂志根据对CEO失败原因的长期分析，认为这些企业家们失败的六?大原因依次为：缺乏对坏消息（亏损或利润下降）的处理能力、疲劳综合症、?缺乏处理人事的能力、决策有局限性、缺乏财务知识、错失良机。

请38位曾经叱咤商海、结果壮志未酬的顶级CEO们回答问卷，结果38位CEO?对这六项的选择依次为：

缺乏对坏消息的处理能力：79.5% 疲劳综合症：51.3% 缺乏处理人事的能力：43.6% 缺乏有局限性：38.5% 缺乏财务知识：15.4% 错失良机：10.3%

从这一调查中，《财富》得出这样一个结论，CEO们并不缺少才智或是远见?卓识，往往只是一个简单但却致命的缺陷让他们跌入深渊。这些CEO们往往智商?极高，经验丰富，而且一心扑在工作上。《财富》虽然不认为执行问题就是他?们失败的惟一原因，但是，执行总是势必会变得越来越重要。原因就在于这个?充满竞争与机遇的世界发展太快，客户、股东的要求令人感到压力沉重。

认为CEO的失败主要是执行而非决策失败，这当然是《财富》的一家之言。?有人就不同意这种观点，他们举出最新的例子－－今年3月被解职的康柏总裁菲?弗尔。当菲弗尔被康柏董事会解职的时候，一群业内权威、主流都一致认为，?这都怪他缺乏对互联网的远见，他的战略致使公司与正确的方向背道而驰。然?而，《财富》引用了康柏的董事会主席本杰明－罗森的话：“我们的战略无懈?可击，我们真正要做的是加快速度，让整个公司更有效率。”同样，柯达公?司解雇凯·威特摩尔的时候，人们也都认为，他下台的原因是不知道“柯达应崐该在数字化世界里扮演什么样的角色”，而事实上，柯达早已秘密制定了一套?重塑公司数字化形象的积极战略，威特摩尔也举双手赞成，但是他根本无法实?施这一战略，这才是他下台的根本原因。

决策的失败

尽管以上的结论只是《财富》杂志的一家之言，尽管记者本人也不同意国?外的经理人不犯决策错误，但有一点是不容否认的：国外CEO们在决策方面所犯?的错误，要远远少于中国的企业家，而且他们不会犯听起来令人发笑的、过于?“小儿科”的决策错误，如仟村百货的那条令北京人耻笑的广告词：“星期天?哪里去，仟村百货赶集去”；如扎堆秀地修建低劣的人文景观；如花几千万元?人民币竞拍到天安门的宫灯以增加知名度，等等。

相比之下，中国企业家们在决策方面所犯的错误不仅远远多于国外的CEO们?，而且往往是致命的。

与国外的CEO们相比，中国企业家的角色更为复杂，他们很多人既是所有者?，又是经营者，既是决策人，同时又是执行得。在执行方面，《财富》归纳的?六大表现，在中国企业家的身上也都有不同程度的体现，但与决策错误相比，?它们并不是最重要的。

在中国企业界，近十年来所有典型的失败者的败因都可以归于决策，甚至?可以说，一个企业家在决策层面中可能犯的错误，中国的企业家们都犯遍了。

通过对近年来中国企业家失败案例的分析，可以看出，中国企业家决策失?败的根本原因是：独断体制、放张情结和投机心理。

独断、扩张与投机

假若时光真的能够倒流，假若失败的中国企业家们能够东山再起，他们要?做的最重要的事情应该是在：在企业内建立一套完善的制约和监督机制，因为?，几乎所有失败的决策都是在独断中产生的，这是中国企业家失败的最根本原因。

巨人总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言：“巨人的董事会是空的，决策是一?个人说了算。因我一人的失误，给集团整体利益带来了巨大的损失，这也恰好?说明，权力必须有制约。”

不仅是巨人，我国绝大多数企业决策基本上是独断体制，因此，没有人能?够阻止姜伟“决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急躁化”，也没有人能对?吴炳新的“三株年销售额在1999年达到900亿”的宏伟目标（按这一目标，三株?今年就可跻身世界500大）提出质疑。

中国的企业大多集创业者、所有者、决策者和执行者为一身，董事会形同?虚设，下级也只能俯首贴耳。这些条件与权力的结合，必然使我们的企业家个?人拥有了全世界最高的经营失误机会和决策错误机会。正如史玉柱所讲：“决?策权过度集中在少数高层决策人手中，尤其是一人手中，负面效果同样突出。?特别是这个决策人兼具所有权和经营权，而其他人很难干预其决策，危险更大

青年经济学者周永亮在咨询实践中发现，中国一些企业普遍存在着管理中?的“花瓶症”，指的是决策者在制定决策或在选择管理者时，只讲求流行风尚?，而不注意与实际情况相结合，只要业内流行什么，一律不遇，加以引进或采?用。一些企业不切实际地赶管理时髦，引进了各式新的管理技术，造“程序花?瓶”，或引进一批高学历的管理人员或MBA，甚至成立了各种研究中心或决策咨?询中心，聘用大批名人做顾问，建“人员花瓶”。于是，扁平化组织结构、办?公全自动化、高级智囊团纷纷出台，结果，现代化的设备使用率极低，高层次?的决策者不具备进行关键决策的能力，顾问团或委员会不是成了验证主要决策?者决策的“弄臣机构”就是形同虚设，你说什么我都不听，纯粹一个花瓶。这?就是为什么许多企业才子多多、名家顾问无数却不断下滑的根本原因。前两年?，一些企业通过新闻媒体以巨额报酬征聘企业总经理的做法在很大程度上就是?一个造“花瓶”的典型。

在探讨中国企业家如何避免失败问题时，有媒体指出：“有不少企业家能?创业，但未必会管理，如果企业家能从创业者过渡到管理者，当然最好不过。?但许多民营企业家都是从‘无产者’一下子发展起来的，又怎能让他心甘情愿?地把企业交给别人管理？”?

从这个角度分析，可以看出为什么国外CEO决策失误要少于中国企业家。除?去个人素质不讲，他们的决策权力比中国企业家小，受到的约束比中国企业家?大，因而犯错误的机率就小。

前面讲到国外的CEO们虽然失败了，但没有给企业带来灭顶之灾。但这句话?的另一个含义则是，即使这些CEO们没有给企业造成巨大的伤害，但他们依然被?解雇了，原因很简单，他们是职业经理人，他们受雇于董事会，只是董事会的?成员之一，责权清晰、目标明确，一旦承诺的目标无法实现，他们面前也只有?两条路：要么鞠躬下台，要么等待革职。

许多中国经济学家已认识到，中国企业与发达国家企业间最大的差距并非?在管理层次的操作技巧上，而在于企业内部的种种机制，其中最重要的一条就?是约束机制。特别是1990年以后，国外许多大公司里，经理们的统治已被削弱?、被监督。特别是许多公司建立了稳定的、占据大部分席位的外聘专家，使企?业董事会的控制权发生了“权力的二次分离”，董事会的决策权凸现出来，经?营者感受到了各方面的压力。《财富》杂志所报道的今天CEO们被解雇的可能性?比他们的上代人高出三倍，就说明了董事会对CEO们的约束力有多么强。

一大批非股东的专家纷纷进入董事会。董事会对于CEO决策的制约变得非常?全面，既

有基于权力和利益的制约，又有基于知识、信息和经济的制约。这种?制约才使CEO的决策失误机率降到最低。这些德高望重的CEO们被解职时，公司?对外发布的新闻稿几乎如出一辙：“某某先生去职的原因是没有完成董事会的?目标”或是“与董事会意见相左。”当然，这些经理人被某一公司解雇，也并?不意味着职业生涯的结束，他们可以从另一家公司东山再起。

看来，中国企业家的真正进步应该是把企业交给职业经理人管理，而一旦?经理人达不到董事会的目标，就将其解聘另请高人。换句话讲，就是要用职业?经理人的个人失败（辞职或被解职）来避免公司的失败。

盲目的扩张与多元化

巨人症是中国企业家栽跟头的一大根源，许多民营企业更是因为做大了才?失败。看看近年来倒下的中国企业家，在他们最风光的年月里，哪个企业不是?几十倍、几百倍地增长，哪个企业没有上演过侏儒变巨从的神话？

那些失败的中国企业家对利润的追逐、对财富的渴望、对成功的期盼是毫?无节制的、没有止境的，因而无一例外地对发展规模有着特殊的偏好，而在特?殊条件下轻易获得的成功，又使他们相信自己无所不能。他们因雪片般飞来的?订单而欣喜，为几何般增长的人员而自豪，然而，在不经意中，他们似乎才发?现，企业已经大到自己无法掌握，总部的一个小办事员，甚至是售货员、文工?团员都要被外派当地区经理。也似乎在这时，企业家们才知道一个经济学名词?－－“超常规扩张”，也似乎在知道这个词不久，他就发现企业已漏洞百出、?危机四起。

因此，万科董事长王石有感而发：“缺钱对民营企业并非坏事，因为资金?有限，不允许你盲目投资，不允许你犯大错误。如果你的战略目标不清楚，又?没有控制能力，钱多了反而是坏事。我常对那些为缺钱而发愁的企业说，恭喜?你呀！你犯不了大错误。”

年过六旬的三株总裁吴炳新，曾语重心长地对血气方刚的巨人总裁史玉柱?说：“不该挣的钱别去挣，天底下黄金铺地，不可能通吃。这个世界诱惑太多?了，但能克制欲望的人却不多。”具有讽刺意味的是，这两个人后来分别成了?中国企业家中因“超常规扩张”和“超常规多元化”而失败的典型。

请看三株的疯狂扩张速度：

1994年，吴炳新设定的发展目标为1994年销售达1亿，1995年保3亿争6亿，1996?年保9亿争16亿。但1995年制订的第一个“5年计划”却将这一发展目标翻了几?倍：1995年将争6亿改为争20亿，而1996年要达到100亿，1999年则要达到令人?瞠目的900亿。按照这一宏伟的构想，三株的年增长速度最高可达1600-2000%，?甚至在达到600亿年销售额后，最低增长率也要达到50%。

而以软件起家的巨人集团，在其辉煌期，业务曾横跨电脑、保健品和房地?产三大领域，最终却因规模太大、战线太宽而陷入资金危机不能自拔。

著名经济学家钟朋荣在分析中国企业多元化现象如此普遍的原因时，指出?他们主要受以下三种思想的影响：一是在80年代的特殊情况下，经营某几种产?品同时获得成功，就误认为多元化是企业的成功之道。二是看到另的行赚钱，崐就见异思迁，恨不得这个世界上的钱都由自己一个人来赚。三是自己取得一点?成就，就过分地夸大自己的能量，以为自己无所不能，无往不胜，进入哪个行?业，都可以获得成功。

其实，扩张和多元化，在企业家们看来实际上都是发展。没有发展，企业?就没有竞争力，甚至不能自下而上。“发展是硬道理”，每一个企业家都会有?扩张情结，在这一点上，中国企业家和国外的CEO们没有任何差异，在所有决策?失败的层面中，也只有这一点，中外企业家最为相像。国外的CEO们可能比中国?企业家们更冷静一些、更有节制，但他们为了企业的发展也必须扩张，即使这?种扩张是被动的。

企业家不论中外，都有扩张情结，因而都在犯着发展中的错误，因为发展?即意味着在新的领域内拓展，或利用新的手段扩大原有的市场，而这些尝试都?意味着风险和不确定性。

亚洲金融危机使亚洲企业盲目扩张的恶果显露无遗，以韩国为例，1997年?韩国第二大钢铁企业韩宝钢铁公司、起亚集团、真露公司等一系列巨型企业破?产和倒闭，经济学家在分析时指出，这些企业倒闭自然有种种原因，但“盲目?扩张”是最根本的病因。韩国集团企业对规模和多元化的热衷，几乎到了非理?性的进步。韩国最大的五个财团平均都介入了140多个行业，其扩张速度令人吃?惊。同样，日本八佰伴公司的破产也是盲目快速扩张的结果。

另一些典型的例子就是90年代初期，日本公司在美国的娱乐业和房地产业?的扩张。索尼公司曾投巨资收购美国的哥伦比亚唱片公司和影视公司，但对美?国的影视业却不能实施有效的控制，结果索尼在1994年成了世界上亏损最多的?公司，而日本房地产公司更是血本无归。

中国企业家应该记过吴炳新的那句话：“不该自己赚的钱就不赚。”还要?向国外的CEO们学另一项本领：会扩张也会退出。近年来，世界著名大公司不断?传来“退出”的信息：西门子公司忍痛卖掉彩电生产线；飞利浦出让生产大家?电的子公司，百事可乐为集中精力打败对手，不得不放弃饭店和快餐业。去年?，菲利普·莫里斯公司着手拍卖“非核心业务”，并进行裁员和重新整全；通?用汽车公司也将出售15家零件厂，以进一步提高竞争力。

一夜暴富的投机性

秦池的“标王故事”在中国已经家喻户晓。一个贫困山区的县属小厂在一?夜之间“誉满神州”，“每天给中央电视台送去一辆桑塔纳，赚回的是一辆豪?华奥迪”，继而又“每天送去一辆豪华奔驰，赚回一辆加长林肯”。

然而，秦池仅风光了两年，“标王”终于倒了。

如果说巨人等企业的失败令人惋惜，“标王”的下台则让很多人称快，它?标志着一个所谓“营销技巧时代”的结束，也标志着中国企业衫些人根本不是?企业家）一夜暴富的投机行为得到惩罚。

秦池是在那些利用中国经济转型期和市场经济不成熟期豪赌一把的企业领?导人的典型，他们在一些“策划大师”的指点下，开创了一个所谓“营销技巧?时代”。这个时代的典型特征是，弄出一个产品、筹措一笔款子，抛出一堆产?品，哄起一个品牌。在秦池之前，北京的矿泉壶大战也是如此。

秦池只是一个最典型的例子，而秦池老板的投机和赌徒心理，却存在于许?多中国企业家的心理。商品市场的投机和广告宣传的投查是近年来中国企业家?失败的重要原因，这些企业的一切决策都基于赌徒式的投机上：

在商品市场上，听说某种产品利润较大，就一拥而上，赚一把就走。巨人?集团和三株集团都曾采用过大兵团作战的方式进行运动式推销，他们希望能效?仿解放军通过三大战役解放全中国，让一个新产品能用几个月的时间迅速占领?全国市场。其这中很大程度上包含了较强的投机心理。

广告宣传上的投机则更恶劣。从不大的地区性零售商场亚细亚在中央电视?台猛做广告，到姜伟的广告轰炸，再到秦池一年花3.2亿当广告标王，这背后都?包含了企业决策者的一个重要心态，即利用不成熟的市场和不成熟的消费者，?疯狂造名，争取一夜成名，进而一夜暴富。这种不顾企业资金实力，不将主要?力量用于提高产品质量和服务，而是希望通过造名一夜暴富的行为，本质上也?是一种投机行为。

所幸的是，随着中国社会主义市场经济的不断完善及消费者的日益觉醒和?成熟，企业的投机机率已大大降低。舆论界及消费者对企业的恶炒行为已反感崐之极。今年初，科利华欣起的《学习的革命》的浪潮，就遭到很多理性的报刊?和消费者的批评。

企业家中流行的“谁当标王谁死”的话不无道理。

投机的最典型表现在于恶炒，它只能发生在市场经济不发达的国家，在发?达国家中著名公司的广告和营销都是委托专业广告公司和公关公司完成的，哪?个CEO敢用这种旁门左道？

宏观环境因素

中国企业的失败，根本原因当然在于自身，但是我们还要承认，在中国，?企业家犯错误太容易了，特别在当今这个时代。

中国经济在以罕见的高速度增长，在这个高速发展的社会里，中国企业家?的机会最多，失败的机率也最大。

国外的CEO们之所以比中国企业家犯决策错误少，除了因为董事会的制约外?，还在于他们处在一个具有有完善的市场、规则成熟的商业社会中，在那里，?违规的炒作是不可思议的，广告轰炸、人海战术则会被讥为白痴行为。

王石曾有一句话：“如果你真想把企业搞大，让国际基金把钱给你，你就?得转个弯子。

你对外国投资者说：‘我的增长一直是100%。’你以为他会高兴?，那要把他吓死，他认为是你是泡沫经济，他需要你稳定增长。”

在一个规范的商业社会里，任何超乎常规的现象都会引起人们的关注和警?惕。近来美国人对互联网的关注就是典型的例子。

目前与国际互联网相关的经济活动，已成为美国经济的一项重要产业。美?国得克萨斯大学的一份调查报告显示：过去四年间包括电子商务等在内的美国?国际互联网产业平均每年以174%的速度发展，去年国际互联网产业的销售收入?已达3014亿美元，相当于美国国内生产总值的4%。正因为美国人如此看好互联?网的前景，因此，网络公司一上市，股价就被炒上了天。

网络公司高不可攀的股价立刻引起了美国经济学家的警觉，他们不断地发出警告：网络股的高企很可能是美国经济的最新泡沫，一旦互联网股票的价格下跌导致投资热消失，美国经济将会受到严重打击。

在这样一种宏观环境下，CEO们当然可以避免很多决策失误。

而中国企业家的决策失败，也同样与他们所处的发展阶段密不可分。钟朋荣在分析中国一批企业之所以能靠造名迅速取胜的原因时指出：近20年来，我国处于一个特殊的历史时期：

一、我国长期处于短缺经济时期，市场空子很多；

二、我国处于政策和法规不完善的时期，政策空子很多；

三、我国处于一个新旧体制转轨的时期，体制空子很多；

四、我国处于一个投资者不成熟时期，造市取胜的空子很多；第五，我国处于一个消费者不成熟时期，造名取胜甚至造假取胜的空子很多。

微观环境因素

同样，在不同的商业环境中，企业的运作程序也不同，因而，企业领导人所犯错误的机率也不同。

在《中国企业家》杂志1999年第8期的一篇名为《中国飞来的“馅饼”》一文中，作者为我们描述了美国公司在进行商业活动时的一般程序：“在美国市场上不管是美国公司还是外国公司，也不论公司是大是小，购买重要机器设备或进行某个项目时，都会遵循一个大同小异、相当规范的标准程序：首先，翻开《托马斯工商大全》，将有关信息查阅出来，然后，将候选的厂家名称交给专业咨询公司，请其对产品的质量与性能、价格、资信、行业地位进行全面评估，把不合格的淘汰出局，然后再进行下一步的筛选比评估，确定最终的对象后，才进行一轮又一轮的商务谈判。”

这是一种严格按照分工与程序、充满商业理性精神的行为方式。其好处明摆着：在充满常人难以抗拒的、由于各种物质诱惑和由于信息不对称所带来的迷惑的商场上，将决策者与操作者个人犯错误而影响全局的机会降到最低。不论最高级的决策者还是最基层的办事员，一切工作都在各自的分工与程序中进行，不给脆弱的、并不那么靠得住的人以犯错误的机会。

所有外国企业界个案，基本都是按照这一教科书式的规矩从事国际间大宗商业活动与项目的。敢于打破常规并且能够打破常规、使自己几乎不受任何分工与程序的制约，随心所欲地操纵、控制、动作项目整个过程的，似乎只有中国大陆的企业家。

来源:北斗成功网 http://www.xiexiebang.com/viewnews-11124

第二篇：2008中国CEO年会

2008中国CEO年会

2008年，国际顶级管理大师与中国顶级CEO们将再次演绎巅峰对话。汇集前沿思想，展示大师理念，博采众家之长，凝聚智慧精华，共享成功经验，推助中国企业的赢动力！

2008中国CEO年会 主持人：

尊敬的各位CEO，媒体朋友，女士们、先生们，大家下午好！

进入论坛演讲环节，大家都知道这两天有一个新闻，具有158年历史的美国雷曼公司哄然倒塌，IDG公司也陷入了破产的危机。这些公司为什么忽然就陷入破产，我想大家会非常关注他们的商业模式、他们的创新。今天非常有幸的邀请到了佩斯领导力研究院创始人，泰德·普林斯，他的演讲题目是盈利性的开放式创新，他以前写了一本书是《卓越领导力的三大财富中国》，现在他对中国资金链已经陷入困境的情况下，他能给我们带来什么样，接下来有请泰德·普林斯。泰德·普林斯：

大家好！非常高兴我能来到这里，我的英文名字叫泰德·普林斯。接下来我们开始我们的演讲，对不起，我的中文不太好，我们先说英文。

我相信我们今天会议的主题就是关于创新的，当然我们知道创新是非常重要的。但是我今天需要和大家探讨的信息是和大家在一般情况下所了解到的信息是不一样的。大家知道我们都想去创新，但很多时候创新只是在浪费金钱。所以说在我们谈论到创新的时候，大家会经常问一个错误的问题，就是我们有没有创新。正确的问题应该是我们如何有高效，具有盈利性的创新。有95%的创新活动是没有什么生产力的，也没有什么盈利。所以说在中国企业领导人在进行创新的时候，我们一定要注意不要再重复其他创新计划所重复过的问题。

所以说今天我给大家探讨的主题是盈利性的开放式的创新，虽然这是一个完全不同的问题，我们希望有创新人士或者说创新者。而在没有创新人员的时候，又要尝试创新，这又是另外一个不同的问题。不管是在美国的公司，还是说海外公司，还是在中国的一些企业，如果没有创新人员，就很难实现创新。大家可以阅读一下世界各地的相关文章，包括像哈佛商业评论上的文章，都会谈到如果没有创新人员的话，就难以实现创新。

今天我想跟大家探讨的，首先来探讨一些主要的问题，我相信在新产业的话有很多创新模式比较分散、比较破碎的。首先来看看当前创新方法的主要问题；第二个方面需要探讨的是，如何把商业的智慧和创新结合起来。第三个方面会谈论如何发现创新者，特别是具有商业智慧的创新者。

首先我会来谈论一下如何开始一项创新的计划，而且也是以创新者为核心的这样一个创新计划。首先我想强调的一点就是创新和创造性是完全不同的东西。实际上很多关于创新的文献都会认为创新和创造性是同一码事，比如说以比尔盖茨为例，他本身具有创新性、创造性，因为他的操作系统并不是他自己开发的，而是从别家拿过来的。比如说苹果公司刚开始的时候，他的图形截面也是来自于另外一家公司。虽然我想强调的是，有许多创造者本身并不是创新者。虽然说在你去寻找、发展创新人员的时候，不见得需要他是创造者，不一定需要他具有很高的学历，比如说博士学位，你所需要的是他具有个人的技能，他的毅力和坚韧性。现在我所强调的第二个问题，我想很多人包括很多中国企业也会认为，在研发上投很多钱就会获得创新。研究显示，在研发上有很多的开支，并不见得会带来创新，而且有时候研发的投入更多的时候反而会压抑创新。演讲者显示，从一小部分创新能力非常高的公司，实际上他们在研发方面的开支比大多数其他公司是要低的。所以说，大部分的研发资金都是被浪费掉了，你在研发上投入的钱越多，你就浪费的越多。所以说，这就是为什么很多大型的美国公司，特别是一些制药企业，他们在研发上花了很多的资金，但并没有获得什么创新。研究显示，创新并不是来自很多的开支，而是来自有很多具有非常强的创新能力的个人，他们能够迎着压力来开展创新工作。这些创新人士他们具有非常高的商业智慧，这一群人的数量是非常的少。我们把他们称为高杠杆效应的创新者，如果你想要进行创新的话，那你就必须有这样高杠杆效应的创新者，或者说具有很高商业智慧的创新者。

刚才提到了大多数的创新都是不盈利的，这有一点儿像动物净化的情况，根据净化论，大自然界经过数万次的实验，实际上这些实验大多数都归于失败。就创新方面来说也是这样，我们很自然的进行很多很多的实验，只有其中的一小部分成功了，这有点儿像抽奖或者说赌场里边进行赌博。所以说，创新的工作和创新努力，就像赌场里进行赌博一样，有99%的创新都是失败。虽然说如果你具有很高商业智慧的创新者，那你就需要避免99%有可能失败的创新的工作，而集中于那些最终会带来成功的创新项目。当前的一些创新办法，或者说创新模型，他的主要问题就是说，这些模型会假设你在没有创新者的情况下，你就会获得创新的成功。

最近，我给一家美国的大型公司做了一个创新的方案，我和其中的很多高级经理一起合作，实际上很多人在投钱当中就有创新，比如说高级创新经理。实际上他们当中没有任何事是具有创新力的。所以说如果某人他本身没有这种创新力的话，你很难让他变的具有创新力。所以说很多该外公司所做的，他们想要获得创新，这样投入了很多钱，包括给这些人挂上带有创新的头衔，最终他们在创新的工作上，花费了很多的资金，却没获得成功的结果。如果中国企业想要获得创新的话，就一定要避免那些发达国家所犯的错误。我在这里想向大家传达的信息就是如果说，你没有创新人员的话，就很难实现，或者说获得创新。这里边会有一个小小的问题，因为创新人员他们是非常与众不同的，实际上他们都不太喜欢创新的人。实际上，公司有一些时候不小心放了一个错误，雇佣了这些创新的人士，或者说，最后会把创新的人员剔出去，或者说这些创新的人员会自杀，所以说这是一个很大的错误。大型的公司从整个体系上来说，是比较拒绝接纳这些创新的人士。公司越大，他就会形成一种文化，从整个公司的体系上来说，会拒绝这种创新的人士。所以说，当大家说起来想找一些创新人士的时候比较容易，但真正发现了这些具有创新力的人员之后，有很多时候想把这些人给杀掉。所以说，当你真正渴求创新人员，和最终发现以后，你就需要改变公司的结构和文化来提供相应的支持。对于多数公司来说，这是非常艰难或者说不可能的。所以说为什么很多的公司本身并不是很具有创新性。从创新人员方面来说，他们也比较痛恨在正常的公司里边工作。因为他们和正常人想的不一样，一般来说，管理越规范可能越不太喜欢创新的人员。虽然说未来吸引创新人员可能吸收改变公司的习惯而去接纳这些创新人员。这对于一些大型的企业来说是非常困难的，特别是企业做的越大的时候，让他们去改变行为，来接纳这些创新人员的话，就变的更为困难。

所以说，我想给大家传递的一个信息就是，你的企业想进行创新，那就一定要有创新人员。还有另外一个错误，多数的创新人员都是错误的创新人员，或者说不太合适的创新人员。实际上在所有的创新人员当中，大概只有10%左右具有盈利性的创新人员，所以说当你发现到创新人员之后，也有很多时候创新人员最后还是归于失败。如果你觉得创新非常困难的话，他的确是非常困难的，这也就是为什么很多企业本身并不是很具有创新性的原因。

下面我想跟大家谈一下商业智慧，看看大家如何对待创新以及盈利性。我们可以把所有的经理人都划分为大家目前所看到的示意图上的情况，在这张图上我们看到领导者的行为倾向和实现的商业价值。大家可以看到横轴上是这些经理人喜欢资源的倾向性或者说是习惯，等于大家看到左上角的市场主导者，他们使用的资源比较少，而且获得的附加值比较大，比如说比尔盖茨。右上角也可以获得很大的附加值，由于他们消耗了很多的资源，所以最后页没有什么盈利。左下角的附加值比较小，投入的资源比较小，开支也比较小，也是没有什么盈利性，比如像沃尔玛。右下角就是他们获得的附加值比较小，又交了很多的资源，比如说在成熟市场，这样的话他们就会亏损很多。大多数人都会在右下角的那一部分在亏损，而左上角的那一部分人就属于创新人员。所以说差不多有10%左右的职业经理人属于左上角的区域。在所有的经理人当中，只有15%左右的人士，就是刚才所指的这三块他们在盈利。所以说要真正实现盈利性的创新是非常困难的，一个是很多企业本身并没有什么创新力，即便是有很多企业，他具有创新力的话，也是亏损了很多钱在里边。可以看到圆圈里边，这四种经理人的财务特征，会消耗掉他们的财务核市场的价值。唯一可以获得很高的价值怎样，就是最左上角的市场主导者，这在员工当中只占了2%。大多数的企业在刚开始的时候，都会很具有创新性，最后一路走到右下角的地方，即便是公司具有创新性，他们也具有创新的人员，随着市场变的成熟，创新人员就会离开这个企业，同时这个企业也会变的不再具有创新力。

在这种情况下，公司的价值本身就会下滑，他的价值也会脱轨。如果你的企业想实现创新，需要获得的是最上面的三个人，一种是市场的创造者，一种是获利者，一种是创投资本家，或者说是风投资本家。具有下边六种特征的人员差不多占到员工队伍的90%。我想我们在今天大厅里坐着的有两三百人，我们根据统计来看大概只有二十个人具有创新性人员，而这二十个人当中只有一个人具备优胜创造力者的位置。所以说大部分的高管和经理们，本身都不具有创新性。即便是你给他分配了创新工作的任务，他最终也不会具有创新性，因为他本身不会具有创新能力。我们可以看到这边所倡导的三种创新，一个是市场创造者，他可以给你带来非常好的盈利。再有一种是利润创造者，他能够给你们带来比较优良的盈利。风投的人员或者说创投人员，他本身具有很好的创新性，但是无法给你带来利润。我们可以看到在所有的人群当中，本身具有创新力的只占到了九种特征里边的三种人群，而其中只有两种才会给你带来利益的。

大家可以看到一个分布的情况，可以创造利润者是11%，看到创投人员，他们经常会给你带来亏损，这边也占到了17%-18%。所以说即便是你能够找到创新人员，很大程度找到创新人员，他本身是不盈利的。很有可能，他们会做出非常感兴趣的工作，最后实际上会让你损失掉很多的钱。真正的话想要寻求创新，那就是要关注市场的创造者，那会占到经理人人群的3%。多数公司都会雇佣错误的创新人员，他们经常是创投人员，他们会为公司带来损失。通常的情况下还会雇佣一些高学者，具有博士学位的人员，他们通常也不是好的创新人员。还有一部分，他们来自于业余人士，本身没有专业的或者说背景或者说是交叉的方式。基本上来说，创新的人基本上不会来自于企业的总部，因为企业的总部经常会拒绝这种创新人员。通常，创新人员来自于比较边缘小办公室的创新人员，他们具有很好的创新性，也是比较难应对的，比如说约翰麦肯恩。所以说当你的企业计划进行创新的时候，不仅仅是要找到创新的人员，实际上需要具有很高的商业智慧的创业人员，而在很多时候，你真正找到这些创新人员之后，你很有可能把他们扼杀在摇篮之中。所以说，你要寻找一个创新人员的时候，要进行测试，需要了解他们的性格特征，如果你只是把这些工作交给所在的专业人士，很有可能会让你丢掉很多的钱。你需要做的工作就是找到具有高杠杆效应的创新人员，或者说具有很高的商业智慧的创新人员，这一群人士非常稀少，你需要找这样的人，才能为你做创新的工作。当你找到这些人的时候，需要给他们一些特殊的待遇，这样的话不会吧他们枪毙掉，或者把他们杀掉。

这边我想给大家谈一下，首先是从创新来说，一般来说企业发展会基于两种创新模型，一种是创新模型，另外一种是领导力的模型。这里给大家讲的是美国汽车产业的情况，其实很多表现的也不怎么好。右上角是欧洲的汽车制造商，左上角是亚洲的汽车制造商，包括韩国、日本和中国的。一般企业的创新，从创投人员开始，或者说从市场创造者开始，然后获得产品原形之后，会产生创新人员，最后达标结果就会成为下面的情况。当企业的发展达到中间这一块的时候，他们的开支就会增加，因为他们会用在销售和市场的方面很多，所以说开支会增加，同时他增长的空间会放缓。最终就会成为右下角的情况，通用汽车或者说雷诺兄弟这种情况。

这边是一个成本领先的模型，或者说成本领导力模型，那是从左下角的这一块比较低的附加值，然后一直往上走，走到上边又会回落，最后又降回到比较低的水平。这里大家看到的还是展示着包括美国的汽车生产商，还有欧洲汽车生产商和亚洲汽车生产商。我们可以看一看汽车业创新的情况，比如说美国的汽车业在开始一百多年以前，从上面的创投人员开始，然后慢慢往下一路走来，最后走到下边终结的情况。这是欧洲创新力的发展状况，亚洲汽车业的发展和创新力来看，上面有日本、韩国的企业，中国会稍微偏下一点儿的位置。从亚洲汽车市场来看，我们看到日本的企业目前的汽车下滑，比如说丰田、尼桑，目前都在走下坡的路。

我们可以看一看中国企业的状况，中国企业可以分为三种，首先是左下角的折扣商，基本上就是一些民营企业和家族企业，中间的话是一些跨国企业，右边是中国的国有企业。所以说中国的民营企业会往上发展，中间的跨国公司、国有企业基本上会维持在现在的水平上。如果中国想要增强他的创新力，在发达市场进行竞争的话，就需要推动中国的民营企业往上走，再从创投性企业这边提升一些新兴的企业。我想给大家说的，不只是创新，本身要真正获得创新，开始创新很艰难，而在真正获得创新之后，他又很可能很快的下滑走下坡路。如果你只是具有这种创新人员的创新模型，那不可避免的很快就会走这种下坡路。如果是一个成本领先的模型，也是会像这样走下坡路。除非来说，你引入一些组织发展模型来防止这些情况的发生。

看看对于高杠杆创新的方案有什么建议，首先来说，你需要一个具有高杠杆效应的创新方案，然后需要提供这种制度或者说体制上的支持给创新人员。而对于中国的很多企业来说，从企业文化方面来说是非常困难的。实际上这对于西方的企业，包括像美国的企业，在很多情况下也是非常艰难的，不只是对中国的企业来说如此。你所需要做的就是防止犯一个比较大的错误，就是注入太多的资金。实际上很多很小的企业会期待很多研发资金来进行创新，而对于一些大型的企业，他反而会在这方面做一些限制的创新。而同时对于创新人当中的创投人员，他实际上占到了你的创新人员相当大的比例，也需要对他们进行特殊的支持和培训，以便防止他们会损失掉你公司的钱。

如果你想要获得很好的创新，你需要关注的不只是创新的流程或者说过程，你更需要关心的是创新人员本身。而你必须雇佣并发展创新人当中的那一小部分，小部分真正可以为你带来利润的那一些创新人员。非常感谢！主持人：

感谢泰德·普林斯先生精彩的演讲，他的演讲让我明白了一个道理，为什么我们浙江民营企业家能够做一个企业上百亿，就是因为他们没有博士学位，赶于创新，有市场的眼光。让我们再一次以热烈的掌声感谢泰德·普林斯先生精彩的演讲。

接下来要请出一位重量级的演讲嘉宾，他在经理人杂志开的CEO专栏，他的文章成为每期上百万CEO读者必看的文章，他就是著名管理学家，经理人商学院院长，经理人杂志CEO专栏作家王育琨先生，大家欢迎！王育琨：

谢谢主持人，很荣幸有机会跟这么多国际性的专家一起交流。我们都是企业人，咱们在谈企业的问题。今天下午听了泰德·普林斯教授做了很好的报告，至少弄清楚了一些概念，知道创新是什么事，99%的创新是失败的。泰德·普林斯教授给出一个概念，你要有创新，要有一个正确的创新者，但是他走了，没有给出一个答案，谁去判断正确的创新，这正好是我今天下午要探讨的问题。泰德·普林斯教授实际上还没有说清楚，就是主持人刚开始的话题，现在了不得了，美国华尔街金融中心发生的一系列危机，说明这些传递出一个信息，一个信息就是美国公司病了，美国的管理病了，这一块儿上对我们从1979年开始跟美国建交，就一直在引进美国精英的中国式管理人，这是非常警惕的概念。我的概念是什么？中国精英也病了。所以说今天的演讲会放在现状，通过企业案例来说明，中国企业病了，什么地方病了。第二个要开出一个小的药方，药方就是我看到的京瓷公司和日本的丰田公司。第三个是举两到三个案例。第四个是给出问题与挑战、攻击。

中国企业第一个病的企业就是三鹿集团，而且不仅仅是三鹿，所有的奶制品企业都不能幸免。第一个是三鹿，这两天大家都清楚，在这样的状况下我们都不安全。这说明什么？我今天发表了一个博客，我说无力感，全国人民都感觉到没有能力，我们不知道该怎么办，就处在这样的一种状况。三鹿集团的毒奶粉事件给我们传递出两个信息，他们这些人，这些做企业的怎么就这么黑心呢？黑心必遭报应，做企业的不可以没有背理心。记得法国一个著名学家说过，你们这些人，如果只专注于创造物质财富，只把物质财富作为最根本的东西，经过一段时间你们会散失创造物质的能力，并且不止如此，你们还会失去享受财富的一种品位，更失去发展财富的能力。托克威尔170年前说的这句话，放在中国企业上来说非常适合。中国企业病了，病在黑心，没有背理心出发。企业在开始做生意的时候，我们是为我们的邻居生产商品，为我们的家庭提供商品，在这个时候我们提供的产品一定是健康的。当提供的产品超出了一定的界限，是为全中国人，为你不知道所提供的时候，这个时候出现了一些偏差。所以，本来做生意的本真，就是要为你的家里人，为你的街坊邻居提供服务，在这个范围内是没有问题的，但是一超过了界限，我们有一些企业家就守不作自己了，就丢掉了做企业的本真。华尔街危机是美国精英管理的危机，是脱离实体经济的一连串的金融危机，所以说美国管理病了。罪恶在现场，三聚氰氨在现场一勾兑就进去了，罪恶在人心，黑心必遭报应，这就不继续说了。我想说说托克威尔这句话，假如有人只以追求物质财富为目的，则我们可以相信，他将逐渐丧失生产物质财富的能力，最后总有一天跟兽类一样，对物质财富既无鉴别能力，更失去发展财富的能力。

第二个例子，浙江飞跃集团，在5月份报出资金危机，被（中介）股份收购。邱继宝当时是现场能力足足的，可是后来又了规模，规模到了多少？据邱继宝自己说是30亿的规模，但是据海关统计的数据是每年都有8000万、9000万的出口额，飞跃集团是80%的出口，在这样的情况下，他的总产值应该是8亿多人民币。如果按他自己说是四六开，六成是出口的，四成是国内的。他的产值应该是接近10亿，但他自己说是30亿。所以说数据是能够说明问题的。飞跃的生产现在不是为订单生产，不是有需求生产，而是一种盲目的生产，生产出来以后又跟他的整个营销系统、内部系统没有一个系统的信息交流，这典型的表现出了中国企业的问题。我们小时候不会出现这些问题，但是后来做大了，富贵了，忘本了，忘了本真。邱继宝自己在总结的时候也在反思：我太相信规模经济、园区建设、先进装备、新兴工业化、国际化万岁和出口万岁等等。飞跃集团先后建了五个工业园区，最大的有3000米，一条一条的生产线在引进。做企业进入这么一种盲目的扩张规模，这到底是为什么？我发现有一些企业有名了，地方政府一捧，媒体一捧，他就要支起这个架子，根本没有必要抬高规模，而拼命抬高规模，虚报自己的收入。所以说名声和规模害苦了中国的企业。所以邱继宝提示：一不小心把企业做大了，盲目模仿大企业的活法，忘记了起家时深入客户和一线的那种艰苦的现场力量。

第二个案例是可口可乐196亿元购买汇源果枝，朱新礼一下子拿到了60年利润的现金，通过一个交易到手，然后还有上游，借机会加入可口可乐全球顶级的供应链中去，有什么不好？但是网上骂的人不少，我说这是狭隘的民族主义情怀。对于这个案例来讲，加入全球顶级的供应链。朱新礼说我只是两年不卖果汁，我可以随时研发果汁，果汁的产品并不是技术含量很高的，因为奶粉事件的发生，可口可乐也不是太积极。所以说这件事情看出企业家的氛围，现在是全球化的时代，不能再用冷战的眼光，用过去的眼光来看现在的企业。现金为王，我们的企业家拿到现金，我们有什么可批判地。

第三个案例是王石，王石在5月15日说，万科捐200万就够了，普通员工的捐款不超过10块，企业捐款活动应该可持续，而不成为负担。这个案例表征出中国一大批的企业家是处在这么一种状况。万科是知名企业，实际上他是一个影响力最强的机构。万科的王石说一句话不下于中央的某个部长，因为他的影响力到了这个份上，这就是现代的知名企业，你是一个公共管理机构，你公共管理机构不能在任何环节作为利润作为最重要的环节。第二，王石不太熟悉商业生态，我们的商业生态是互联网的生态。第三个是不理解一个企业家的担当，企业家现在很富，你走的时候能在走吗？人人如此。人跟树叶一样，有生有灭，尘土来、尘土去。企业家不管你有上千亿、上万亿的财富都是一个道理，只是在一定的时间，社会委托你管理。王石感觉到他作为中国的顶级企业家，他有点不太理解现代企业的价值构造。什么是现代企业的价值构造，实际上现代企业是从最低的的层次生存意识，第二个层次是关系依赖，第三个是在关系比较稳定的情况下要自尊发展，第四个层次是变革、提升；第五个层次是企业内部要有和谐的意识；第六个层次就是总体意识，世界是一个整体，我们同一个世界、同一个梦想，实际上表征出这种理念，最高层次是服务意识，是爱心。

刚才说的三鹿集团，王文化他只是在第一个层次上，生存意识，邱继宝是被人忽悠的，他自己成为了一个明星，根据不错，就要就忘掉了生存意识，忘掉了利润。王石是忘掉了总体意识服务意识。企业并不是说掌握越高层次越好，而是要全面掌握这七个层次。

说了这么多的案例，我提出我的一个诊断：在客户和员工是直接的生产者的时代，互联网造成的一种把世界都变平了，出现了这么一种背景。中国公司的头号问题是丢掉了做企业的本真、权力、层级挡住了客户与员工，忽视了现场能力，管理不转型就是死亡。一切的创新我倒认为首先是管理转型，怎么转型，从集权层级，官僚的架构，能不能转移到把公司变成到现场管理能力的基础上。中国最大挑战就是转变经营者的观念，正是因为意识到这个问题，所以今年我写了两本书《解放心灵》、《发现一流企业的本真》，解放心灵、发现本真，我又给于社长建议，解放心灵最好的人，可能是就是写大趋势的作者，明天要过来演讲。发现一流企业的本真，我感觉到丰田掌握了现代企业的本真，我也给于社长建议，能不能邀请研究丰田模式的河田信专家，正好于社长都邀请到了。在现代的企业体制下，我一直在思考，日本、韩国，一个资源贫乏的经济大国，他面对中国，他的制造业过的很好，没有我们这么大的危机，这是为什么？我得出一个初步的概念，习惯的借鉴美国精英管理，忽视了现场的本真管理。中国企业界把日本给忘了，中国的企业界跟着日本一起走，也把日本给忘了，怎么发现你老是在写文章，在挖掘日本公司故事，你说为什么？我说我的感觉过程中，日本企业抓住了现代生产方式，我们中国人应该少学点美国的，多学点日本的。下面简单介绍一下京瓷公司有什么了不起。京瓷企业做企业的本真，敬天爱人。稻盛和夫发现了企业转型的本真，他现在做了两家世界五百强，为什么？因为他发现了企业的本真，企业的本真可以概括为一句话，现场有神灵，所有的答案都在现场，离开现场各种议论、争论都有。当企业的老板都知道，要是离开现场，不同部门的人都过来跟你讲他有道理。回到现场很简单，稻盛和夫本来是小学、中学、大学一直考试不及格，也差点找不到工作，结果找到了一个快倒闭的公司，他能够发明出当时GE创新不出来的产品，他本来是学艺的，他能够发明出陶瓷化学的产品，他就发现现场有神灵。他不是简单的把他作为一种理念，作为技术员的想法，他后来建设企业，他已经是两个世界五百强公司的老总，他有一千多个变形虫的组织。一个订单来了，马上组成五人、十人、十人，最多不超过一百人组成一个小组，从设计订单到最终，定单结束了，这个组织自然就结束了。所以说这些东西是非常棒的，他解决了大公司的优势和小公司的灵动，把他们结合在了一起。稻盛和夫把他这一整套的做法，他自己反思，他归结出一个公式：不管是个人还是企业，他的成长实际上是有三个元素组成：心智乘热情乘能力。一般讲的能力，什么是能力，你今天成为你的所有的东西，你今天和后天学到的东西，你手上掌握的工具，也就是说企业现有的生产能力，就是这个能力，他在能力的权重只占20%，热情，企业想不想做这个事情到什么程度给了30%，心智给的是50%。热情和能力可以说是领导一百中解决，心志和思维是在正一百负一白种解决。稻盛和夫的经验，最核心的就是把公司建在现场能力的基础上。他这一千多个变形虫组织都可以重新组织的，那在这个组里边当组员，在那个组里边当组长。

奉天公司也发现了做企业的本真，在这期的经理人杂志上，我写了一篇文章，叫做中国管理错了，要说的就是这个事。应该说最近6月底，我跟20位企业和高管组成的团队去日本学习TPS，中国人真了不起花钱到这么远日本学习，学一个礼拜，结果到哪儿发现我们错了。人家的三星电子是亚洲最强的公司，可以说现在的创新能力最强。三星电子在丰田的一个小的郊区培训了两万多名高管，我们去了同时还有五个班，五个班是韩国的，一个班是中国的。五个班里边三个班是三星电子的班，就是说他们是这么重视。看他们的老师，晚上也在做作业，中国去的人就在聊天。发现意识到这些聊天的老总去聊天也是一种生产力。浙江九力集团的老总，他们公司的收入也有40多亿，叫周志江，他问（高莫）老师，日本丰田现场工人的收入是多少？告诉他是五六百万日元。又问你们工厂管理者的收入是多少？又告诉他说是两倍。又问总公司级别的CEO收入是多少？又告诉他说是三倍。周志江说，怎么我们中国公司都是几十倍的差距。当时日本老师说了一句话，那是你们从美国学习的管理方式，那是美国的问题，那也是你们中国的问题。我回来一查，美国上市公司高管跟一般人平均的收入差距是400倍，当然中国六千万的平安保险可能是极个别的情况，两千倍、三千倍都有，美国是四百倍。日本老师一说，我就得出一个概念，当然这个概念不是我这么得出的，因为在学习过程中剩下大部分的时间就在聊天，跟丰田方方面面进行比对发现，真的像日本老师说的，中国管理错了。工作八年以上的员工是700万元年薪，社长CEO是5000万日元，大概相差七倍。明显的中国有一点儿学美国，当然学美国也不见得完全错误。

其实丰田公司，在50年公司快倒闭的情况下，在快倒闭的情况下，他们新的领导人去美国学习，结果一看，美国弄了半天有这么多的库存，生产出来的成品、半成品也在库存里压着，他们说日本企业我们没法学，我们没法学这种流水线大规模生产。50年回来他们要开发自己的生产模式，厂房是破厂房，他们的设备是末流设备，末流设备生产一流产品。凭什么这么做？我回来以后对丰田生产方式，也对国内的企业进行研究，研究处50个心智结构。实际上我们学美国学偏了，盲目的学工具，光有工具没有用，用工具的是人，管理层，他们的思维变化没有变化，为什么我们国内99%的企业实现ERP都是不成功的，这就是心智还不在那个地方。心智可以分四个层次：管理的若干公里是企业的基础，我归纳成十个心智，如何把公司归置在若干能力之下，第二个是流程与自动化，我给开发出二十个心智，还有造人是十五个心智，挑战是五个心智。所有的管理创新最重要的是管理转型，最重要的是管理若干公里的转变。

心智1：答案永远在现场，这是稻盛和夫的语言，我把他用在丰田生产方式。丰田生产方式有一个前提，员工是最重要的财富。我们现在都说企业软实力，要发现正确的创新者，正确的创新者在哪里？泰德·普林斯教授没有指出来，我想应该是现场员工、掌握现场能力的人。什么是现场能力？现在能力是一定时间、一定地点上瞬间解决问题的能力。这并不陌生，所以现场员工、投资员工、分众员工。

心智2：重一手信息，重现场瞬间反映。我们去参观一个配件厂，一个社长给我们介绍，他说现场员工最喜欢领导给他指令，给他指令出问题他不用负责任。交给他自己就需要承担责任。有一个人拿把刀过来刺我，正好这位先生在这儿拍了照，这就是现场，因为有他拍照之后，这个事件发生破案会非常容易，知道什么人来刺我，如果没有这个人，这个案子就复杂了，要组织一大堆的侦探组织一个小组，首先排除在9月19日下午好苑建国酒店有多少人进来，因为没有人看见我在这儿被刺，那就太复杂了，最好有这位先生在，把这个照片拍下来。但是这只是二手信息，最重要的是刀过来的一瞬间，我是把刀拿过来，赶紧躲开，这种瞬间的反映是最重要的。

心智3：赋予一线员工独立思考和追求最佳的权力。心智4：企业构造三要件：志向、俯瞰、深耕。心智5：拉动式生产模式VS推动式生产模式。

小结：开发现场力量；现在的做法是最坏的做法；好公司构造的五要件。

转型实战案例有很多，像史玉柱，惠普等等，这些人都是能够抓住现场力量的。我对此做了一个小结：管理创新的框架，管理创新最重要的是涉及到我刚开始说的十个公里，在现场能力的基础上建构有活力的组织和那些若干的层面，其次才是战略上的创新，战略上的创新也不是像学者说的这么复杂，而是我是谁；再是运营上的创新，以及产品技术上整体体现的创新。要实现这种管理转型，面临六个问题：

第一，从群众中来到群众中去，现在只是个说法，真正能做到这一条吗？这是我们共产党人非常优良的传统。而实际上，正是现代企业最缺乏的。第二，群众是愚蠢的，不能使知之。第三，资源配置与一线员工无关。

第四，决策者的偏见和保守常常使决策无法最优。第五，执行者的心智和能力比权力折旧更快。第六，太多“应该”和“正确”限制了创造性。如何应付六个问题，实际上有六个挑战性： 第一，高管是否具有现场解决问题的能力； 第二，是否敢于鼓励员工向上质疑权威； 第三，让每个创意都能被听到和恰当的评估。第四，现在的做法是最差的做法。第五，成见是最难战胜的敌人。第六，让每个人都有机会选择和参与。

小结：中国管理错了！我们应该从美式的数字处理的精英管理向现场能力基础的草根管理转变！因为我们的客户、我们的员工，我们掌握现场能力的高管，实际上他们让企业创新。由谁发动这一场深层的变革呢？我认为是今天在座的所有人，是你、是你，所有在场的人。为什么？人是过客，转眼百年，企业不朽。你今天看到了，今天是对的，你就要实行，你今天不采取行动，明天就永远没有了。所以说抓住今天，人是过客，企业不朽，在企业的过程中留下你的一笔。主持人：

谢谢王育琨老师。接下来邀请长白山酒业集团副总裁金炜，做商业模型再设计的演讲。金炜：

前面听了王院长和泰德·普林斯教授的发言，我很受启发。院长就是院长，很多内容还没有听够，还想买他的书，我也在读。我的内容比较简单，三个体会，三个观点。

题目比较大，实际上也比较实在，因为我天天都在想，我是搞企业的。题目是“中国品牌，商业模型的创新与创赢”。

小时候看岳飞看多了，所以很想做民族英雄，所以说我基本上为民族品牌，很少为老外效劳。在北京差不多数的上名的老字号我差不多当过十几家顾问，我现在做的企业都是中**子。所以说中国品牌怎么弄？我有一句话叫做性格决定命令，差不多是算命的，算命是假的，如果你的性格有了，你的走势基本上定。第三个是模型决定输赢。

1、品牌创新与创赢的关键是产业链整合。

2、品牌创新与创赢的话语权在于意见领袖的认同。

3、品牌创新与创赢的跃升加速器是国际行业资本所携带的软资本。比较简单的来说一下中国的品牌，中国品牌挺有意识，差不多两类，一类属于老少品牌，就是长年累月代代相传而成为的老字号品牌，在北京最长的有六百多年，百年老字号不稀奇了。第二种是短缺经济年代所培育出的中国品牌，雅戈尔、杉杉、长虹，基本上属于短期经济年代特殊的机会所给予的。老字号品牌就不说了，但是要注意一般商业品牌很有模式性，北京的老字号除了全聚德，我想全聚德是代表性的，除了全聚德很少能够在北京以外深根开花。我们中国现在所谓的新品牌，首先是名牌，名牌又成为了中国最牛的品牌。突然有一天发现有钱买电视机了，大家在短时间体会要凭票，突然有一天买电视机了，中国13亿人都要买，好几个电视机品牌就起来了，所谓中国一代的名牌。

这些都是中国改革开放三十年已经走过的路，在现在的情况下，我们要关心一个非常重要的问题。我们设置商业模型的时候，往往一个企业，我怎么去胜过人家，一个企业和一个企业单体竞争的时代已经快要过去了，现在的竞争其实是一个产业链和产业链的竞争。而我们现在很多企业是从生产上出生的，我们曾经对我们是中国最大的世界龙塔，是很自豪的。我在广东发过好几次谬论，广东经济早晚有一天会有麻烦，为什么？因为广东是我们引以为自豪的一个生产基地，现在我说的是马后炮，不稀奇了。但是回想一下，十年来广东培养了几个品牌？有几个品牌是中国名牌，是世界名牌？有吗？有，很少。现在我们如果处于产业链最低端的制造业，你能保证你一定胜出吗？如果停留在简单的制造业企业，要想成功确实很难，于是我们就要考虑整个产业链的整合。整合你出钱还是整力，现在财大气粗的掏钱买，这种整合属于大鱼吃小鱼，属于美国式的。问题是很多企业没的挑。

我举个实例，近期我由顾问变成顾问，又弄了一个CEO当当的企业，叫做华夏五千年，是专门做葡萄酒的，我入股的这个企业是一个小盘股，我跟大股东说，我们这么一个盘子我们怎么弄？我们就设置了商业模型。因为很多企业的葡萄酒行业就不展开了，总之我们很小。我们通过一个产业链整合以后，我们现在迅速的进入了中国品牌的前十强，是中国六个成功商标之一，在行业当中确实是这样。我作为一个股东、一个CEO也很自豪。我们是一个小型的生产企业，其中一个厂就在北京平谷，首先你得有能力，我们没有这个精力做这个地，而且这个地不是你随便就可以种的，这个地得在苦寒地带。有钱买是整合，还有一种整合叫柔和性整合，光有钱不行，我们没有这么多钱怎么办？我就跟他谈，我找的是亚洲第二大原料生产基地，是一流的，你的原料非常好，我相中了、看中了，他说你看上了，你是谁？你跟我合伙吧，要不合伙的话，你未来很可怕。因为原料的东西你没有本事生产酒，你也没有本事卖酒，万一有一天，人家不要的话，我是你最可靠的保障。因为我们是融通的产业链的融合对象，我们是融通的，血脉相连的。上游有了，下游呢？企业最悲哀的就是没有人跟你分红，做大了谁都巴结你，做小了谁搭理你。我们说兄弟，兄弟才是血脉相通的。昨天我还在说一个朋友继续融通，你忙活了半天有你的份吗？我们兄弟几个在一起，虽然复杂，但是里边有你的一份。产业的整合是我们竞争的关键，当然我们还有一些手段，有一些手段是比较独特的，我们已经在媒体上公布了，很多企业不敢做。这念头流行上市，我们正中承诺，我们四到五年上市。人家说那是你的事，凡是跟我融通的企业上市分享作为原创股东，人家说这是好事，如果你上不了怎么办？上不了市我们按照你销售额的比例，给予一个很大额度赔偿，我们有法律条文的签约。这样的话，我们从上游到下游的产业，有了一个完整的融通性整合，于是给我们提供了一个非常好的机会。

而现在，基本上在产业当中是驳议环节，上下每一个环节是驳议，虽然叫对接但是驳议的。如果不驳议，是融通的，那可能是我们竞争中国品牌的企业，在商业模型设计当中的一个重要的创新的做法，我有了一点点实践，最后怎么样我们要走下去看。

以资本等元素为纽带强化和优化产业，品牌创新与创赢的话语权在于意见领袖的认同。小布什到北京买了绸缎，绸缎谁最好？绸缎肯定是瑞福相最好，而他们买的时候当成是廉价物品买，所以有一个媒体报道的题目叫做北京奥运火了秀水街。我在法国准备给妻子买一条丝巾，是爱马仕的，我想在杭州肯定也就二十块钱，而在法国我想也就三千块钱，而他标价是五千块钱。爱马仕不做丝巾、也不做包，他是做马鞍子上的产品。

我们回过头来，我们长长白山用独特的葡萄原料做出了非常好的葡萄酒叫冰酒，冰酒应该说在我们的贵宾室会收到一支，外面卖2000块钱一支，这价格谁定的？我定的，为什么？得要有意见领袖去领，包括大家熟悉的罗格夫人。

品牌创新与创赢的跃升加速器是国际行业资本所携带的软资本。投机性的资本和投资性的国际资本是不一样的。现在最热门的是汇源的事件，我们应该要用北京欢迎您的心态，至少代表了中国阶段性的成功，以前能卖吗？现在能卖170亿是好事。对果汁产业会不会有摧毁性的打击？我觉得不会。我觉得应该是叫有梦想谁都了不起，有勇气就会有奇迹。谢谢大家！主持人：

感谢金总的精彩演讲，我想他对中国品牌的这种自信、勇气，还有开放的心态，也是值得大家借鉴的。接下来进行下一个环节，论坛对话环节。论坛之前我想给金总提个问题，金总你们酒业怎么保证你们的产品到最后上超市是安全的？ 金炜：

因为做食品我们都比较受关注，可以这么说，这两天中国的名牌也不靠铺，以最好的办法是了解这个企业原料的基本来源地，葡萄是水果，自然会生虫，自然会打农药。长白山葡萄他选择的是在东北一种非常特有的，是东亚品系的，所有的葡萄酒绝大多数97%以上都是欧路品系，甚至是法国葡萄酒的后裔，只有中国长白山葡萄是东北的东亚品系，他能耐寒到几度？法国葡萄一旦到了零度就不行，凡是到零下就要拿土给他盖被子，而长白山可以达到零下二十度，到这个温度的时候，虫害都已经死亡了。所以说我们的冰酒，这个葡萄为什么这么值钱？在这样的环境下成长，是完全可以放心的。主持人：

刚才我们几位专家对很多的案例都做出了很多的阐释。接下来对话的主题就是协作创新的路径。下面有请经理人商学院，王育琨院长，长白山酒业集团副总裁，金炜；北大纵横管理咨询公司总裁，王璞；空中网总裁，杨宁。主持人：

我们的嘉宾搭配的非常合理，有企业家、有咨询公司，是二比二，看看两家从不同的角度有什么不同的观点。

说到创新很重要，中国企业现在碰到基本的问题就是成本很高，人才又缺，资源又不足，刚才泰德·普林斯先生所讲，99%的创新都是失败的，都是浪费钱的。在这样的情况下，很作企业想协作创新，要合作创新，在全球范围内寻找合作伙伴。我们注意到很多行业、很多企业，协作创新说起来容易、做起来难。怎么难？最基本的心态，我和你是行业的上下游，或者说是对手，我跟你合作，我想拿你优势的东西，又怕我的东西被你拿走，我想占有最大化的利益，又怕被你拿走。面对这种困境，我不知道各位的企业家有什么评价？ 王璞：

经理人举办这样的CEO年会非常盛大，而且来的嘉宾都是高手，坐在台下很享受、和学习。这个题还没有完全吃透，但我总是感觉创新不是完全单纯只是技术的创新。创新包括很多，模式的创新、管理的创新，当然也有技术的创新。刚才主持人问到问题，技术的创新可能不容易让几个企业联合创新，会有专利、商标或者说会有利益的冲突。但是我觉得管理的创新、模式的创新，完全是有可能大家一起投入互相学习的。比如说刚才经理人商学院的王总讲到了去丰田的学习，丰田的创新中国企业家去学习了，他可以通过转移支付的方式，收取教学费的方式把管理的创新跟众多企业家分享了。后期三星中国企业进行了交了这部分后置创新的费用，思路打开以后也是一种联合创新的方式。商业模式的创新更是如此，一定是整合了上下游，整合双方利益者权衡考虑的。

举个例子，原来有一个杭州的企业家，他做牛肉干生产，很难在产品上创新、技术上创新。但是他想出了什么？想出的是模式创新。他把自己的推广模式和营销模式巧妙的和网络游戏开发商结合起来了。游戏开发商在他的主人公和环节中植入他的产品，吃着他的游戏干打游戏，主人公就身体力壮，打游戏就赢。游戏开发商很难做一个大幅的市场推广，那他怎么办？在他卖牛肉干的商铺中和小食品的包装上都宣传网络游戏的开发商。他们一起整合，这种整合很巧妙的对企业生死来说是很重要的创新，商业模式的创新，或者说是营销手段的创新。这种创新实际上是降低了成本，提升了企业的利润，这种创新非常之伟大。如果把创新展开讲，有营销模式创新、商业模式创新、管理创新，当然也有技术创新，思路开阔以后，创新的余地很大，创新无处不在，创新完全可以打破同行的壁垒，完全可以打破上下游的壁垒，完全可以打破相关利益者的壁垒。谢谢！杨宁：

刚才主持人讲了，协作创新在中国是蛮困难的一件事情，因为创新每家公司都在创新，不创新就没有活路。刚才讲到了三鹿牛奶的案例，中国的投机老板也是一种创新，想出各种各样的歪门邪道，想办法多赚一些钱，这是没有办法的，因为中国的商业环境是全世界最残酷的，中国所有人都想赚钱，就这么一点儿生意，你不创新就被别人抢了饭碗。尤其是中国企业想跟国外的企业进行合作，中国的企业在全世界有一个非常不好的名声，跟国外企业合作就是要偷别人技术，跟你合作把技术偷过来，我自己再改一改就说是自己的东西，完全不顾名声。这样的企业非常多，并不是所有的企业都完全遵纪守法，按照非常良性的方式做事情。

像我们做IT的行业，很多都是跟日本、韩国的企业进行合作，如果去日本、韩国他们都会说，中国企业是最没办法合作，跟他合作把你东西偷了，把你甩了，市场没占着，什么都没了。中国人会说，日本、韩国好，偷技术是天然的，我们偷一点儿问题都没有。在其他行业还好，汽车行业等等还不这么的严重。但是在IT领域，确实是跟国际的公司合作，在目前来说是比较困难的。企业和企业之间的创新合作，也是比较困难的。为什么？因为在中国的现状，很多企业大家都想着说，我们几家一起谈一谈，大家都别做的太过分，这样大家都有更多的钱来赚，但是由于这个行业的企业参与者非常多，竞争非常激烈，总有先挑起，不管是价格战，还是说其他恶性商业行为，最终把整个行业搞垮了。举个例子，大家都在挖矿，一开始拿铁棍挖，最后用挖土机挖，最后是用炸弹来把矿给炸飞了，大家都没的挖了。所以说中国企业如果做事情这么恶劣，有的时候替他们说一句话，有的时候也没有办法，他们的竞争对手都是怎么来操作的，如果你不这么操作，因为市场的法律法规还不是这么完善，如果按照非常良性、非常正规的方式操作，你市场上是处于劣势的。这也是中国企业市场环境非常残酷的地方。创新的话，未来中国变的越来越强大，这是必经之路。如果每个企业都以自身的创新作为经营理念，这个企业永远做不大，这个国家、整个产业都永远做不大。来看看我们的邻居韩国和日本，发现他们的企业之间的合作和创新非常非常得多，而且非常成功，他们是一种非常良性的产业，我们可以说他们的民族精神或者说抱团的精神，但反过来不管是在欧美市场还是北美市场，韩国公司自己互相之间也会竞争，但是对外都会抱在一起，进行市场合作还是在创新上的合作。中国企业我很少见到大家一同开展海外市场的。如果你的企业做的非常好，他的竞争对手不是说非常的愤，会想方设法让你难受。我认为大家的合作意识实在是太差了。中国要变强大，2008年是中国非常好的一个起点，中国前二十年、三十年的改革开放，大家得到了非常多的成果，在未来得三十年，中国的机遇可能是三十年，如果不加强企业之间的合作，而不把中国行业内的企业凝结成一股绳的话，那这个行业就这么大了。谢谢！金炜：

关于协作、协同创新的问题，在我刚才的汇报中也谈到了，非常重要的是法人治理架构的问题。如果说，一个产业链融通的整合是一个商业模式的创新，说起来容易，做起来很难。这里边存在了太多的利益主体。利益主体一多，矛盾就出来。中国人为什么合不了伙？包括刚才提到的海外问题，攻打还是国内合伙做生意，经常不欢而散，关键问题是利益主体，利益主体的剥分，价值取向的问题，这个时候不闹矛盾才奇怪。我参与的两个企业，我们涉及的商业模型基本上都是有上百个股东，有高层次、低层次，有钱多、钱少的。这里边有太多的利益主体，钱多的丢点无所谓，钱少的过的日子很紧张。所以说我们要建立一个法人制度，法人制度才可以使大家的价值取向一致。

我们在整合一两年当中，整个上下游企业达到几十个，现在准确来说超过20个，今年超过30个。在下游体系，经销商最愿意跟你驳议，我们正好相反，因为我们经过了一个整合以后，融合性整合以后的企业系统，在这样的情况下，我们都非常的感动和激动，完全可以分配他的钱，他不拿，共同继续的向市场上进行品牌方面的，包括广告方面的投放。我自己的一个体会是说，当一个法人治理架构完善之后，当多个利益主体的价格趋向一致的情况下，我觉得这种协同性的整合，他的合理就会产生了。这就是我想讲的问题，法人治理以及他有效的问题。比如说这几天开股东大会，要进行选举，这种事情非常严格。我们不只是走这个过程，而是为了我们能够整合、协同更多的上游资源和下游资源。谢谢！王育琨： 这是一个合作创新，不是想搞和不想搞的问题，是在全球化背景下的一种企业生产方式。比如说中国全球化公司走的最好的是华为，华为在02年的时候第一次进入美国，就做大量的广告，说他们跟我们不同的只是价格。当时他的目标就直接对这思科去，说华为有好的价格。但是通过思科的系统反弹和诉讼，诉讼完了之后任正非就体会到了，我的上游、下游都认为是敌人的话，我的日子很难过，我只能跟他们去合作。他说我永远不仅如通讯运营商，他把通讯运营商提供整体解决方案，成为了下游网络，成为了他一种耕田种地的一种方式。这一提出来说的是什么话题？就是我刚才说的问题。现代是一个合作的时代，这次奥运会是一个很好的机会，尤其提出一个口号是同一个世界、同一个梦想。中国人自己在说自己，想让自己的企业更好。但是国外怎么看待我们？现代中国经济在崛起，奥运会办的这么好，整个是比较正面的形象。有一点儿类似于什么？就让我们想起美国，19世纪早期，他当时是列强分割世界已经完毕，分割完毕以后他打出的旗帜是利益门户开放，利益共享，用这个机会去挤近西方已经建好的市场。中国不是空白，而是被西方的列强已经统摄了，利益已经在那个地方了。这个时候我们要提出同一个世界、同一个梦想，中国人要有这份志气。商业归商业、政治归政治，这虽然不是现在的现实，但是我们晚来了，人家已经占好位置了，我们不这么说说什么？合作创新，等于说是中国企业的一种生存方式。主持人：

王总的意思是说，技术好像不能合作，其他的领域可能可以。杨总的意思是说，到国外去，合作信誉太差，把市场都弄丢了。金总是要说搞合作机制更重要。王老师是说，还是有可能合作的，特别是跟国外巨头合作。

但我还是想问，刚才王总说牛肉干企业和网游合作的事件，我本人也访问过这家企业，后来他们已经不合作了，需要选择另外一家企业，我想可能是因为合作机制的问题，这就是金总所讲的机制的问题。我想关键是首先要有意识，第二是要有合作的机制，但是怎么样建立这种合作机制，建立这种合作机制的障碍在哪里？ 王育琨：

很多东西都是被生活逼出来的。比如说深圳的一家企业是浙江老板，他的企业有一年活不下去了，亏损2000万，这对于一个小型的织衣服的企业来说是很难承担的。后来找了一个大师，大师问这个企业是谁的？大师问真是你的吗？他一想是我，是我用这个企业赚钱，同时我的员工也为这个企业赚工资吃饭。因此他想明白，召集员工说，这个企业做不下去，我现在有8000万，一家三口过的日子会非常滋润，但是我考虑你们怎么办？我要关门可以，你们这么多员工你们怎么出去找工作，找工作找到什么工资待遇？跟其他企业相比我给了1.6倍的收入，你们都是好的。但是他说我顾不了你们了，现在怠工衣服的企业是合工价，原来有五六十个高管专门做这个管理，后来他说我这个企业管关了。员工说，先别，我们把这个事讨论讨论，员工一讨论在生死边缘上讨论出来了，说你这个企业不要这么多的高官，我们工人自己组织五个委员会，我们五个委员会所有人不拿工资，还是拿原来的工资，如何让自己实现老板赚800万的利润。本来一般的企业管理，非正式组织是很糟糕的，但是这个老板恰恰利用了这个东西。你一个重庆妹，招了你身边所有的重庆人过来，如果任何一个人出了问题，造成的损失那十个人二十个人沿做着，而这十几二十个人就自己建立一套机制，反而使企业活了下来。企业会恐惧，从恐惧到转变成爱心做企业，他跟员工都坦白了，这是非常鲜活的例子。金炜： 障碍关键在两个地方：一个问题是利益主体，本身的利益主体，你求我的利益、我求我的利益，是不同的利益主体。第二，现代商业对接无论上下游还是合作，往往心态比较浮躁，都是搞“一夜情”。比如说我们的分销体制，大家了解到经销商通常一言今年选择我、明年选择你。这就使上下有了所谓的产业链焊接在一起，通常来讲焊不好的，过两年连裂缝就出现了。所以说要融合性整合，融合性整合就碰到一个根本问题，融合把不同利益主体的利益趋向，最后在融合组合当中变成一致。变成一致的只有说，每个人的利益在你的大盘子里能够得到精准计算。大家一起做，一起算，做到最后什么是我的，得有一个非常明显科学的计算。大家的价值观、思想认知必须一致。今年所有的融合人员整整培训了七八天，七八天从早到晚的起脑子沟通，没有一个价值观的统一，没有一个计算方法，没有一个机制就无法使大家走到一起，是利益主体的利益，最后融合。当然你很有钱，全买断，那是另外一个事情。杨宁：

大家合作最大的障碍是什么？中国目前商业环境中的处事主角，刚才大家都谈到了利益，都要以利益为纽带，利益的平衡。而利益是平衡不了的，比如说我拿70%，你拿30%，这样是比较公平的，但是过两天你会发现不公平的，我出很大的利拿30%，而他出力小还拿70%，那么很快就又崩了，永远是处于不信任摆利益的时候。当我们发展到一个非常坚固的环境产业的时候，大家必须不能把利益放在第一位，而是长期大家共同成功、共同繁荣放在第一位，只有大家的哲学改变之后，我们的合作才会成功。王璞：

我看了一下美国金融行业的崩盘现象非常严重，由于次贷危机造成的，后来到了重型贷款的二手房，由于二手房的影响影响到了雷曼兄弟的投行，为什么他们这么不容易被打击？原来这些公司是一个合伙人机制，合伙人机制当然合作伙伴的心态比较好，大家看长线。后来逐渐的被一般追求利益的精英控制和进盘的时候，更多的考虑短线的利益，因此他们所有的事情都是围绕这么做的。他是一种稳定的赚去服务费的。当然这是大家的一种解读，理念很重要，合作的观念很重要。

我还想表达一下自己的观点，合作的创新永远不要把他当做一种固定的稳态，因为合作既然是一个主体，或者说组织，既然是差异化，我们每个企业不可能一个模式，或者说一个合作一直到死，一直到永远永恒，这是不可能的。肯定是合作一个阶段，或者说互相帮助，是一个阶段的合作，我们没有永远的合作伙伴，这句话好象不太好听，我们是在一个阶段上合作，只要他没有害你，理解你，只要在合同之内进行了一个合作就可以了，不要期望长期的，这也是一种理念。这种理念导致什么？实际上我们这种的合作有一句话中国合作创新，什么是创新？创新是率先的模仿，你有一个东西，我跟你有一个短期的合作，我率先模仿达成了，那我以后就不跟你合作了，这是允许的。其实，这也是一种理念，两个关键词，协作创新，又要协作又要创新，共同赢得未来。在这样两个关键词中，最重要的一个关键理念，比如说王育琨院长讲的例子，北大纵横我们是几百年来的MBA特别难管理，公司作为股东不盈利了，没有盈利了，甚至我们一分钱都不要了，完全是合伙人的分享。其实你讲了一个农民工的产业里，老板规定约束，说就要一百万，其他都是大家的，这就是一种理念的改变。这样的模式、这样的理念改变，可以导致更多的人群再合作。比如说50万合伙人，否则不可能只有几个合伙人，为什么大家能够合作创新，就在于一个机制的变化。为什么老板和员工能够合作共赢？就是机制的变化，只要理念一变，尤其是刚才说合作是可能的，我说的是合作是必然的，这是我们两个人不同的解读。合作也可能是临时的，这也存在。那么，我觉得肯定是大有前景的，关键是理念，你老希望跟我一生的合作，那可能合作不下去。主持人： 我们都知道现在是全球化时代，我们请的会议都是国际的大师，也是全球化的会议。现在中国的企业都希望利用中国的大好形势跟国外的企业合作。刚才王育琨老师讲到，华为和思科的合作不是天然合成的，是两家先打架最后达成的合作。我想请问各位，当前中国企业要想走向全球，跟全球企业合作，怎么才能达成，在合作的过程中应该遵循哪些规则？ 杨宁：

其实在IT领域，过去的十来年，也有很多的跨国合作，首先是外国公司进入中国，想来占领中国市场，会通过一些合作伙伴的模式，或者说合资公司，或者说收购模式，在中国来开发。但可以说都不是特别的成功，合作伙伴经常是合作各做各的，最后失败了。合资公司是互相之间打的不亦乐乎，要么关门，要么是外资公司把中方全买了，外方管理中方公司，把中方管理层全不拿掉，这也不太成功。

中国人出国，可以说很多公司都尝试过了，成功的非常少，绝大部分也失败了。中国企业最成功的可能也是华为了，海尔还好一点，除了这两家之外，联想也算一个，也很不容易，很多其他的企业，包括像西门子以及大型TCL的收购，很多都不是非常的成功。我觉得很关键的一点，在IT里必须是一个心态上的变化。为什么外国公司不愿意跟中国人做生意，或者说做生意的时候总是要反一手。那是因为我们自己本身就没有合作的诚意，大家总是说这次合作是带着诚意来的，经常说这种话的人，我想他自己都不相信自己有诚意。

要成功的话，尤其是中国企业出国到海外做，首先第一点，是要真正的有诚意。其实很多外国企业，你对他们有诚意的话，这些人会有回报的，双方充分信任会有更多的成果。在这方面空中网跟很多的外国企业，比如说一些游戏公司，发现那些公司的管理层，人都挺好，我是真心愿意跟他们合作，最后发现合作非常成功。当你付出诚意的时候，你得到的回报也是非常巨大的。金炜：

在全球经济一体化的背景下，和国外各种方案的合作，那是自然的、也是必然的。从我自己做的葡萄酒产业来讲，好像没有太多的障碍和很大的问题。因为就我觉得，像您刚才所讲的，需要一个诚意、需要一个心态。因为世界的好东西在中国，中国的好东西也成为是世界的。大家知道葡萄酒法国最优秀，但一样我们的葡萄酒在巴黎街头卖的很好。因为我们知道巴黎有很多的中国餐馆，吃中国餐馆点一个中国葡萄酒，所以说一样可以把中国葡萄酒在巴黎做的很好。谁做？我们不懂法语，当然是法国人做。法国人说，中国人葡萄酒做好，向他学习很好，所以我们请了法国人当厂长，一直当到现在。前一段时间他还在厂里，他还娶了一个中国的老婆。这样的合作和融通是很必然的，没有什么太多的奇怪，尽管中国的葡萄酒在世界上还不是一个主流，法国等等更多的会给我们更多的感受和新鲜。我们一样可以放开胸怀，比如说我是一个生产商，生产自己的葡萄酒，可以再告诉你们，我又投资了一个项目，我又是CEO、又是董事，投资国际酒廊，为什么我们不能卖全球的酒，我们可以进口酒来卖，这种合作当中我们也在相互交流、相互学习，最后我觉得是一个总体的提升，你会融入到一个产业的全球经济一体化的氛围当中去。主持人：

王老师您讲到，华为和思科的合作，您认为他们合作成功的关键在哪里？ 王育琨： 我感觉其他三位嘉宾的关键词，尤其是王总，一开始一直讲到心态，诚意，我倒感觉到这是很关键的。我们一般会对中国人的合作精神发成质疑。但是当汶川大地震来了之后，会发现不管是小孩、少年、老头、老太太、街上讨饭的，亿万富翁、企业家都会在两小时之内开着六台的起动机就去了，这是我们一般人想不到的。哪怕街上无家可归者，都想到要为灾区做点贡献。这说明在中国合作的诚意是存在的。比如说国际大师梁漱溟，美国记者问，世界会好吗？他说世界会好的，为什么？你看全世界里人，不光是中国人，中国人跟美国人、欧洲人，实际上都是痛痒相关、好恶相与，处在这么一种心态和心智，不管是管理公司还是跟合作商的合作，还是跟上下游的合作，还有什么问题，最真切的问题是回归到你内心深处最简单的东西。也就是说解放你的心灵、发现你的根。王璞：

中国企业走出去，其实从年初的时候林义夫教授去世行之前，他就组织了很多的经济学家一年一度的经济展望，其中有十几个专题，一个专题是中国走出去战略，那一场我也有参与，最重要的我觉得是要尝试，要包容，有和文化，这是中国人不缺乏的，中国为什么现在大家感受到，比如说感觉到竞争残酷，委员中国穷，底子薄，刚搞市场经济，以为这就是真谛，其实这不是真谛，真谛还是中国的和文化。过去三十年可能会出现不负责任的事件，但是我想未来三十年，恰恰是把我们在市场经济稍微明白一点儿其中的奥妙之后，利用中国传统的和文化，这种儒家思想，恰恰能够更大发展、更上一台阶的千载难逢的未来三十年，所以说要尝试，跟别人合作，跟别人合作过程中明确一个事件，明确体制机制的问题，机制如何分配，我们要尝试不要害怕失败、不要害怕摔倒。我觉得合作就是这么走过来的，中国有一个合作文化的基础。主持人：

由于时间关系，对话就先告一段落。

各位企业家讨论了很多的问题，我想因为时间的关系肯定是意犹未尽。不过没有关系，王育琨老师在经理CEO专栏的，他没有讲完的，会在经理人杂志上讲，希望大家关注。包括王璞老师在经理人杂志上发表的“蒙牛的火箭速度还能撑多久”，结果没过一个月蒙牛就出事了，所以希望大家多多关注经理人杂志，未讲完的会在经理人杂志上刊登，希望大家关注。

接下来到了我们最期待的一个环节，2008中国最具创新力公司评选揭晓的环节，我们知道评选从3月份起动，到现在历史近半年，有近一百位媒体的总监，商学院的院长，咨询公司和CEO联合组成的评审团来打分，今天就是30家企业的获奖名单，已经揭晓。

他们是：华为技术有限公司、百度、联想集团有限公司、中星微电子有限公司、海尔集团、中兴通讯股份有限公司、宝山钢铁股份有限公司、比亚迪股份有限公司、无锡尚德太阳能电力有限公司、潍柴动力股份有限公司、浪潮集团有限公司、皇明太阳能集团有限公司、广州广船国际股份有限公司、深圳迈瑞生物医疗电子有限公司、上海振华港口机械（集团）股份有限公司、三一集团有限公司、万向集团、北京华旗资讯数码科技有限公司、美的集团、内蒙古伊利实业集团股份有限公司、正泰集团股份有限公司、烟台万华集团有限公司、李宁有限公司、中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司、江西赛维ldk太阳能高科技有限公司、好孩子集团公司、奥康集团有限公司、山东太阳纸业股份有限公司、福耀玻璃工业集团股份有限公司、青岛啤酒啤酒股份有限公司。想了解更多获奖企业，请看大屏幕，有请获奖企业代表上台领奖。

大家再一次以热烈的掌声对中国最具创新力的获奖代表表示鼓励！感谢所有嘉宾和获奖企业代表的热情参与，我们也期待2009年下一届的TOP30的创新力公司的颁奖。同时，明天上午在这里举行的中国CEO年会，将会有中国顶级的经济管理大师，还会有中国顶级的企业CEO出席，共论创新与转型。

第三篇：中国梦与企业家精神

中国梦与企业家精神

准考证号：

姓名：

摘要：本文首先阐述了中国梦的内涵和当今中国梦的意义，紧接着描述了企业家精神的特点和外延。最后论述了企业家精神应当融入当代中国梦之中，成为中国梦的实现一份推力。同时，提出了企业家精神融入中国梦的要点。

关键词：中国梦企业家精神创新社会责任

一． 何为中国梦？

泱泱华夏，5000年的历史，沉淀至今给了我们13亿人民和960万平方公里土地一个共同的名字――中国。5000年的风霜雨雪，历朝历代，无数眼光高远、胸怀天下的仁人志士都有着一个梦，一个强国的梦，一个中国梦。今天，中共中央总书记习近平对“中国梦”进行了新的阐述：“每个人都有理想和追求，我们说的每个人都有梦想，现在大家也在讨论中国梦，何为中国梦？我以为实现中华民族的伟大复兴就是中华民族近代最伟大的中国梦，因为这个梦想，它是凝聚和寄托了几代中国人的一种夙愿，它体现了中华民族和中国人民的整体利益，它是每一个中华儿女的一种共同的期盼。”

国家不富强，就会被人欺侮；民族不复兴，就无颜担当龙的传人。实现中华民族伟大复兴，不是简单地重寻昔日的荣光，而是要让曾经饱受列强欺侮、目前尚是发展中国家的中国经济发展、政治昌明、文化繁荣、社会和谐，到本世纪中叶成为富强民主文明和谐的社会主义现代化国家。强国才能富民，强国也是为了富民。没有人民富裕，发展就不算成功；没有人民幸福，复兴就不算完成。实现中华民族伟大复兴，就是要让中国人民有更好的教育、更稳定的工作、更满意的收入、更可靠的社会保障、更高水平的医疗卫生服务、更舒适的居住条件、更优美的环境，让我们的孩子们成长得更好、工作得更好、生活得更好。进一步说，就是要让中国人民过上更加富裕、更有尊严的生活，实现每个人自由而全面的发展。

处于伟大复兴进程中的中国，在追求本国利益时兼顾他国合理关切，在谋求本国发展中促进各国共同发展；处于伟大复兴进程中的中国，坚持把本国人民利益同各国人民共同利益结合起来，以更加积极的姿态参与国际事务，共同应对全球性挑战，共同破解人类发展难题。一句话，“中国梦”不仅是属于中国的，也是属于世界的。

二． 企业家精神的特点与外延

企业家，来源于法语“entrepreneur”，原意指“冒险事业的经营者或组织者”。发展到现代已经没有一个权威而统一的定义。但是公认的企业家所具备的特点有：

1、是生产要素的组织管理者；

2、富有冒险精神，敢于创新；

3、具有社会责任感。长期以来，企业家的概念通常是从商业、管理及个人特征等方面进行定义。进入20世纪后，企业家概念的抽象――企业家精神的定义就已拓展到了行为学、心理学和社会学分析的领域。从“企业家精神”这个术语的内涵上分析，精神首先是一种精神品质，“精神首先是一种思想形式，是一种驱动智慧运思的意识形态，”但“精神不完全是仅仅表明个人意识状况或过程的心理的、主观的概念，精神相对于意识，它似乎应该是对意识的一种价值抽象。”企业家精神也是表明企业家这个特殊群体的所具有的共同特征，是他们所具有的独特的个人素质、价值取向以及思维模式的抽象表达，是对企业家理性和非理性逻辑结构的一种超越、升华。企业家群体独有的显著的精神特征就和其他群体特征区别开来，人们日常也把它看作是成功的企业家个人内在的经营意识、理念、胆魄和魅力，并以此标尺可以识别、挑选和任用企业家。

向外延伸来看，企业家精神应该包括了创新、冒险、合作、敬业、学习、执着、诚信等基本品质。创新是企业家精神的灵魂，与一般的经营者相比，创新是企业家的主要特征；冒险是企业家精神的天性，一个企业经营者，要想获得成功，成为一名杰出的企业家，必须要有冒险精神。对一个企业和企业家来说，不敢冒险才是最大的风险；合作是企业家精神的精华，正如艾伯特·赫希曼所言：企业家在重大决策中实行集体行为而非个人行为；敬业是企业家精神的动力，对事业的忠诚和责任，是企业家的“顶峰体验”和不竭动力；学习是企业家精神的关键，学习与智商相辅相成，以系统思考的角度来看，从企业家到整个企业必须是持续学习、全员学习、团队学习和终生学习；执著是企业家精神的本色，企业家却是唯一不能退出企业的人，只有坚持不懈持续不断地创新，才可能有胜券在握的机会；诚信是企业家精神的基石，没有诚信的商业社会，将充满极大的道德风险，显著抬高交易成本，造成社会资源的巨大浪费。

三． 企业家精神应融入中国梦

十八大以来，“中国梦”一词正式进入官方语汇并迅速走红。而在今年两会期间，“中国梦”再次走红。中国梦――中华民族的伟大复兴，离不开企业家孜孜不倦的奋斗与贡献；而企业家自我价值与社会价值的实现，也离不开中国梦所创造出的源源不断的动力和积极向上的环境。企业家精神如何融入中国梦，我认为要从以下三点入手：

1． 企业家要担当责任。企业是社会经济的主体，是经济发展的标杆，企业家更是市场经济条件下的标志性人物，尤其是评选出的经济英雄，更需要在担当社会责任方面作出表率。眼下我国经济发

展的重点是转型，何为转型？我认为应该是，从高碳向低碳转型，从主要依靠外需出口到依靠内

需转型，从粗放式管理向集约式管理转型。在转型的当口，企业家的责任主要体现在：

一、注重

自然环境的保护，党的十八大已经把推进生态文明建设摆在了突出位置，任何不顾环境破坏一味

追求经济增长的开发都是对社会、对后代不负责任的表现；

二、注重企业文化、员工福利的建设，如果把员工比作是企业的血液，则企业的机制就是血管，企业文化就是心脏。只有企业拥有了良

好的企业文化和氛围，企业的机制能充分激励员工的主观能动性，企业才能创造出更大的价值。

与此同时，企业员工更是社会的一部分，让企业员工及其家属获得充分的幸福感，社会才会得到

安定，企业家的社会责任才能体现。

2． 企业家要勇于创新迎接中国梦。从企业家的特性来看，冒险本身就是他的烙印，但在中国梦实现的大环境下，勇于冒险，勇于创新，不怕失败，不断尝试的要求则显得更为突出。目前中国的人

口红利的减薄已经是不争的事实，李克强总理说“要向改革要红利”，而向改革要红利就要求我们的企业不断创新，不断寻找新的突破口，获取新的机会。创新首先能使民企开辟一个更广阔的生存发展空间，不断地领先，不断地发展。其次，创造出新的生产组织方式，可以不断提高资源

配置的效率，使企业的生产成本下降，使企业的产品或服务在市场上的竞争力增强。再次，创新的过程实际上也就是企业不断出奇制胜和发展的过程，创新就是敢于冒险，出奇制胜，就是以别

人未想到的新思路、新点子、新策略、新方法谋求企业的发展。

3． 企业家要抱团发展。中国梦的实现不是一家或几家企业的抱负，而是全中国所有企业的共同愿望。

在这个愿望的强烈支撑下，摒弃传统行业间的隔阂，促进行业共同发展成为中国梦中企业成功之

路的一种可能。企业之间的抱团合作是市场经济发展到一定程度、企业发展过程的必然产物，是

顺势而为的选择。当今的市场环境下，机会与实力相等，机会稍纵即逝，如何才能抓住机遇？抱

团发展显然是个不错的选择。企业结为联盟，资源共享才能做大做强。搭建行业、产业链的平台，整合资源，把企业的发展与行业发展、产业链发展进程结合在一起，才能共同缔造“中国梦”。

四． 结论

“美国梦”，是一种相信在美国，只要经过努力奋斗便能过上美好生活的理想。“中国梦”，则是中国人民实现国富民强的美好愿望。“美国梦”与“中国梦”，其实并无本质差异，其意义都在于对更好生活的期望。与美国200多年的资本主义发展史相比，“中国梦”才刚刚开始；与美国200多年企业家精神和企业环境的沉淀相比，中国的企业家尚是初出家门，刚刚踏上征程的少年。中国何时能够出现乔布斯式的企业英雄，不仅需要政治制度的保障，更需要企业家们有韧性，能屈能伸，不在企业水涨船高的时候沾沾自喜，不在经济低潮出现时怨天尤人;有责任心，企业家除了为股东创造价值之外，还要履行企业社会责任;有眼光，适时地从混乱和萧条之中寻找成长的良机。

在经济全球化条件下，企业是可以跨国界的，而企业家是有国界区分的；企业是可以跨时代的，而企业家是有时代烙印的。每一个国家、每一个时代，都呼唤属于自己的企业家。处于转轨时期的中国，迫切需要一大批顺应时代潮流的企业家。而要造就这样一支企业家队伍，最重要的是要与时俱进地培育和弘扬符合时代要求的企业家精神。这就意味着，中国的企业家要善于抓住机遇，具有强烈的创新精神和开拓精神；要善于团结社会和他人，将个人的企业家精神转变成一个团队的企业家精神；要忠于事业，时刻保持创业的激情，等等，这些都是在中国梦实现的环境中保持不断成功的关键。同时，企业的成功也必将为中国梦更好更快的实现贡献自己的巨大推力！

第四篇：哪些企业家说了和失败有关的语录

|沃伦·巴菲特|

我喜欢从失败中学习。我们希望看到是什么导致了生意的失败，导致他们死掉的最大原因就是自满。你应该不眠不休，有种后面随时有人在追赶的感觉，但是你总是能在最前头。

|马克·扎克伯格|

不要担心你会经常犯错误，错误就是你可以学习的地方，真正的问题是你怎样从错误中学习。

|李嘉诚|

成功也许没有既定的方程式，失败的因子却显而易见，学习并建立减低失败的架构，是步向成功的快捷方式。

|任正非|

十年来我天天思考的都是失败，没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。

|史玉柱|

人这动物啊，每成功一次，智商就下降一截；每失败一次，智商就上升一截。

|马化腾|

我觉得有危机感。但是这个危机感只要早点发现、早点应对，那还是有胜算。起码要往前走一步，看清楚情况，你才会决定下一步哪方面加大、哪方面放，但是会尽量低成本。

|马云|

我花时间最多的，是研究国内外企业是怎么失败的。这两年我给公司所有高管推荐的书，都是讲别人怎么失败的。因为失败的原因都差不多，就是那么四五个很愚蠢的决定。

|柳传志|

吴晓波先生写过一本书叫《大败局》，讲的全是中国企业，很多都是当时跟我在一起领奖台上站过，最后全下去了。我们通过《大败局》看到的是血淋淋的案例，了解他们失败的原因，得到的是深刻的警醒。

|丁磊|

一些事情能成功，肯定也是交了无数的学费之后，才明白下次我干这事儿从哪儿开始干。

第五篇：中国企业家活动日

每年4月21日是中国企业家活动日

1984年3月24日，福建省55位厂长(经理)为冲破旧的管理体制束缚，争取企业经营自主权，联合向福建省委、省政府发出了“松绑”放权的呼吁，喊出了广大厂长(经理)的心声，人民日报刊登了他们的呼吁书，在全国引起强烈反响，从而拉开了企业改革的序幕。

1993年12月20日，福建、上海、山东、江苏、安徽、浙江、江西、北京、天津、广东、辽宁、云南、四川、河北、陕西、广西16个省、自治区、直辖市的企业家协会联名向中国企业管理协会、中国企业家协会提出申请报告，热切希望每年举办一次全国“企业家活动日 ”。报告指出，随着社会主义市场经济的逐步建立，我国企业家阶层正在形成，如能确定一个全国“企业家活动日”，对企业家们将是一个巨大的鼓舞。

为顺应广大企业家的心愿，提高他们的社会地位，增进他们勇于改革的光荣感、使命感和敢为天下先的开拓精神，培养造就一支大力推进社会主义市场经济发展的企业家队伍，中国企业管理协会、中国企业家协会于1994年2月21日作出决定，同意从1994年起，每年举行全国“企业家活动日”。

1994年首届全国“企业家活动日”于3月24日在福建省福州市结合福建省55位厂长(经理)要求“松绑”放权呼吁书发表十周年纪念活动一道举行。同时决定从1995年起，全国“企业家活动日”定于每年4月21日举行。2001年的“企业家活动日”曾在浦东的上海国际会议中心举行。