一个农村企业家的失败故事[大全5篇]

第一篇：一个农村企业家的失败故事

家乡来人，说我的姑爷爷还能活2个月了。他不过是个70不到的老人，可是生命却似乎走到了终点。2个儿子和儿媳，早就不理不睬了，唯有女儿在床前照顾着，姑奶奶早就瘫痪在床几年了，也需要人伺候。曾经万般家财，如今都成了儿子的了，而这就是他的终结。

姑爷爷，曾几何时，是家乡知名的企业家。他从小身世坎坷，父母早亡，一个人到处打工，日子很是艰苦，这一生也吃了不少的苦。后来，他到城里，学会了手艺，也看到了改革开放初期的商业机会，于是开始回到家乡办厂。先是开了个金属加工厂，有廉价的农村劳动力支撑，然后到城市里推销，卖的不错，于是他有了人生的第一桶金。然后90年代初期，他又开始做珠宝首饰加工，那是他最风光的时期，一口气开了很多工厂，都是做出口的，家乡当时开了很多分厂，上海也有一家大厂。

于是他成了村里第一个万元户，他家那时候就有别墅了，有轿车了，到哪里都是领导陪着，很风光的。于是2个儿子也开始在他的厂里做，所有的亲戚们，村里一个个的都成了他的工人。那时候，上海厂里很多员工，也都是从老家带过去的，都是年轻人，于是很多后来就借此留在了上海，并且结婚生子，如今也算是上海人了，他们当初都是托了姑爷爷的福气。就连村里的一些小杂货店，所有人都打着他的旗号去赊账买东西，月底的时候姑爷爷会让财务来统一买单的。那时候的，大手大脚，也是后来工厂失败的重要元素。

年幼的我，对姑爷爷有深刻印象的几次，一个是我总有琳琅满足的珠宝首饰，是姑爷爷给我的。还有一个就是，每回回家乡，要去上海十六铺码头做轮船的，轮船要做1天1夜的，每次我们总是最好的待遇，因为船长跟姑爷爷是认识的，姑爷爷给我的感觉是，路子很粗，认识的领导很多，住在头等舱，可以享受看电视，有滑滑梯的，还有很大的甲板露台看海。船上有一些进口的新事物，比如火腿肠，我说要吃，于是姑爷爷带着我把船上所有的火腿肠整箱子的抱过来给我。于是现在看到火腿肠就恶心就是那时候吃太多了的缘故。

90年代末，姑爷爷有点年岁了，生意都交给2个儿子去打理，结果儿子的德行人品不好，加上他们2个把钱一点点转移到了自己名下，而且儿子之间也不团结，所以生意就开始落魄了。后来姑爷爷，又尝试了几个新的领域，但都不了了之。钱也少了，那些厂于是都专卖了。他最辉煌的时代就这么过去了。然后姑爷爷因为儿子媳妇不孝顺，姑奶奶那时候为儿子问题着急又瘫痪了，因此姑爷爷更是沉闷。钱被儿子们拿走了，他只好继续干农活，还要伺候姑奶奶，唯有什么都没得到的女儿经常回来照顾，还被女婿说三道四。真的好可怜的。

近几年每次回家乡，总会去看望姑爷爷他们的。只是每一次看到越来越瘦骨嶙峋的那个瘦高的老人的身影，还有他从辉煌到谷底的遭遇，我就心头很酸。如果一切回到以前，他应该还是那个意气奋发的农村企业家，然后在家享福，多好啊。可是没有如果。最近爷爷打电话过来，说姑爷爷去医院检查了，说了癌症晚期，最多活不过2个月了，我听了一边已经是泪流满面。如果真的有神灵，请保佑我那个好人姑爷爷吧。

我想总结姑爷爷的失败因素，这么几点，希望能给我自己也给其他创业的朋友们一些警醒：

1、创业之中，财务一定要严控控制，一定要注意开源节流。钱多不娇，掌控好财务规划。

2、创业者要注意自己的身体。身体累垮了，或许年轻的时候没感觉，但是年纪大了，你会发现身体的很多功能都回不去了。

3、创业者再忙，也要注重子女教育问题。姑爷爷最后生意失败，跟他2个不孝的儿子有很大的关系，忽视了家庭教育，没有人品，更谈何生意呢。

4、家族生意，还是需要有些空降兵为好。都是子女或亲戚在公司帮忙，前期可以这样，但后期如果公司要发展壮大，还是需要引入外部新鲜血液，也是一种竞争机制的企业文化，才能容易做大做强。

5、珍惜当下。珍惜自己的每一天，珍惜身边的每一个人，珍惜一切，哪怕是竞争对手。

第二篇：一个农村大学生创业失败的故事

一个农村大学生创业失败的故事

编者按：一个农村大学生毕业4年间的经历。怀着创业梦的他在最初的职业历练上显得有些操之过急，进而又过于自卑。此文作为有志创业的朋友们的警醒吧！

今年是我毕业的第四年。从小的时候，自己就梦想着创业。这不仅仅是因为钱，而更多的是因为信念．一个出生在农村底层看过太多不公平的事而决意要改变命运的人的信念。

从大学毕业后，在生活中碰到了种种的困难，有时候没有别人的帮助不能生存，从内心的深处真的感觉自己很没有用。但想想中国，博士有时候都没有饭吃，何况一个普通的大专生，我学的是中文，但我根本就没有想着教书。虽然教书是一个非常阳光的工作，但自己希望的人生是自由而变动的。虽然不希望自己总是变动的一无所有，因为一个偶然的机会，我了解了电子商务是当今世界的主流发展方向，于是我坚决地走入了这一行。

刚开始的时候是做网络招聘，做了三个月，成绩算是比较好的，很多同事也比较看好我。但我不得不承认，后来我的心态变了，认为这里工资太低，当时是只有底薪600元，其它没有。这在一个农村人眼里，包括自己的父母这是不可以理解的，读书都已经花了很多钱，怎么还是这样的工资？比个没读书的人都不行，于是我的心态变了，认为这里确实钱太少。

心态的改变让我再次做了一次选择，选择了做网络推广和网站建设，又做了三个月，成绩也是不错的，在新人里面至少是第一名，然而因为很多客户的劝说，说做网站已经过时了，再加上自己在这三个月中确实非常的努力，然而得到的仅仅是刚好有饭吃，因为贫穷，我也失去了在这个公司认识的女朋友。

带着无比的伤痛和无奈，默默地踏上了那个想回又怕回的家。这个家，有过自己熟悉的童年，有过天真的嬉戏，有过打柴的艰辛，有过说不尽的感觉，而最让人感到害怕的是世人挑剔的双眼。是的，无论你曾经有多少辉煌，当已经是物是人非的时候，你的精神就会被无情的践踏，你的尊严就无足轻重。（创业）这里也有父母殷切却也无情的怨恨。过了短短的几天，我又踏上了一条未知的路。

徘徊在东莞的街头，虽然是春意盎然，但我和我的朋友还是不得不在晚上受到寒气的侵袭．因为我们没有被子．整整一个月过去了，口袋里父母给的800元已经差不多啦。就在这个非常紧急的时刻，我到了另外一个公司。这个公司就是我现在写文章给它的公司．在这个公司，我又仅仅呆了五个月。

这五个月有了一点积蓄，但应该说，自己瘦了几斤。看到自己整天地忙碌，我内心的深处是不平静的，难道我就是这样的生活吗？叛逆和逃里的念头又在心里生了根，我告诉自己又要离开啦。其实到现在，造成自己所有的失败和痛苦的根源在于自己脆弱的承受能力，对困难对精神的承受能力，我再次离开啦。

第三篇：企业家的故事

企业家的故事 1.李嘉诚 第一块手表包装盒:李嘉诚永久珍藏的教训 李或许是全世界最重视现金流的商人之一,在 2007 年财年结束时,和黄拥有着 1110 亿港 元的现金及现金等值的资产.而李对现金流的高度珍视,很大程度上与他早年的经历有关.李的身边一直保存着他第一块手表的包装盒.“这里面没有珍宝,也没有秘密,但它却是一 个教训.”他说.这个教训可以回溯至 1950 年代李嘉诚创业之初.还在经营塑料花业务的李收到塑料花买家 付款的一张期票, 讲求信用的他随即给原料供应商开出一张期票作结数, 希望到时买家支付 的款项存入自己的户口后,供货商也可兑现李的期票.不巧的是,李的买家未能践诺,而并 不富有的李嘉诚必须为自己的信誉东拼西凑,可惜仍未能凑足所需数目:幸好,他平时间会 随手把多余的硬币放在那个包装盒里,而这些无意间积攒的硬币竟凑足了不足之数.这种由硬币付款到今天千亿现金的关联,外人很难理解.但对于李嘉诚而言,他能从 5 万 元的积蓄和借款发展出 12 家总市值逾万亿港元的上市公司,根本而言,正是因为他能够从 最微小的教训中学得避免犯大错误的方法——在与李嘉诚交流时, 他总会将话题引向自己的 青年时期,这或许说明,当年太多的事情留给他过于深沉的影响,以至于即使他管理着一个 业务遍布 57 个国家的商业帝国,仍不可避免的从过往的教训中汲取经验.在 2005 年的一场演讲中李谈到,22 岁他创立长江塑胶厂时,他“知道光凭能忍,任劳任怨 的毅力已是低循环过时的观念,成功也许没有既定的方程式,失败的因子却显而易见,建立 减低失败的架构,是步向成功的快捷方式.” 回顾早年商业生涯, 李嘉诚并非没有犯过错误, 而他将这些错误提炼为新的人生哲学的能力, 实在令人吃惊.1950 年,在其塑料花工厂成立时,为了节省微薄的租金,李选择了一个货仓做工厂.不久 之后,因香港连降暴雨,刚刚添置的塑胶机器被逐一泡坏,结果开业后不到两个月就需另觅 厂房经营.李并未以“运气不好”为由怨天尤人,而是开始思考,未来每做一件事,需将其种 种环节考虑周全,并给自己留出余地.日后,当他有钱买下一艘游艇,已经被训练得极为谨 慎的李定制了两个引擎,两个发电机,以备不时之需.甚至,“如果两个都坏掉,我船上还 有一个有马达的救生艇.” 2.松下幸之助 出身贫寒的松下, 年轻时到一家电器工厂去谋职, 这家工厂人事主管看着面前的小伙子衣着 肮脏,身体又瘦又小,觉得不理想,信口说:“我们现在暂时不缺人,你一个月以后再来看 看吧.”

这本来是个推辞,没想到一个月后松下真地来了,那位负责人又推托说:“有事,过几天 再说吧.”隔了几天松下又来了,如此反复

了多次,主管只好直接说出自己的态度:“你这样 脏兮兮的是进不了我们工厂的.”于是松下立即回去借钱买了一身整齐的衣服穿上再来面试.负责人看他如此实在,只好说:“关于电器方面的知识,你知道得太少了,我们不能要你.” 不料两个月后, 松下再次出现在人事主管面前: “我已经学会了不少有关电器方面的知识, 您看我哪方面还有差距,我一项项来弥补.”这位人事主管紧盯着态度诚恳的松下看了半天 才说:“我干这一行几十年了,还是第一次遇到像你这样来找工作的.我真佩服你的耐心和 韧性.” 松下幸之助这种不轻言放弃的精神打动了主管, 他得到了这份工作.并通过不断努力逐渐 成为电器行业非凡的人物.松下的成功告诉我们.失败不仅是一次挫折,也是一次机会,它使你找到自身的欠缺,不 轻言放弃,补上这一课,就成功了.

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第四篇：成功企业家的失败融资案例

成功企业家的失败融资案例 张京利 袁建伟

很多企业家创业、奋斗之后，因股权融资的错误，没有了“企业”，光剩下了“家”。不是他们请不起投融资的专家，也不是他们没有学习投融资的专业知识，而是忽略了投融资的基础常识。

融资，不是钱的问题，是出钱人的问题。融资的成功，是找到志同道合的出钱人！

今天，我整理了一些标杆企业家的失败融资案例，希望大家明白，融资，是人的合作，是企业家自己的事，不要陷进专家、专业、资金的黑洞。案例一：联想，柳传志 柳传志再度出山

65岁的联想集团创始人柳传志再度出山担任集团董事局主席, 2009年2月3日,面对媒体的柳传志神情凝重,言语间充满恳切:“联想就是我的命,重新出任联想集团董事局主席对我而言,义不容辞。” 联想亏损

2008年12月31日的第三财季,集团净亏损达9700万美元。

2009年3月31日的第四季度销售额下降25.8％，达到28亿美元，由此造成的亏损达2.64亿美元。

2009年5月21日，联想公布财报，创下了2.26亿美元的最高亏损记录。

有两个数据，让全年亏损2.26亿美元不是那么真实 需要分析。一个是2009年1月公布的联想全球资源重组计划，其1.46亿美元的重组费用在这个财年扣除；另一个也是与此相关的一笔7100万美元的一次性项目扣除。两个数据加总就达2.17亿美元。几乎与这个亏损相当。

中科院救子

2009年8月7日，中国科学院国有资产经营有限责任公司(简称“国科控股”)将其所拥有的联想控股29%股权在北京产权交易所挂牌转让，挂牌价格27.55亿元。

1984年由中科院计算所投资20万元，柳传志等11名科研人员创立了联想控股，经过多年转型，联想控股初步形成了涉及IT、投资、地产等三大行业。旗下公司共五家：联想集团、神州数码、联想投资、融科智地和弘毅投资。

泛海集团以27.55亿元入股联想控股，成为联想控股第三大股东。柳传志当选为联想控股新一任董事长。此次股权转让后，联想控股新的股权结构为：国科控股占36%仍为第一大股东，联想控股职工持股会占35%，中国泛海占29%，泛海集团成联想控股第三大股东。外界对联想控股本次股权变动有套现“救子说”，分析认为，目前联想控股子公司联想集团业绩不佳，联想控股需要资金来帮助联想集团。危机源头

IBM公司2004年12月8日宣布，同意将个人电脑业务出售给中国的竞争对手联想集团，交易额12.5亿美元，联想集团将向IBM支付6.5亿美元现金以及6亿美元股票，即联想集团18.9%的股份，此外，联想集团还将承担IBM的5亿美元债务。

实际上，由于联想规模不及IBM，手上只有约30亿元人民币资金，所以另外20亿元人民币则要透过借款及发行新股集资。

大部分机构投资人都不看好这次交易。麦格理证券认为联想将要面对执行及员工流失的风险，管理层亦要应付不稳定业务策略；野村证券认为由于联想缺乏海外专业人才，加上缺乏管理庞大分销网络经验，所以未来将要面对相当大的挑战；花旗美邦指出联想管理层缺乏国际经验，难以保留IBM员工。要进行大规模的国际化，自然需要大量海外专业人才，可是从联想业务的区域性可见联想的人才主要从事本土业务。对此，柳传志亦曾表示：“尽管我们吸收了许多有海外业务经历的同事，但是我们的骨干员工主要是在本土发展、培养起来的，这些年来我们不断地吸取中国到海外念书、做了工作回来的一些同事，但是离国际化的人才要求还有很大的距离。”由此看来，联想在人力资源上并没有作好充分准备，其国际化经验不足的员工能否胜任处理国际化业务，将变成一个很大的疑问。引狼入室

联想与全球三大私人股权投资公司德克萨斯太平洋集团、泛大西洋集团及美国新桥投资集团达成协议，三公司向联想集团提供３．５亿美元，约合人民币２８．９亿元的战略投资，当中约１．５亿美元将用作联想收购ＩＢＭ个人电脑业务，余下约２亿美元用作日常运营资金。美国三大财阀至此一举拥有联想１２．４％的股权，并将占据联想董事会的三个席位。

3楼

最后一点，也是最不愿意说的是人的问题。元庆是一个难得的商业运营奇才，刻苦认真，执行能力强。可以说不逊于任何国际CEO。但是人都有弱点。元庆的软肋在战略。麦肯锡的团队和元庆合作，表面上当然对客户毕恭毕敬。但私下里对元庆的战略方面的评价一致认为只有一个词“一塌糊涂”。这种弱点可以说是基因水平上的，根本无法改变。但是元庆根本意识不到，或者不愿意承认这点。遇到问题，永远强调是战略执行不力，而战略则永远没有问题。古希腊的神庙上刻着一句话“认识你自己”。但这是最难的。

案例二：蒙牛，牛根生 牛根生“万言书”表明的困境

股价暴跌，导致蒙牛股份在价值上大为缩水，老牛基金会抵押给摩根的股票也面临被出售的危险。这引得境外一些资本大鳄蠢蠢欲动，一方面编织谎言，一面张口以待……

能不能及时筹足资金，撤换回被质押在外国机构里的股份，关系到企业话语权的存亡。作为民族乳制品企业的蒙牛，到了最危险的时候！蒙牛股权脉络 1999年1月，牛根生创立了“蒙牛乳业有限公司”，公司注册资本100万元。后更名为“内蒙古蒙牛乳业股份有限公司”（以下简称“蒙牛乳业”）。2001年底摩根士丹利等机构与其接触的时候，蒙牛乳业公司成立尚不足三年，是一个比较典型的创业型企业。

2002年6月，摩根士丹利等机构投资者在开曼群岛注册了开曼公司。2002年9月，蒙牛乳业的发起人在英属维尔京群岛注册成立了金牛公司。同日，蒙牛乳业的投资人、业务联系人和雇员注册成立了银牛公司。金牛和银牛各以1美元的价格收购了开曼群岛公司50%的股权，其后设立了开曼公司的全资子公司——毛里求斯公司。同年10月，摩根士丹利等三家国际投资机构以认股方式向开曼公司注入约2597万美元（折合人民币约2.1亿元），取得该公司90.6%的股权和49%的投票权，所投资金经毛里求斯最终换取了大陆蒙牛乳业66.7%的股权，蒙牛乳业也变更为合资企业。

2003年，摩根士丹利等投资机构与蒙牛乳业签署了类似于国内证券市场可转债的“可换股文据”，未来换股价格仅为0.74港元／股。通过“可换股文据”向蒙牛乳业注资3523万美元，折合人民币2.9亿元。“可换股文据”实际上是股票的看涨期权。不过，这种期权价值的高低最终取决于蒙牛乳业未来的业绩。如果蒙牛乳业未来业绩好，“可换股文据”的高期权价值就可以兑现；反之，则成为废纸一张。

为了使预期增值的目标能够兑现，摩根士丹利等投资者与蒙牛管理层签署了基于业绩增长的对赌协议。双方约定，从2003年～2006年，蒙牛乳业的复合年增长率不低于50%。若达不到，公司管理层将输给摩根士丹利约6000万～7000万股的上市公司股份；如果业绩增长达到目标，摩根士丹利等机构就要拿出自己的相应股份奖励给蒙牛管理层。

2004年6月，蒙牛业绩增长达到预期目标。摩根士丹利等机构“可换股文据”的期权价值得以兑现，换股时蒙牛乳业股票价格达到6港元以上；给予蒙牛乳业管理层的股份奖励也都得以兑现。摩根士丹利等机构投资者投资于蒙牛乳业的业绩对赌，让各方都成为赢家。

牛根生困境源头

2004年6月10日，内蒙古蒙牛乳业股份有限公司（2319.HK）在香港成功实现IPO，当时风光无限，只可惜牛根生的赌注下得太大。

在蒙牛上市之前，与大摩有一个对赌协议，其中牛根生承诺，10年内，外资系随时随地可以净资产价格或者2亿元人民币的“蒙牛股份”总作价中较高的一个价格，增资持有“蒙牛股份”的股权。这样，即使牛根生准备对抗外资系，外资系也可以轻松地增持“蒙牛股份”的股权，从而摊薄牛根生对蒙牛的控制力，架空牛根生。只是小股东被动搏命的牛根生

牛根生致中国企业家俱乐部理事及长江商学院同学的万言书中如是写道：“及时补足保证金，关系到企业话语权的存亡”，一语道破天机，这是因为牛根生知道，自己根本就没有控制权，充其量只是“代理人+小股东”。

牛根生在万言书中的感激

得知蒙牛所处的窘境，为了防止境外机构恶意收购，柳传志总裁连夜召开联想控股董事会，48小时之内就将户上。

新东方俞敏洪董事长闻讯后，二话没说，火速送来5000万元。分众传媒的江南春董事长也为老牛基金会 中海油傅成玉总经理打来电话，中海油备了2.5亿元；同时派人来企业了解情况，什么时候需要什么时候 田溯宁、马云、郭广昌、虞峰、王玉锁等等都打来电话，随时随地可以伸手援助。

香港的欧亚平联系境内的王兵等长江商学院的同学，还买了许多蒙牛股票，以支撑和拉升股价。

理事们、同学们的高度信任，说实话，让我既感动，又惭愧。在此，我也提醒各位理事、同学，一定要至于蒙牛（老牛控股），最后即使白送了弟兄们，也绝不愿被外国人买走。在这里，再一次向大家鞠躬致谢牛根生

二OO八年十月十九日

牛根生正确的融资选择

牛根生：我回答一下为什么要选择中粮，蒙牛是一家比较特殊的在香港上市的内地股权公司，股权极为分散东几乎没有，我们在信托下面的股东上千人，每个人零点几，到去年推到28的时候，按照国际上低于25是线，去年我们股权把境内的股转到外面保证不低于25%。每年的八九月又到了股东卖股的时候了，登记的数于就可能被恶意收购，谁知道是谁我们不清楚，要么就选择一家能够长期进行战略合作的伙伴，不进行买卖使更多的消费者受益。这样的话中国第一品牌中粮就被我们选择，宁总我也很熟悉，其他的人也不熟悉，谈是怎样为国家创建百年品牌，为民族怎样建设一个百年老店，这是我们都向往的事情。

中粮联手厚朴以每股17.6港元的价格投入61亿港元收购蒙牛公司20%的股权。

案例三：汇源，朱新礼 汇源被卖**

2008年9月3日，可口可乐公司宣布，计划以24亿美元收购在香港上市的中国汇源果汁集团有限公司。11口可乐并购汇源案正式送交商务部审批。

中国商务部2009年3月18日正式宣布，根据中国反垄断法禁止可口可乐收购汇源。朱新礼为什么收购协议上签了字

在可口可乐收购之前，达能、华平基金和朱新礼签订了一份股权转让备忘录。按照备忘录，三方将一起捆绑三方一致行动。当有一方反悔，反悔方必须承担相应损失。如可口可乐报价12.20港元，如果一方不同意，额数字，而就是这条惩罚性条款，让朱新礼最后在收购协议上签了字。

朱新礼的压力

早在汇源果汁上市之前，朱新礼实际控制的6.1亿股股份(占上市后的41.53%)，已有超过一半处于“代管”状 根据2007年2月5日，朱新礼与达能、华平等订立的协议：中国汇源控股(由朱新礼全资拥有)将会委托imited(独立第三方)代管合共3.25亿股股份，以支持“朱新礼就汇源果汁的财务表现所提供的表现保证及内部 这一类似“对赌协议”的“保证”，与汇源果汁2006年6月发行的“可换股债券”(主要持有人为华平、香港惠承诺，若上市公司的业绩达不到预设的标准，或债券的内部回报率少于10%，则朱新礼需以股票或现金的方 而此等“保证”的最终受益人为达能。根据2006年9月23日，达能与各债券持有人订立的协议：6个月的市公司66%股权前，各债券持有人若欲转让，则达能享有优先购买权。

对于朱新礼来说，失去上市公司控制权的风险，始终存在。2007年2月23日，汇源果汁于香港上市之后，朱新礼便生存在这样的压力之下，直至最终卖掉汇源。朱新礼的融资路

汇源控股公司在2006年通过一系列金融交易引入多家财务投资者，这包括：1）向DPF、VPL等2家财务投资者发售总值2000万美元的可换股债券；2）向华平基金总值1.325亿美元可换股债券；3）向达能亚洲发行可换股股份融资1.3725亿美元，其中1.215亿美元用于偿还汇源与统一合资中的对方付款，汇源果汁（1886.HK）2007年2月23日在香港联交所上市，时值中国农历新年正月初六，成功融资24亿港元。案例四：太子奶，李途纯

借力财务投资者、走上市融资之路是太子奶多年的梦想，全球亦先后有30多家投行与李途纯有过接触，但发生实质性的转折是在2006年下半年。这一年，李途纯遇上了曾帮助蒙牛上市的英联，而英联也正在中国寻找“下一个蒙牛”，双方一拍即合。

2006年11月，太子奶引进英联、高盛、摩根三大投行共同注册中国太子奶（开曼）控股有限公司，三大投行联手注资7300万美元（英联4000万美元、摩根1800万美元、高盛1500万美元），根据协议，新公司股权比例大致为李途纯61.7%、太子奶研发人员7%、三大投行31.3%。

同时，李途纯与这三家投行签下“对赌”协议：在收到三家投行7300万美元注资后的前3年，如果太子奶业绩增长超过50％，就可调整（降低）对方股权；如完不成30％的业绩增长，李途纯将失去控股权。在三大投行的推动下，2007年9月，太子奶又获得以花旗为首的国际六大财团5亿元的无抵押无担保的低息贷款，李途纯以个人名义对此笔贷款承担无限责任。

这两起里程碑式的融资事件——前者是国际三大顶级投行在中国“联手”投资的首家企业，后者是中国全面向外资银行开放人民币业务后，外资银行在中西部地区安排的最大一笔贷款，李途纯俨然成为中国民营企业资本运作的一位旗手。

太子奶集团2008年陷入资金链断裂危机，株洲市政府派出的工作组调研之后，认为“太子奶必须救、可以救、能够救”，遂组建国资背景的高科奶业有限公司，2009年1月20日与李途纯和英联、摩根、高盛三大投行签署租赁协议，托管太子奶集团的运营。

面对整理出的案例，我很心痛。大家学习的榜样，为什么在融资时不冷静。他们面对消费者，可以研究很透；面对资金背后的人，却。。他们完全可以向国内企业家融资，牛根生的万言书换回了多少资金？3—5年的对赌，不是百年企业的所为！

第五篇：一个成功企业家的困惑

一个成功企业家的困惑

引子

1983年，在江南某省的一个边陲小镇上，因投机倒把屡受批斗已出去十几年的古月突然回到了镇上。此时，投机倒把已不那么令人心悸，乡镇企业已开始萌芽。第二天，镇上就传出一条爆炸性新闻：镇长带着几个干部拎着礼品去了古月家。这比当前镇长带着派出所干警去古月家搜捕更令人兴奋。人们议论着，猜测着，预感到有什么重大事件将会在小镇上发生。果然，一个月后，镇政府以原粉丝厂的旧厂房、设备折合资金1.75万元，古月自行筹资13.5万元兴办的第一家乡镇工业企业伟业铜带厂正式诞生。

15年后的今天，该厂已发展成为一个拥有16亿资产，睛属9家境内独资或控股子公司、4家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工的企业集团伟业集团公司。铜加工属于资金密集与技术密集型行业，由于行业进入壁垒高，乡镇企业一般不敢问津。长期以来，国有企业在此行业拥有绝对垄断地位。整个行业主要由三家大型国企控制。规模最大、实力最强的是中原铜加工厂，它是国家一五期间156项重点建设项目之一，以下依次是上海铜材厂和西北铜加工厂。从80年代中期开始，依托机制上的优势，铜加工行业上演了乡镇企业大败国有大型铜加工企业的“灵猴斗大象”的精彩一幕。90年代以后，大型国有铜加工企业已经日趋衰落，困难重重，几乎全面亏损。而乡镇、合资企业则成为行业龙头，一派兴旺。由于资金困难，无法进行必需的技术改造与设备更新，国企在技术、设备上的许多优势也几乎丧失殆尽，优秀人才更是大量流失，已沦落成为过去意义上的“乡镇企业”。

伟业集团最近刚投资2亿元将中原铜加工厂的一条板带连铸连轧生产线购入，该生产线是中原铜加工厂花了近6000万美金于1995年从德国购进的，由于缺乏配套设备和流动资金的投和该生产线一直闲置，日损失数以万计，企业不得不忍痛割爱。伟业集团则在生产线购入后三个月内就生产出第一批优质铍青铜带，并直接出口美国，效益十分可观。企业经营状况良好，前景一片光明，公司正在实施低成本扩张战略，已成功地兼并了几家关联企业，按计划将在5年内成为中国铜业的霸主。对此，年届不惑的古董充满信心(古月任伟业集团公司的董事长，人们习惯于亲切地称呼古董事长为“古董”)。然而，深谋远虑的古董并非盲目乐观之人。他隐约感到公司似乎已处在某种生死攸关的嬗变阶段，许多问题操作起来都已不如以前那么得心应手，第六感觉告诉他，潜在的危机越来越大。经过几天的冥思苦想之后，他请来了新近才担任公司高级人事顾问的杨教授。

此时杨教授正坐在一间非常简陋的办公室里。如果不是门口挂着的牌子上赫然写着的“古董办公室”的字样，杨教授一定会以为是走进了一间乡村中学教师的办公室：一张书桌，一张椅子，外加一张单人床。办公室有一扇门直通隔壁会议室，公司全体高层管理干部正在开会，门未关紧，本地方言的争论声伴着一股呛人的烟味一阵阵传来，古董的声音总是最洪亮的。

“真不可思议，这就是一个拥有16亿资产的大型企业集团的高层会议室，这屋子里的决策者们竟然没有一个受过正规的高等教育。”心管杨教授是长年泡在企业为企业提供各类咨询服务的实务型管理专家，也不得不惊叹于家乡这一知名企业迅速崛起的奇迹。凭经验，他感觉到此行的担子不轻，也预感到面临的可能是中国当代企业所遇到的典型难题。他不由得涌起一种莫明其妙的激动与兴奋……。两个星期后，通过与公司所有上层管理成员的深入接触，以及一系列规范化的调查分析，杨教授带着经研究小组反复讨论过的初步诊断意见，与古董花了一整天时间，就有关重要问题专门探讨交换意见之后，得出了以下的初步研究纲要。

企业概况

伟业集团创业15年来，已发展成为一家以铜冶炼加工为主体，多行业并存，集科、工、贸服务于一体的大型跨国集团。公司在岗职工3500余人，资产总值16亿元，其中固定资产11.5亿元。公司形成了10万吨冶炼、10万吨电解铜、10万吨铜加工材的生产能力。产品有电解铜、各类铜及铜合金板、带、管、棒、线材系列。1997年实现工业总产值19.5亿元，利润1.6亿实力的企业之一。产品已通过ISO900认证，铜锭取得了进入伦敦金属交易所(LME)的免检资格，公司也成为上海金交所的会员单位并取得两个席位。公司早在90年代就取得了自营进出口权，其中伟业C194框架材料、“精业”牌超薄铍青铜已获得国家金质产品称号。公司复合铜带材生产和毛细管材生产的装备和技术水平已达到90年代国际先进水平，在国内居绝对领先地位。集团公司下属的独资或控股子公司13家，其中9家为境内企业，4家为境外企业，其基本情况见下页表。

伟业集团是先有一个核心企业，再由“核”扩散发展起来的，产权纽带紧密，实质上属于一种较典型的母子控股公司模式。集团公司对下属子公司的经营战略、重大投资决策和人事任免均有绝对控制权。古月先生既是集团公司董事长兼总经理，又是所有二级控股(独资)公司的董事长、法人代表。集团公司总部管理班子十分精干，总共不到80人。新老三会在职能上实际是交叉互兼的：党委会、工会与职代会的主要领导是监事会的主要成员。集团董事会是最高权力和决策机构，由集团正副总和各二级公司总经理组成的理事会实质上是协商和执行机构，无决策权。这是一种较典型的中小型企业集团的管理模式。

1.资产经营公司

分公司

50人

房地产等

2.进出口公司

分公司

50人

原料及废渣铜进口、铜产品出口

3.有色合金厂

分厂

400人，主干企业

精铜冶炼、铸锭

国内先进

4.伟业贸易公司

分公司

60人

国内供销及贸易

国际先进

5.伟业复合金属有限公司

中外合资控股公司，51%

600人，主干企业

铜板带（复合）

国际先进

6.伟业铜带有限公司

中外合资控股公司，51%

500人，主干企业

紫铜板带

国内先进

7.伟业管棒有限公司

中外合资控股公司，70%

400人，主干企业

管棒铜材

国内先进

8.伟业电缆有限公司

全资子公司、100%

400人，主干企业

电线电缆

国内先进

9.江兴铜业公司

中外合资、控股子公司，70%

300人，主干企业

铜板带材

国内先进

10.伟业冶炼有限公司

中外合资、控股子公司，51%

400人，主干企业

电解铜

国内先进

11.伟业上海保税区贸易公司

全资子公司

50人

12.伟业深圳贸易公司

全资子公司

49人

13.美国鑫金属有限公司

境外全资子公司

30人

14.澳洲鑫金属有限公司

境外全资子公司

15人

15.墨西哥四达有限公司

境外全资子公司

20人

16.香港四达有限公司

境外全资子公司

30人

集团公司总部

200

管理、研究及后勤服务等

在职能部门设备方面，董事会下实际上只有董事会办公室是实体，其职能并未与董事会的需求相吻合；理事会的一办四部是最近才设立的，职能也未明确界定。从人员配置上看，各部部长都是由对应的主管副总兼任，形式上是直线职能模式，实质上是职能式组织模式，即职能部门除了能实际协助所在层级的领导人工作外，还有权在自己的职能范围内向下层人员下达指令。这种模式运行起来可能会不利于集中统一指挥，各副总之间协调工作量大，主要负责人易陷入事务之中，不利于责任制的建立和健全。公司组织机构变动频繁，高层管理人员的职位更迭更是像走马灯似的，许多高层经理都弄不清公司现在的组织结构，杨教授三易其稿才确定了如下的集团公司最新组织图。

伟业集团公司组织框架图

成功经验

古董最得意的事情就是他成功的用人之道。只有小学文化程度的古月先生最喜爱《三国演义》和《毛泽东选集》这两套书，他能随意指出某一段故事在书的第几章、第几页。刘备的“尊老敬贤”与毛主席的群众路线思想是他用人的主要原则，公司内部处处体现了他的“仁德”、“民本”和“重义”、“尊贤”思想。集团公司专门成立的总工程师办公室完全不同于其他企业作为职能部门的总工办，它由几位专职工作人员管理着从全国聘请来的56位铜冶炼、加工专家，其中有11位是国家级有突出贡献的专家，18位曾担任过国有大中型铜炼加工企业的厂长、副厂长或总工，公司为他们专门修建了高级专家公寓楼，并为一位专家配备了一名专职服务员。专家们的月薪从3000元到数万元不等，在进入企业时由双方谈定，没有统一的标准。此外，古董还根据各人的贡献大小以红包形式发放奖金。他们都有各自的具体岗位，总师办只负责其生活后勤管理及参谋咨议的组织工作。古董把他们统统称为军师，对他们十分尊敬。

跟随古董一起打天下的一班老功臣最叫人头痛。他们历经艰辛，劳苦功高，但大多文化水平低，又居功自傲，排斥外来人才和年轻人。矛盾尖锐时，古董亲自出面调解都不管用。为此，几经周折，古董终于下决心于1996年进行了一次全面清理，对在公司工作5年以上的员工逐一论功行赏，根据工龄、职位和贡献大小，一次性“买断功绩”：最早跟随古董创业的元老们每人得到了一栋小别墅，8年以上的工龄者可得到一笔可观的奖金，工作5年以上者则各得到一份依据工龄而不同的退休保险单，可以每月从银行支取一笔固定的收入。同时，所有管理者和员工都下岗，古董组织专门力量根据能力面前人人平等原则，按工作需要重新聘用员工。此举使公司的许多外业优秀人才和年轻人脱颖而出，从而开创了公司1996年后快速发展的新局面。古董对这一决策颇为自得，认为历史上李自成没有解决的难题，在他手上却成功地解决了。他表示，以后每隔5年要清理一次，以保持公司的活力。

古董其人

杨教授按着360°大回转的思路从不同视角调查后综合列出了古董的基本秉性特征：敏捷的思维、快速的应变、犀利的眼光、坚毅的个性、充沛的精力，以及敢于冒险的果断精神融于一体。古董每天的休息时间极少，除了工作，他几乎每天都要到几个主要生产车间去看看，喜欢现场办公，也常常现场处分员工。公司上下都熟悉他那身灰色工作服，也有点惧怕他。古董十分健谈，如果不是什么事情迫使他下来的话，他可以连续不断地对你说上几个小时。任何一个会议，只要有古董在，他总是自始至终的发言人，人家的讲话总会被他不停地打断。专家们反映：以前古董能静下来听他们陈述意见，现在似乎越来越没听不进去意见了，他们只好采用书面形式对一些重大问题提出意见，但古董又不太喜欢看书面报告，对此他们十分苦恼。好在古董思维敏捷、反应快，总是能及时发现问题并立即调整方案，化险为夷。管理层普遍感到难以跟上古董的跳跃式思维、难以沟通，但也基本上形成了一个共识：按古董的意见办，准成。

面临的困惑

从古董自身的角度，他请来杨教授，主要是为了解决以下三大难题。

一是集权分权问题。古董觉得自己太累了，每天签审公司上下报账的财务票据就要花2个小时，公司其他大小事情几乎都要他拍板，总有做不完的事。他平均每天只睡3个小时，最近就有两次晕倒在办公室，再这样干下去肯定不行。

当杨教授听说公司采购员差旅费报销也要古董亲自签字时，不禁惊讶地问：其他副总和部门负责人怎么不分忧?不分权怎么能经营这种大型企业?古董敏感地解释道：我也懂得要分权，而且曾坚决奉行“用人不疑”的原则，可是教训太大了。1995年放权，贸易公司经理用假提单卷走了980万元人民币，至今没有下落。我只得集权，工作不到两年，实在不行，只好再度放权，没想到这次是总经理携款1500万元跑到国外去了，他还是我的亲戚，公司的创业元老。我只好再次集权，如今是董事长总经理一肩挑，每天上午8∶00～10∶00就成了审批资金报告的专门时间。我知道这不是长久之计，但现在实在不知道该相信谁了。该怎么办，到底人家外国人是怎么分权的，请专家们帮助筹划。

二是决策风险问题。公司越做越大，大小决策都集中在古董身上。“我总是胆战心惊”，古董恳切地说，“过去我拍板下去，涉及的资金少的只有几十元，多的也就几万、几十万元；现

在任何决策动辄就是几千万上亿元，弄不好就是全军覆没。我心里没底，但也得硬着头皮拍板，怎么会不紧张惧怕呢?我表面故作轻松，其实心理压力太大了。这不，才四十岁，头发几乎全白了。”

三是控制问题。在深入的交谈中，古董向杨教授剖白了心迹：外面的人总以为我在公司里是绝对权威，甚至耀武扬威、随心所欲。其实我觉得要控制这家公司是越来越困难了。过去，我给员工发给一个小红包，拜个年什么的，就会得到员工真诚努力的回报。近年来，尤其是1995年有关部门界定我个人在公司中的产权占90%、镇政府只占10%后，员工们的心理似乎在悄悄地变化，过去最亲密的战友都和我疏远了，工作表面上很努力，实际上大多是在应付我。我给他们的工资一加再加，现在高层经理年薪已达10～15万元，还每人配备了专车、司机和秘书，但他们就是怪怪的，提不起劲。现在公款消费和大手大脚浪费的现象也开始在公司蔓延，原有民营企业的优势正在逐步消失，两起携款外逃事件似乎是必然的，而且以后也还可能发生类似的事情。我感觉到我的公司在全面地腐化堕落。更糟的是，我控制不了局面，在这个庞大的公司面前竟显得那么虚弱和无能为力。我对前景感到害怕……。

教学用途

1.本案例属于大型综合性管理教学案例，可适用于“组织行为学”、“人力资源管理”等课程教学。

2.本案例可以加深学生对组织模式、集权分权问题的认识和理解，帮助学生切实理解到人本主义管理与组织结构的密切关联性。

讨论参考题

1.你对古董“买断功绩”的作法如何评价?请你帮助制订企业新型的激励机制。

2.你认为古董应如何进行分权?请你帮助公司设置出科学的决策制度。

3.你将如何设计伟业集团新的管理模式?

4.你将如何制订企业经营理念，怎样才能切实实施?

5.如果你是咨询专家，你将如何帮助企业有效地解决三大难题?