战略转型的财务分析——深万科出售深万佳

第一篇：战略转型的财务分析——深万科出售深万佳

战略转型的财务分析——深万科出售深万佳

一、案例背景

(一)深万科出售深万佳

1.万科企业股份有限公司2001年度第二次临时股东大会决议公告：

以占投票股份94.27%的比率表决通过了关于转让深圳市万佳百货股份有限公司72%的股权议案。

2.本次转让基本方案。受让方：中国华润总公司，2000年以来，中国华润及其下属公司通过各种途径增持万科的股份，截止2001年6月30日，并持有万科股份9515万股，占万科总股份的15.08%，是万科的第一大股东。

转让标的：深万佳，该公司成立于1991年，并于1994年进行股份制改组。截止2001年6月30日，万佳股份总数为11250万股，其中万科及其关联公司占72%，万佳在深圳以食品与日用品为主要经营品种，经过历年的成功经营，已经初步形成连锁经营的架构，并形成了完整的配送设施。到目前为止，万佳在深圳的分店营业面积已经达到8万平方米。

近年来万佳业务增长及对万科利润的贡献如表1所示：

表1

───────────────────────────────────

年度

营业收入

占万利总额

较上年增长率

净利润

占万科

较上年增

（万元）

（％）

（％）

总额（％）长率（％）

───────────────────────────────────

2000年

825

33.3

57.2 529

11.7

18.2

1999年

938

28.5

29.9 986

13.0

23.2

1998年

056

28.1

14.6 424

12.3

13.6

───────────────────────────────────

定价原则：在万佳2000年的净利润约3529万元的基础上，以18倍市盈率作为定价原则，则万佳总市值约为6.353亿元，则相应万科所持有的72%的股权转让总价为4.574亿元，较其账面价值2.3亿元高出2.273亿元。此转让价格一方面充分体现了大股东对万科的支持；另一方面也是在充分考虑了万佳的实际盈利能力及各方中小股东利益的基础上制定的。

付款方式：受让方在合同生效日起15日内向万科支付全部股权转让款的30%，计人民币1.372亿元，并于2001年12月10日付清全部股权转让款的70%，计3.202亿元。

二、对本案例的评价与分析

(一)出售时面临的困境：

本案例中，与深宝安等多数房地产上市公司一样，深万科在九十年代初走的是一条多元化经营的道路，趋利的动机使之涉足工业、贸易、房地产、零售业、证券投资及文化产业，成为一个集工、贸、技于一体的综合型企业。多年来面临的困境是：

1.土地储备不足和对资金的渴求。目前，深万科主要在城乡结合部进行大规模的住宅开发，中低档住宅将是市场需求的主体，深万科前几年的土地储备相对不足。进入2000年，深万科明显加快了土地储备步伐，截至2000年底，集团在深圳等土地储备总面积达到438.8万平方米；2001年增加到1500万平方米至1800万平方米。掌门人的理想目标是每年保持1000万平方米的动态存量。万科急剧扩张的背后是对资金的渴求，2001年上半年公司分别在上海等地购置土地464万平方米，仅地价款一项，就共支付约8.4亿元，其中包括上半年新确定的项目地价约3.8亿元。而下半年，万科在全国共有16个在建项目，计划完成面积达55万平方米，资金压力可想而知。2000年底，万科欲向华润增发4.5亿B股，后因中小股东的反对而搁浅。前不久万科宣布将发行不超过15亿元可转换公司债券(尚未实施)。虽然万科可以通过房产预售和适当增加银行贷款应付资金压力，但这也意味着财务风险加大，项目的销售压力剧增，一旦项目销售环节出了问题，资金被套在空置房中，公司将面临巨大的偿债压力。

2.市场营销优势弱化。在房地产市场化程度高的上海、深圳、北京等大城市，万科的营销模式被推广，品牌的附加值面临挑战，公司原有的市场营销优势正在弱化。

3.市场集中度的威胁。今后几年我国房地产行业会出现大规模的集中合并或战略联盟，地域性的房地产主导企业将逐步形成；另外由于各地区房地产市场的竞争强度和盈利水平不均衡，跨地域经营的房地产企业将逐渐增多。目前，大连万达、深地集团、天鸿集团等大型房地产开发企业均力图扩张经营规模，对万科形成压力。

4.股权结构分散，限制了万科的发展。与天鸿集团、中华企业等大型国营性质的房地产开发企业相比，深万科面临的困难主要表现在缺乏大股东的支持。政府背景较强的企业一般具有较大的竞争优势。另外实力强大的股东往往能给予企业资金、项目上的支持。深万科的股权结构一直比较分散，大股东支持力度不够。2000年以前第一大股东深特发的持股比例不足10%；即使华润入主后，持股比例增加8%，加上原来华润持有的B股2.17%，但过于分散的股权结构，一方面使万科无法争取到政策性较强、扶持力度大的大规模旧城改造和新区成片开发项目；另一方面使万科的融资渠道比较单一，只能通过配股、增发以及从银行贷款融资。由于从股市融资受到的限制较大，而从银行贷款无疑会增加公司的财务风险，因此万科的股权结构制约了万科的规模扩张速度。

5.万佳的扩充对万科的影响。零售业在万科的主营收入中占35.5%的份额，利润贡献为8.5%。万佳毫无疑问是万科的优质资产。而万佳近年来也进入了发展的快车道。为此，万佳上半年进行了一次配股，万科投入了8000万元。下半年，万佳预计将有5家分店在深圳、广州等地开业，每家分店开业所需资金在3000万元至5000万元，万佳的难题与万科一样——缺钱。而作为万佳大股东的万科此时正处于自顾不暇的扩张之时。在万科现有的资源中，无法同时支持两个处于快速发展时期的企业的快速发展，必须有所选择，万科选择了房地产。

在本案例中，该公司确实处于高速扩张阶段，从理论分析是应该采取高负债以享受财务杠杆效应和防止净资产被稀释。但由于房地产经营的特殊性，资金占压的金额大、回收时间长，尽管公司可以通过大规模举债来筹集资金，但未来的经营风险不确定，因此尽可能地保持较低的财务杠杆对以后的经营风险的协调和公司进一步扩张筹资(保持财务弹性)是大有益处的，通过出售万佳和利用权益资本筹集资金是明智的。

(二)如何评价这次出售？

1.关于股权转让对万科的影响分析。本次股权转让将使万科退出商业零售业务，集中重点发展房地产业务。由于出售万佳后万科主营业务为单纯的房地产业务，2002年及以后万科的主营业务收入将减少十几亿元，因每年从万佳获得的投资收益会因此每年减少2800万元左右(按万佳2001年盈利预测净利3828万元乘以万科股份比例72%计)。但由于万佳利润总额相对于万科利润总额而言基数较小，并不会形成大的影响，而且股权转让给万科带来了4.573584亿元的现金，按万科地产业务目前的净资产收益率水平每年能提供4000万元以上的利润来源。万科2001年度净利润也会因这次转让而增加1.7150亿元。这次转让万佳股权所得将适时缓解其长期的资金瓶颈。对这场资本的置换游戏，外界评价为“一石三鸟”。从账面上算，转让万佳的所得利润将远高于“放弃”前的所得。

2.出售时机的选择。出售万佳之举最让人不解的是为何选在万佳已经进入上市辅导期，万科即将获得一个融资渠道之时。但此时正是房地产扩充和万佳出手的时机。试想：通过万佳上市后卖万佳，对未来的时机和风险无法把握，什么时候卖合适，在进行股权转让的时候需要综合考虑，而且目前正面临资金的紧张；加之目前万佳转让的价格，他们觉得合适。

3.出售价格的确定。由于此次转让涉及重大关联交易，转让定价参照了目前国内上市公司新股首次发行的定价原则。以2000年度经审计万佳净利润3529万元为基准，以18倍市盈率计算出万佳市值为6.3522亿元人民市。

(1)充分参考了2000年以来商业类上市公司IPO发行市盈率。

自2000年1月1日以来，沪深两市首次公开发行股票的商业类公司共五家，其发行定价及市盈率情况如表2所示：

表2

─────────────────────────────────

公司名称

行业

发行定价

发行前一年EPS 相对于发行前一年

（元）

（元／每股）

EPS的市盈率（倍）

─────────────────────────────────

中成股份

外贸

7.87

0.42

18.74

国际实业

外贸

5.88

0.25

23.52

辽空时代

外贸及批发零售

7.02

0.38

18.47

南京中商

零售

6.36

0.33

19.27

商业城

批发、零售

5.68

0.24

23.6

─────────────────────────────────

从表2可以看出，商业类上市公司IPO发行价格相对于其发行上一年每股收益的市盈率基本在18倍到24倍之间。考虑到万佳为非上市公司，本次股权转让的标的并不能在二级市场上流通，因此其定价市盈率取其下限即18倍是较为合理公正的。如果采取过高的市盈率势必损害中小股东的利益。

(2)转让价格充分考虑了万佳未来的成长性

从万佳过去四年的业绩增长情况来看，净利润年均增长率为18%左右。由于万佳已积累了良好的品牌与经营机制，其业绩增长是在深圳零售业受到沃尔玛及家乐福等世界最大零售商的冲击下完成的，因此根据万佳目前的经营计划及经营形势，预计万佳未来五年净收益仍能保持目前较高的增长率。

自由现金流折现法(DCF法)即通过将公司未来经营产生的自由现金流，按一定的折现率折算以估算公司价值，这是世界上最通用的估值方法。假定万佳未来五年分别以15%至20%的增长率增长，第五年以后在保持稳定收益的前提下，折现率分别为9%、10%、11%，用DCF法计算万佳的价值在5.59亿元至7.11亿元之间，相应市盈率在15.97%至20.30%之间，之所以取9%至11%的折现率，主要是因为折现率即为股东要求回报率，而根据2000年商业类上市公司的股权收益率，最高的三家公司净资产收益率在8.8%至10.6%之间。

4.尚需注意和探讨的几个问题。虽然万佳对万科的利润贡献份额较小，但万佳被出售后万科的业务全部为房地产，也存在一定的业务单一风险。万佳已进入上市辅导期，如果等到万佳上市后筹资来满足万科的资金需求是否更为适宜？这次发生在万科与大股东华润之间的转让并未通过市场竞标来进行，对于此次转让没有采取公开竞价的方式，是因为万佳业绩不错，有规模，但没有脱离边际利润低、毛利低的状况，香港零售企业转让的市盈率一般是10倍，双方谈判时定在12倍的市盈率，最终华润让步，以18倍市盈率计算。万佳目前的资产回报率是5%，低于华润目前的资产回报率9%。由于本次的转让行为属关联交易，使人产生是否是关联企业间有意安排？如果通过市场竞标其结果是否对万科不利？如何衡量出售万佳的优劣，一方面要分析财务上的可行性，即出售万佳和继续持有谁更合算？当然另一方面更重要的是从全局出发，分析出售万佳对公司整体战略转型的重大意义，以及从保持和提升公司竞争优势的角度来综合衡量。

第二篇：深万科-财务分析

商学院 2008级国贸6班 王丽洁 200811141255

2009年6月30 项目 流动资产 货币资金 应收账款 预付账款 其他应收款 存货 流动资产合计 非流动资产： 可供出售金融资产 长期股权投资 投资性房地产 固定资产 在建工程 长期待摊费用 递延所得税资产 非流动资产合计 资产合计 增（减）% 34.5 8.5-9.56 11.65-2.0 4.7-13.42 1.6-15.1-7.87 25.46-11.97-0.19-9.67.4.43 100 结构% 2009 2008 流动负债:-53.47 109.11-5.41 25.2-27.90 57.97-9.77 47.1-24.72-3.00 46.50 0.22 55.99-27.17-7.13 68.41 115.19 0 8.33 0 31.93 0.08 8.24 5.15 7.7 4.43 21.6 16.8 短期借款 0.8 0.8 交易性金融负债 2.3 2.7 应付账款 3.1 2.9 预收款项-67.6 72.0 应付职工薪酬 95.4 95.2 应交税费 项目 增（减）% 结构% 2009 2008 1.7 3.9 0.0 0.0 9.8 10.8 24.1 20.1 0.3 0.4-1.1-0.7 7.2 8.4 0.3 0.2 8.0 11.1 50.3 54.1 10.8 7.7 4.6 4.8 0.0 0.0 0.0 0.0 0.6 0.7 16.1 13.3 66.4 67.4 8.8 9.2 6.8 6.6 5.3 5.5 6.6 5.2 0.2 0.2 27.7 26.7 5.8 5.8 33.6 32.6 100 100.其他应付款 0.1 0.1 应付利息 2.0 2.1 一年内到期的非流动负债 0.1 0.2 流动负债合计 0.9 1.1 非流动负债: 0.2 0.2 长期借款 0.0 0.0 应付债券 1.2 1.2 其他非流动负债 4.6 4.8 预计负债 100 递延所得税负债 非流动负债合计 负债合计 股东权益: 股本 资本公积 盈余公积 未分配利润 外币报表折算差额 归属于母公司股东权 少数股东权益 股东权益合计 负债及股东权益总计 一 概况分析

1.从总体来看，公司的资产总额从年初的1192.37亿元增加到上半年末的1245.20亿元，同比增长了4.43% ；从负债和股东权益来看，主要是资本公积增加了8.33%和未分配利润增加了31.93%，可以看出

公司盈利是资产增加的主要资金来源。也就是说，投资者投入公司的资本不但得到了保值，而且得到了增值。

2.从资产结构看，公司上年末的资产总额中，流动资产占了95.4%，而固定资产仅占0.9%，在建工程占0.2%。说明流动资产所占比重较大，资产增值主要依赖于流动资产的增加。

3.从负债与所有者权益的结构来看，公司的流动负债在总资产有一定增加的情况下也降低了3.0%，所占比重由上年的54.1%降低到了50.3 % ；所有者权益所占的比重由上年的32.6%上升为33.6%，其中未分配利润所占比重较上年有所增加

二 货币资金的分析

1.应收款项及其质量分析

应收账款同比增加了8.5%，应收账款占资产总额的比重未发生变化。由此看出万科的应收账款占资产总额比重较低，说明发生坏账和逾期未收的现象较少，风险较小。其原因在于；集团通常在转移房屋产权时已从购买人处取得全部款项，因此信用风险较小。尚未发生应收账款逾期的情况。

在营业收入上涨了26.39%的情况下，应收账款也同比小幅增长，但

是增长幅度没有营业收入增长得快，说明公司销售商品回款很好，而09年货币资金有所增长也是有力的证明。

2.存货及其质量分析

存货同比下降了2.0%，占资产总比重由年初的72.0%下降为67.6%，对利润增加有正面影响。存货主要包括：已完工开发产品、在建开发产品、拟开发产品、原材料根据最新市场及销售情况，公司对2008年末计提了跌价准备的项目进行了跟踪评估。另外，存货也计提了存货跌价准备，从年初的9698万元到年末增加到了一亿2411万元。符合谨慎性原则。

3.预收账款的分析

预收账款同比增加了25.2%，占权益总额的比重也有年初的20.1%增加为24.1%。从绝对数额上来看，预收账款增加了60亿3400万元。资料显示公司预收账款从06年到09年上半年间，每年都平稳上升，而到09年增幅较大。

所有者权益较上年上涨了7.7%，占权益总额的比重也由年初的32.6%上升为33.6%。主要是资本公积和未分配利润的增长较大，但是总体增幅较上年不大，说明公司盈利稳定。

从总体规模开看，公司货币资金同比增长了34.5%，明显高于固定资产的增幅，使其占资产总额的比重也由年初的16.8%上升为21.6%。

从过去三年的增长变化看，浮动性较大，08年受经济危机影响较大，但是09经济复苏货币资金的运行也开始增长，可见其发展性还是较好的。据房地产行业资金流动性较强的形势下是合适的。表明资金的流动性好，资金运营和管理手段较好

综上所述，公司的资产总体质量较好，能够维持公司的正常周转。货币资金的流动性强，说明公司的运作良好。从资产的分布来看是比较合理的。

第三篇：联想战略转型分析

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家年销售在信息产业内多元化发展的大型企业集团。在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。

联想大事件：

1984年11月1日，一个仅靠20万元开费起步的、联想成立了。

1988年香港联想电脑有限公司成立。

1996年开始，联想电脑销量首次位居中国国内市场首位。

2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。

2004年12月8日，联想以17.5亿美元收购 IBM PC事业部

2011年1月，联想宣布与NEC公司成立合资公司，共同组建日本最大的个人电脑集团 2011年6月，联想以6.7亿美元收购德国个人PC企业Medion。

一：1985-1993年，定位IT行业，以“技术+贸易”实现快速增长

该阶段战略是在进行了宏观环境因素（PEST）分析后做出战略选择

宏观环境因素（PEST）分析

P政治-法律因素

国家确立信息产业为优先发展产业之一，以信息化带动工业化，发挥后发优势，实现国家现代化、信息化进程和社会生产力的跨越式发展。但是市场调节机制受制于计划经济体制过多，难于发挥应有作用。在计划经济体制下,联想选择在香港设立合资公司,为了绕开计划经济体制的限制。

E经济因素

由于国家经济的发展，居民收入仍将持续增加，居民的消费水平、消费的能力越来越高，因此，对计算机等IT产品的消费越来越大。这为联想集团提供了良好的发展机遇。

香港的是世界中心，在香港设立一贸易公司，目的在于为创办产业积累资金，探索海外市场规律、选择打入国际市场的突破性战略。

S社会-人文 因素

我国信息产业属于初级发展阶段，国内的市场近几年快速发展，市场呈现出巨大潜力更有利于联想企业的发展和企业的做大做强。以香港为轴心，连接起中国内陆和欧美市场，建立起有研究发展中心、生产基地和国际销售网点的跨国集团公司。

T技术因素

香港导远公司熟悉当地和欧美市场，有长期海外贸易经验；中国技术转让公司能提供可靠的法律保证和坚实的贷款来源；联想集团之优势在于人才和技术的实力。联想公司以中国科学院为后盾，有着雄厚的技术开发实力，这是其主要长处。

评价

战略要是为企业量身定做的，联想根据当时企业自身的实力来为企业量身定做，联想公司以中国科学院为后盾，有着雄厚的技术开发实力，这是其主要长处；依靠自己的技术优势建立了稳定的ＰＣ的销售渠道，稳定的客户群。

自身科技实力的优势与港商熟悉世界市场的优势结合起来,把贸易作为积累资本的手段,解决

科研生产所需资金,然后以产品打入国际市场。

二：1994-1998年，以PC为中心，实施差异化战略

1993年，国际PC巨头纷纷抢滩中国市场，一大批国内PC厂商处境艰难，联想也头一次没有完成销售计划。联想不在是市场的领导者，就要强调差异化。各个渠道反馈上来的客户需求信息可以很快地向上传导给产品部门。在PC产品竞争同质化的大背景下，根据客户需求迅速回应的微小调整，都会成为制胜的砝码。

战略转型的依据：

在这一阶段，可以通过波特的五种竞争力模型分析

企业采用这种战略，可以很好的防御行业中的五种竞争力量，获得超过行业平均水平的利润。具体的讲，主要表现在以下几个方面：

（1）行业新进入者的威胁

形成进入障碍。由于产品的特色，顾客对产品或服务具有很高的忠实程度，从而该产品和服务具有强有力的进入障碍。潜在的进入者要与该企业竞争，则需要克服这种产品的独特性。

（2）同业竞争者的竞争程度

降低顾客敏感程度。由于差别化，顾客对该产品或服务具有某种程度的忠实性，当这种产品的价格发生变化时，顾客对价格的敏感程度不高。生产该产品的企业便可以运用产品差别化的战略，在行业的竞争中形成一个隔离带，避免竞争者的伤害。

（３）替代品的威胁

防止替代品的威胁。企业的产品或服务具有特色，能够赢得顾客的信任，便可以在于替代品的较量中比同类企业处于更有利的地位。

（４）购买商讨价还价能力

由于购买者别无其他选择，对价格的敏感程度又降低，企业可以运用这一战略削弱购买者的讨价还价的能力。

（５）供应商的议价能力

增强讨价还价的能力。产品差别化战略可以为企业带来较高的边际收益，降低企业的总成本，增强企业对供应者的讨价还价的能力

联想成功的实施差别化战略，在管理模式上，联想先后经历了所谓的快船，大船与舰队模式。联想从总体上提高经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善的分销渠道的能力。为实施这一战略，联想培养了一批具有很强的研究开发与市场营销能力的管理人员。联想提出了新的企业文化也是一个十分重要的因素，良好的创造性企业文化，鼓励员工大胆的创新。

三：1999-2000年，进入互联网服务领域

以互联网技术为主导的信息技术产业革命波及到国内，联想实施战略变革推出了联想品牌的全线网络产品，向网络领域延伸，联想将业务分为互联网相关业务及电子商务相关服务两个方向，并以此为导向，分拆重组为新的联想集团和神州数码集团。

战略转型依据：

不同的外部环境，就要有不同的战略和活动与其相匹配，外部环境是企业制定战略的出发点、依据和限制条件。当环境变化时，为了适应这种变化，企业必须改变战略，制定出适应新环境的新战略。

SWOT分析的四大要素是优势、劣势、机会和威胁。它综合分析了企业的内部资源与能力，目的在于明确企业在市场中所处的地位。

机会（Opportunity）

以互联网技术为主导的信息技术产业革命波及到国内，国内企业倾斜及行业品牌整合，中小品牌退出市场。ＰＣ市场受惠于互联网热潮而高速发展。

优势（Strength）

联想的优势是有充足的现金流，有很强的研发能力，拥有很高的市场的占有率和品牌知名度，联想可以利用之前的市场占有率去主攻有潜力的互联网服务领域。

弱势（Weakness）

联想针对互联网领域的竞争经验不足,技术能力有限,没有完整的核心技术,品牌知名度不如国外知名竞争对手，全球范围内的经济及科技市场的不景气。

威胁（Threat）

行业竞争异常激烈。行业巨头的产品激烈竞争。全球经济放缓，影响了行业利润增长率。技术创新过快,研发投入过大。

评价 联想的移动互联网战略就是开发并整合先进、完整的终端产品，适用于最流行的网络应用，从而给用户带来最佳的端到端互联网体验，适应了产业发展大趋势下，移动互联网的市场需求越来越大，但终端应用还未出现爆发式增长，因此联想要凭借在国内市场的品牌和渠道优势，向全球市场拓展。

四：2001-2003年，在IT领域全面实施多样化战略

传统ＰＣ企业会越来越依赖IT系统，联想这样规模的公司要保证IT系统支持业务的高效率低成本保证业务系统的连续运营。实现联想盈利来源的多样化

转型依据：

多样性战略的优势是指企业进入与现有价值链上拥有战略匹配关系的新业务。战略匹配存在于价值链非常相似以至能为公司带来战略机会的不同经营业务之间，包括分享技术，对共同的供应商形成更强的讨价还价能力，分享共同的销售力量，使用相和同样的的销售机构，使用相和同样的批发商或者零售商，共同使用一个知名商标，分享合并相似价值链活动以减低成本。

企业采用多元化战略，可以更多地占领市场和开拓新市场，也可以避免单一经营的风险 现有产品和服务的盈利能力下降，企业需要寻找新的利润增长点来支持公司的赢利能力，实现联想盈利来源的多样化

评价：

联想现有产品和服务的盈利能力下降，迫切需要新的利润增长点ＩＴ来支持公司的赢利能力。实现联想盈利来源的多样化联想将全面完成联想自有IT系统的建设；实现完整的IT端到端解决方案；实现高效、低成本地支持业务运营及变革，提升联想核心竞争力。

五：2004-2006年，实施“归核化”，同时推进国际化战略

战略转型的依据

美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔提出了核心能力的概念。认为，随着世界的发展变化，竞争加剧、产品生命周期的缩短以及经济发展方向和环境的变化，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心能力的外在表现。

企业的核心能力有对外和对内两方面功能，一是适应对外部变化，可以保证企业从容应对对手的挑战。二是统一内部组织、策略、机制的重要依据等。因而，企业核心能力对于企业的发展有战略意义，或者有

发展导向作用，或者有发展平衡作用。

依靠核心业务，核心产品支撑企业核心能力

调整战略，提高营运效率，依靠核心产品，强化核心能力。提高企业盈利能力

企业国际化战略，是指在经济全球化的背景下，企业积极参与世界分工体系，由国内经营向全球经营发展的过程中所做出的战略选择。两个目的：一是获利，二是求稳定。

企业国际化战略是服务于公司战略的一种跨国整合模式。开拓市场空间，优化产业结构，获取经济资源，争取技术来源，突破贸易保护壁垒，评价

联想在发展的过程中也必须依靠核心产品，强化核心能力

通过联想国际化战略，为联想带来了的收益是不可估量的，最重要的是：①增强市场力量；②越过市场进入障碍；③加快进入市场的速度；④提高了联想的品牌价值。

六：2007年至今，发展遭遇困难，联想何去何从 联想在发展遭遇到一些困难之后，重回核心业务ＰＣ业务上，提高企业的盈利能力，改善企业财务情况，重拾投资者信心。

联想是一个良性企业，它只是在大环境不利的条件下，发展遭遇困难，并没有到了无法挽回的地步，危机是暂时的，市场是可以不断扩大的，发展是长久的。其次，联想背靠中国，这么强有力的政府，这么广阔的市场在发展基础,第三，在发展危机中联想的品牌形象并未受损。

根据IDC最新的数据显示，联想集团公布的2012财政第二季度财务报告显示，该季收入和净利润分别增长44%和54%，达到84亿美元和1.5亿美元。

投资银行摩根大通在2012年2月中旬发送给客户的一份研究报告中大胆预测，以季度出货量计，联想集团可能在2012年第三季度或第四季度超越惠普，成为全球最大PC企业。截止2012年6月联想集团以13.5%的市场份额跃居全球第二大个人电脑厂商。除了自身业务之外，这一成绩也得益于联想最近两次成功的并购，但这并不是联想的终点。除了PC业务要做到领导地位之外，联想还将在智能手机、平板电脑、智能电视以及移动互联网和云计算云服务领域发力，使联想变为领导型的企业，无论是在规模还是在创新能力上。

第四篇：华为战略转型原因分析

华为战略转型原因分析

华为简介

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。

华为于1987年在中国深圳正式注册成立。在1987至2011年间，得益于电信行业的迅速发展和“以客户为中心，以奋斗者为本”的基本理念，华为迅速崛起为一家全球性企业，占据了第二大电信设备供应商的宝座。2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。

华为战略转型

全社会数字化等趋势带来了新一轮的电信行业变革。2011年4月华为在其第八届全球分析师大会上概述了未来10年电信行业趋势，并正式宣布调整面向未来的发展战略。华为首席营销官（CMO）余承东在接受C114等媒体采访时表示，公司今年财政目标为实现销售收入人民币1990亿元（C114注：约合310亿美元），同比增长10%。

自抛出“云管端”架构理念、发布云计算战略，华为的战略转型就已初露端倪。在全球分析师大会上该公司第一次提出拓展电信行业边界的概念，同时宣布其业务正由传统的电信行业拓展至信息技术（IT）行业，客户类型也由电信运营商进一步向企业级客户和消费者延伸。

传统行业的界限越来越模糊，信息技术行业与电信行业正在走向融合。华为认为，电信行业正站在一个新的起点上，推动其他传统行业更高效发展，并经历着意义深远的变革——从聚焦语音转变为聚焦数据、从关注管道转向内容、通讯需求从人与人之间延伸至机器与机器的连接、业务类型也从传统的电信业务转向融合的信息通信技术（ICT）业务。

基于这一认识，华为也适时调整了自身的组织结构和业务架构，确立了运营商网络业务、企业业务、终端业务和其他业务四大业务运营中心。治理架构也更为透明，分别设置各自的经营管理团队，各自按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机制，在统一的公司平台进行差异化的运作和经营管理。

华为实施战略转型、拓展新领域也是为了未来发展需要。按华为最近销售收入的66%。华为在继续深耕电信网络基础设施市场、做大做强的同时，下一步业务发展重心将转向企业业务与终端业务。华为认为这是公司未来增长的引擎。

实际上华为之前在企业级市场和定制化的终端市场上已经有着相当积累，据C114了解，2010年华为企业业务销售收入20亿美元，同比增100%；终端产品发货量超过1.2亿（智能手机发货量300万），实现销售收入45亿美元，同比增长24.9%。企业业务是华为全球使命的核心部分，该公司致力于面向政府、企业、能源、智能电网、交通、金融等领域，提供各种定制化、高质量服务，推动传统行业的信息化转型。基于电信网络解决方案，华为将提供网络基础设施、统一通信以及信息技术解决方案。

而终端业务则是华为所构筑的“云管端”架构中的重要一环，“云管端”三方面的协同也越来越重要。当前华为已制定了“汇智•简悦（智能终端•简单世界）”的终端发展战略，并计划进一步扩大智能终端出货量。“汇智•简悦”战略即通过化繁为简、无处不在、情境智能、融合体验简化终端用户的操作，“把困难留给自己，把方便简单留给用户”，最终给消费者带来更简易、愉悦的体验，其关键在于开放的业务云——HiSpace、易用的管理云——HiMe和泛在终端、一致体验三方面。

转型原因

不难看出，华为战略转型是基于对未来电信行业的发展趋势，以及对本企业发展前景的规划而做出的，是

华为认为随着传统行业的界限越来越模糊，信息技术行业与电信行业正在走向融合。这对于传统的电信企业华为来说，既有市场变小的威胁，又有顺势扩大企业经营范围的机会。而结合企业自身科技研发水平和企业的运营状况，华为选择的是在将电信网络基础设施市场、做大做强的同时，将下一步业务发展重心转向企业业务与终端业务。为了适应业务的转变，华为的企业的组织结构、治理架构也随之改变。而这一系列的战略改变，都是基于对行业未来发展趋势的预测，所以说华为的转型是事前规范战略规划的结果。

工商1101班 兰羽艳

2011306201313

第五篇：家族企业的财务战略分析

为什么有的家族企业能长盛不衰，而有的却只能勉强维持甚至是昙花一现？其中的缘由不一而足，但是，成功的家族企业的一个重要特点是他们普遍格外注重公司的财务战略和策略实施。

千辛万苦创业

从小家境窘迫的胡江龙21岁时被安排到一家重庆军工制药厂，当了一名锅炉工。由于他好学肯钻研，几年的时间就先后自学完了《无机化学》、《有机化学》、《化工原理》等大学课程，并很快成了厂里的技术尖子。

1995年5月，由于觉得在厂里不受重视，胡江龙从原工厂辞职，应聘到一家乡镇企业任技术副厂长。他利用自己的技术特长，不久便开发出一项新产品，并很快占领了重庆市同类产品80%的市场份额。这次成功，使胡江龙萌生了自己创业的念头。

机会终于来了，1997年，胡江龙得到一个消息，一个边远县想将1个小化工厂承包或租赁出去。听到消息后，胡江龙马上到这个厂进行了外查内调，他发现虽然这里海拔较高是山区，但是资源丰富，劳动力价格低，而且交通也算便利，从这里到重庆市北碚区和沙坪坝区的时间差不多，很适合办化工企业。经过反复谈判，终于签订了5年的承包合同。

胡江龙接手后，他劝说弟弟、大妹和几个堂弟与他一起创业，并且承诺让他们都在工厂中占有一定比例的股份，这一激励机制使得他们一家人抱成了团，一起艰苦创业。为了筹措创业资金，胡江龙以个人借款的名义找朋友筹了3万元，他决定专门生产化学试剂。多年做化工的经验告诉他，化学试剂生产批量小，操作条件又极其恶劣，一般的国营化工企业都不屑于生产这种产品。可是这种产品却有一定的市场，不论是

医院、制药厂，还是高等院校、科研单位都离不了它。事实也证明，他的判断是准确的，很快订单就像雪花一样飞来，小厂初露生机。

仅1年的时间，胡江龙的厂子销售收入就达到60多万元。为了赚更多的钱，胡江龙将钱全部投入扩大再生产中，到2002年承包期满时，他已经赚回了两个化工厂。当地政府看到胡江龙如此有能耐，很快就放心地与他续签了承包合同。

此时胡江龙已经积累了一定量的资金，他决定开发新产品。同时胡江龙敏感地意识到，环保产业将成为我国新兴的一项热门产业。他决定把发展方向定位在废物的再利用上。

通过调查，胡江龙发现，重庆辉中药业有限公司生产丁胺卡拉霉素药品时，有道工艺要有DCC。DCC用后变成DCU，如果排到环境中，将造成极大的环境污染。当时，辉中药业公司生产所用的DCC是从日本进口的，一吨的进口价达39万元。摸索了半年，胡江龙研究成功了从DCU中提炼DCC的技术。为了实验成功，胡江龙先后改造设备十多次，花了很多心血。胡江龙把他的产品价格定为28万元/吨，比日本原装进口整整便宜8万元，目的是为了以价格优势帮助企业迅速打开新市场。

正是这项技术，使得胡江龙的化工厂迅速腾飞。2000年时销售收入已达到了3000万元，成为当地的纳税大户。个人资产超过3000万元，成为当地小有名气的富翁。

兄弟“叛变”导致破产

此时，胡江龙的妹妹担任厂里的会计，几个堂弟分别在厂里担任生产技术关键的第二段和第三段的技术人员，是生产的关键性人物。亲弟弟胡江国也在厂里任办公室主任之职。

然而，就在胡江龙准备谋求更大发展的时候，让他始料不及的事情发生了。

2003年的一个深夜，一向与胡江龙合作得很好的辉中药业公司突然打来电话，称从下月开始，他们公司将终止向胡江龙提供原料，也不再需要他的产品了。

听了这个电话，胡江龙一下子愣住了。辉中药业公司是他最主要的客户，业务量几乎占到了整个化工厂的80%，现在他们突然变卦，不就等于是将他的化工厂逼上绝路吗？经过

调查，胡江龙发现原来辉中公司近年来经济效益不佳，眼看胡江龙从他们手里大把大把地赚钱，他们决定抛弃胡江龙，自己办一个生产厂，目前办厂的一切手续都已经办下来了。

这下胡江龙慌了，他立即跑到车间，想找几个主管商量应付办法。谁知，厂里的技术科长、化验科长，两个堂弟、自己的亲弟弟胡江国，竟一齐神秘地失踪了。

原来，早在几个月前，为获得整个生产过程中的技术资料，辉中公司决定挖胡江龙墙脚。他们首先游说胡江国，给他许下了非常迷人的诺言：只要他能介绍化工厂的人员到辉中公司，来一个就奖励1500元；并让他担任副厂长的职务，每月工资增加到5500元，而且承诺给出更多的分红奖励。

尽管辉中公司开出的薪水只比胡江龙高出500元，但胡江国还是动心了。他想：自己和哥哥年龄相仿，起点差不多，凭什么哥哥可以做千万富翁，而自己却靠看他的脸色拿点钱？况且这么多年来，胡江龙一直不断地将赚到的钱投入扩大再生产，原本承诺的股份分红一拖再拖，胡江国觉得所谓的股份不过是说出来哄着他干活而已，于是，他很爽快地接受了辉中公司的“邀请”。他还趁胡江龙不在厂里的时候，从哥哥的办公桌里将全部生产技术资料偷了出来，复印后提供给辉中公司。此外，胡江国还私下拉拢了厂里的几个主要技术骨干，说服他们一起投奔辉中公司。

这个变故对胡江龙来说无疑是灾难性的。主要技术工人的集体叛逃，致使他不得不将厂子停产3个月。但是这一停产，又直接影响了对其他客户的供货，被客户们告上法庭。在短短3个月里，胡江龙一连输了七八场经济官司，赔偿了很大一笔钱。

更让胡江龙始料不及的是，等他处理完一身的官司，找到了新的原料供应商，并培养出新的技术骨干，准备再次崛起的时候，突然发现国内生产同类产品的厂家竟如雨后春笋，一下就冒出了20多家。于是他决定改革

化工厂的生产流程，降低生产成本，企图以低廉的售价重新占领市场。

由于他先后投入巨资不断地改革生产流程，为了打价格战，产品生产出来又将利润压到了最低，使工厂财务日趋恶化，尽管他使出了浑身解数，最终还是回天无力，胡江龙耗光了以前的所有积蓄。

2005年10月，已经3个月没有领到工资的工人们，哄抢了厂里一切值钱的东西。胡江龙只好宣布破产。

·财务分析· 家族企业的财务战略

为什么有的家族企业能长盛不衰，而有的却只能勉强维持甚至是昙花一现？其中的缘由不一而足，但是，成功的家族企业的一个重要特点是他们普遍格外注重公司的财务战略和策略实施。以下的几种措施值得借鉴：

一、注重“净现金流”的增长，而不仅仅是业务量的增长。沃伦·巴菲特在进行投资选择和评估时惟一重视的指标就是现金流，而不是销售额的增长。销售额的增长当然可以带来长期的业务增值，但是只有现金流增长，公司才有财力支付股东红利，才能保证股东权益增长。在测量现金流时，成功的家族企业使用的指标是“净现金流”，即销售额减去投资和红利，有“净现金流”才能保证企业在开拓新业务、多元化发展甚至是股份赎回等方面在财务上得到充分的支持。

二、保证股份适当的流动性。在私人公司中，窗体顶端

窗体底端

股票的价值可能会在某一段时间内快速升值，但是股票持有者却很难认识到这点。因为，他所持有的股份是不流通的，他很难立刻找到合适的买家反映股票的真实价值。所以，对股份价值的评估成为一个专业性很强的问题，也导致了股东们对股票价值意见不统一，并由此引

发冲突。如果股份一点都不能流通，股东就会有被套住的感觉，他们会要求更多的分红，但是太多的现金分红又消耗了业务发展所必需的资金，这反过来损害了公司股份的长期价值。

一个解决的方案是：制订一些规则，能够保证股东可以向公司或其他有意向的家族成员出售部分股份，以此来促使参与公司管理和不参与公司管理的股东都更注重长期股东价值的增长。通常情况下，当设置了这样的条款后，很少有股东愿意出售他所持有的股份。

三、建立透明的薪酬福利体系。股东们对公司管理的介入程度是不同的，他们之间的关系应建立在相互信任的基础上。但是这种信任是不牢靠的，不参与公司管理的股东很容易怀疑管理层的股东是不是为自己攫取了过多的利益。当管理层的股东享有了以公司名义支付的过多好处如高级轿车、豪华住宅，管理层之外的股东们就会觉得恼火。所以，家族企业给予外部经理公平合理的报酬，就显得尤为重要。

四、采用和公众公司一样的会计准则。当一个私人公司决定转变成公众公司时，它通常会很吃惊地发现为了符合公众公司的标准，它的财务制度不得不做出许多调整。很明显，两套财务制度同时存在是一种不合理的现象。审计和内部会计控制能够使公司得到股东更多的信任，同时也为制订决策提供了重要的依据。所以，聘请专业的遵守通用会计准则的会计师事务所进行审计是明智的举动。