人力资源案例分析：迈向战略角色 一家中国台湾公司的人力资源管理和组织转型

第一篇：人力资源案例分析：迈向战略角色 一家中国台湾公司的人力资源管理和组织转型

案例分析：迈向战略角色 —— 一家中国台湾公司的人力资源管理和组织转型

怎么办?陈艾娃(Eva Chen)在裕安集团人力资源这个岗位上已经干了一年了。她刚上任时曾是那样的乐观，裕安集团首席执行官潘约翰先生(John Pan)把她从集团下属的一个公司的管理职位上提拔出来，她不仅成为人力资源主管，而且跻身于最高管理层。艾娃工作勤奋、富于创意，给潘先生留下了深刻的印象，当她担任这一新职务时，双方都确信艾娃能够对公司有所帮助。但是现在，艾娃不那么有信心了。

裕安集团

裕安集团创立于50年前，最初只在一个行业领域内经营。经过一段时间的发展之后，扩展到其他的一些行业。最近，裕安集团成立了几个慈善基金会，将其利润回报社会。裕安集团是台湾一家中等规模的公司。该公司奉行“以人为本”的经营原则，声明其目标是“回报社会”和“提高生活品质”。

尽管裕安集团作为一个家族企业创立的，但是它并没有像家族企业那样运作。公司的绝大多数高级管理者是专业的管理人员，裕安集团也在台湾股票交易所挂牌上市。潘先生是目前家族中唯一一个涉及公司业务的成员。他以前不仅学过管理，而且学过哲学，因此中国文化对他的管理行为有很深的影响。

这一点从他对员工的态度上就可以看出来。潘先生认为自己有责任照顾好员工们的生活的方方面面--他们的工作、家庭、休闲活动等等。尤其是对于那些高层的经理们，他总是扮演父亲的角色。他经常询问他们的父母、妻子和孩子的情况，尤其关心这些经理们的身体健康。潘先生经常鼓励经理们参加锻炼，有一年他甚至赠送给每一位经理一部昂贵的运动器材作为新年礼物。

潘先生对他的员工不仅表示关心，还积极参与到他们的生活中去。例如，他经常邀请经理们和他一起参加一些娱乐活动。如果某位高层经理的家人患了严重的疾病，他就会带领人力资源部门的主管到病人家中或医院去探望。当某位经理家中举办婚礼或葬礼时，无论路途多远，他都会亲自参加。潘先生曾花了几个小时才赶到一位经理家中参加庆典，表达他的祝福。他相信他的出席对于员工来说具有非凡的意义。非管理层的员工家中有类似的事件时，潘先生就让他的经理代表他出席。

潘先生在公司中扮演着“父亲”的身份，无微不至的关怀他的员工。另一方面，他对员工也抱以很大的希望，就像父亲对孩子一样公开的表达他的感情。如果员工不能达到他的希望，他就会直言教导他们。

陈艾娃

刚接任公司人力资源这一新职位时，艾娃忧虑重重。前任人力资源主管只负责两三个公司，而艾娃要负责11个公司。她可以把她的手下从6人增至10人，但是与以前相比，人力资源部门的工作负担还是重多了。而且，艾娃还有其他许多事情要做。

来这里之前，艾娃做了8年的一线管理工作，需要对利润负责。她以前的工作包括顾客支持、项目管理和行政工作。世界级竞争和向往卓越的追求激励着艾娃。

面对新的工作，艾娃首先担心的是整体的竞争力。凭借以往的经验，艾娃意识到全球竞争在世界每一个行业和每一个地方都日益激烈。如果裕安集团不具备竞争力，就没办法生存。艾娃知道，保护股东的利益至关重要，她感到要确保公司的生存和发展就必须进行改革，而人力资源部正是肩负着变革先锋的责任。

因为裕安集团50%以上的收入都来自国内市场，所以艾娃认为其他高级经理并没有意识到应该在全球范围内发展业务。绝大多数经理仍然倾向于把精力放在当地市场，沿袭过去成功的做法。艾娃担心他们没有足够的开拓精神去面临即将到来的新的挑战。

艾娃在商业和人力资源管理方面的观念来源于她攻读学士和工商管理硕士（MBA）时所学的课程。以前在一家跨国高技术公司工作时，她曾参与了多次全球商务实践活动。那家公司的经营哲学是:人力资源部门的角色（招聘、绩效评估等等）的80%应该由一线经理处理，只有20%是由人力资源部门负责完成。最重要的是，艾娃相信，人力资源部门必须成为战略性的，不仅完成人事管理功能，而且在重要的公司决策中起关键作用。

员工月会取代了年度公司旅游

艾娃开始新工作后面临的问题之一就是取消集团下属一家公司的年度旅游活动。过去，员工可以去自己感兴趣的地方旅游一两天，由公司付费。（家属也可以按一定的补贴比率参加）这种旅游利用工作日，所以它的另一个好处就是享受额外的有薪假期。这在台湾是一种受到普遍欢迎的福利，在相当长的一段时间内，裕安集团的员工们同样享有这种旅游福利。但是由于商务萧条，公司必须取消这种旅游，而这将导致士气低落。

因此，艾娃需要找到新的办法来激励员工，她与她的手下一起想出了召开一种非正式员工月会的主意。员工们和经理以庆祝会的方式聚在一起，引见新员工，颁发奖金，分享公司新闻，员工还可以向管理阶层提出问题。

员工调查

为了了解员工对于组织文化、管理体系和士气的态度，艾娃从当地大学中聘请了一位研究生，来帮助人力资源部门设计一个员工调查，以此获得更多的信息。艾娃解释了她做这次调查的想法：“绝大多数传统的金字塔型的组织是命令-控制的模式，在这样的组织中，许多人常疲于救火，解决眼前的问题。同时，因为没有得到授权，每位员工能够发挥的创造力微乎其微。而且，顾客并不满意。”

“所以，我们想使组织成为一个倒三角形。顾客在顶层„„我们要努力把顾客提到前面，然后是一线员工，所有的中层经理，在最底层才是首席执行官。”

“这样，我们全部的经营哲学就是首先使我们的顾客满意。之后，使我们的员工满意，然后才是公司的首席执行官和股东们满意。这个顺序不能错。”

人力资源部发出700份员工态度调查报告，收回500多份。从这些问卷中，人力资源部确定出员工不满意的地方，并制定了一份行动计划予以改进，计划号召进行多项变革。人力资源部将做一个有关薪金的调查，对裕安集团及其竞争对手的薪金进行比较，以变革绩效评估和奖金分配体系、晋升决策及出勤系统。旅游活动会重新考虑，并将制定食堂福利计划。

在一年内，上述所提及的行动方案，有些已付诸实现了。在薪酬调查的结果出来之后，增加了销售人员的底薪使之更具有竞争力。绩效评估系统也进行了改革，这使得绩效得分能够更正常的分布，新的计算机化的出勤系统使员工可以在电脑上提出请假申请。人力资源部还参考了一家外国高新技术公司采用过的食堂福利方法，着手建立一套能满足裕安集团员工的不同需求的方案，人力资源部还计划每两年开展一次员工调查。

新的绩效评估系统

调查导致的一项行动就是引入了一个新的绩效评估系统。艾娃解释说，月度会议对于员工理解新的绩效评估系统和系统变革的原因有利。在她刚开始这项工作时，有90%以上的员工的绩效评分在85分以上。但是，顾客的满意度调查显示的比例却没有这么高。

艾娃对这两个数字之间的差距很关心，“所以我告诉他们，也许我们对自己太宽容了。我们不够严格，而且如果我们对自己和我们的员工继续这样宽容下去，我们就会沦为平庸者。我们将失去力量，对吗？所以，我们必须保持精干，富于竞争力，唯一的解决颁发就是对自己严格要求，改变平庸者的标准，追求卓越。”

在新的系统中，绩效评估分数会在公司中正常分布。正像艾娃解释的那样，“分布偏向于向积极的方向，但是这比过去正常多了。我不强迫一个正常的分布：80~85分是一般的正常的绩效。不可能使每个人都在90分以上。世界贸易组织将带来全球竞争者。顾客正提出更多的要求，我们需要更有竞争力。”

在过去的绩效评估系统中，对于与工作相关的条款，经理们可以打100分。这是一种完全自由的方式。在公司间没有共同的条款或核心价值观。正如艾娃所说，“对于这样一个拥有11个公司的多样化经营的集团来说，公司文化和核心价值观是非常重要的。我们在不同的行业使用着不同的语言。我们需要一种共同的交流方式，以便达成共识和团队合作。”

新的系统对于管理者和下级做了同样的限定，评估的50%取决于任务和项目的结果，另外50%取决于贯彻公司核心价值观的能力。这些价值观包括：

1、顾客的满意度

2、领导能力

3、团队合作

4、员工发展

5、执行能力

6、生产率

7、创造力和创新能力

8、内部控制

艾娃认为，“如果一位领导只是在预算范围内，以可以接受的质量、按时完成了所有的项目，他只得了60分。如果他能够贯彻公司得价值观与他的工作团队中的共同价值观，并且在日常行为中体现这些价值观，他可能会得90分。我们加入了价值观的部分，并强调目标管理，这是最主要的区别。”

新体系的另一方面是为每一位员工制定一份发展计划。经理经过其员工的同意后写出计划书，包括明确的时间和框架，注明每一项计划的完成时间。艾娃发现，实际上，有些员工代替他们的上级编写自己的发展计划，而且其中一些目标太笼统了。艾娃很担心这部分计划无法持续下去。

“人们对于计划的实施可能并不当真。由于这是第一次，所以必须检查实施情况。实施过程中总是会出现问题。多数是经理认为对人员的管理不是他们的责任。他们认为，„如果他们（员工们）缺乏技能，那就把他们送到培训中心去。‟”

新的红利分配体系

由员工态度调查引起的另一项体系改革是红利分配体系。过去，公司只是公布一下红利的数目。员工们不能（从正式渠道）把这个数目与竞争者的红利进行比较。所以，现在的月度会议上，人力资源部门就可以向大家做出解释。

根据人力资源部门所做出的标杆研究（下面会介绍到）的情况，艾娃就能够使员工们明白，与同行业的其他公司相比，他们将获得多少红利。根据艾娃提供的信息，裕安集团的员工分红与绝大多数竞争对手的水平基本相同。在月度会议上，人力资源部门还公布了影响红利数目的公司收入和利润水平。

在新的体系下，每个员工的红利多少还与他的绩效评估挂钩。在一次月度会议上，人力资源部门宣布了绩效评估等级与红利挂钩的新的办法。正象艾娃解释的那样，“我们把分配红利的办法透明化，让每个人都知道。我们要做的是非常非常透明。我们想通过这样做，使每个人都明白这不是黑箱作业。每个人都了解游戏规则并且相信这个体系的公平性。”

标杆研究

艾娃发起的另一个重要项目就是标杆项目。人力资源部的职工走访了6家公司，其中4家是竞争对手，另外两家是其他行业的领先者。他们按照多种重要的公司绩效衡量标准收集数据，包括：生产率指标；直接和间接人工；招聘、工作轮换和培训系统；福利以及薪酬管理。

标杆研究收集到的这些信息有助于发现裕安集团哪些地方需要改进。艾娃指出，“我们努力使他们（员工们）的注意力向外转移，去关注我们的竞争对手。这样，我们就知道我们不是最好的。我们必须再努力。”

艾娃举了一个很有趣的例子：“竞争对手的专业人员可以在多个部门工作，比如计划、服务、销售或者审计。他们的职业道路很宽。可是裕安集团的专业人员只局限于技术工作。他们没有什么机会接触这么多的部门。这就是为什么三五年之后他们就投向我们的竞争对手的原因。我们成为了竞争对手的培训学校，真遗憾！”

管理才能诊断

人力资源部进行的另一个项目是管理才能诊断。另一位研究生帮助他们设计了一个调查问卷，发给集团内的66名经理。诊断结果显示出一些共同的、积极的结论。裕安集团的经理们工作努力、勤奋、有时间观念、诚实、正直、关心获利能力。需要他们进一步培养的能力有：创造力、培训和员工发展及书面交流能力。

这次诊断之后，人力资源部门针对管理阶层的能力培养做了许多计划和开发工作，包括对高层和中层经理的培训。但是，潘先生却觉得没有必要。他认为一个人的领导作风是天生的。因此，他相信培训不会带来什么帮助。

人力资源部门

艾娃对于人力资源部门的观点与传统观点截然不同。她想使未来的人力资源部门成为一个变革者。为了响应不断加剧的全球竞争，艾娃为人力资源部门制定了一个历时五年的组织转型计划，以改变公司文化、组织结构、基本的人力资源体系和流程。艾娃这样描述她的远景，“我的五年计划是将50%的时间用于行政管理，另外50%用于战略的实施。如果我们将日常工作标准化，使用计算机，再选择正确的外包伙伴，那么我们就能把宝贵的时间更多的用于组织转型管理。”

艾娃刚刚担任人力资源管理，就组建了自己的部门，以确保这一远景目标的实现。她召集全体人力资源部门员工举行了一个共同的远景会议，一起确定部门的使命和价值观。员工们将人力资源部的角色概括为在以下三个方面完成内部顾问的职能：

1、人力资源顾问，提供专业知识以影响最高管理层的商业决策。

2、问题解决者，扮演变革管理中的项目经理。

3、战略伙伴，与最高管理层一起工作。

人力资源部还制定了他们的年度计划，即下列四个方面的目标：

1、人员发展

2、人力资源体系标准化

3、修订薪酬和福利体系

4、组织文化变革

在以上四个方面中的每一项，艾娃和她的工作小组都拟订了一份长长的清单，列出要完成的相关任务（包括许多前面已经谈到的问题）。

他们还通过讨论和投票表决，将部门的核心价值观定义为：

1、具有影响力的战略伙伴

2、富于创造性与创新性

3、热情的、人性的、愉快的工作生活

人力资源部的员工

艾娃与她的员工密切合作，并且尽量以专业的方法管理他们。例如，艾娃曾说，“我喜欢读管理方面的文章。我把这些论文译成中文叫给员工们看，然后我们一起讨论。我们尝试着结合实际需要对这些思想稍加变动。”

艾娃渴望裕安集团更具有竞争力，在这种情况下，每一个人，包括艾娃自己，都认为工作负担的确太重了，尤其是与前任主管那时的情况相比。艾娃的领导风格也十分不同。

以前的风格是鼓励每个员工发展自己的专长，但现在更多的是以目标管理为导向。过去，每个人只是做自己专业领域内的事情，现在却有一个更大的部门远景，每个人都应该为实现它而有所贡献。

艾娃很强调战略。仅仅比竞争对手的人力资源部门做得更好是不够的，她的人力资源部要将人力资源与组织的长期生产力、利润和竞争力联系起来。

人力资源部的一些员工觉得，在前任主管手下，每个人都觉得更愉快，也更有成就感。他们的前任主管弗里克斯（Felix）更注重过程。更多的时候，他到员工身边观察他们是怎样工作的。艾娃注重的是结果。每个月她都要检查每个项目的状况，以确定员工是否在按计划工作。如果他们没有完成计划，也很难说服她改变目标。

艾娃擅长于使人力资源部门的员工了解组织其他方面的情况，尤其是财务。她还向他们传达来自于最高层的信息，无论是好消息还是坏消息。过去，弗里克斯总是不让员工知道任何坏消息。艾娃于弗里克斯的另一个重要区别就是她的坚持不懈。过去，一旦出现什么问题，而弗里克斯和部门的员工又无法解决时，他们就会停止做这个项目。如果艾娃不能达到她的目标，她只会不停的尝试。实际上，她的以目标为导向的作风在公司是出了名的。

为了更具有战略性，艾娃认为需要标准化和简化人力资源部门的日常工作。因此，艾娃很注重将工作结果形成文件。艾娃要求人力资源部的员工把他们做的每件事都记录下来，甚至召开会议和他们回顾人力资源工作流程并使之标准化。

艾娃想在人力资源部门中推行ISO-9002，来简化行政管理和工作流程。在她的坚持下，人力资源部门一年内完成的七个关键流程的标准化，包括面试和配备人员、绩效评估、工资、年度红利分配、培训、考勤记录和保险。

由于现在人力资源部的员工是按公司分配工作，而不是按职能分配工作，所以不象以前那样存在很多工作重叠，也不存在那么多的相互影响的因素。基本上，每个人做自己的工作时，不需要经常与别人商量。因为每个人的工作负担都很重，所以每个人都急于尽快结束会议，这进一步减少了相互影响的时间。

人力资源部门的员工工作非常辛苦，而且工作时间很长，经常要到晚上八九点甚至十点钟。当然，艾娃也是如此。员工们认识到她的职业态度和她的敬业精神。他们感到学到了很多东西，这些对他们的职业生涯是很有帮助的。但是，工作负担实在太重了，用很短的时间来完成这么多的项目，总是会有紧迫感和压力。

现在，在人力资源部工作了大约一年以后，艾娃回顾她都做了些什么，人力资源部完成了许多重要的项目。但是还有许多关键项目最高管理层没有批准，艾娃不知道潘先生是否会同意这些项目。人力资源部的工作是有创造性的，它正成为最高管理层一个有影响力的战略伙伴，然而人力资源部的员工却并不愉快，因为他们的工作负担太重了。

她该怎么做？她正领导着人力资源部和公司走向一条正确的道路吗？她是否让员工觉得压力太大了？她是否应该继续坚持做那些她觉得正确的事情呢？

问题：

1、公司总体评价：该公司领导人风格、现有企业文化、人力资源管理的影响及面临的形势等有关方面。

2、陈艾娃的五年组织转型计划可行吗？为什么？应该帮助该公司建立什么样的企业文化和组织结构以适应未来的竞争？（可进行适当假设）

3、人力资源部门承担的角色是正确的吗？应该坚持吗？比较陈艾娃和前任的管理风格，陈艾娃应该做哪些转变？

解答：

1、公司总体评价：

裕安集团是台湾一家中等规模、多元化经营的公司。该公司奉行“以人为本”的经营原则，其目标是“回报社会”和“提高生活品质”。现从以下几个方面对该公司进行评价：

领导人风格上：（1）公司领导人大而化之有两种类型：孔雀型和老虎型，前者注重个人魅力，后者喜欢发号施令以建立威信。该集团首席执行官潘先生就类似于孔雀型，奉行“以人为本”，实行“亲民政策”。他平易近人，在公司中扮演着“父亲”的身份，无微不至的关心员工及其生活，树立了良好的形象，力致于将集团发展成为一个大家庭，而不是一个单纯以自身利益为目的的公司。（2）身为人力资源主管的艾娃是一个工作认真严谨、注重竞争、向往卓越追求的领导人。她工作勤奋，寓于创意，一上任就对公司进行了一系列的规划与整顿。首先从整体着手，注重企业整体的竞争力，希望在全球范围内扩展公司的业务。与此同时，她注重战略化和责任感，以目标为导向，希望人力资源部门不仅完成人事管理功能，而且要在重要的公司决策中起关键作用。在公司内部制定了一系列的计划和政策，注重培养员工的积极性和创造力。将人力资源与组织的长期生产力、利润和竞争力联系起来。

现有企业文化上：企业文化包括企业经营方向、外部环境、企业社会形象和价值观。该集团奉行“以人为本”的经营原则，其目标是“回报社会”和“提高生活品质”，深受中国文化影响。注重本地市场的发展。忽视了对外的发展。

人力资源管理的影响上：艾娃上任后对公司制度进行了规划和改革。她提出的一系列措施以目标为导向，重视价值观，注重培养员工的积极性与创造性，进一步明确和完善了公司的制度，提高和推动了公司的发展。但另一方面，员工的负担加重了，需要用很短的时间来完成更多的项目，增加了员工的紧迫感和压力。

面临的形势：（1）该集团的整体竞争力不高，注重国内市场的发展，忽视了全球范围内的发展。全球市场竞争激烈，如果不具备整体竞争力，公司就无法生存。因此提高公司的整体竞争力是至关重要的。

（2）该集团的专业人员只局限于技术工作，而竞争对手的专业人员可以在多个部门工作，其职业道路很宽。在工作了几年后该公司的员工会觉得没有更好的发展空间，继而投向其竞争对手，造成公司的人才损失。

2、不可行，裕安集团是一家中等规模、多样化经营的公司。人力资源部经理艾娃努力想使人力资源部成为最高管理层的战略伙伴，所以开发了许多新的人力系统，但这些系统并未被全部积极采纳。艾娃先进行员工调查，意图通过调查研究找到提高员工积极性的一套激励机制，而不是以往的补缺补漏，当“临时消防员”。由此，开发出绩效评估和奖金分配体系、晋升决策以及出勤系统，应该说艾娃的努力的方向是对的，但其被接受并最终执行的历程还是很长。

1）首先我们了解一个组织为什么要转型？ 一个企业为什么要转型这取决于以下几个因素。

1、频繁的决策失误

2、组织成员间沟通不灵

3、管理业绩长期不理想

4、缺乏创新

很明显从裕安集团身上，我们并没有看到以上几点因素暴露出来。艾娃进行组织转型，多是凭借她8年的工作经验和读MBA学到的知识使她领先公司其他人员意识到公司即将面临的危机。所以她要推动公司变革的进行，但是否适合一家传统的公司还值得商榷！况且企业在没有达到进退两难的地步是不建议采用这种大幅度的转型的，5年大刀阔斧的组织转型显然是不切实际，如果措施体制不妥当的话，反而会适得其反的。

2）艾娃的风格并不是鼓励每个员工发展自己的专长，但更多的是以目标管理为导向，所有的工作都围绕它来展开，一味的追求目标给了员工很大大的压力。并且她将人力资源部门定位于一个战略性的管理部门，以改变公司的企业文化，她主导大部分时间用于组织转型。她努力培养员工，成为全能型人才，从来为更大的部门追求而奋斗，而往往忽视个员工自己的专长，从而会挫伤企业员工的积极性和创造性。

3）况且她推行的这个计划，员工是按公司分配工作，而不是按职能分配工作，基本上每个人做自己的工作，这样会给员工带来很重的工作负担和压力。我们应该为员工创建一个团队协作互助合作的良好工作环境，建立轻快有效的企业文化组织结构，只有发挥员工的积极性和创造性，才能更有利于公司的发展，为公司带来更多的经济效益。

4）组织转型要求人们在思想和价值观念作出相应的改变。如果组织转型和现有的组织文化相对立，那么改革就必须对预期的阻挠采取预防措施；另一方面也要考虑社会和人们的承受能力，考虑周围条件的影响。不顾现实条件而进行的变革会把事情搞糟，不追求理想的变革方案，有时只能满足于审慎的有节制的变革，有些变革的目标也不是一次能完成的，要有计划的分步骤实施。

3、人力资源的一项重要责任就是变革的推动者，人力资源管理者和部门要积极地推动各项变革的实施，组织的发展需要适应内外部环境的变化并不断进行改革。人力资源的另一重要角色是参与到企业的战略制度中去的战略伙伴。在人力资源管理活动中，战略性和变革性的活动投入的时间最少而产生的附加值是最多的。

人力资源部门是公司领导的战略合作伙伴，人力资源部门就应该通过自身对于员工和干部数据材料的掌握，结合公司的发展战略和组织机构编制现状，提出专业性的看法和建议，对于各个部门推荐的人选也要有充分的把关能力。陈艾娃上任后，就进行了一系列的规划和改革。她希望人力资源部门成为战略性的，不仅完成人事管理功能而且在重要的公司决策中起关键作用。她重视价值观，强调目标管理，希望人力资源部将人力资源与组织的长期生产力、利润和竞争力联系起来。她的一切变革都是为了使公司更好更快地发展，但爱娃太注重结果，大大增加了员工的工作负担，给员工带来了紧迫感和压力。凡事都需要循序渐进，一步一步来，切不可操之过急。总的来说，艾娃努力的方向是对的，但其被接受并最终被执行的历程还需要很长一段时间。

因此，我们认为人力资源部门承担的角色是正确的，应该要坚持。比较陈艾娃和前任的管理风格：前任管理者是鼓励每个员工发展自己的专长，注重的是过程，按职能给员工分配工作，着重的是员工能完成什么，而不是要完成什么；陈艾娃则是以目标管理为导向，更注重结果，按公司给员工分配工作，要求员工在规定的时间和计划内完成工作。两者各有利弊，前者的管理方式较宽松，员工都觉得很愉快很有成就感，但其积极性和创造性都不会太高，；而后者更注重战略性和创造性，能更好地推动该集团发展，但使员工的工作负担太重，压力过大。

艾娃的努力方向和变革策略是正确的，但还不够完善，需要一些改进和转变：（1）应该在工作中要多注重过程，不能一味地重视结果强调工作的进度，要将过程与结果结合起来，两者都要兼顾。过分注重结果并不符合一个企业的文化，使其具有太强的目的性反而会适得其反。

（2）应该注重员工间的沟通与合作，一个部门就是一个团队，互相合作才能更好地促进公司的发展。如果每个员工都独立行事互不合作，会破坏一个团队的凝聚力，反而不利于部门的发展，应在一定程度上增加员工之间的交流，使其更好更有效率地为部门工作。

（3）在部门的变革中，员工的工作量加大了。可以适当的进行招聘，引进一些相应的人才，减轻老员工的工作负担和压力，更好地促进部门发展。

第二篇：MBA人力资源管理案例2-迈向战略角色的人力资源管理

迈向战略角色

——一家中国台湾公司的人力资源管理和组织转型①

怎么办？陈艾娃（Eva Chen）在裕安集团人力资源这个岗位上已经干了一年了。她刚上任时曾是那样乐观。裕安集团首席执行官潘约翰先生（John Pan）把她从集团下属的一个公司的管理职位上提拔上来，她不仅成为人力资源主管，而且挤身于最高管理层（她的前任只是一个部门主管）。艾娃工作勤奋、富于创意，给潘先生留下了深刻的印象，当她担任这一新职务时，双方都确信艾娃能够对公司有所帮助。但是现在，艾娃不那么有信心了。

裕安集团

裕安集团创立于50年前，最初只在一个行业领域内经营，经过一段时间的发展之后，扩展到其他一些行业。最近，裕安集团成立了几个慈善基金会，将其利润回报社会。裕安集团是台湾一家中等规模的公司。该公司奉行“以人为本”的经营原则，声明其目标是“回报社会”和“提高生活品质”。

尽管裕安集团作为一个家族企业创立的，但是它并没有像家族企业那样运作。公司的绝大多数高级管理者是专业管理人员，裕安集团也在台湾股票交易所挂牌上市。潘先生是目前家族中唯——个涉及公司业务的成员。他以前不仅学过管理，而且学过哲学，因此中国文化对他的管理行为有很深的影响。

这一点从他对待员工的态度上就可以看出来。潘先生认为自己有责任照顾好员工们生活的方方面面——他们的工作、家庭、健康、休闲活动等等。尤其是对于那些高层经理们，他总是扮演父亲的角色。他经常询问他们的父母、妻子和孩子的情况，尤其关心这些经理们的身体健康。潘先生经常鼓励经理们参加锻炼，有一年他甚至赠送给了每位高层经理一部昂贵的运动器材作为新年礼物。

潘先生对他的员工不仅表示关心，还积极地参与到他们的生活中去。例如，他经常邀请经理们和他一起参加一些娱乐活动。如果某位高层经理的家人患了严重的疾病．他就会带领人力资源部门主管到病人家中或医院探望。当某位经理家中举办婚礼或葬礼时，无论路途多远，他都会亲临参加。潘先生曾经花了几个小时才赶到一位经理家参加庆典，表达他的祝福。他相信他的出席对于员工来说具有非凡意义。非管理层的员工家中有类似事件时，潘先生就让他的经理代他出席。

潘先生在公司中扮演着“父亲”的身份，无微不至地关怀他的员工们。另一方面，他对员工也抱以很大期望，就像父亲对自己的孩子一样公开地表达他的感情。如果员工不能达到他的期望，他就会直言教导他们。

陈艾娃

刚接任人力资源这一新职位时，艾娃忧虑重重。前任人力资源主管只负责两三个公司，而艾娃要负责11个公司。她可以把地的手下从6人增加到10人，但是与以前相比较而言，人力资源部的工作负担还是重多了。而且，艾娃还有其他许多事情要做。

来这里之前，艾娃做了8年的一线管理工作，需要对利润负责。她以前的工作包括顾客

支持、项目管理和行政工作。世界级竞争和向往卓越的追求激励着艾娃。

面对新的工作，艾娃首先担心的是整体竞争力。凭借以往的经验，艾娃意识到全球竞争在世界的每一个行业和每一个地方都日益激烈。如果裕安集团不具备竞争力，就没办法生存。艾娃知道，保护股东的利益至关重要，她感到要确保公司的生存和发展就必须进行变革，而人力资源却正是肩负着变革先锋的责任。

因为裕安集团50％以上的收人都来自国内市场，所以艾娃认为其他高级经理并没有意识到应该在全球范围内发展业务。绝大多数经理仍然倾向于把注意力放在当地市场，沿袭过去的成功做法。艾娃担心他们没有足够的开拓精神去面临即将到来的新的挑战。

艾娃在商业和人力资源管理方面的观念来源于她攻读学士和工商管理硕士（MBA）时所学的课程。以前在一家跨国高技术公司工作时，她曾参加了多次全球商务实践活动。那家公司的经营哲学是，人力资源部门角色（招聘、绩效评估等）的80％应该由一线经理处理，只有20％是由人力资源部门负责。最重要的是，艾娃相信，人力资源部门必须成为战略性的，不仅完成人事管理功能，而且在重要的公司决策中起关键作用。

员工月会取代了公司旅游

艾娃开始新工作后面临的问题之一就是取消集团一家下属公司的旅游活动。过去，员工可以去自己感兴趣的地方旅游一两天，由公司付费。（家属也可以按一定的补贴比率参加）这种旅行利用工作日，所以它的另一个好处就是享受额外的有薪假期。这在台湾是一种受到普遍欢迎的福利，在相当长的一段时间里，裕安集团的员工们同样享有这种旅游福利。但是由于商业萧条，公司必须取消这种旅行，而这将导致士气低落。

因此，艾娃需要找到新的方法来激励员工。她与她的手下一起想出了召开一种非正式员工月会的主意。员工和经理以庆祝会的方式聚在一起，引见新员工，颁发奖励，分享公司新闻，员工还可以向管理层提出问题。

员工调查

为了了解员工们对于组织文化、管理体系和士气的态度，艾娃从当地大学中聘请了一名研究生，来帮助人力资源部门设计一个员工调查，以此获得更多信息。艾娃解释了她做这次调查的想法：“绝大多数传统的金字塔型的组织是命令--控制的模式，在这样的组织中，许多人常疲于救火，解决眼前问题。同时，因为没有得到授权，每位员工能够发挥的创造力微乎其微。而且，顾客并不满意。

“所以，我们想使组织成为一个倒三角形。顾客在顶部„„我们要努力把顾客提到前面，然后是一线员工，所有的中层经理，在最底部才是首席执行宫。

“这样，我们全部的经营哲学就是首先使我们的顾客满意。之后，使我们的员工满意，公司的首席执行官和股东们满意。这个顺序不能弄错。”

人力资源部发出700份员工态度调查问卷，收回500多份。从这些问卷中，人力资源部确定出员工不满的地方，并制定了一份行动计划语予以改进。计划号召进行多项变革。人力资源部将做一个有关薪酬的调查，对裕安集团及其竞争者的薪酬进行比较，以变革绩效评估和奖金分配体系、晋升决策以及出勤系统。旅行活动会重新考虑，并将制定食堂福利计划。

在一年内，上述所提的行动方案，有些已经付诸实现了。在薪酬调查的结果出来之后，增加了销售人员的底薪使之更具竞争力。绩效评估系统也进行了变革，这使得绩效得分能够更正常地分布，新的计算机化出勤系统使员工可以在电脑上提出请假申请。人力资源部门还参考了一家外国高技术公司采用过的食堂福利方法，着手建立一套能满足裕安集团员工的不

同需求的方案。人力资源部门还计划每两年开展一次员工调查。

新的绩效评估系统

调查导致的一项行动就是引进了一个新的绩效评估系统。艾娃解释说，月度会议对于员工们理解新的绩效评估系统和系统变革的原因。在她刚开始这项工作时，有90％以上的员工的绩效评分在85分以上。但是，顾客满意度调查显示的比例①却没有这么高。

艾娃对这两个数字之间的差距很关心，“所以我告诉他们，也许我们对自己太宽容了。我们不够严格，而且如果我们对自己和我们的员工继续这样宽容下去，我们就会沦为平庸者。我们将失去力量。对吗？所以，我们必须保持精干，富于竞争力，唯一的解决办法就是对自己要求严格，改变平庸者的标准，追求卓越。”

在新的系统中，绩效评估分数会在公司中正常地分布。正像艾娃解释的那样，“分布偏向于积极的方向，但是这比过去正常多了。我不强迫一个正常的分布：80～85分是一般的正常绩效。不可能使每个人都在90分以上。世界贸易组织将带来全球竞争者。顾客正提出更多的要求，我们需要更有竞争力。”

在过去的绩效评估系统中，对于与工作相关的条款，经理们可以打100分。这是一种完全自由的方式。在公司间没有共同的条款或核心价值观。正如艾娃所说，“对于这样一个拥有11个公司的多样化经营的集团来说，公司文化和核心价值观是非常重要的。我们在不同的行业使用着不同的语言。我们需要一种共同的交流方式，以便达成共识和团队合作。”

新的系统对于管理者和下级做了同样的限定，评估的50％取决于任务和项目的结果，另外50％取决于贯彻公司核心价值观的能力。这些价值观包括：

1．顾客满意度

2．领导能力

3．团队合作

4．员工发展

5．执行能力

6．生产率

7．创造力和创新力

8．内部控制

艾娃认为，“如果一位领导只是在预算范围内、以可接受的质量、按时完成了所有的项目，他只能得60分。如果他能贯彻公司的价值观以及他的工作团队中的共同价值观，并且在日常行为中体现这些价值观，他可能会得90分。我们加人了价值观的部分，并强调目标管理，这是最主要的区别。”

新体系的另一方面是为每一位员工制定一份发展计划。经理经过其员工同意后写出计划书，包括明确的时间框架，注明每一项行动计划的完成时间。艾娃发现，实际上，有些员工代替他们的上级编写自己的发展计划，而且其中一些目标太笼统。艾娃很担心这部分计划无法持续下去。

“人们对于计划的实施可能并不当真。由于这是第一次，所以必须检查实施情况。实施过程中总是会出现问题．多数经理认为对人员的管理不是他们的责任。他们认为，如果他们（员工们）缺乏技能，那就把他们送到培训中心去。”

新的红利分配体系①

由员工态度调查而引起的另一项体系改革是红利分配体系。过去，公司只是公布一下红利的数目。员工们不能（从正式渠道）把这个数目与竞争对手的红利数目进行比较。所以，现在的月度会议上，人力资源部门就可以向大家做出解释。

根据人力资源部所做的标杆研究（下面会介绍到）的情况，艾娃就能够使员工们明白，与同行业其他公司相比，他们将获得多少红利。根据艾娃提供的借息，裕安集团的员工分红与绝大多数竞争对手的水平基本相同。在月度会议上，人力资源部还公布了影响红利数目的公司收入和利润水平。

在新的体系下，每个员工的红利多少还与他的绩效评估挂钩。在一次月度会议上，人力资源部宣布了绩效评估等级与红利挂钩的办法。正像艾娃解释的那样，“我们把分配红利的办法透明化，让每个人都知道。我们要做到非常非常透明。我们想通过这样做，使每个人都明白这不是黑箱作业。每个人都了解游戏规则并且相信这个体系的公平性。”

标杆研究

艾娃发起的另一个重要项目就是标杆研究。人力资源部的职员走访了6家公司，其中4家是竞争对手，另外两家是其他行业的领先者。他们按照多种重要的公司绩效衡量标准收集数据，包括：生产率指标；直接和间接人工；招聘、工作轮换和培训系统；福利；以及新酬管理。

标杆研究收集到的这些信息有助于发现裕安集团哪些地方需要改进。艾娃指出，“我们努力使他们（员工们）的注意力向外转移，去关注我们的竞争对手。这样，我们就知道我们不是最好的。我们必须再努力。”

艾娃举了一个很有趣的例子：“竞争对手的专业人员可以在多个部门工作，比如计划、服务、销售或者审计。他们的职业道路很宽。可是裕安集团的专业人员只局限于技术工作。他们没有机会接触这么多的部门。这就是为什么三五年以后他们就投向我们的竞争对手的原因。我们成了竞争对手的培训学校。其遗憾！”

管理才能诊断

人力资源部进行的另一个项目是管理才能诊断。另一位研究生帮助他们设计了一个调查问卷，发给集团内的66名经理。诊断结果显示出一些共同的、积极的结论。裕安集团的经理们工作努力、勤奋、有时间观念、诚实、正直、关心获利能力。需要他们进一步培养的能力有：创造力、培训和员工发展及书面交流能力。

这次诊断之后，人力资源部门针对管理层的能力培养做了许多计划和开发工作，包括对高层和中层经理的培训。但是，潘先生却觉得没有必要。他认为一个人的领导风格是天生的。因此，他相信培训不会带来什么帮助。

人力资源部门

艾娃对于人力资源部门的观点与传统观点截然不同。她想使未来的人力资源部门成为一

个变革者。为了响应不断加剧的全球竞争，艾娃为人力资源部制汀了一个历时五年的组织转型计划，以改变公司文化、组织结构、基本的人力资源体系和流程。艾娃这样描述她的远景，“我的五年目标是将50％的时间用于行政管理，另外50%用于战略的实施。如果我们将日常工作标准化，使用计算机，再选择正确的外包伙伴，那么我们就能把宝贵的时间更多地用于组织转型管理。”

艾娃刚刚担任人力资源主管，就组建了自己的部门，以确保这一远景目标的实现。地召集全体人力资源部员工举行了一个共同远景会议，一起确定部门的使命和价值观。员工们将人力资源部的角色概括为在以下三个方面完成内部顾问的职能：

l．人力资源顾问，提供专业知识以影响最高管理层的商业决策

2．问题解决者，扮演变革管理中的项目经理

3．战略伙伴，与最高管理层一起工作

人力资源部还制订了他们的计划，即下列四个方面的目标：

1．人员发展

2．人力资源体系标准化

3．修订薪酬和福利体系

4．组织文化变革

在以上四个方面中的每一项，艾娃和她的工作小组都拟订了一份长长的清单，列出要完成的相关任务（包括许多前面已经谈到的问题）。

他们还通过讨论和投票表决，将部门的核心价值观定义为：

l．具有影响力的战略伙伴

2．富于创造性与创新性

3．热情的、人性的、愉快的工作生活

人力资源部员工

艾娃与她的员工密切合作，并且尽量以专业的方法管理他们。例如，艾娃曾说，“我喜欢读管理方面的论文。我把这些论文译成中文给员工们看，然后我们一起讨论。我们尝试着结合实际需要对这些思想稍加变动。”

艾娃渴望裕安集团更具有竞争力，在这种愿望的驱动下，每一个人，包括艾娃自己，都认为工作负担的确太重了，尤其是与前任主管那时的情况相比。艾娃的领导风格也十分不同。

以前的风气是鼓励每个员工发展自己的专长，但现在更多的是以目标管理为导向。过去，每个人只做自己专业领域内的事情，现在却有一个更夫的部门远景，每个人都应该为实现它而有所贡献。

艾娃很强调战略。仅仅比竞争对手的人力资源部门做得更好是不够的，她的人力资源部要将人力资源与组织的长期生产力、利润和竞争力联系起来。

人力资源部的一些员工觉得，在前任主管手下，每个人都觉得更愉快，也更有成就感。他们的前任主管弗里克斯（Felix）更注重过程，更多的时候，他到员工身边观察他们是怎样工作的。艾娃注重的是结果。每个月她都要检查每个项目的状况，以确定员工是否在按计划工作。如果他们没有完成计划，也很难说服她改变目标。

艾娃擅长于使人力资源部的员工了解组织其他方面的情况，尤其是财务。她还向他们传达来自于最高管理层的信息，无论是好消息还是坏消息。过去，弗里克斯总是不让员工知道任何坏消息。

艾娃与弗里克斯的另一个重要区别就是地的坚持不懈。过去，一旦出现什么问题．而弗里克斯和部门员工又无法解决时，他们就会停止做这个项目。如果艾娃不能达到她的目标，她只会不停地尝试。实际上，她的以目标为导向的作风在公司中是出了名的。

为了更具战略性，艾娃认为需要标准化和简化人力资源部的日常工作。因此，艾娃很注重将工作结果形成文件。艾娃要求人力资源部的员工把他们做的每件事都记录下来，甚至召开会议和他们回顾人力资源工作流程并使之标准化。

艾娃想在人力资源部门中推行ISO-9002，来简化行政管理和工作流程。在她的坚持下，人力资源部在一年内完成了七个关键流程的标准化，包括面试和配备人员、绩效评估、工资、红利分配、培训、考勤记录和保险。

由于现在人力资源部的员工是按公司分配工作，而不是按职能分配工作,所以不像以前那样存在很多工作重叠，也不存在那么多相互影响的因素。基本上，每个人做自己的工作时，不需要经常与别人商量。因为每个人的工作负担都很重，所以每个人都急于尽快结束会议，这进一步减少了相互影响的时间。

人力资源部的员工工作非常辛苦，而且工作时间很长，经常要到晚上八九点甚至十点钟。当然，艾娃也是如此。员工们认识到她的职业态度和她的敬业精神。他们感到学到了很多东西，送些对他们的职业生涯是很有帮助的．但是，工作负担实在太重了，用很短的时间来完成这么多的项目,总是会有紧迫感和压力。

艾娃的评价

现在，在人力资源部工作了大约一年以后，艾娃回顾她都做了些什么。人力资源部完成了许多重要的项目。但是还有很多关键项目最高管理层没有批准，艾娃不知道潘先生是否会同意这些项目。人力资源部的工作是有创造性的，它正在成为最高管理层的一个有影响力的战略伙伴，然而人力资源部的员工却并不愉快，因为他们的工作负担太重了。

她该怎么做？她正在领导人力资源部和公司走向一条正确的道路吗？她是否让员工觉得压力太大了？她是否应该继续坚持做那些她觉得正确的事情呢？

第三篇：人力资源管理案例分析——摩托罗拉公司

摩托罗拉公司的人力资源管理分析

一、公司简介

摩托罗拉公司的英文名为MOTOROLA,INC, 创立于1928年。1947年，摩托罗拉创始人保罗·高尔文将公司改名为“摩托罗拉公司”，并将多种无线电产品注册“摩托罗拉”商标，总部地址在美国伊利诺斯州。摩托罗拉是美国最大的电子公司之一，世界财富百强企业，是全球通讯行业的领导者，在手提电话和无线电寻呼机领域领先全世界。公司借助良好的管理和正确的方针政策，在许多美国公司走下坡路的同时，一直增长迅速，成为美国电子公司中的领导企业和可与日本电子公司抗衡的支柱公司。摩托罗拉2005年的销售额为368亿美元。公司现任董事长是爱德华·詹德、首席执行官是Greg Brown。公司在管理体制上主要分七大分部，通讯产品部、半导体产品部、通用系统集团、信息系统集团、汽车与工业电子集团、政府电子集团以及新企业部。

摩托罗拉公司于1987年进入中国，首先在北京设立办事处，于1992年在天津注册成立摩托罗拉（中国）电子有限公司，目前主要产品有手机、对讲机、无线通信设备等，产品销售到中国和世界其他市场。梁念坚先生任摩托罗拉（中国）电子有限公司董事长，高瑞彬任总裁。

目前，摩托罗拉在中国大陆有1家控股公司、3家独资公司、5家合资企业、16个研发中心和25家分公司，员工10,000多人。截止2005年12月底，摩托罗拉公司在中国投资总额约为36亿美元，是中国最大的外商投资企业之一。其中，研发投入超过6亿美元。

二、人力资源管理分析

（一）人员招聘：本土化原则和返聘制度

摩托罗拉目前被认为是在华企业中本土化程度最高的跨国公司，公司的成功可以说是人才的成功。摩托罗拉公司一直信奉“最佳员工来自本地”，因此力求从中高级管理层到员工全面实现本土化。摩托罗拉（中国）公司的员工90%以上是中国人，管理层中72%是中国人。他们还有一个规定：中层管理人员基本雇佣本地员工，并计划在5年之后实现高层人员中只有10%是外国人的目标。摩托罗拉的本土化表现在：从文化上与中国社会相融合，人才队伍充分本地化；从业务沟通及行事做事的方式方法上与中国文化融合，将中国建成全球的研发基地，研发更接近本土需求的产品；对本地人才的培养与重视，为他们提供了广阔的发展空间。

公司另一点人才聘用的特点是返聘制度。摩托罗拉坚持以人为本，不断创新人力资源管理的新途径和新方法，在实践中积极探索并充分应用了“回聘”这种非常“人性化”的制度。摩托罗拉不会对辞职员工有成见，一定问清楚他们为什么辞职，如果自己内部有问题，一定会以此为戒。与此同时，摩托罗拉的“回聘”制度鼓励主动辞职的员工“好马要吃回头草”，尤其是欢迎所谓“核心人才”的前雇员回公司。因为前雇员已经熟悉企业文化、公司业务，较之新进员工降低了不少招聘和培养成本。很多重返摩托罗拉的员工往往还会受到公司的重用，原因之一是摩托罗拉认为他们在离开摩托罗拉期间转换了公司与工作岗位，会带给摩托罗拉更多的新经验和做法，摩托罗拉公司多元化的企业文化欢迎不同的经验分享与贡献。

（二）人员开发和保留：女性占主导地位，鼓励终生职业

在人才的发展上，作为一家大型的跨国公司，摩托罗拉强调多元化，认为不同的性别、文化、才能等背景的多元化人才会给公司带来更多的创造力。其中特别推出了性别多元化项目，倡导职业女性的发展，吸引和保留优秀女性人才。摩托罗拉十分注意发挥女性在公司中的作用，管理层中女性的比例都远远高于其他同类公司。这在大型跨国公司中是不多见的。据一项调查表明，女性在管理中往往能发挥意想不到的作用，比如更加人性化，更加细腻。可见摩托罗拉在中国的成功是有依据可循的，敢于打破玻璃天花板，可以窥见摩托罗拉对于人才方面独到的眼光和过人的胆识。摩托罗拉在公司内部实行“工作轮换制度（job rotation）”，从而使员工得到多方面的锻炼。

摩托罗拉人力资源管理另一项制度让很多人羡慕，那就是一旦进入摩托罗拉，你可以把这里当作终生职业。但这并不代表摩托罗拉是个“养人”的地方，它的招聘程序非常严格，而应聘者一旦成为正式员工，摩托罗拉就与他(她)签订无限期合同，这意味着除非员工犯有重大错误或公司经营情况发生突变，番则一般不会被解雇。摩托罗拉不轻易解雇员工只是他对员工负责的点滴体现，这不但增强了员工对企业的认同感和责任心，更使企业可以对员工在技术上和管理上进行长期投资。

（三）员工培训

为了确保员工具备从事相应工作、履行自己承诺所必备的知识、技能和促进人才的发展，建立一支具备专业知识、具有创新能力的世界一流员工队伍，摩托罗拉要求每位员工每年至少参加40小时的培训和学习。为此，摩托罗拉大学开发了针对专业技术和管理与领导能力的各种系列培训项目，例如 技术工商管理硕士项目、摩托罗拉管理基础项目、中国管理强化项目、六西格玛黑带培训项目等，帮助不同层次的员工不断提高，为未来的业务需求提供学习方案，使公司

在行业中保持领先地位。

（四）绩效考核：强制分布法和“个人承诺制”

摩托罗拉对员工的尊重体现在它不轻易解雇员工上。摩托罗拉力求把人才的流失率保持在一个正常的水平，认为8%～10%的人才流失率才是正常的，低于这个比率则公司缺乏新员工的更新，会导致机体缺乏活力。按照工作业绩，摩托罗拉将员工分成最优秀的20%，中间的70%，表现欠佳的10%三类。对于最差的10%，摩托罗拉会逐一作出分析，某些人可能是其工作岗位与之所学或特长不相吻合，通过更换工作职位可以实现它的价值。但公司每年还是会有一定比例的员工被淘汰掉。

员工的个人绩效管理遵从“个人承诺制”，这一系统要求员工地根据公司、部门的经营战略和目标设定自己的工作目标，并通过与经历对话确定下来，作为自己对公司的“承诺”，成为指导日常工作、发展能力、进行业绩检查和评价的行动准则。

（五）薪酬管理

适应变革的薪酬。在摩托罗拉，薪水的标准从职位入手，同一个职位可能会有差距，因为要看工作业绩。有些特殊能力的人，可能要从国外招聘，薪水跟国际市场挂钧。摩托罗拉的工资水平在市场中处于中间档次。以前摩托罗拉的薪水一大部分是基本工资，占的百分比很大，还有年终奖金。后来摩托罗拉意识到固定工资也有好有坏，2000年摩托罗拉的工资结构有所变化，增加了工资中的可变动部分，并将以前每年一次的奖金改为每季度发放。以前奖金与全球市场挂钧，2000年以后以一个国家单元的业绩作为奖金发放的主要依据。

科学调节薪酬。如果员工对自己的薪酬不满，可以向人力资源部提出来，摩托罗拉会对其进行市场调查，如果真的比市场平均水平低，摩托罗拉会普调工资。在摩托罗拉刚刚开始工作时，学历上的差别会在工资中体现出来，例如研究生和本科生会有差别。但在工作一段时间之后，本科生比研究生工资水平更高也是常见的现象。随着时间的推移，老员工可能经过几年涨工资，基数变得很大，那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。除此之外，对有创造性的员工，摩托罗拉会破格调级。

大家都有奔头。摩托罗拉将其经理的级别划分为 : 初级经理、部门经理、区域经理(总监)、副总裁(兼总监或总经理)、资深副总裁。在摩托罗拉，中专毕业的工人也有达到部门经理的。在摩托罗拉技术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做管理的和做技术的在工资上有可比性。在许多企业大家都看着职业经理人的位置，因为拿钱多，在摩托罗拉做技术的和做经理的完全可以拿一样多的工资。摩托罗拉对许多职能部门都有专业职称评定，例如在法律部、人力资源部可以评经济师、副教授、教授等，这样的职称与其薪酬相挂钧。摩托罗

拉现在共有 1377 名具有内部职称的专业人员，分布在 8 个不同的事业部。

三、案例评价

摩托罗拉公司的人力资源管理制度充分体现了它对员工的尊重和负责。拿回聘制度来说，俗话说“好马不吃回头草”，很多企业容易对辞职过的员工抱着一种偏见，在员工想要返回原公司工作时持有一种心理优势，会有一种傲慢的态度。而员工也会在这种压力下产生一种心理劣势，即使被重新录用了也可能在工作和与同事相处的时候畏畏缩缩，这样对人员的能力是一种不小的限制。有些优秀的员工因某种原因辞职后，由于这方面的原因而不再考虑回到原公司，这对本公司来说也是一种损失。摩托罗拉独特的“好马请吃回头草”制度，公开宣扬鼓励主动辞职的优秀员工回到公司，在公司中建立起这样一种氛围和习惯，减弱雇员和雇主双方的心理定式，打破常规，有利于优秀人才的保留，更有利于完善公司本身，促进公司不断进步，在竞争中保持不败之地。

而摩托罗拉推崇的“终生职业制”在许多公司看起来似乎也值得推敲。摩托罗拉一般不轻易解雇员工，而希望通过培训、轮岗等方法，尽量使每一个招进来的员工都能在公司中找到适合自己的岗位，各尽其能。很多人认为人才要流动起来才有活力，也有人认为企业运作的关键架构合理、管理到位，这样即使人来人往也不会影响公司营运。虽然这两种观点按理说都没错，但一个良好而具有持久力、凝聚力的公司需要浓厚的企业文化的支持，很多公司的企业文化因为过于频繁的人员流动受到稀释或冲击，更忽略了员工的认同感和归属感，这对企业的长远发展十分不利。人都需要安全感，虽然竞争和压力能一定程度上激发员工的动力，但企业如果不能给员工一个合理的未来规划和必要的福利保障，员工便会缺乏对企业的忠诚度。毕竟朝不保夕的日子谁都不想过。在这一点上摩托罗拉充分站在员工的角度考虑，设身处地的为雇员着想，提升了员工的忠诚度，也是保证了企业自身健康而长久的发展。

所谓人力资本，就是“将员工价值加以量化，从而直观的看出人才对组织在财务方面的影响”。据调查，每有一个员工离职，企业花费的成本将是支付给该员工年薪的1.5到3倍。随着经济全球化的不断发展，企业之间的竞争必将演变成人才之间的竞争。由此看来，对人才的吸收、保留和有效利用的能力便成为了企业能否长久发展的关键问题。摩托罗拉公司在人才的“保留和再吸收”这个问题上的优秀经验，值得越来越多的公司和企业的借鉴和学习。

第四篇：案例5西尔斯公司的战略人力资源管理

案例5西尔斯公司的战略人力资源管理

引言

西尔斯·罗巴克公司(Sears, Roebuck，＆Company)建立于1886年，现在已经成为零售业的巨人，资产达到410亿美元。西尔斯公司的CEO阿瑟·马丁内斯(Arthur Martinez)正在努力通过扩展范围对这个零售企业进行重大变革。其扩展计划包括建立大批家庭修理服务店以及成千上万的小商店’这些小店大多数都将更接近顾客和远离商业区。马丁内斯1992年掌管西尔斯公司，那时西尔斯的年亏损额达到34亿美元，他力挽狂澜，取消了西尔斯目录购物（Sears Catalog），压缩了50000个职位，关闭了113家不盈利的分店，出售了著名的西尔斯塔，取消了Allstate、Coldwell Banker,the Discover Card和Dean Witter交易所，只专注于其核心业务。现在，西尔斯正在执行一个5年的改进计划。这个改进计划包括一个把美国中年女性（25,---54岁，家庭主妇，收入在25000---60000美元之间）作为目标客户和实施以“西尔斯更温柔的一面”为补充的市场销售运动。这些努力已经得到了回报：它的市场份额和利润都获得增长。该公司被《财富》杂志提名为今年的最佳创新零售商。该公司的重组（1996年早期）将其分为5个完全不同的业务部门：1．百货店（大约2.5万名员工）；2．家庭店或是远离商业区店，包括家用五金商品店、家居家具店、代销店以及各种还正处于发展中的专业商店（大约有10000名员工）；3．汽车服务店（轮胎、部件、服务以及WesternAuto；大约35000名员工），4．家庭服务（产品服务和许可业务；大约30000名员工）；5．西尔斯信用卡（12000名员工）o创立这些业务部门的目的是为了促进管理人员脱离仅从百货商店，出发做决策的模式，帮助管理人员根据其特殊市场情况去制定和实施战略。西尔斯现在出售了西尔斯墨西哥公司的股份，只保留西尔斯加拿大公司45%的股份作为其国际业务。CEO马丁内斯没有任何扩展国际市场的计划，他说：“这绝对是排在西尔斯需要做的10件事情之后的。”但是该公司正在通过互联网开拓市场和出售某些关键产品。西尔斯公司新战略的核心是今年再开380家分店。其中358家将会自主决定所售的特别产品（例如，某些店将会出售一些耐用商品，比如工具和汽车部件之类的东西，这些代表了“西尔斯更钢硬的一面”）。马丁内斯解释了这里面有明显矛盾的一面，他说：“伟大企业的特点是有识别游戏规则变化的能力，也有切实去适应这种变化的能力”。为了能够达到这种灵活性，他也承认需要根据企业战略变化对其员工进行再教育，使他们能够适应命令一控制型的外部环境，使其能够习惯于冒风险和创新。

西尔斯公司的人力资源

西尔斯公司的人力资源共同体在高级行政与人力资源副总裁托尼·鲁奇(Tony Rucci)的领导下（自从1998年初），已经普遍认为是领导公司内容变革活动的最重要的业务小组。这些变革的大部分活动已经体现在西尔斯公司员工管理方式改变中。人力资源部门已经明确了自己的构想、增加了资源，使其员工深入到各个商店，而这已经提高了该公司对人力资源管理的期望。在西尔斯公司，人们觉得人力资源管理已经排除了那些过低的目标，通过人力资源管理来取得更大的改进将会比较难以实现。

CEO马丁内斯和托尼都指出员工所有权在推进实施西尔斯公司战略中的重要性。他们说：“所有权是西尔斯下一步变革的核心”。他们认为，在建立西尔斯公司的“所有权文化”方面，保持信息沟通、采取行动、在未来业务中建设财务稳定性等都非常重要。在以下内容中，我们将说明我们认为具有“重大影响”的人力资源实践、政策或战略（即西尔斯公司非常擅长此道以及那些对该公司成功已经具有或可能会有重大影响的政策）。

西尔斯公司人力资源政策的重大影响

形成和沟通公司使命、构想和目标

也许，西尔斯公司人员管理方面最显著的“最佳实践”是制定一套清晰的竞争战略和相应的运营目标，并使员工完全了解战略和目标。用一个“常规的”使命和构想表述进行试验（被认为对员工的行为没什么直接影响）之后，西尔斯公司开发出了一种概念模型，用一种因果关系将企业绩效与员工、客户和股东联系起来。这个模型，也就是被该公司称为“3C”（创造适宜的工作环境、适宜的购物环境、适宜的投资环境）的模型后来被一系列数据和经济分析证明是确实有效的。1995年，西尔斯公司聘请了一家擅长分析经济数据的咨询企业对其从整个公司的800家分店收集的数据进行分析。这些分析检讨了西尔斯公司的管理，分析结果很长时间都被认为是有效的：企业财务业绩为落后的指示器，企业已经发生的信息沟通顺畅，但是将会发生什么样的信息沟通不畅。西尔斯公司能构建便于接触的零售环境，员工态度影响到顾客的态度和行为，而两者都影响到了企业的财务业绩。此外，西尔斯公司已经能够说明，如果某一季度员工满意度提高，就会提高下个季度的客户保持率，结果必然是股东回报增加。尤恩格(Yeung)和伯曼(Berman)(1997)是这样用数量描述这些相互关系的：员工行为每改进5%，客户保持率就会提高1.3%，从而收入增加1.04%，利润增长0.4%。而这些对西尔斯公司意味着什么呢？它意味着，如果西尔斯公司有效地使员工行为改进5%（例如从50%提到550），那么它的年收入将会增加3亿美元（西尔斯公司目前的年收入大约是380亿美元）。

同样，西尔斯公司的竞争战略包括营造一种适宜的工作环境和适宜的购物环境，这也就意味着，它将会成为适宜的投资场所。西尔斯公司的“3C”模型及其相关指标包括以下几个部分：

1．适宜的工作环境。包括员工对企业和工作的态度等指标（通过“我的意见”调查）。

2．适宜的购物环境。包括客户满意度和客户保持率等指标。

3．适宜的投资环境。包括收入增长、营业利润和资产回报等指标。

作为这些研究过程以及将企业3C理念简单化和清晰化的结果，这个框架在管理人员看来具有相当高的可信度。持续收集的数据包括以工作场所、客户和股东收益等方面，这些数据每季度和每报送人力资源部门，其中包括最近的目标效益和企业制定的发展方向。目的是通过这些数据促使管理人员更加积极主动。

由于西尔斯公司专注于3C的发展，因此它确定了一系列12个领导能力，用以支持每一个“C”。对这12种能力有极大的信奉，因为在确定它们的过程中参与者很广泛，大约有100位高级管理人员参与这个过程，它涉及大量的调查工作和被调查人员。有意思的一点是，这12种能力都不排斥员工：西尔斯的全体员工分为四个层级，这些能力涉及各个层级，尽管每一层级都有不同的行为期望。

如上所述，在确定那3C的过程中，大量讨论小组在组织的各个层级，通过一种或另一种途径与80000名员工进行了沟通。这个过程产生的一个令人惊奇和连续的结果是，发现大多数员工对西尔斯公司的运营和财务知之甚少。所以，企业开展了一些列介入活动，以在员工当中普及经济知识，这同时强化了企业的使命、构想、价值观以及3C理念。

一种非常明显的途径是，西尔斯公司所做的这些事通过一系列“学习地图”来实施的。学习地图采用的形式就是通过地图形式的方法，把企业战略实施的各个重要方面都表述出来。非常精彩和动人。西尔斯公司已经发展出5种学习地图，内容涉及：1．所有权：怎样才能创造价值？对企业的股东财富的影响是什么？2．西尔斯总绩效指标，包括3C内部关系的详尽的描述。3．零售业全新的一天，描述的是零售行业的变化，从地处商业区到远离商业区的变化。4．我们客户的声音，描述的是西尔斯以客户为导向的产品／服务选择过程。5．西尔斯公司的现金流，西尔斯公司的每一美元收入如何支出。将学习地图提供给各个讨论小组，每10个员工组成一个讨论小组。学习地图连同其他各种沟通工具的共同作用，都使西尔斯

员工变得更积极、更了解情况。

教育：西尔斯大学

建立西尔斯大学的目的是，将它作为帮助西尔斯公司向新老员工传递企业文化和使命的手段。1994年秋季西尔斯大学第一次开课。它采取课堂教学、盒式磁带、CD互动、自定进度等教学方式，员工可以基于和上司一起商定的某种教学计划在不同的教室学习（作为绩效考核的一方面）。大学每年能够培训20000名经理人员。所开设的课程都是急需的知识。大学现在只能够满足2/3的科目需要。课程由西尔斯公司的芝加哥总部开设，还有遍布全国的7个地区中心。入门级的科目几乎都是由西尔斯公司的经理担当教员。从外部聘请的教学人员大多是针对高级管理人员。从外部聘请的教学人员必须是对西尔斯公司的情况有深入了解的专家。这样他们也能够有效的把3C和12项领导能力融人到课程当中去。而且，企业还考虑到了远程教学和在线教学。有意思的是西尔斯大学使其全体教职员每年都有4～5周时间为将会进行的特别项目进行咨询。这就经常要求同一个团队共同处理一家分店的难题。作为一个一般规则，西尔斯公司对与整个团队或工作小组一起工作有着较强的偏好。这也使得它能将知识传递回分店或办公室。

这个概念非常成功，因此企业计划为西尔斯大学建一栋专门的大楼。西尔斯大学的动力来自其高级管理团队，是他们为这个创新活动提供了充分的资金。虽然他们不得不向地区或分店收取服务费用，但其最初的打算是由公司提供全部经费，以便减少在使用服务方面的任何抵制，同时也为领导层所努力推行的计划建立支持基础。主管西尔斯大学的高级管理人员说，在课程、西尔斯战略，以及高级管理人员买进之间有强有力的联系，并且这是该项目成功的关键因素。．

绩效管理与奖励薪酬制度

像许多组织一样，近几年西尔斯公司加强了对绩效管理和奖励薪酬制度的重视。西尔斯公司认为它的管理过程必须和它的3C理念相结合才会更有效。而且这种效果正在显现。对西尔斯公司来说，这就意味着重新调整其旧有的体制，使其能够反映企业已经确立的3C和开发12个领导能力的重要性（这个过程写成了70页资料提供给经理）。

在最近5年中，企业为经理提供多角度的绩效评估，现在这个过程在整个企业得到了大范围。为处理这个过程存在的任何负面的问题，只要需要企业就会提供培训和练习以解决反 人所遇到的难题。总的来说，可以感到这个过程（对中层管理者是硬性规定）已经对经理 产生了很重要的影响。因为他们知道自己的行为会影响到自己的回报。对分店的销售助理另当别论。为了获得更多员工的直接反馈，西尔斯公司在购物小票上随机打印5美元代币券，只要客户自愿拨打800电话，对其购物经历做一下反馈，就可以兑换这5美元。

对经理来说，全部薪酬包括基本薪酬、奖励和（仅对企业的最高层250名管理人员）长期奖励计划。西尔斯公司现在将注意力集中在绩效工资上（激励工资变得更不确定）。与过去相比不同的还有，薪酬的支付更大程度上基于员工为客户提供的服务。西尔斯公司可变薪酬的50%基于财务绩效，25%与创造适宜的购物环境相关（1998年这个比例是33%）。西尔斯公司也提高了激励薪酬水平，以股东最高回报为基准，从第50个百分位提高到第60个百分位（目标是到第75个百分位）。这个变动是为了提高新员工的能力和帮助挽留具有高潜力的员工。此外，所有的薪水也包括股票期权奖励。

员工选拔制度

西尔斯公司能力的另一方面体现为开发和利用一系列有效甄选计时工和管理人员的手段，以及一系列指导进行各种职位的结构性面试。例如，它已开发出了一种甄选工具用以评估求职者的“客户服务才能和可靠性”。有明文规定，所有的求职者都必须接受为其所申请的职位而进行的甄选测试。这些甄选工具通过一个计算机辅助系统来管理员工招聘(RESTRAC)

和一个最近引进的职位任命系统。关于这些工具的使用都有非常清晰的书面测试资料。

传递“人力资源基本原则”

最后也是最重大的结果之一是，该企业被认为是传达了一种极具竞争力的人力资源观念。例如，基础事务处理得非常有效，以至于一些咨询企业告诉西尔斯公司他们无法通过外包提供比这更好或更便宜的服务。促进这种处理过程的方式是，在7年时间里将员工服务中心的数量从200个减少到1个。以世界级方式传达人力资源基础原则是一种重要办法，这样企业就能够使得业务经理和其他支持者保持和获得协调性。

西尔斯公司人力资源面临的挑战

在最近4年，西尔斯公司的业务好转和在文化变革方面的持续努力十分引人注目。这个过程的基础已经表明了西尔斯公司所希望达到的效果（适宜的工作环境、适宜的购物环境和适宜的投资环境）。并且，西尔斯公司的文化中已经牢固地灌输了这些理念。但是，在过去的几个季度里，企业的收入、客户满意度和员工态度的改进已经放慢了速度。此外，还有一种新的不断增强的现象就是，在很有希望的市场上，企业正在失去驱动力（更糟糕的是失去市场份额）。事实上，企业自称是“处于十字路口”。今天采取的措施会决定西尔斯公司能否会：

●再次成功地实现组织的持续改进；

●将它的进步看做“已经足够好”的时期；

●倒退到好转前的思想状态。

当然，挑战也在于要为西尔斯公司制定一个确保“再次复兴成功”结果的战略。西尔斯公司人力资源组织的领导者最近用下列问题帮助形成了一个有关如何实现目标的讨论框架。问题如下：

●是什么使我们认为我们正在失去渴望改进的动力？

●“适宜的环境”对我们的同事、客户、投资者来说到底是什么样的？

●当我们看到员工的时候，我们是否明白他们就是在身体力行我们的构想吗？我们对没有做的是如何处理？我们的晋升、解雇和认可程序是不是能准确地界定谁“理解它”，而谁还没有？

●是什么障碍使我们放慢或破坏了我们变革的努力？

—很少有人真正理解“变革”的含义，许多人只是听说过这个词。

—最高领导层失去信心或缺乏忠诚。

—焦点分散或缺乏跨部门之间的合作。

—没有与非全日制的员工进行有关贯彻3C的沟通。

—把“变革管理”看做是可以强制执行的或是通过一次会议就可以解决的事情。

●在促进持续发展中，人力资源的角色定位是什么？我们是否说过“这不是人力资源部的事”，从而不去承担责任？如果是这样的话，这是否是一种错误？

●创造一个庞大的持续自我更新的组织或者有必要的话为应对危机进行“爆发式”变革，是否可行？

●如果西尔斯公司推动所有的员工建立一种适宜的工作环境、购物环境和投资环境的话，接下来的后果会怎么样？

第五篇：案例2 朗讯公司的战略人力资源管理

案例2 朗讯公司的战略人力资源管理

引言

从历史上看，美国电话电报公司一直是最成功的提供基础公共服务的企业之一。朗讯科技公司于1996年从美国电话电报公司分离出来，现在市值将近1170亿美元，利润接近260亿美元。朗讯公司在94个国家都有业务，员工超过13万，是世界领先的通讯系统、软件和产品设计、开发和制造商之二。它旗下的贝尔实验室是其最具盛名的知识资产，也是它的研发基地。

朗讯公司的人力资源

朗讯公司在快速变化的技术市场上竞争，现在已经成为一个机制灵活、反应迅速的新型组织。它也继承了美国电话电报公司的很多传统。朗讯公司致力于在人力资源管理方面摆脱传统模式。根据自身所处的行业，他们确定的目标是改造从美国电话电报公司继承过来的企业文化。在企业文化变革管理过程中，人力资源职能扮演着领导角色。用一种更为宽泛的概念来讲，朗讯公司的目标就是使本企业的文化从重资历的旧文化转变为关注个人责任和效益的新文化。这种组织变革的需求和挑战在比较年长的员工中得到了体现，其退休人员数量超过了现有员工的数量。与美国电话电报公司相比，朗讯公司更加接近于劳动力密集型企业，其有4万多名签有工会合同的员工。

鉴于这种情况，朗讯公司人力资源部致力于实现“为了使企业更具竞争优势和获得更好的经营业绩而向员工放权”的目标。为了支持这个目标，朗讯公司正在重组和重建人力资源职能。新人力资源职能部门将是一个快速、专注经营需求和具有灵活性的部门。人力资源部的人员将通过强调运营卓越和价值创造两个方面来实现这个目标，而价值创造则反映了从关注活动到关注效益上的转变。此外，人力资源部还致力于提升人力资源职能部门在朗讯公司的领导形象，体现这样的信念：人力资源部门可以为其业务合作伙伴提供价值，并且要主动分享人力资源共同体以外的信息。

这个战略的启动与朗讯公司的5大同步因素有明显的联系，即5大财务（在保持BIC毛利润的同时，双倍资产回报从5%提升到10%，达到两位数的年收入和经营收入增长）和成长（在5个特定的业务领域中增长率超过市场平均水平）目标。朗讯公司试图通过营造一种高绩效运营环境来驱动增长。高绩效运营环境用首字母缩略简称为GROWS，其表明以下方面的重视：

全球（Global）增长的意识；

重效益(Results)而非过程；

以客户为中心(Obsession)和关注竞争者；

开放的、支持性的和有驱动力的工作场所(Workplace)；

普遍、深入地强调速度(Speed)。

这种新的人力资源体系根据客户服务模式来构建。这个模式关注负责实现财务和成长目标的主要业务单位中的领导者，将其作为最优先的客户。这个战略的关键特征是人力资源活动尽可能随着这些业务单位的变化而改变。关键要素包括：

●人力资源高效运作，包括一个强调从固定成本到可变和直接成本的财务模式。例如，1996年人力资源的费用有90%都是固定的，而到了1997年只有37%是固定的，另外的63%都是与业务单位相匹配的直接或可变的成本。

●获得、开发和保留那些能够为股东创造价值的人才。

●薪酬和绩效管理能够激励员工共建未来成功并且能够分享到那些成功。

●建立一种支持朗讯公司使命和战略的运作模式和文化。

人力资源政策在朗讯公司的重大影响

关注客户模式一业务伙伴

朗讯公司新的人力资源结构是人力资源在朗讯公司扮演重要角色的基础。这个模式强调在三个组织层面上提供客户服务：员工／退休人员（大约30万）、基层主管人员／教练（3.3万）和高层领导（381人）。为每个客户建立一个利用各种人力资源政策和服务中心的信息渠道。在某一层次上，朗讯公司致力于以个人面对面的方式实现完美操作。例如，朗讯的报告显示，90%的客户在他们第一次打电话要求处理问题的时候就得到了朗讯员工的服务。企业人力资源服务中心(Business HR Service)已经将从受理工作到开始工作的时间从115天减少到40天。报告显示，使用过企业人力资源服务中心的客户中85%以上的人都对其非常满意。在这方面的目标是将满意度提高到90%。

但是，整个朗讯公司价值创造的关键是人力资源的业务伙伴职能，也就是人力资源领导者直接和高级业务领导者协同工作以实施企业战略。作为业务合作伙伴，并且确实3个沟通渠道中的每一个都严格按客户满意目标来衡量，但他们的最终目的是让高级主管人员在年终的时候能够说：“我们非常成功，要是没有人力资源部门所做的努力，我们就做不到这一点。”这种构想要求人力资源部门对高层领导明确承诺，人力资源部正在努力解决他们面临的问题，所有的人力资源创新活动都专注于为其客户提供问题的解决方案。具体说来，这可能意味着人力资源人员要参加员工会议，甚至是非人力资源主题会议，这样人力资源人员才能更好地理解业务，并对人力资源问题以外的业务决策提出建议。所以，人力资源部门应该更好地理解业务和超越人力资源领域来做出业务决定；或者，要由58位人力资源专业人士（人力资源推动者）组成一个团队，负责发现和消除那些对朗讯股东的价值增加不再有帮助的人力资源政策和规定；或者，这意味着要让网络系统部的营销经理参加朗讯公司全球人力资源共同体电视会议，让她说说需要什么来促进其业务的大增长，人力资源人员怎样才能配合她开展这方面的工作（例如，基于以未来为导向思考的新能力等，制定更能激励销售人员的计划）。业务伙伴角色的能力模型

朗讯公司还开发了一套新的能力模型以辅助人力资源业务伙伴角色的实现。通过利用内部访谈和外部标杆资源以及着重回答针对5个领域的问题以建立这种能力模型。主要问题是“什么是使业务伙伴能够根据其客户（内部客户）的期望为客户提供服务的知识和技能”。这些能力包括。

●理解朗讯公司的业务、客户的业务以及人力资源的业务；

●以客户为核心；

●通过能确定的、安全的和有影响力资源来界定、管理和实施人力资源解决方案；

●在不断变化、充满竞争的环境中实施管理，●个人影响力。

然后，将这些能力整合成包括学习与开发、人员配置与甄选、职业发展以及绩效管理在内的一个人力资源体系。最初的整合是通过基于一种定制化职业发展规划形成的个人评估工具来进行的。业务伙伴能力模型将会长期作为朗讯公司开发其他人力资源角色能力模型的基础。

人才获得

人才获得是对朗讯公司具有很重要影响的一个人力资源领域，因为该公司看到它是在一个与传统竞争（国内范围、声音电讯）不同的、高速成长的、具有竞争性的市场上谋求快速成长。这是一种持续的挑战。作为业务伙伴，朗讯公司的人力资源职能部门正在进步，其越来越能预见客户业务发展战略所需要的员工队伍规划并快速做出反应。人力资源人员能够在战略制定阶段形成员工队伍规划模型，使他们能在合适的时间、合适的职位上得到合适的人才。例如，人力资源部门根据基准员工生产率数量优势（人均收入）建立了一种简单的人员配置模型。如果业务单位的收入预测既定，利用收入／员工估算，人力资源部就可以估算出合理的人员编制计划以及技能结构。这也使他们能避免人员过剩以及随后又要进行裁员的情况发生。这里主要的挑战是，对于人力资源的领导来说，要开发个人的能力，不仅要调整技术分析能力，而且也许更重要的是，要在人力资源部门与业务部门共同面临问题时发挥真正的领导作用。营造高绩效文化

克服资格文化挑战仍旧显得十分重要。朗讯公司提供了一些业务单位，如贝尔实验室，采取一些具体的行动去修正传统文化的事例。他们指出，过去对政策的评估过分注重人人平等，因而容易出现的一个结果就是大家得到相近的股票期权。今年，第一次把25%的高级管理人员人分在了一组，其中5人没有得到期权，另外12人得到了平均股票期权数量的180%。同样，朗讯公司（及其前身）曾经经历了低绩效的时期。现在，在新绩效推进程序的影响下，要求低绩效经理改进或者调离贝尔实验室，甚至于予以解雇。薪酬

朗讯公司薪酬系统继续适应企业的新需求。低级别员工的可变薪酬已经增加。朗讯公司已经改变了其旧薪酬体系，其旧体系是基于海氏(Hay.Group)体系的工作评价而形成的。对中层管理人员来说，可变薪酬占其薪酬总数的大约16%，其中有8%是基于朗讯企业绩效而支付的，类似于利益分享。另外的8%是基于部门和个人绩效支付的。部门绩效决定其薪酬总数，个人绩效决定一个经理从中得到的份额。无论如何，这相对于过去的350层薪酬级别来说已经是一个很大的发展了。过去，在朗讯公司成为一个公众企业的时候，企业也为每一个作为企业创始者的员工，提供基于全球范围股票的100种选择。

在网络系统中（过去它曾是朗讯公司重组的最大业务部门），朗讯公司制定了一个“政策部署”计划作为其奖金计划。管理层的奖金由以下3个部分构成：财务60%、客户20%和员工20%。计划中的员工方面是基于目标管理确定的，其中就包括高绩效文化创新活动、多元化目标和所有员工的发展计划。但是，如果该公司没有达到其每股收入目标时，那么就不考虑其他方面的绩效奖金。

朗讯人力资源面临的挑战

组织在成长期的变革

当全球市场需要的市场周期越来越短的时候，朗讯公司的重大人力资源挑战主要都是有关支持组织变革和新能力的需求的。业务部门经常需要在很短的时间就开拓一项新的业务，以满足客户需求。直到现在，在一个企业里这种曾经主要针对人员精简而侧重于快速招聘和录用活动的能力仍然是一个重大挑战。从更宽泛的意义上来讲，人力资源必须支持所有业务部门的更大变革活动，这些单位都关注于以朗讯战略为导向、基于未来技能需求而进行的补充新鲜血液的重大招聘活动。但是，主要的挑战是要在合适的时间里得到这些具有胜任能力的人才，只有这样人力资源问题才不会对企业战略的成功实施构成障碍。

一个与组织变革相关的主题是企业的绩效管理和发展过程的关系。朗讯公司需要在现有员工基础上开发新的能力，并且制定一个清晰的战略去达到这个目标。高层领导采用了一种领导方针，即尽量从人的自身挖掘所需能力，同时基层管理人员需要为发展和变革做更好的辅导工作。朗讯公司也继续努力制定合适的发展政策。它在员工培训方面进行了大量的投资，但是同时也核算这种投资的回报。最后，朗讯公司的领导层认为他们存在技术短缺，必须建立一种有助于理解这种短缺对发展的意义的能力模型，这对于人力资源部门和业务部门经理来说是个挑战。人力资源人员的能力

迄今为止，朗讯公司人力资源职能已经形成了新的战略角色，但是仍然需要进一步创新。人们看到，人力资源部门还是非常擅长成本控制和事务性业务，但在增加战略价值方面的能力上并没有加强。这就要求人力资源部门不能像以前那样与各部门的战略相隔离，要实现其业务伙伴角色就要打破传统做法。事实上，现在卓越服务在整个企业都已经成为很重要的理念，越来越多的员工参与到了与人力资源相关的工作当中，因而人力资源部门与员工角色之间的关系应该透明化。朗讯公司需要问的问题是：要促进这种转变究竟需要什么类型的能力？

贝尔实验室的人力资源

贝尔实验室拥有一批优秀的员工，同时也面临着独特的人力资源挑战。首先，人力资源不能只满足于做好本职工作或仅是完成一个守门员或“政策警察”的角色。在如今的环境下，这些远远不能满足需求。此外，雇一名优秀人才远比雇100名一般员工有效得多。同时，为了更好地满足技术需求，人力资源部门必须在众多经理人员当中开发出具有更广泛的业务敏感性和管理技能的人员。此外，贝尔实验室目前有不到5%的员工“在海外”工作。由于朗讯公司有望在其主要的国际市场上建立“贝尔实验窒风采”，因此情况还会变化。劳资关系

如果朗讯公司处在劳动密集度和成本不断增长的压力下，那它可能面临着劳资关系方面的重大挑战。由于它不再是一个同一批竞争者相互竞争的电信服务提供商，因此朗讯公司准备改变其基予以往情况与劳工工会建立的传统关系。