一个中层主管的工作心得[精选]

第一篇：一个中层主管的工作心得[精选]

思想---好的行为--成为好的习慢---你的性格----决定你的命运

一个中层主管的工作心得

1、夹着尾巴做人

这话笼统，我们可以这样说：严格按自己的的职责做事、少说话多做事、低调做人高调做事、用实绩说话。可能在工作之中，我们会遇到很多机会让我们去越权做事，我们不能让机会冲昏了头脑，一定要严格按自己的职责做事。哪怕会得罪给机会你的人。有一句话说得好，就是：要做受人尊重的人，好过做老好人。不做老好人，不容易！但我想，老好人是做不好工作的。我更发现，公司高层眼里很明白，你这老好人，是花着公司的钱去做你的“好人”的，因此，并不认同你的“老好人”功劳。另外，做人随时都要低调一点，不可有风驶尽舵，做势利小人。得理之处也让人三分，做事懂得给别人和自己留一点空间，方有格调，方有层次，方能做更大的事情。

相信我们这些稍学习了几年知识的、有一两本文凭的，甚至当上了管理人员职位的，坐在办公室里可以指手划脚的人，大多心怀大志，用句职场里的话说，说是：心怀狼性！象这张海报，我相信，职场里稍有头脑的人，都不会否认自己的狼性，但最关键的一点是，必须懂得不能把你丑陋而锐厉的一面（狼的一切东西）露出来！于是，你显得谦逊有礼、大方得体、大气沉稳„„如果你是女的，你还可以妩媚、温柔、勤快„„这些，帮助你轻易摆脱只看眼前利益、浅层次利益的人们，而直追与你同样深藏不露的、有着过人本事的对手、或可以并肩作战的人们。

2、后发制人

一是在组织部门内的工作上，凡是老手，经常让经验不足的小字辈先发言、先动作，其实，他自己并不高明到哪里去，对具体这项工作并没有太多想法，甚至连方向都不一定明了，连公司高层的想法也不一定捕捉得准，但他就是先让手下去说、去做方案，在所有信息都基本显露出来后，他就对大方向的下结论。根据他积累的丰富经验和现实的资料，他很轻易就能下正确的结论。最关键的是，他能够把住了对事情的控制权。而且还可以在这一步上再前进一步，去打压对手或抬高某些个手下。他在最后明确、简单地评说一句：“XX还需努力”，这XX马上就成了马下草，他说：“XX说得不错，这事就交给你办吧。”这XX马上就责权利齐全了。

不要随便责备这种领导，因为现在中层不好当，公司高层随时可以插手你部门里的工作，绕过你，叫你一个手下直接去接受命令，令你和这位手下都形成了沟通与协作上的困难，如何在不明就里的情况下去保证本部门的“出品”优秀。不要以为公司高层叫了你手下去做这件事，你作为部门负责人就不必管，其实，这也是你管理和出品的范围，你必须要控制运作，保证出品优秀。出品优秀是你作为部门负责的最大功劳。

二是，面对敌手，尤其是资历比自己老而水平比自己低的敌手，后发制人更好操作。资历老的人，因为看不惯你跟他的协作方式（比如工作安排上是他要配合你做工作，而且是做很多工作），往往有怨言，甚至在言语上、行为上与你作对，有意为难你，阻挠你工作的进展。你就应该微笑着、配合着他的要求、耐着性子让他做一翻充分的表现，细心观察他在过程中的漏洞，在最后阶段，最合适的时候，一剑封喉！我们不怕别人看不起，不怕别人为难，也不怕别人不合作，我们需要做的是：正派的作风、稳健务实的工作实效，外加细心的观察和超人的忍耐，在上层和周围合适的环境下，我们几句话就可把敌手封杀！后发制人，得益无穷。

3、紧盯主目标，放过浅层次的阻挠圈

浅层次的阻挠圈，是指你身边的一些不服气的同事，看不惯你承担起重要的任务，占了部门的光辉，因此想方设法阻挠你做出成绩，放出于你不利的流言、当众夸大你工作的弱点等；也有其他部门里一些不愿意提供合作的人，比如懒散作风的人员、摆资格的人员。对于浅层次的阻挠圈，我认为最好的做法是：放过他们，并尽量绕过他们。

有些人，对于你的工作只有破坏作用，而不会帮助或合作，你一定不要把精力放在这些人身上去，要用微笑和友好，让自己轻易地从他们身边滑过去，直奔你的主目标！我们的主目标是什么，是必须要界定的，就是你的工作成绩，以及可以给你提供帮助的领导。现实中，主目标总是深藏不露的，总要你去挖掘、想方设法去接近。它们，只要你用了心，就很容易让你接近，并提供合作的。而浅层次的阻挠圈总是浮在你面前，希望分散你的精力，阻挠你完成任务。这大半年来，盯住了这一条，使我突破了很艰难的局面，而在工作上找到了突破口，故，写下这个心得。

4、紧盯自己的长处，放过自己的劣势

曾经看过一篇文章，说美国一个女孩，年幼便患了重病，身体里能动的就是头和一只手。很多人，便会放弃自己了，看每年轻生的人不少。但这位女孩，就是充分她的“所有”，成为了著名的作家。一般人，容易盯着自己的短处不放，嘴里总是叫着：“我又没有这个又没有那个”，言下之意，看我的形势多么不妙，就让我不必完成这项任务吧。借口外界环境，主观不作努力，主动选择放弃和失败。

我发现能够做出“令人惊喜”业绩的人们，都是精神抖擞的，精力高度集中在自己可利用的资源上，对于不可利用的东西，一概不理。如何充分利用有限的资源，充分发挥人的主观能动性，寻找突破口，从而创造出超越计划的好成绩。身边的事例太多了，令我无限感动。因此，我也需要这样运作我的环境，去创造令人惊喜的成绩。

5、保持神秘的实力源泉

我佩服一种人，平时说话少，做工作时，总能出奇不意地推出令群人佩服的方案（想法）来，使工作能够做出令人惊喜的效果。这种人，往往与别人保持有距离的交往。有那么一个人，平时他就是微笑，从不随便指指点点与他无关的事情，不说别人的闲话，尽量少沾染是非。惭惭地，你看到他初生了一圈华发，你可以领会到，他全付精力都放在了他自己主攻的业绩上。出奇的沉静一段时间后，他汇报的业绩令人口瞪目呆。他就是我比较佩服的一个人。

实力来源于何方？除了大家都知道的渠道外，我还想说的是，要想有超乎人们想象的成就，就要有神秘的超乎人们想象的实力来源。《一小时造就辉煌》一文，说的就是这个道理，美国总统罗斯福，他每天都花一个小时把自己关在屋子里玩邮票，从而保持了十分旺盛的精力；世界织布业的巨头硬驱尔福莱•康，每天早起一个小时画画„„

当我们在进行着常规的知识、理论、技能进修的同时，如果能够从艺术或体育方面的造诣上得到触类帝通的开启，我们往往能够得到一般人不可比拟的实力，解决问题的思路涌现，想法出人不意。

6、不要暴露自己管理上的弱点

前不久一次会议上，总经理公开在会议上批评一位厂长：“你说搞不定那个手下是什么回事？他是你的手下，应该是他怕了你才行，怎么会弄到你怕了他？”当时是怎样尴尬！尤其是那位厂长，他应该找个地洞钻去！交待一下这个故事的背景：这个厂是个级别比较低的厂，厂长是才来了两三年的年青人。对于一些老资格的员工，尤其是有些背景的老员工，出现这样的情况并不罕见。对待这种情形，不同所有制的企业会有不同的处理方式，外资企业、私企和国企，我相信绝对是不同的。关键是处理手法所带来的经济效率。昨晚看《笑着离开惠普》，很感慨外资企业拒绝裙带关系的管理方式，其中一句大意是：“惠普认为裙带关系会给公司的管理增加难度，降低运作效率”，真希望全中国的企业都来学学。但这是题外话，不提。

因为是国企，所以，不能象惠普那样的外资企业去处理厂长与有意见的老员工的关系问题！这位厂长必须首先要利用手里的一切资源来调整这位老员工的心态。但也不排除这位老员工认准了一定要不服这位厂长，要对抗到底。我私下认为，即使是这样，厂长仍然不可以把这个麻烦向集团公司领导反映。至少，我观察到周围成功的厂长们都是这样处理的：包容、放置下级去面对，然后，到年底如果有一个机会可以让他去转移这位老员工，就随便找个理由一下子转了出去。这个过程中，他回避与这位老员工直接的矛盾对抗，一切风平浪静。

多少需要超人忍耐力的事件，令厂长们过早地生了华发。然而，他们不轻易吐露工作为难之处。有时候，我利用工作关系提示他们提出，他们就说：“困难肯定是有的，但都是我们必须要面对的、努力去解决的。”他们选择向集团公司高层提出的问题，都是紧扣任务，的确存在的一些关键性问题，只要一解决，他们的任务就可以超额完成的。所以，我喜欢这群人。至于那位年轻的厂长，经验不足耶！凡是该你管理的范围，所有麻烦事，都不可以轻易向上级反映。实在管不好，要包容、包容！

7、遵循层级管理的原则，懂得找管理人员把工作分担下去

层级管理，各层级的人员都严格按照自己的职责做事，从而使相互扯皮、推诿情况降到最低。不知是不是中国人的特点，中国人不愿意遵循规章制度经常被视为正常，还冠以“懂得应变”之类的名堂，所以，越级沟通、越级插手工作是经常的事情。越级管理，如果工作完成得好，皆大欢喜，而如果工作完成得不好，要追究责任的话，你作为这项工作本来的责任人是逃脱不了干系的！

前段时间，有位女营销总经理（A）跟我谈了她一件心烦的事。因今年新来的老总，喜欢用文件汇报的形式收集情况，而且每周都要收集一次。因此，文件汇报工作就显得重要了。这项工作，由下属一个部门的某业务员去做。A就直接跟这位业务员交接工作，要求他周一一上班就要交文件。意想不到的情况发生了：这位业务员，不想周末加班，到了周一，他没有文件可交。A生气了，找业务员的部门经理前去问责。这位部门经理回来说：“业务员说你没有同意他的请示。”（即他周五时打过指示给A，A口头答复了，但没有证据，因此业务员现在推说A没有回复，所以现在没有文件可交。）A一下子遇到了头痛的情况，因周一下午就要开向老总汇报的会，周一上午她本想着是修改业务员递交上来的文件的。现在落空了！我跟A说：“为什么你一开始不跟业务员的部门经理交待工作，再让部门经理去管这位业务员呢？”她说部门经理很忙，而且这项工作重要而紧迫，所以自己亲自抓。

我反对她的理由如下：

1、你越级去直接管理业务员，要么是降低了自己，要么是抬高了业务员。而且你要你的手下，那位部门经理去为你们作“公证人”，给自己造成了一个“弱点”，容易让手下抓住。如果这位部门经理存心与你过不去，也说是你没回复，所以业务员现在没交出文件是正确的，你怎么办？

2、业务员的素质一般比部门经理低，所以，他可以“耍赖”，明明你回复了要他做，他偏硬说你没回复，口讲无凭，把你逼死。如果你面对的是部门经理，他大概就不敢做这么没素质的事情来。而且，从层级负责考核的机制看，你也应该遵照层级负责的原则办理这件事。

3、你必须集中精力去关注影响你营销业绩的工作上，至于写文件这样的小事情，以及与这样素质的业务员磨蹭，就应该交由部门经理去分担。如果你事必躬亲，分散了精力，你的业绩必受影响。

跟她谈完后，我赶紧反省自己的工作，该找管理人员的，还是不能直接找操作人员了，因我也不想浪费精力在与类似素质的人的磨蹭上。

8、虎口觅食：老总越级管理造成的误会

我把与老总直接的接触视为“虎口觅食”，不知对不对，反正是我的体会。不入虎穴焉得虎子，丑媳妇终得见家翁，总之，是你自己努力的结果也好，是公司的工作需要也行，你总有机会要被老总直接叫到面前“面授机宜”。越级的管理，而且是终极权限的人物直接跟你面谈，千万不要得意忘形，一切还需按战略步骤行事。小心能驶万年船。不说这些，烦。

现在想说的是，老总越级向你下达了任务，事后，你也按部就班地运作了，即立即向自己的上司汇报，然后做完工作后先请上司审批，然后再递交到老总审批。这是一件向外界公布的资料。谁知半个月过后，老总突然想起这事，突发其火，直接把你叫到面前：“怎么你发之前没经我审批？！”你说“有啊。”他硬说：“没有！”一句话象刀辟下来，砍得你头晕眼花。当时，你不可以硬跟老总拼，也不能回自己的办公室取“物证”，否则老总怎么下得了台？事后，赶紧把老总签批过的文件递给上司看。上司当然明白，但上司毕竟是老总的手下，他会为手下去跟老总“拼”一回吗？当然不会。看，这就是虎口觅食！这个过程里，唯一的救命草，就只能是上司。而你平时所有的积累，就会堆砌出你的上司在这个关节点上对你的支持与否。所以，救了你自己的，最终还是你自己，平时一点一滴的积累。

9、每天思考一个问题：今天的突破是什么

每天上班第一件事，就是翻开小记事本，上面记录了每天需要完成的任务，以及随时对完成各项任务的新思路。精确地完成任务是首要的，其次，就是：今天的突破在哪里？每天一小步，一年下来就是二、三百步！就是一个大的飞越了。

见惯了太多喜欢停留在故有模式上运作的人们，感到他们生机不够，前进的可能性很少。现在社会不断前进，你不进步，又喜欢固守着已有的职位和利益，就容易向“小人”靠近，变得斤斤计较、狡猾，甚至使用阴暗手段破坏别人前进的机会，制造别人前进的困难。

我喜欢有能力寻求和实现突破的人们，总是想方设法地去接触他们，要跟他们处在同一领域里，与他们分享实现突破的甘苦。而且同时，请他们给我当参谋：我应该怎样突破我的工作。他们大多很乐意给我指导，因为我的工作与他们息息相关。在探讨和操作新方法的过程中，我和他人们一起，“创造”了新的突破。尽管不是全部由我想出来，但由我来完善和形成方案，并与这群我喜欢的人一起工作，我感到了无限的快乐。

面对突破，我主动寻求方向、主动发起进攻。有时连领导都感到惊异，当然有助于工作的，一定会赞成，并帮助我协调更多人来参与到方案的运作上来。整个过程，我是立足于自己，先求己再求人。而当自己实在想不出更进一步的方法时，一定要寻找到能提供帮助的人，非要拿出方案不可。而且方案要力求做到“令人惊喜”。今天，去找了一个副厂长，逼着他给想出了新点子来，结论出来后，他和我都开心地笑了。故有此心得。

10、合格的管理者懂得衡量周边的利益

上面有的朋友提到对“傻”展开谈谈。我自己认为，傻不傻，就看你对利益格局分不分得清，看不看得透。一个人对所处位置的周边利益格局一无所知，这个人怎么说都是个局外人而矣，是不可能与格局里的人共事的。共事，就是谋利益的过程。我观察到精明的人，首先是对自己所处环境的利益格局观察得细致、透彻、独到，然后体现在他说的每一句话、做的每一件事，都符合格局里每个人的利益，于是，他得以生存和发展。莽撞的人，有勇无谋，哪天踩着了哪个人哪要筋都不知道，自然要面对波涛不断的颠覆了。合格的管理者，首先在于能够清晰在认识自己所管所做的事情，要合乎周边格局的利益，从而做的事让人们心服口服。

沟通智能——管人的十大技巧

沟通智能——管人的十大技巧

经理人经常要面对这样的难题:下属绩效差怎么办？下属闷声不响怎么办？下属牢骚满腹怎么办？这些管人的难题,要求经理人具有人际沟通智能（people－smart）。古人说:天时不如地利,地利不如人和。人际沟通智能的核心就是强调要以和谐为最高原则来处理各种人际关系。

善用人际沟通智能的经理人,能够巧妙地处理管人的十大难题,在建立和谐的人际关系的同时,提升员工以及企业的绩效。

对于员工来说,今天的工作环境越来越复杂,竞争压力也越来越大。对于经理人来说,管理员工的绩效和行为也变得越发重要。如今,管理者在公司生活中面临的挑战主要有: 提高产出:在资源缺乏、士气低落之时还要提高团队的生产率并加强团队间的合作。

捏合团队:员工背景的多样化和工作场所虚拟化造成的隔阂需要化解,员工间的理解与沟通需要加强。

培养领导:把下属的经理人培养成能使员工全力以赴、尽情发挥的领导人,而非只会疲于奔命的救火员.在面对客户、同事、经理以及下属人员时,管理者几乎每天都会遇到这些与人际关系相关的难题。单位中的人际关系不可能是一团和气的。在很多企业中,员工之间的关系困境不断加剧。在最近的一次调查中,接近70%的企业人员认为自己受到了同事的粗暴对待和贬低排挤。反过来,他们又以诋毁企业、故意延误工作任务和无礼对待客户的方式进行报复。

身处日益恶化的企业人际关系之中,睚眦必报、灰心丧气或者愤世嫉俗的态度都是极其不可取的。这样做只会使形势变得每况愈下。人际沟通智能（people-smart）的策略是摆脱这种困境的惟一方法。

使用人际沟通智能策略的管理者能够在工作中充分发掘他人最优秀的一面。他们懂得如何打开他人心扉,而不是令人心存戒备、拒人于千里之外。他们不制造紧张气氛,而是非常善于缓和紧张局面。他们以身作则,为他人树立了良好的榜样,并能够对那些不善于与人相处的员工产生积极的影响。在出现下述十种紧张局面时,人际沟通智能的作用体现得尤为突出。员工业绩滑坡

你只有首先了解了员工出现的问题,才能够设法解决问题。你应当采用面谈的方式了解他们对现状的看法,而不应当采取质问的态度。面谈是一种积极的倾听,其目的是获得真实的情况,绝不应有盛气凌人的质询的倾向。在这种面谈中,你应当耐心地与下属促膝谈心,采取一种平和而坦诚的态度提出你的问题,告诉他你注意到他的业绩近来有所下降,并征求他对这种情况的看法。你可以这样问:与你过去的报告相比较,你觉得你的这份报告怎样？在他回答的时候,要注意认真倾听并做出回应。最好的办法就是对他的回答进行归纳与解释。

通过归纳,你实际上是用你自己的语言对谈话中的重要内容进行了言简意赅的反馈。所以,你与下属之间的谈话大致会是这样的: 你:你觉得,与你过去的报告相比较,你的这份业绩报告怎么样？

下属:我觉得这一阶段的业绩水平是有些下降了。对不起。

你:嗯,看来你对这一点也不是十分满意。那么照你看来,要怎样做才能扭转这个局面呢？

下属:因为吉姆调到销售部去了,我就不能像以前那样得到我需要的信息。我觉得这一点直接影响了我的业绩。

你:听起来你好像有些怨气。

下属:我当然有怨气啦！我的工作表现根本没有问题。可是缺少了应有的支持,我怎么可能保持工作成绩呢？ 你在深入了解了真实情况之后,就能够进入解决问题的阶段了。只有搞清楚问题的本质,你才能够找到卓有成效的解决方案。新员工不了解团队术语

文化不同,语言习惯与表达意见的方式也不同。此外,几乎每一个行业,甚至每一个企业都有自己的一套术语,其含义是局外人与新来者无法领会的。作为领导或者同事,如何帮助新员工克服这一障碍？你可以采取下面两种方法。

主动为新人提供翻译帮助。首先要确定那些外人难以领会的术语以及这些词汇可能引起的迷惑,然后主动为新人解释那些他们不懂的语言。比如,本,你好像不明白桑迪说的午餐学习计划。我来给你说明一下„„如果你的企业为新员工发放工作程序手册或其他指导资料的话,还可以考虑在里面增加内部术语词汇表的内容。

变化表达方式。不要固守传统的内部表达方式,应当时常采用一些新的方法,措辞上尽量做到通俗易懂。你的成员可能习惯用棒球术语来描述某位有团队精神的人,例如他清楚什么时候应该恰到好处地放个短打,而不是每次都拼了命要把球击出体育场.这时,你应该尝试换一种说法,例如大家在管理这个项目时,就像热门电视剧中的全体演职员一样默契.语言是一个群体吸纳或排斥外来成员的最有效的工具之一。只有留心工作队伍内对专门性语言的使用,并积极帮助新成员融入集体,才能在团队内部实现人际和谐。你怀疑下属是否理解你的指令

不要问清楚了吗之类的问题。对这种问题的回答不过只是简单的是或否,对于澄清你的疑问几乎没有任何帮助。你的助手们可能只是自以为理解了你的指令,只有等到造成了损失才能发现他们的错误。要验证下属对你的命令的领会程度,不妨考虑一下下列办法: 询问如果发生某种情况,你怎么办一类的问题。提出一些假设性质的情况,以检查你的员工是否能够贯彻你的指令。提出问题时要注意策略,不要伤害到员工的自尊心。比如,你可以说:这些指令听上去好像很简单,其实有时候不太说得明白。比如说,如果„„,你怎么办呢？

要求下属证明给你看。请你的下属们对你所布置的活动或任务进行一个简要的示范。你要尽量把这种对下属的考察搞得像是一次预演,让员工们认为你们这样做的目的是对活动的程序进行检验（而不是针对他们自身）。或者,你还可以真的搞一次试运行,使大家都能够对执行程序进行评估,并做出必要的调整与改进。督促员工全力以赴

如果你没有直截了当、清楚明白地对员工做出明确的要求和布置,现在,就应当向他们明确你对他们的看法与要求。首先要把自己的立场完全想清楚:你对每个团队成员的要求到底是什么？明确你对所提要求的坚决程度,并为你的要求提供简要而合理的依据。一旦确定了这些问题,就该对你的人员大声发布指令。如果有人提出异议,要保持冷静与自信,千万不要大动肝火。你应该坚持自己的立场,对反对的意见表示理解,同时重申你的要求:雷,我知道你这一周很不容易。但是弗兰克周五就要我们交报告,所以我们恐怕都要加一些班才能按时完成。你愿意承担哪一部分呢？ 另一个方法是与同事们坐下来,提出你对他们各自的工作表现的看法。不要等到出现了危机才来进行反思。选择一个安静的时间,心平气和地说出你对当前状况的看法以及这一现状对你与整个部门工作效率的影响。你需要提出具体的实例和改进的设想。然后,要注意你的同事们的反应,询问他们计划采取什么措施改变现有的局面。处理绩效低下员工

对于这样的人员,你表现了耐心,提供了协助,但是收效甚微。这时,与其坐等成果慢慢出现,不如主动加大行动力度,采取换档加速式的新方法。

在传统的关系模式中,换档的手段通常是指换慢档,即减轻员工的压力、对后进人员给予积极的支援与鼓励,或是耐心地与之建立和谐与信任的关系。但是,不妨采取一种新的督促方式,严格要求,狠抓下属人员的工作业绩。你可以这样说:现在,我们来统一一下对现状的认识。我想知道你为了保住工作,打算做出哪些改进。然后,倾听他的计划并且做出反应。不错,你很清楚我对你的期望与要求。那么,从明天开始,你每天一上班,我们两人先开一个五分钟的碰头会,你要告诉我你这一天的工作安排。下班前,我们再花五分钟的时间,总结你当天的工作成果。

接着,你必须坚决落实这个计划,坚持你对该员工的要求与反馈。这样做并不能保证员工的表现有所改善,但是至少确保了他决不会出现退步。员工在工作中半途而废

员工无法履行工作承诺的情况屡见不鲜。要鼓励员工继续努力,关键是要坚持不懈。但是坚持不懈并不等于唠叨不休。唠叨抱怨的人通常表现出的是一种失败与挫折的情绪,而坚持不懈则需要采取策略。鼓励员工继续努力,可以采用以下三种策略: 提醒:如果你发现某个员工有半途而废的明确迹象,一定要不断提醒他你的要求,但是不要批评或者带有严厉的情绪。对一切积极的努力都要给予赞赏。比如,琼,只是提醒你一下,我这周四要去汇报工作。那些数字你弄得怎么样了？很好,很高兴看到你把这件事列入了工作计划。我们周二再碰一下头,看你完成得怎么样了。

要求:与提醒不同,要求则是明确对人员施加压力,迫使他制订出实际的行动计划。在提出要求的时侯,首先指出对方行为的错误之处,然后再询问对方打算如何补救。比如,琼,明天就要汇报了,但是你还没有把答应给我的数字交给我。现在你打算怎么办呢？如果对方做出的保证可以接受,你可以说:我对你的保证感到满意,希望你能够说到做到。

鼓励:如果你看到员工在向着你所要求的目标努力,应当恰如其分地给予鼓励。比如,琼,我听马丁说,你问他在哪里可以找到我需要的数字。很高兴你正在努力。打破员工的沉默

如果你的下属保持沉默,只是说:我不知道。你就需要提出更加明确具体的问题。例如: 如果你愿意说的话,你觉得这个提议中哪一部分最好？

你觉得是什么使你觉得很难对这一问题发表意见呢？

你怎么看报告的最后一部分？

等他回答了这些问题之后,可以利用表达观点、给出理由和提供框架等手段,提出后续问题,获得反馈: 观点:在询问别人之前,首先提出你自己的看法。比如,我觉得我们提供的数据本来可以更充分一些。你觉得呢？这种态度可以向对方表明,你是欢迎建设性的批评意见的。

理由:提出无可辩驳的理由,证明你需要了解对方的意见。比如,这份报告我已经写了很久,脑子都有些麻木了。现在正是急需你的新观点的时候。

框架:为方便员工提出自己的意见,可以为他准备一份问题清单,或者通过电子邮件提出你的问题。与当面询问相比,这样做可以使员工有更充分的时间先整理自己的想法和思路,然后再回来表明意见。

与牢骚不断的员工打交道

一个团队里如果有一个总是牢骚不断的成员,就好像是办公室里安放了一个不断播放哀乐的喇叭,可以搞得全体人员情绪低落。这个问题必须由你来解决。你应当与这位消极先生单独谈话。在表达意见的时候,既要表示理解,同时又要态度坚决。

首先,你要搞清楚他是否意识到自己总是在抱怨。这时应当给予他一些理解与支持。然后,要向他说明他的行为的后果,并提出解决的办法:如果抱怨已经成为你的本能反应,就会产生两个后果。其一,别人对你敬而远之,退避三舍；其二,你的怨言也传播了一种消极情绪。这两个后果对你个人和团队都没有好处。如果你觉得不吐不快的话,那我们就一起来找出你的困难,看看能否加以解决。为确保他完全理解你的意见,你可以接着问他:你明白我的意思了吗？或者你对我的话有什么问题和意见吗？

一定要让这位牢骚不断的人员清楚,你希望他直接向你反映他的问题,而不是在团队里到处散播。同时,对他改正习惯的努力要给予积极的肯定。你可以说:加利,看到你这样痛快地接受了那个新任务,我真高兴。你可帮了我的大忙了。团队成员的话语权不平等

如果一些人员在讨论中包揽了所有的发言,那些比较沉默寡言的人员就会慢慢放弃发言机会。而他们越不发言,那些积极发言的人就需要说得更多以避免冷场。长此以往,就形成了一个恶性循环。采取下列策略有助于改变这种情况: 在征求他人意见时,可以这样问:哪几位想说说想法？通常,会有几个人举手。这时候你就可以说:我想听到三个人的意见。这样一来,你就表明了自己希望听到那些不常发言的人员的意见。

使讨论的形式多样化,以鼓励参与精神。比如采用人人发言的形式,使每个人都有机会进行简短的陈述。或者可以组织二人或多人小组进行分组讨论,然后再在全体范围内交换讨论意见。

为讨论设定长期的或暂时的基本规则。比如,你可以建议:我希望每个人都能够畅所欲言,并且形成一个惯例,在别人发言时认真倾听,不要随便插话。或者,你还可以改变固有的讨论程序,宣布在十五分钟之内,任何人不得重复发言,确保所有希望表达自己观点的人员都能得到发言的机会。

如果有人确实垄断了发言的机会,你就应该积极地倾听,不失时机地插话,对他的意见进行简要的总结,并询问别人的意见。如果此人继续滔滔不绝地把持着讨论,你就需要与他进行个别谈话,解决这一问题。你不妨请他帮助你,鼓励那些沉默的人员积极发言。员工超负荷工作

员工们在自顾不暇的情况下,是很难实现互相协作的。此时,千万不可表现出恼火的情绪,那样做只会增加他们的压力。要想最大限度地获得他们的支持与合作,可以采取下列策略: 确定工作的优先顺序。不要总喊狼来了,切忌夸大自己的需要。确保一个尊重他人意见的工作环境,使大家愿意主动向你表达自己的看法并提供帮助。

密切联系下属核心人员。重视与你的工作密切相关的重要人员,把你的工作情况及时通报给他们,他们可能会更加主动地提供自己的意见,同时由于了解了具体情况,他们的协助也就更加具有针对性。实现与他们的密切联系,采用简短而不必回复的电子邮件就可以了。

为员工的回应提供方便条件。要求你的下属员工采用简便省时的方式与你交流。如果打电话就可以解决问题,就无需召开会议了。如果你通过电子邮件向人们提出问题或困难,最好尽量提供一些可能的解决方案供他们考虑。

互惠回报。对别人花费时间来帮助你要报以由衷的感谢。在力所能及时,也要主动对别人提供帮助。

最后一点,在别人没时间帮助你的时候应当表示理解。你要说:我知道,如果你有时间的话一定会帮助我的。下次再说吧。

打交道的人多了,你难免会发现有些人的行为和性格令人难以理解。这些不愉快的经历经常会使你感到沮丧甚至恼怒。采取人际沟通智能策略处理人际关系的人不会对这种经历感到困扰,而是去努力理解这些行为的原因。

第二篇：一个小企业中层管理人员的心得

一个小企业中层管理人员的心得

001学会接受不同的意见

在面试员工的时候，我提了一个问题：“你为什么要离开上一家公司？”他的答案是：“我的观念经常跟上司不一样，他的很多想法和观念，我很难认同，所以我辞职了。”这是一个非常具有代表性的问题。我在面试很多刚大学毕业没多久的人的时候，都遇到过类似的答案，归纳起来，就是：我的意见和看法跟上司的不一样；或者，上司的观念和看法跟我的不一样，我觉得很难发展，所以我辞职了。越是80往后，靠近90，或者90后的人，答案越发惊人地一致。这是一个非常有意思的现象。这让我想起来一个著名的例子。京瓷的创始人稻盛和夫，大学毕业后，进入松风工业工作。在这家公司发不出工资、大家都在外面罢工的时候，他却带着自己的班组埋头干活，并将产品扔到墙外，让一位女员工偷偷送货给客户。但当这家公司的业绩有改善，更换了上司之后，上司一句“你到底懂不懂新型陶瓷啊？”却将其激怒，决定辞职。辞职后，他便创办了后来名列世界500强的京瓷。但这两个看似相似的例子，却有非常本质的区别。稻盛之辞职，并非是他初入行，啥也不懂。而是在他主导研发，并成功开发出产品四年之后，因了真不懂行的上司的不尊重。也就是说，稻盛和夫已经有了非常丰富的实践经验，有非常专业的判断。这个时候，不懂行的上司瞎指挥，确实会破坏掉他的前程。所以，稻盛要判断他的职业生涯，到底还能不能顺利发展下去，他的事业，还能不能继续发展。当这些都达不到的时候，选择离开是上佳之选。而刚入社会的大学生呢，还是些社会新鲜人，是真的不懂专业，且没有多少实践经验。之所以离开以前的公司，凭的就是一管之见和一时之气，缺乏理性的思考和专业的判断。也许，时过境迁之后，会发现，上司未必就是错的，自己也未必就是对的。其实，刚踏入社会，进入公司，我们本身还对工作都不了解的时候，又何来的对错呢？在成长的过程中，我们的知识是一点一点积累，一点一点刷新的。即使我们积累了一点工作经验，发现自己的观点与上司的观点不一致的时候，何以认为上司就错了？成功的方法，不止一种，解决问题的路径，不只一条。一个问题要解决，一个项目要推进，会面临很多复杂的条件和因素，要解决这些问题，有很多需要应变的地方。对的条件，不掌握好，可能就变成不利的条件了；负面的资源，利用的好，可能会变成有利的因素。我们需要学的，不仅仅是在表面上看起来它的对或是错，而是在项目进行过程中，利用时机、资源及应变的能力。即使上司真的错了，又如何？我们的成功，是用失败累积出来的。优衣库的创办人柳井正写过一本自传，书名就叫《一胜九败》。上司错一次，我们直接汲取成功的经验，少一次失败的机会，就多了一份成功的把握，有何不好？退一步讲，即使错了、失败了，错与错、失败与失败的原因，也不会是完全相同的。如果自己能看到一面，在实际的操作中又能经历另外一面，错一事而得两份教训，不是直接缩短了我们成功的时间和路径吗？如此看来，因了上司之错，负气离开，从某种意义上讲，其实是自己放弃了快速成长的机会。实际上，我们更需要的能力，是如何能将一个大多数人都认为和做起来会错和失败的事情、项目，用自己独到的见解和能力，做成功。一件事情，一开始，大家都认为难以成功，如果你能以自己的观察、应变能力，在发展中，将其逐渐修正入正轨，促使其成功，不正是你发挥才华和体现能力的地方？我们大多人都希望一开始就把一个项目看准，一击成功。但实际操作中，何其难也。经营一家企业，三年前你看时，是非常好的机会，大把可利用的条件。三年后再去看，所有的条件可能都会逆转，全部变成对你不利的因素。那时候，你如何？而且，企业的经营，往往就是在如此的反复纠结中成长的。因此，要想在企业很好发展下去，我们不仅需要能在逆境中分析判断的能力，更需要在挫折中顶住压力，扭转局势的能力。要做到这些，我们首先要摒除掉的，就是不认同就辞职的思维模式和工作

习惯，而是先从挫折、失败、接受与自己完全不同的意见开始。

002远或者近，其实只是一种心理感觉

到山东之后，我招过超过100名员工，大多数，我都会看看，跟他们聊聊。我常问的问题之一是：“你为什么要来这里找工作？”我得到的答案，95%是离父母近，可以照顾他们。但实际上呢，我看他们在公司，两三周才回一次家。有时候放假几天，还看他们待在宿舍玩。我以为他们离家远，一问，才知道，最远的，也就两三个小时车程，大多数人离家不足一小时车程。远，或者近，其实早就不是一个问题。现代交通如此发达，飞机，一小时飞近千公里；高铁，一小时300公里；动车，一小时超过200公里；坐汽车，一小时超过100公里；即使是步行，一小时也超过5公里。但是，周日早上的一个懒觉，就去了两个小时，如果再磨磨蹭蹭，洗洗刷刷，丢三落四，吊儿郎当，下了楼，忘了钱包，上去一趟，下来，又忘了手机，再去一趟，如此这番，三个小时没了。就这么会时间，已经可以从济南飞到几乎祖国的任何地方了。甚至可以从青岛飞到大阪，或者东京了。这真应了一位诗人的诗句：“心近，天涯咫尺；心远，咫尺天涯。”而至于离家近，能照顾家人，或者让家里有安全感的说法，粗听，是对的。细想，其实也不是那么回事。只要家人都健康，无大痒，那么，所谓的照顾，其实是让家人心理上有一种安慰或者安全感。但我们却常常忽略了这些。我常常见到，很多人离家是近，周末通宵游戏不回家，反而引得父母周日早上带吃的东西来送。或者一言不合，跟别人打架了，让父母托关系去处理。或者与上司不睦，回家跟父母发牢骚，自己进来狼窝，父母担心，偷偷去请客。甚或者，三天两头换个工作，弄得父母放下颜面，到处去托关系找工作。这是照顾家人吗？非也，是被照顾，是让家人担心。我曾经做过的一家公司，老板是个马来西亚华人。他在全球有七个办事处，每个月，超过一半以上的时间，在外面飞来飞去。我跟他在一起的日子，发现他无论如何忙，每晚都要打个电话给家人。如果亲戚朋友结婚或者有事，无论再忙，他到要飞回去参加。我也在槟城的总部与他共同工作过一段时间。他喜欢养花，每天早上将花自己搬出去，浇水，修剪。他还给办公室每个人的桌上放一小盆花草，养的不好的，他去帮忙处理。我还去过他家，他一进门，就开始拖地，喂鱼，浇花。家人或者朋友，都觉得他是最可值得依赖的人，有些什么难处，都来找他。但这，似乎跟距离远近无关。人生何其漫长，一个只要还能自己动手做事的人，其实犯不着我们去强行把他手中的事抢过来，自己做。对父母，这种照顾，也大没必要。我们在外边工作的时候，要真正成长和超越，让父母觉得有成就感。我们在处理公私事的时候，成熟得体，让父母觉得放心、安心。对待自己的亲戚朋友，真诚，坦诚，让家人觉得可靠踏实。无论你身边的任何人和家庭，发生意外或者遭受变故的时候，你能马上给予他们安慰、帮助，以及精《浪漫一生泡妞秘籍2011》让qq上的美女主动联系你神上的支持，让他们觉得，内心深处，有一个支柱支撑，自己绝对不会倒下„„这些，才是真正的离家近，这才是对家人的真照顾。

003 担当

有天，我看见制造部经理的脸色非常不好，于是问他：“怎么了？”他答：“我着力培育的两个人，走了。令人非常气愤的是，他们一个说是父亲生病，另外一个是说出了车祸，于是我就请了假给他们，结果今天我才知道，他们两个人跳槽了。人怎么可以这样？”我知道他的潜台词：“人怎么能这样胡编乱造？怎么能这样没有信用？怎么会这样„„”我知道他在这两个员工身上确实倾注了心血，真心真意对他们，悉心教他们东西，甚至连生活方面的困难都帮他们解决过。但这俩哥们，却因对方高一两百块钱一个月的工资，不惜撒谎，不惜以如此近乎“自虐”到你没有理由不准假的借口，走了。我知道他的难过，但说实话，类似的人，我见多了，都见怪不怪了。但为什么他们会这样？确实值得我们深思。起初，遇到类似的情况，我也是很气愤。以我所受过的教育和训练，难以理解，人何以会被训练到脸不

红心不跳随意说谎骗自己日日相处的同事和上司的程度？有一回，我甚至在家，跟老婆抱怨了好久。老婆倒是很从容，等我诉说的口干舌燥，静下来喝水的时候，接口道：“我觉得最主要的原因，是他们缺乏担当。他们其时理解你们对他的付出和好，因此，想离开的时候，难以启齿，更加不敢正面面对你。这其时是一种逃避行为。”我一听，眼前一亮，豁然开朗。我想，这主要可能跟教育经历与成长环境有关。这些80及90后的小家伙们，大多都是些独生子女，打小从家里开始，到念书，到工作，几乎是被宠大的。想想，四个老人对着一个孙子，那不叫教育，那叫做呵护，叫哄。哄着去学校，哄着回家，哄着成长。从小到大，孩子若想要个什么东西，父母屁颠屁颠就买了。如果父母不买，祖父母也买了，或者祖父母骂着儿女给孙子买了。这种几乎是饭来张口，衣来伸手，从没有学会和经历过什么叫拒绝的人，从来不考虑父母感受，不想钱是如何赚来的人，怎么会懂得和理解，什么叫担当？所以，当他有一天，忽然面对难以抉择事情时，往往选择了逃避。只要不面对，对于他们来说，相当于就是过去了。再想想我最近面试的经历，越发觉得这方面的问题很严重。前一段，一个十八九岁的小男孩来面试，我问他：“你兄弟姊妹几个？”他答：“两个，我跟我姐姐。”我问你们年龄相差多大？他答：“姐姐大我13岁。”我问：“你们家城市的还是农村的？”他答：“农村，父母都务农。”我问：“你平日都干些什么？”他答：“玩。”我问：“你有帮父母种过庄稼吗？”他答：“没有。”我问：“你在家玩了几年了？”他答：“两年。”我问：“玩了两年你都没下过地？”他答：“嗯。我不喜欢种地。”我问：“那你喜欢干什么？”他答：“打游戏，聊天。我喜欢动脑的工作。”面试完，我目送他出去，隔着窗玻璃，看见门口，他的父母和姐姐一起围着他，将他接走了。这样的小孩，虽非独生子，但会有担当吗？另外一次的面试，也让我记忆深刻。有天，我们要招个网络维护员。初始的女孩告诉我，有一个，条件非常不错，我可以看看。我进到会议室，看见一个很帅的小孩子，穿着打扮很干净、整齐，让人有眼前一亮的感觉。第一印象相当不错。再看他的阅历，在上海一家很大的电脑厂做过软件测试，专业能力还不错。当一开口谈的时候，我却非常失望。他说，他之所以辞去前一份工作，来这找工作，是女朋友在公司附近上班，女朋友家极力反对他在上海上班。我问他，你想回来吗？他答，不想。我问，那你为何又选择回来了？他答，女朋友她初中毕业，观念很固执的，拗不过。我好奇，问，你女朋友做什么工作的？他答，买表的。那一刻，我立刻想到，他女朋友肯定很漂亮，所以他才会如此低声下气。于是我又问，你将工作了两年的基础完全放弃，跑到这里重新开始，不觉得可惜吗？他想了半天，说可惜。我问，如果你女朋友工作调动到其它地方去，你怎么办？他答，那我也不走。我说，既然如此，那你为何又放弃上海的工作回来？他答不上来。我又问，在寻找工作上你如此被动，每一次的选择都不能在原来的基础上进步，很可能未来你的收入一直比女朋友低，怎么办？他答，不可能吧。而后在那里喃喃自语，不知道讲什么。这个，则是没有主见型。如此没有主见，又何来担当？以上，绝对不是个例，带有非常的普遍性。比如，在论坛上，常常看到大批不想上班和讨厌上班的年轻人，在上班时间，偷偷溜上来发牢骚，互相抱怨，交流逃脱工作和逃避上司检查的心得。这都是些什么样的人群啊？加上在山东两年的这些面对面的交流，我对这方面的感觉就更明显了。另外，在招工中，我们还发现，女孩子的整体素质已经全面超越了男孩子的整体素质。在很多岗位上，我们都不得不从女孩子中选拔。这样，公司女孩子的比例，已远远超过了男孩子。也许，这跟山东重男轻女的风气有关，造成了家人过分溺爱男孩子，反而使得他们的主见和担当能力下降？但无论如何，这已经是个不能忽视和逃避的问题。看着一代乃至两代缺乏担当的人群正在浮出水面，我非常担心。我真的很担心。

004 让正确的观念和方法，深入到骨髓里

初入工厂，我们会接受一些专业方面的训练。这些训练，包括基础常识，观念理念，以及专业工具、使用技巧等等。而后，就会被送入车间开始工作。我仔细观察过这些新人的成长过程。大部分运用的好的人，并非是一开始就显得聪明，接受程度高、成长速度快的人。

而是那些先总是有很多疑问，问东问西，喜欢多思考、多观察、多动手的人，是那些一旦理解，就会打心眼里先接受，而后身体力行去做的人。这些人，做一段时间后，往往都能提出新的建议，推陈出新，持续改进，成长上来。而那些看似聪明、初期接受能力快的人，偶也有出类拔萃的，但大部分则流于表面，难以进入到更深的层次中去，而后，竟然会慢慢被淘汰出来，或者主动流失掉。越是重复性程度高的岗位，这种现象越明显。关于这种奇怪的现象，我们也曾多次讨论过。大部分人的观点，是觉得聪明的人接受程度高，嫌挑战性不足，觉得枯燥，所以不愿深入下去，因此看起来流于表面。期初，我也持同样的观念。后来，经过深入观察，我发现，这似乎跟聪明无关，而是跟我们认知新东西接受新事物、新观念的态度和方法有关。抛开其它领域不讲，仅就工厂里而言，大部分的岗位是日复一日，时复一时，不断重复的工作。这就首先需要我们有耐心，如果你第二眼看到相同的东西就烦躁，所谓的学习和接受，基本就无从谈起。其次，在重复中，还需要不断发现差异的能力，如果你只看到了日复一日的重复，而没有发现每次重复中的不同，那你的成长或者超越，也就无从谈起。第三，发现了重复中的不同，你还需要提炼总结出来，如果提炼总结不出来，所谓的发现便毫无价值。第四，总结出来后，你要尝试提升、改变、精简或者增加，总之，你要优化，若不优化，则总结的东西也就没有了价值。第五，你要立即行动，不行动，不身体力行执行，以上的所有，等于白做，一切等于零。如果你要在这个岗位上继续成长，那么，你就得不断重复这样的过程。如果你能一直重复下去，日复一日，年复一年，不需要多久，你就会变成这个岗位上出色的人，乃至这个工段、部门、领域里出类拔萃的人。虽然，做什么事，都跟我们的禀赋有关。但当我们踏入社会，踏上岗位后，在我们不能改变先天禀赋的情况下，则就跟这种态度和方法有关了。类似的态度和方法坚持的越彻底，成长的速度就越快，成才的几率就越高。如果要把我的这个观察和发现升华一下，我总结成了一句话：“将正确的观念和方法，深入到骨髓里。”是的，深入到骨髓里。我们接受新东西，先有明确的认识和意识，也就是显意识。比如，通过语言传达和交流，知道它是对的，还是错的。但知道了对的技巧和方法，并不代表我们在操作的过程中能做对。特别是紧张和突发状态出现时，靠的是本能的操作，也就是潜意识。你在显意识里知道是对的，你的潜意识未必认为是对的，或者能做对。如果之前形成的潜意识不对，则所谓本能的反应就不会是对的。比如，桌子上的杯子掉下来，我们本能会伸手接住。这时候，如果靠观察、思考，而后想到玻璃杯掉下来会碎掉，所以要接住它，是来不及的。来不及，你就不会产生接杯子的动作，如果你自动产生了接杯子的动作，说明你的潜意识已经具备了相关的经验，能自动作出正确的反应。那么，在工作上，也一样。一些正确的理念和方法，你必须要打骨子里接受，并彻底去执行。久而久之，它才会沉淀入你的潜意识，变成你的本能。要将正确的理念和方法沉淀到潜意识里，你就要从知道，不断的训练和强化，变成跟思维同步，甚至比思维速度还快的反应能力。在从显意识训练到潜意识的过程中，你有丝毫的怀疑，或者不尽力，都很难灌输并沉淀进去，变成本能。另外一类，是同事，或者上司告诉你对的理念和方法。在传达或者传递的过程中，你可能会认为对方讲的是对的，但是，因为对方的态度不好，或者语气不好，乃至对方的职位比你低等等的因素，你在感情上难以接受，所以不改变，或者不肯彻底改变。这时候，无论对方的经验和观念多正确，都没有意义。如果你不能从心底里接受，就难以从心底里，不留余力的去执行。你不能彻底执行，并从心底里认可，就难以将这些正确的东西，沉淀到潜意识里，变成本能。如果你不能将之变成本能，只是在问题发生后，分析时才知道对错，那么所谓的对错，对你就没有任何意义。在很多时候，对我们的行动和行为产生决定性因素的，是一些事情发生的时候，我们本能对应和应变。所以，我们要尝试并锻炼自己，将一些经过分析筛选和验证后对的观念和方法，要彻底并毫不怀疑地沉淀入心里，深入到骨髓里去执行。只有这样，久而久之，我们才会有对的本能反应。当你不用思考，本能会做出正确的反应的时候，你想不出色、出类拔萃，都难。

005 不喜欢怎么办？

时不时会碰到觉得工作苦闷的人。那些刚刚踏上工作岗位没多久的大学生和工作了好几年都难以突破瓶颈的人，尤甚。话题往往是这样开始的：“我的工作跟专业不对口，难以发挥。”或者：“我不喜欢工作。”我的回应，往往是：“那就学着喜欢。”

在这个这个世界上，能从事自己的专业，当然是幸福的。但在企业里，百分之七八十，乃至八九十，都无法从事完全与自己专业对口的工作。再说了，大学里就学那么四年，而且，弄得不好，两年半你都被你用去解放个性，挥霍掉了，你所谓的那个专业，能专到什么程度去呢？即使你在这四年里，头悬梁，锥刺股，分秒必争学到了毕业，你所学的那些知识，在工厂里，或者新的岗位上，大约连百分之十都用不上。也就是说，另外的百分之九十多的知识和工作技能，你还得从头学起。一座房子，连地基都挖掉一半重建了，你还不肯为把门的位置摆正点花点力气？

很多人以为，自己喜欢的，就是自己擅长的。此观点大谬！我喜欢跟美眉聊天，我喜欢无节制地上网玩游戏，我喜欢喝酒，我喜欢不干活只花钱，我喜欢没事瞎侃，我喜欢做不切合实际的美梦，我还喜欢早上睡懒觉，我喜欢不劳而获„„这些可以吗？能用它们谋生吗？能用它们养家吗？能用它们去建立自己的事业吗？No！我想，我喜欢，都没用。有用的是，我能！我能做什么，我能做好什么，也就是我擅长做什么，才重要。所以，工作中，当你在表达或者思考“我喜欢做什么”的时候，不妨尝试着将其更换成“我能做什么”，“我能做好什么”。也许，你对工作的看法，就会改变了。

顺便还要一提的是，我们知道要做好什么，是要付出和投入的。比如，女孩子要美丽，就得从自己赚的钱里面，分出来一部分（有时候甚至是一大笔）来，买化妆品，漂亮衣服，美容等。通俗点说，就是：你得为你的美丽进行投资，付出代价。但当我们工作的时候，却将这个常识给忘了。有些人讨厌工作，讨厌上班，讨厌面对自己周围的工作环境和人，甚至讨厌与工作有关的一切。这绝对是一种损失。想想看，你每周至少要花超过40个小时，并赖以生存和发展的一切，你竟然讨厌它，与自掘坟墓有何两样？退而求其次，就算这份工作你只是临时用来过渡的，既然每天要付出大量的时间和精力，何不让自己开心点？至少自己得让自己过得去吧。若你的思路正确，要想从工作方面获得好的回报，那就为它投资吧！怎样投资？为了它，你得花费心血，你要废寝忘食、全力以赴，更要不折不扣、不屈不挠、不依不饶、不遗余力、不达目的誓不罢休地去学习、挑战和超越！

006 多做一点又何妨

常常会遇到这样的事情：在公司，你做的越多，越能干，上司给你的工作任务也就越多。于是，有人就会抱怨：“早知道这样，我还不如表现的差点，上司就会让我少干点，不至于这么累。”

关于这个问题，我也深有体会。

还记得，我初入职场的时候，上司给我什么工作，我就全力以赴去干。相对于几个不那么拼命的同事，我可能自然就表现的好一点。于是，上司就又给我新的工作。如此这番，没完没了。一方面，我觉得压力好大，很多工作做不完，常常在梦里做工作，早上起来都觉得疲惫。另一方面，我又觉得很兴奋，因为每种工作，都让我觉得有新鲜感，让我有很多的收获。在一年多一点的时间里，我几乎在我们部门所有的岗位上干了一圈。

如此工作，在当时没觉得有什么，甚至偶尔还会生点抱怨：觉得自己简直就是个万能替补——哪里少人，去哪里充数，谁请假，替谁顶岗。但后来，随着时间的推移，它的好处就显现出来了。至少在两个方面，让我觉得收获不菲：一，因为高强度的工作，我工作的效率大幅度提高了，初时需要半天乃至一天才能完成的工作，到后来，我只需要一两个小时就能完成了。二，基础锻炼的扎实，这样，在后来理解专业方面的东西的时候就容易了很多，做起来也得心应手，相对没有我这么多工作岗位经历的人，成长快了很多。

当有一天，我晋级之后，我却听到了完全是相反的说辞：“你运气真好！”“你是用什么方法讨到上司欢心的？”“估计你们都是北方人吧？老板喜欢北方人，所以给你晋级的快！”„„

只有我自己清楚，是怎么回事：“我付出的多，所以我收获的就会稍微多一些。”

后来，等到自己也做上司了，开始管理一班下属的时候，特别是培养有潜质的下属，希望他能上升到到更高一个层次的高位时，就颇能理解为何上司喜欢鞭打快牛了！

1.0 希望下属能力提升的快一点。能力提升快的方法，一方面是言传身教，另外一方面，自然就是锻炼，不停锻炼。所谓聚沙成塔，集水成河，此之谓也。

2.0 希望下属有较高的效率。工作中，达到化繁就简，举重若轻，游刃有余，除了勤学多练，多积累，多锤炼，多干活，多思考，多绕弯路从而知道捷径，别无他法。

3.0 希望下属有较好的承受能力。心理上要有较好的承受能力，就必须要经过相对多一些的锤炼和磨炼——一个连一点委屈都不能受的人，你怎敢将他放到重要岗位上？岗位越重要的地方，越要能承受得了误解和压力。

4.0 希望下属的心胸宽广一点。一个斤斤计较，心里只装着多干了吃亏的人；一个凡事都锱铢必较，将8小时算到分，下班一分都不能在公司多待的人；一个受点委屈，就一定要讨个说法的人„„你怎敢将一个岗位、一个部门托付给他？

5.0 希望下属能不断成长超越。要想成长和超越，就必须要有主动性，能在纷繁复杂的工作环境和条件下，快速把握，并能在做好本职工作的时候，自主推动，持续超越。否则，那个下属，定会把他的上司累死。

„„

说来说去，归根结蒂，又回到了那句简单的话：你要想成长，就得多付出。成功之路，似乎也就这么一条，别无捷径。既然如此，既然我们都想成功一点，那多做一点，又有何妨呢？

007 给工作注入灵魂

行政部有个女孩，长得挺漂亮，性格挺开朗，做事情也挺能吃苦的，接触下来，觉得各方面都好。但她每次做工作，总觉得少点什么。比如，让她安排车去机场接人，她想不起来给被接的人发个短信通知一下。比如让她给已经订过一次机票的客人订航班，她还要跑来问客人的身份证号码是多少。她安排培训，只放一支白板笔，培训的人写着写着，没墨水了，于是她就跑出去，翻天覆地找笔。她发邮件出来，常常忘了附件。

有天，她又出错，挨K了，情绪不太好。于是，我跟她聊了会天。

她倾吐她的苦恼，说：“我也不是不想做好，但有些事，我只是想的不那么周全嘛。”我说：“问题就出在不那么周全上。好与坏的区别，就在于这些细节。”她问：“怎么讲？”我答：“比如去机场接客人，你发短信给客人，告诉他接机人的手机号码跟车牌号跟不发短信给客人，客人的感受是不一样的。即使是接我们公司的人，你也应该发个短信告诉他接机人的信息，这样，下机，他就会直接找司机，起码可以减少很多来来往往的电话和沟通的时间。”她答：“有时候我想，自己公司的，就那么几个司机，都认识，下机找不到，可以打个电话问嘛。”我说：“换个角度，假如被接的是你，提前就有人通知你，下机，哪个口，谁接，若找不到，打给谁，号码多少，你会什么感觉？”她答：“我会觉得他们的工作做的很好，考虑的很周全„„嗯，还有点温暖的感觉。”我说：“这不就对了。”她忽然似有所悟：“啊，对了，换个位置思考问题，就能想到了。”我点头称许。

她很开心。没几分钟，又开始苦恼了，问我：“发邮件漏掉附件这个事，我已经出现过好几回了，但就是没有办法。”我问：“你分析过原因吗？”她说：“行政部事情多，做一件事常常被打断，所以我常常一个邮件要被打断三四次，所以等到写完邮件，一忙，就忘了附件了。”我说：“很简单啊，你写邮件时，先放附件，再写邮件，把顺序调整过来，就不会漏了。”她惊讶：“就这么简单？”我说：“就这么简单！”她想了会，又追问：“我有时候要在邮件里写好几件事情，放好几个附件，但一开始写邮件的时候，还想不清楚到底怎么说好，要说几件事情，所以不知道先放几个附件，怎么办？”我被她逗乐了，答：“那你就一个邮件只说一件事情。”她想了想，继续问：“那我要是给一个人说好几件事情呢？”“我说，也一样，一个邮件只谈一个主题，分多封邮件发送。这样不仅会防你刚才所说的错，还便于追踪关闭。”她点头说：“是哦，是哦，我怎么就没想到呢？”

我说：“工作要做好，你要尝试给工作注入灵魂。”她问：“怎么给工作注入灵魂？”我答：“用心。只要用心，很多事情就会有很好的解决方法。任何事情，用心做，跟不用心做，其结果是完全不一样的。当你用了心，你的工作就会像有生命一样，显得有活力，有魅力，吸引人，散发出不同的光彩。”

她在那里自言自语：“用心？用心！用心，用心，用心„„”

我说：“是的，用心。用心，就是要仔细观察，设身处地去想，遇到任何一个问题，即使最简单事情，你也要用心思考：可不可以做得更好一点，有没有更好的办法，对方能不能满意，乃至，能不能让他惊喜„„如果你这样想了，并这样去做了，自然就会做的好，做的出色。如果你不这样去想，结果不言而喻的，肯定不怎么样。”

这次聊天，就这样结束了。而后，大家各自忙各自的，很少有机会交流。

忽然有一天，培训。我去参加了。那天不是很忙，我去的比较早，所以看到了她准备培训的全过程。只见她拿进去了四支笔，每支笔，都拿出来，先在白板上划了一下，确认有墨水，才放在那里。而后，我看到她开电脑，确认电脑和投影仪都是好的，并且快速完整放了一下幻灯片，确认教材能完整放出来。她还带去了录音笔，准备录音。她先测试了一下录音笔录音效果，并调整了好几个位置，确定录音效果达到最佳，才关上，放在了那里。接着，我看到她在那里测试幻灯片翻页用的遥控笔，而后，我看到她还多带过来了两节电池，是给遥控笔备用的。她还在主讲人位置放了两瓶水，一盒纸巾。我甚至还看到她把窗帘拉上，又拉开了个小缝，跑回去，在本子上写了几个字，估计是在调光线，既要大家看清幻灯片上的内容，又要适当留下亮度，让大家能在本子上记笔记。

如果说，之前，我是好为人师，喜欢说教的话。那一刻，我却全是感动。没想到，那么不经意的一次聊天，她却真的改变了。她真的给她的工作注入了灵魂。

008让人讨厌也是一种价值

从参加工作开始，我就一直被别人批评：“说话不中听。”潜意思是，太直了，太锋芒了，太不会拐弯了，太得罪人了。为此，我曾经烦恼过很久。我甚至冲动过很多次，想把所有能找到的《演讲与口才》买下来，当教材训练，来改变自己，让自己的说话水平，提高一点，有艺术一点儿。后来，我发现，口才这玩意儿，就跟自己的长相一样，是天生的，不是你想改，就能改得了的。绝望之余，只好放弃。心想，去他娘的，老子就是个直肠子，这辈子，就这样说话了。你们，爱咋咋的。

于是，从此，我口无遮拦。觉得，当讲的，就讲。该说的，就说。为此，没少得罪人，没少闯祸。

有次，产品出问题了，我出去检测。老板与上司一起出去拜访一家供应商，顺路，于是顺便带上了我。路上，老板那一份资料，给上司说：“这家工厂的材料我们试用合格了吗？”上司期期艾艾，支支吾吾：“好像„„有一点小问题。”老板面向我：“你是IQC检验员？是你测的吧？”我的话连脑子的没过，脱口而出：“我们根本就没测过这家的材料。”老板问：“有啊，样品是我上个月30号亲自带回来的啊。”我答：“没有。上个月到现在，我总共测了8

家27种材料，就是没见过这家的。”老板将信将疑，不再问了。回去，上司对我大发雷霆。我莫名其妙。又过了几天，采购的小女孩偷偷告诉我，说老板上个月带回来一款很重要样品，给了你上司，你上司丢在抽屉里忘了，前天可被老板K惨了。我的天，难怪我晴天遇霹雳了。

又有一次，我去打水，路过老板房间门口，老板正好开门，看见我了。估计是上次材料那事吧，所以记得我，顺口问我，最近怎么样？我答，不怎么样。老板说，怎么了？我说，饭堂搞的一塌糊涂，菜做的乱七八糟的，好材料浪费了。老板说，不是才换了新后勤主管吗？我说，就是新的搞的乱七八糟的，啥也不懂，乱指挥。临了，我还不识时务地嘟囔了一句：公司怎么会找这么个人来管饭堂，真是的。没过几天，新主管调走了，饭堂开始变了。又没过几天，有个兄弟跟我瞎聊，说，你知道吗，后勤主管是老板的小舅子。我靠！也不早说，早知道，我就不去捅那大娄子了。

忽然有一天，部门经理找我，说：“QA缺个工程师，我想让你去试试。”我目瞪口呆。我可是真没有拍过马屁呀，怎么就轮到我了呢？N年以后，我原先的经理已经当老总了，有一天聊天，我就探询，当初他是怎么发掘出我的？他答：“有次，我跟陈老板闲聊，他忽然提起你，说你挺诚实的，有机会培养培养。”我就这样，阴错阳差地捞到了机会。

于是，我就去干了。我发现，这个岗位，可真不是个好地方。品质部嘛，本身就是个挑错的部门，挑出来了，还要人家纠正，预防，采取措施，落实。人家全套动作都搞完了，还要跑去追踪验证，而后再挑错。想想看，一个给人家挑错的人，会能让人家欢迎吗？加上俺那直肠子直嘴，得罪人自然是没有任何悬念。我一度非常痛苦，想辞职拉倒。娘的，什么岗位不好干，跑到品质部来干。

直到遇到一件事情，使得我对这个岗位和工作有了全新的认识。我们给日本一家著名相机配套零件，产品首批及次批，都通过了，已经开始转入量产。一次，我在看图纸的时候，忽然发现有两个看似一样的孔，其实是不一样的，一个呈略微的椭圆，一个呈圆形。但我们做成了一样的。显然，这种细微的差异，我们没有发现，客户在试产的时候，也没有发现。于是，我立即提出，产品不合格，需要重新修改设计及工具，重做。为此，爆发了一场品质与生产、工程三部门的大战，三个部门经理吵得不亦乐乎。最后，止于副总，拍板不改，继续发货。很不幸，我们出货到第三个月的时候，客户发现了。客户是在产品小批量完整装机销售后，市场反应有问题，测试分析的时候发现的。于是，此前出的超过500K的产品，全部需要返工。但那时，产品已经香港分发到马来西亚和日本的三个公司进行装配，公司不得不花巨资请人到这两个国家进行返工工作。

这件事，让我重新思考了这份工作，并重新对自己进行了定位。有些事情，要干好，你就得让别人讨厌。比如，至少让那些滥竽充数，工作干的很烂的人，看到你不舒服。如果他看到你很舒服，或者听你的话如沐春风，你就没有任何存在的价值。起码，你的岗位和这个岗位上的你，是没有价值的。扩而大之，在其它领域也一样，我们至少要做到让那些做的烂的人，那些狗屁不通又冒充自己懂的人，那些不努力想获得的人，见到你的时候，变得不舒服。我简单总结为：我们的价值，有时候，就是让一些人不舒服。

与这个相比，我们的语言直点还是委婉点，我们的表达技巧好点还是差点，其实不是最重要的问题。重要的是，该我们做好的，我们做好了没有。是的，提升表达的艺术，是我们终生

都要去修炼的，但是，相比于那些天才的演说家、天才的交际家而言，我们就是努力几辈子也没用。就算是你提升了，还有其他的人来批判你在其它方面做的不好，如此这般，你会发现，你一辈子都在变成别人期望的人，反而丢失了自己。与其如此，还不如保留缺点，努力发挥优点，做个不完美的自己。009 剪掉不必要的枝桠

我有个同事，很聪明，多才，爱好广泛，动手能力强，精力很充沛，性格也很随和，各方面都很讨上司和同事的喜欢。但他有一个致命的毛病，就是凡事都做不彻底。他承诺的东西，往往需要你不停追，如果不追，99.9%会被他忘掉。如果谁的韧劲比较强，盯得比较彻底，就能得到满意的答案，如果没追的，或者追得不彻底的，肯定会一无所获。如果去仔细统计他所承诺和跟进的事情，其实成功率相当低，低到不可思议的程度。

类似的人，很多公司都有。往往还很讨老板喜欢。但他真的有价值吗？我的答案是：No！在我眼里，这种人是花瓶，是盆景，虽赏心悦目，但不能大用。

这是一种典型的不能分辨主副业的人。在工作之外，多才多艺，是一种资源，生活可能会丰富多彩。但在工作中，分不清主次，没有明确的方向和目标，对他所从事的工作，或者公司而言，却绝对是一种灾难。你会发现，他有效率而无效果，有行动而无结果，有眼花缭乱的过程，却没有可以立足并立身的成绩。其实这对他自己而言，也是一种灾难。

借用不太恰当的比喻。这种人，像孙悟空，猛一看，很有本事，但行事没有明确目标，或者无突出的主业，其结果，就会为了几个没有多少价值的蟠桃，搅和坏一堆事情。其所本身所具备的能力所贡献出来的东西，对于一个公司或者组织而言，大多是负面的。其产生的价值，远比不上一个方向清晰，目标明确，意志坚定，甚至有点迂的唐僧——他只锁定一件事情，但却做的很成功。

在公司，这种人还会变成一种坏榜样。因为其多才，所以很多人羡慕，如果连公司的管理者也分不清此中轻重，喜欢和偏爱他的话，必然会产生示范作用。而那些刚踏入职场的新人，本身就有很多不切合实际的梦想，还没有形成清晰的工作观。在他的工作能力还没有形成前，会有很多的可能性，在众多的可能性里，不选中自己的主方向，东一榔头，西一棒槌，什么也干，什么也插上一杆子，所有自己感兴趣的都平均用力，其结果，必然是样样平常，样样稀松。一个样样稀松的人，在专业要求越来越高的职场里，注定就会变成泡沫和浮云。

关于此问题，我面试时，很多刚毕业的大学生最喜欢跟我辩论。我常常被弄得哭笑不得。有一次，一位毕业了不到一年，在联通、移动、金蝶公司都工作过一段时间的年轻人来应聘，见面时他还带着厚厚一叠各类获奖证书。我觉得他确实聪明，学习能力强。但如此短的时间，如此频繁跳槽，而且每次都做不长，不停换不同工种，让我实在觉得不可思议。我问他对每份工作的体验和心得，他的答案是：太简单了，一看就明白，没啥意思，不值得付出太多少精力去干。最后，我实在是忍不住了，跟他讲了下面一番话：

“一个人，犹如一棵树。在它刚刚发芽的时候，它有很多叶子，比之于人，我们觉得他有生命力；在慢慢长到我们看见的时候，开始抽枝，会有很多个枝桠长出来，这也可以视为多才多艺。但接下来，如果要让它成长的话，必需开始分主干，要有主次，如果不把主干之外的枝桠剪掉，它就会向各方面平均用力。这样长成的树，就没有什么价值。小小的时候，还可

搏个可爱，人们可以拿去当盆景欣赏。如果长大的话，肯定只能当柴烧。如果树是被动的话，那么，我们人就是主动的，我们必须自己学会修建自己的枝桠。我们有越多爱好，我们就要越发当心，因为每一个爱好，都可能使得我们成长的机会下降。如果我们想让自己成长，我们就得忍痛剪掉可能会分散自己主业和主力发展方向的爱好。更危险的，是那些成绩非常接近于你的主业和主方向的爱好，因为接近，所以你越发不忍砍掉。不忍，就意味着它必然会消弱你主业的成就。你见过一个栋梁是没有主干，而平均分成两个叉的吗？当然叶子和小枝桠是必需的，也是必要的，树需要它们来接受阳光和养分。人当然也要有爱好，我们需要丰富多彩的生活。但一个栋梁成长过程中，所有影响到它主干发展，会吸收它主干成长营养的枝桠，都一定会被剪掉。人也一样，若要成大才，绝不能因爱好而影响主业发展。”

我没有要他。但我希望我的话，多少，能引起他的思考。

010 居小者大

我们公司附近，有个大型的国有企业，所以，每年都有很多全国各地优秀的应届毕业生（基本都是男的）应聘过来。相应的，每年，会有很多对爱情报有坚定信心的女孩子，会义无反顾跟着来。于是，我们公司就成了这些女孩子们的首选应聘公司。每当她们跟我聊起来这里的原因时，我就会开玩笑：“你们算是找对地方了，我们公司确实是这个地区最值得加入的公司。而至于你的男朋友嘛„„嗯，一个有才华的青年，就这样葬送了前途了。”

我这个玩笑，半真半假。说办假，是我们公司未必是最值得加入的。说半真，是，我确实对优秀的应届毕业生加入到大型公司，持反对态度。

优秀的年轻人，加入到大型的公司里，可能意味着未来有了保障。所以，无忧无虑生活下去，肯定不是问题。但我觉得，他们的创造力，将会受到重创。想想，一个大而垄断了某种资源的公司，内部追求的，自然是安全而稳。一个求稳的公司，不需要你有锋芒，而是需要你按部就班。按部就班，就意味着不太看重你的创造和创新，而是看重你把事情做对做好的能力（但做对做好，并不等于创造和创新）。在大型企业，做对做好，就意味着很少容忍你犯错。一个甚少容忍犯错的公司，如何去培养和造就有创造力的人才——某种意义上讲，创造力是靠不断的失败和容忍失败而培养出来的。想想，为何不是微软创造了google？为何不是google创造了facebook？此即为例证。

换一个角度讲，进入到大量优秀人才扎堆的企业，就意味着你要和一堆与自己差不多的骄子竞争，所以内部竞争也很激烈。而竞争的方向不是靠创造力和创新，而是靠把一些前人做过的东西，做得滚瓜烂熟，比前人做得更好。这是对知识和智力的绝对浪费。而且，大公司，内讧必然严重。内讧严重，你就得考虑站队的问题。如果你不站队，难以得到重任，如果你站队，必然就有站错了队的情况。站错了队，有才华也无处发挥。就算是站对了队，谁知道，什么时候，你们的队又会被人家的队干掉？所谓此一时彼一时，所谓一朝天子一朝臣，是也。把青春和才华浪费在这些无聊的事情上面，简直是暴殄天物。

还不如，进小公司得了。如果你是能在千军万马中杀入大型企业的人才，在中小企业，你绝对会是出类拔萃的人。只要你肯干，肯吃苦，肯钻研，有的是大把的机会。而且，小企业，分工不会那么明晰，可能会让你兼做很多事情，或者参与很多领域的事情。很多人发牢骚，觉得这样烦，是剥削自己。其实错了。如果换积极一点的心态去想，很多领域你都可以接触，并参与。比如，你可能参与研发、工艺、生产，乃至才与采购的讨论，产品定位的论证，汇款率的情况，成本的控制（财务），如果你们公司发展的不错，你还会参与工厂布局，厂房设计，设备安装等等。这是绝佳的学习和成长机会。一个大企业的人是很少能有机会接触这些的。而这些，才是工厂管理和企业经营的精华，只要你肯好好学，并坚持持学以致用，不用多久，便会脱颖而出，大显身手。想想看看，年纪轻轻，便能参与到这么多领域的建设和决策中来，是件多么幸运的事。照此发展下去，不出十年，定能荣登公司高位。

此时，你可以选择跳到更广阔的天地，也可独自创业。十年磨一剑，你已经具备了经营一家企业所应具备的几乎所有知识模块，而且经过实践和磨炼，跟同样过了十年的大型企业的同龄人相比，你在综合能力方面，跟他已经远远不在一个层次上了。不信看看你的周围，小工厂老板，或者小工厂总经理，一年赚个百万，或者年薪数十万及百万者，多多。但在大型企业打工打十年，年薪百万者，聊聊，此即例证也。

很多人小看了小公司。这是个绝对的误区。换个角度看，因其小，反而能全方位磨炼和成长。只要你心中的格局不小，则长大，绝对是个小问题。知识和经验的积累，是不分公司大小的，而是看你如何去学习和理解的。所谓居小者大，因公司小，反而在每件事情上，能以纵观全局的眼光去看待。日积月累，眼光和境界，自然会阔大。

011 不要卷入派系斗争

但凡是在公司里，不同部门与管理人员之间，会存在分歧。这是正常的。但如果处理不得当，或者公司机制、文化不好，则会形成内讧和派系斗争。

很多初入职场的人，以为有分歧，就要挺自己的老大，于是，开始出现屁股决定脑袋的现象。因了自己所处的部门和立场，所以不分青红皂白，利于自己部门的，统统支持，不利于自己部门的，统统反对。继而由事及人，由人及团队。如此这般，持续发展下去，变成了两个部门的对抗。

对于此，我有深刻体验。

还记得，我刚参加工作，是在品质部。那时候，品质部老大与工程部老大，水火不容。两人常常在会议室吵架，并延续到车间，走廊。因为头是如此，所以必然祸延下属。所以，我一加入品质部，就明显感觉到与工程部的敌意对抗。这个情绪，自然也会感染到我。所以在日常工作中，与工程部发生分歧或者纷争，我也必然是不让步的。不让步，自然会加重矛

盾。但因了我比较用功，所以我常常在工作道理上能站住脚，所以在争论和理论时，我往往能立于不败之地。但其实，工作中的判断，并非是天平称量东西，哪能分那么清？两个部门相处，是需要互相坚持，但又适当妥协的。如此才能持续发展和成长。我的一味坚持和不妥协，从现在的眼光来看，其实加大了工程部不必要的麻烦，给公司也造成了一些不必要的损失。

直到有一次，有个项目，需要工程部经理与品质部经理一起出差去解决。但我的上司非常不想跟工程部经理同行，于是委派我跟工程部经理一起出行。在客户处谈判时，我忽然发现，工程部经理专业其实相当过关，而且谈判过程颇具大将之风。我对他之前形成的不良印象，一瞬改变。在回程的路上，我的戒心尽去，于是跟他聊天，请教问题。而他也是知无不言，言无不尽。那一刻，我才发现，原来他过去在我心目中的形象，是受到我的上司的影响的，我所认识的他，是不全面，而且严重被曲解的。

从此，我开始尝试打破偏见，努力、积极与工程部门的人员沟通。渐渐，从我这个层面，两个部门的关系开始缓和，沟通和合作的效率，开始大幅度提升。因为从我这里有了突破口，工程部和品质部的关系，竟然全面解封。后来，我的上司调走，我接任品质部经理，两个部门的合作，更加默契。加上我们几个部门共同的努力，各部门之间合作默契，行动高效，也为公司那几年的快速成长，形成了很好的助力。

后来我反思这件事情，觉得很多新人卷进来，可能跟分不清人际关系与派系斗争的界限也有关系。那时候，我们以为，如果不去支持自己的上司，或者自己的部门，会显得没有团队精神。如果这样，自己在团队中的人际关系会变差，自然，也就会失掉成长的机会了。而随着时间的推移，当初的挣扎、怀疑、不自然、不习惯，发展都后来，变成了无区分的主从关系和维持组织的习惯。逐渐，变成了无区分的派系斗争。这中间，独立思考能力，独立解决问题的能力，容纳不同意见的能力，寻求多途径合作解决问题的能力„„统统都被忽略，或者说丧失了。这对于公司或者自己，都是一笔巨大的损失。

那我们该如何防止自己陷入派系斗争，变成派系斗争的牺牲品呢？

我有两点经验，供参考：一，摒除先入为主的观念，以自己实际的接触和相处去判断。人是复杂而多面的，即使在工作上有分歧和纷争，意见不合，也不代表他在其它领域一无是处。所以，尝试着在单线接触的工作之外，也与同事接触接触，比如喝酒、卡拉OK、一起出去旅游等等。这样，在不知不觉中你会体会到他的鲜活和立体，会避免掉因为单一事件而下结论；二，不要在两个派系或者团队之间传话，特别是负面的话。而是尝试站在高于自己岗位、部门，乃至公司的立场上思考问题，以公正中立的方式去处理问题，此时，即使你的想法与上司和同事过于狭隘的立场不和，因了你的高度和考虑问题的中立性，上司、同事的接受度会变高，容易获得他们的支持。此时，你不但有了独立解决问题的能力，而且，也开始具有了超越派系斗争成长的能力。

012 每一份经历都很重要

那年，在马来西亚，我跟一位很成功的贸易公司的老板聊天。他一年做好几亿的生意，在七八个国家有办事处。我跟他请教成功之道，他说：“我十八岁就立志于做生意，所以，我后来所做的一切，都是为了做生意而打基础。二十多岁，我从新加坡大学毕业，加入因特尔，做到采购部经理。我手上有很多项目，所以拥有很多资源，但我却从没有为项目拿过别人一分钱。有合作方确实能谈得来，邀请我的时候，我百般推辞。如果是非常值得可交的人，我

会带上太太，在工作之外，另约时间相聚。后来，我29岁时，我觉得我准备好了，时机成熟了，所以离开英特尔，开始自己的事业。后来，那些跟我交往过的人，都成了我的客户和合作伙伴。”

他的话，我是信的。他是我见过的人里面，难得的看一眼便给人留下深刻印象的人。他做什么，都有清晰的目标，为了达成目标，他真能做到坚持不懈，不屈不挠。

但这样的人，毕竟是少数。大多数的人，职业发展，很难做到像他那样清晰规划，严谨执行。很多时候，都是走一步，看一步。一段完成，根据实际情况，再选择下一步。至少我就是这样。

即使如此，我仍然觉得，每一段经历都是重要的，每一段经历，都不是浪费。在人生或职业发展的道路上，每一段经历所沉淀的东西，都有价值。

我二十岁参加工作。第一份工作，做了六年。这六年中，我非常投入地工作过，快速地成长过。也曾经彷徨过，痛苦过，怀疑过，止步不前过。但总体上，我对这段时间的打分是蛮高的。因为，我没有虚度过。虽然我参加工作才两年，就从普通员工升任到部门经理，而后，在这个岗位上一干，便是三年半，工资和职位都没有变化过。但我仍然觉得，这段工作经历对于我而言，是非常重要的。即使每年职位和薪水没有什么变化，也仍有很多不同的收获。在这个工厂最大的收获，是培养了我严谨、认真、雷厉风行的工作作风。到了第六年，我觉得这份工作该划上句号了。于是，我毅然决然离开了原公司，选择了一个完全陌生，一点经验都没有的新行业，新工厂。

这是一家带有浓重国营企业风气的工厂，其气氛和工作方式，跟我过去的工厂完全不同。我上班不到三天，就想一走了之。后来没走，一方面，是跟我生活的压力有关，不得不妥协暂时上班，另外一方面，这个行业是个非常新型的行业，我判断，未来会有非常好的发展前途。在这家工厂，对我最大的挑战，是人际关系的处理，还有推进一件事情，需要多方位去协调。我是个火爆性格，急脾气，这家工厂，愣是给我磨平了很多。也就是说，我变慢了很多，在很多事情的处理上，必须要有耐心，乃至耐力。后来，我前一家工厂的同事跟我聊天时，说，你跟几年前相比，简直判若两人。想不到，你竟然会变得有耐心。我不知道此话是褒是贬，但至少说明，我变了。在这家工厂，我干了四年。直到有一天，我忽然觉得我一天都呆不下去了，所以就以迅雷不及掩耳之势，离开了。

我的第三份工作，是在一家外资企业，做贸易。这也等于是又进入了完全陌生的领域。在工厂工作了十年，我的思维模式和处世方式，完全是工厂式的。初期，有很多碰壁。随着时间的推移，慢慢好起来。当时，对我最大的挑战，是每天会有大把空闲的时间，或者跟一些客户、供应商去咖啡厅喝咖啡，或者出去打球，或者晚上玩到很晚，对于在工厂里忙管了的我来说，这简直是在浪费生命。后来我才理解，这也是一种工作方式，只是时间运用的弹性增大了。另外一个挑战，是跟很多种类型的人打交道。在工厂，有几百上千人，其实跟你打交道的，就那么几类，相当于几个人。在贸易公司，接触的人没有工厂那么多，但每一种都有完全不同的风格，其实远比工厂丰富。最大的变化，是对于工厂、生产与市场的看法，改变了。过去习惯了从工厂的角度看市场，看产品，现在从对面看回去，你原来认识的东西，面目全非，完全不同了，深度和广度，增加了。

再后来，我去了一家不大的工厂当厂长，因为对形势判断有误，投资不当，在金融危机中，差点倒掉，我狼狈而逃。再后来，我筹建了一家工厂，刚刚进入盈利期，却因为与投资者观念分歧太大，放弃离开。再后来，也就是现在，我临危受命，去挽救一家濒临倒闭的工厂。两年过去了，我们不仅做到了扭亏为盈，并且获得了几千万的风险投资。

在经历这些的过程中，我曾经不止一次感慨过，觉得某段时间虚度了，某段时间不值，某段纯粹是浪费生命，某段做得太少了。但如今回头看去，却觉得，每一段其实都很重要，每一段都是必要的。如果没有第一份工作的严谨和扎实积累，就无法支撑第二份工作。没有第二份工作的磨炼，我就不会有后来承受压力时的耐心和耐力。没有第三份工作的视角和阅历，我很难全方位去理解一家工厂的经营和运营，也就难以去从事第四份工作。没有第四、第五份工作的磨砺，我就难以做到临危受命，去管理现在的这家工厂。诚如乔布斯所说，你“不可能预先把点点滴滴学到的东西串在一起，惟有未来再回顾时，你才会明白那些点点滴滴是如何串在一起的。所以你得相信，你现在所体悟到的一点一滴的东西，将来会连接在一块。你得信任这些零零碎碎的东西，直觉也好，命运也好，生命也好。总之，是它让我的人生不同于别人。”

013 另一种文化和传统

前两天，日本人又给我上了一课。

我们分散胶水要用到搅拌叶片，我们的技术及设备人员，弄了好几种，觉得该考虑到的搅拌方式，都考虑到了。结果，与我们合作的日方技术人员来一看，大摇其头。而后，给我们一份资料，让我们看看日本的搅拌叶片。我一看，好家伙，就做个搅拌叶片而已，他们竟然有十几个系列，上千种产品。这一切，让我目瞪口呆。

我仔细查了查这家公司的历史，竟然有90年了。90年来，他们主要着眼于搅拌机及叶片的研究。他们的产品，销售到全球各地。

他们对搅拌概念的解释，让我小小震撼了一下：“从小小咖啡杯到有几米高的罐槽、四角形的、圆形的或是细长形的罐槽的搅拌，也有像水一样的潺潺的或像糖稀一样稠糊的搅拌，不同液体的搅拌、固体和液体的搅拌、气体和液体的搅拌、这些都是复合型搅拌，它有着无数目的，针对这些要求的搅拌作用不但多样化而且复杂化。”正是有了这样的理解，并且长达90年的坚持，才使得他们成为了全球领先的搅拌机供供应商，一年销售额超过50多亿日元。

其实，去年参观日本企业时的时候，我也有过类似的震撼。我们从大阪到京都，从京都到滋贺，滋贺到东京，从东京到群马，看了好多家工厂。其中，让我印象深刻的，是一些典型的小工厂。其中一家工厂，是做涂覆设备的，有六、七十年历史了。他们的设备也是销售到全球各地，是目前世界上最领先的涂覆设备供应商。但他们只有150个人而已。还有一家，是做分切机的，大到有几层楼房大的分切机，小到切几个毫米宽的分切机，都做，而且，创业近百年，一直只做分切机。他们的分切机，也号称是世界上最先进的分切机，我所知道的好几家世界500强的企业就用他们家的分切机。而他们的人数，还不到百人。

我跟日本人打交道的历史，超过十年。对于他们的做事方法，他们的严谨、认真、执着，以

及他们对于产品品质的持续改进和追求，一直印象深刻。但那些，都仅止于日本的大企业。过去，我从没有跟日本的小企业打过交道。现在才知道，日本的企业，不仅很多大的是世界级的，很多小的，也是世界级的。

这让我想起另外一个国家来——德国。这是一个严谨而又保守的国家，并不像日本那样喜欢推销自己的产品，所以在中国，德国产品没有日本产品那样出名和流行。但我们所知道的德国产品，都很出色。比如奔驰、西门子等等。我以前工作的公司，曾买过德国的压机，确实是世界一流的。内人喜欢搜集各种小玩意儿，曾经购得德国一种普通的护手霜，名字好像叫“小甘菊”，效果非常好，价格才几块钱。尤其令人赞叹的是，他的金属小盒子，做得精美极了，盒子上网纹的套印效果，清晰漂亮。内人曾拿好几种国产的价值几十块钱的化妆品外包装让盒让我跟小甘菊盒子对比，不得不承认，两者制作的精细程度和漂亮程度，差太远了。

我看过的一部纪录片，叫《德国工艺》。其中提到一家制造钢笔的公司，1906年创办的小企业。钢笔算不算有技术含量的产品？能不能做到世界级？我问过好几个同事，他们的答案是：不算。很难。但这家公司生产了100多年了，还没有倒掉，还在生产。他们生产一支钢笔，要经过35道工序。出厂前，要进行100%的检查，比如，笔尖的含金克拉数，笔杆的金属镀层质量，笔帽是否合适，有没有细小的划痕和凹坑，从而使得钢笔达到精美的标准。在出厂前，他们会给钢笔刻上认证码。他们公司的一位管理人员，在镜头前得意地说：“德国制造，始终是高质量的代名词。”我们造钢笔的敢吗？看看号称全世界最先进的高铁，就知道我们的水准了。但人家的钢笔却越卖越火，在这个用十个指头敲字的年代，仍然卖到全球各地，业绩持续成长。甚至将其打入了奢侈品的行列。这家公司，名字叫万宝龙。

我们常常在外面大言不惭的吹嘘我们的五千年文化，我们悠久的传统。但我们的文化中，却缺少一种应该有的文化——将产品做精细的文化。我们更加欠缺的，是将产品质量做好的传统。我们甚至不知道，将产品质量做好，也是一项传统。现在的我们，浮躁，焦躁，急于求成。我们好大喜功，求大求全，却从不曾追求过将产品质量做好，产业做强——除了在嘴巴上过瘾之外。做制造业的人都清楚，我们的基础材料水平有多差。一个有最先发明造纸的国度，好点的纸，却需要进口。一个造钢铁的大国，摩天大楼中用的钢材，却需要从日本去进口。就连那剪指甲的钳子，如果你不想三年后像拔河一样，一边拽着指甲钳，一边夹着指甲，你就得考虑买德国的，差点吧，也得考虑买韩国的——就连韩国的都比我们的强。

我们知道这些吗？知道。至少我们的报纸、媒体，每天都在连篇累牍批评我们的产品质量。我们自己也在网上使劲批评。但即使包括我们自己，已经无法静下心来，好好打打基础，或者沉住气，做好一件产品！从大街到小巷，从央企到私企，从管理人员、技术人员到普通职员，满眼满心，满坑满谷，想的，都是钱、钱、钱。除了钱，我们似乎什么都看不到，也不在乎。整个沸腾的中国，现在，已经装不下一颗沉静的心。

我多想像马丁·路德·金那样，也有一个梦想：当我白发苍苍，戴着老花镜的时候，我仍然在从事制造业。每天早上，去上班，都有年轻人敲门进来，跟我探讨生产，跟我探讨技术，跟我探讨如何将产品上的划痕消除掉，怎样才能减少一个压坑。

014 墙永远是直的

新来了个副总，香港人。他的管理风格跟上任完全不一样。上任副总是学者型的，凡事交代，都语带叮咛。跟踪问题，委婉可人，下属从不会觉得难堪。可惜的是，深厚的学养和温和的管理风格，解决不了现在的痼疾。老板在再三权衡之下了，请来了新副总。这位新副总直言快语，几乎没一句废话，每句话，都直切要害。跟他汇报问题，容不得半点借口和推脱，永远是三句：“能不能干？能干，去干。”“不能干？你是干什么吃的？”“再干不了，你走人。”。不到两月，公司效率大幅提升。但因此，也引起颇多反弹。特别是工艺部经理，受不了，也顶不住了，要辞职。

我见他，从递交辞呈的第二天起，就基本不怎么干活了。天天坐在电脑前面上网，一副懒洋洋，死猪不怕开水烫的样子。下属来找他，答：“找唐副总。”同事老找他，答：“找唐副总。”而唐副总呢，一发现他如此样子，干脆委托他的下属来行使一切职权。老板本来是蛮器重这位工艺经理的，但见他现在这个样子，似乎也不太高兴，只是安慰了几句，走了。因为公司规定，从递交辞呈，到离职，要30天。于是，30天来，这老哥，就一直这么混了下来。

其实我与工艺部经理一样，也很难以接受如此的管理方式。在工作上，我自然也受到了与他同样乃至更大的压力。但我还是坚持认为，这不是还在任上，就甩手不管的理由。即使一个月后，去职，在这里的每一天，也应该做好。这不是高兴和难受的问题，这也不是老经理们与新任上司的个人恩怨的问题，这关乎到职业道德和职业素养的问题。工艺经理的行为，是一种极其不负责任，也不专业的表现。

任何一个团队，都是需要磨砺的。当然，管理水平和管理风格有高下好坏之分的。管好一个中小型的企业，让其有效率，能赚钱，有时候，可能确实不需要非常好的领导才华和亲和力。也许，只要能在效率、执行力这个项目上站住脚，公司整体就会有很大的改观。即使到了现在，你问我，这样的管理算好吗？我的答案是：不算。但这不代表他不能给我们带来新的东西和变革。有时候，想起他，觉得，跟他在一起相处的时光，是我在职业生涯中最难捱的一段时光。但我又不得不承认，如果以单位时间论，他可能是一年中，让我进步最快，学到东西最多，工作方式发生变化最大的一年。我现在还清晰记得，有一次，产品厚度超标了，我向他解释，所有组成的材料都是合格的，只是都接近上限，累积组合，综合厚度便超标了。他只有一句：“你的SPC是用来当摆设的吗？”这句话的刺激，让我对SPC完全进行了重新思考和理解。还有一次，我跟采购部经理发生分歧，当然，我说话也就没有太客气，将她气哭了。于是，她去向副总投诉我，副总找我谈话。我一直以为他是个很刻薄的人，不料，他却跟我说：“我们做男人的，要大气。对一些批评，乃至不公，有则改之，无则加勉，不必斤斤计较，否则，难成大器。”他在我心目中的形象，在那一瞬间，提升了很多。

在私营企业，特别是珠三角的港资、台资企业，出现中高层流动是个很正常的事。我仔细算了算，平均一年，我便要换掉一个上司。最短的，只做了三个月。

后来，自然是轮到我流动了。在第一家公司，我也终于等来了我递交辞呈的时刻。那一天，我跟平常一样度过。那一月，我仍然跟平常一样度过。面对工作，我没有过任何的松懈和怠慢。不管是对同事，还是对上司，我一如既往。对下属，我还在临离职前，将准备好下个月要培训的内容，提前到离职那个月完成。六年来，这个部门的每一位都是我看着成长起来的，每一位，都是我的兄弟姐妹。我肯定是苛责过他们，但我也是用真心对他们的。我知道，有一天，有些人，我们是会有机会见面的。那时候，那些跟我一起工作过，被我表扬过，或被我骂过，甚至那些被我苛责过的人，都会成长起来。有些人，会变成老板，有些会进入大企业发展，有些人会在小企业担任要职，有些人，终其一生，都在普普通通的岗位度过。但我相信一点，这一天，这一刻的历程，大家都必须走过，我认为对的话，一定要讲出来。这是对他们负责，也是对自己负责。

所以，离职那天早上，我在部门所有的人员参加的晨例会上，讲了如下一番话：“我们做工作，无论在哪个岗位上，无论职位大小，都应该负起责任，不因要离职，而敷衍和怠慢。有时候，负责任，甚至比拿薪水更重要，更有价值。做个不太恰当的比喻，我们就像个砌墙的工人，受雇跟人家砌墙。不因那天心情好，而将墙砌直；心情不好，而将墙砌歪。不因那天人家给我们吃了大餐，而将墙砌直；因没有大餐，而将墙砌歪。不因人家给了好脸色，将墙砌直；人家批评和不满，将墙砌歪„„我们要做到，无论任何时候，无论什么条件，无论发生什么事，我们所砌的墙，都是直的。即使有一天，我们因种种原因，离开了，我们留下的那半堵墙，仍然是笔直的，因为我们的价值和责任，乃至我们的尊严，在那堵墙里。今天，我要离开了，我希望我所努力留下的这半堵墙，是直的。我也希望有一天，你们离开的时候，留下的墙，是直的。”

十五分钟后，我离开了这家公司。

015 贩卖一遍

给员工培训，我从不拿现成的教材。原因有二：针对性不强；案例不贴切。因此，自己觉得有启发的教材，我都会拿来，重新做一遍。从顺序调整，到排版布局，到案例设置，到语言表达，我都会仔细梳理一遍。

有人看见，问我：你不嫌麻烦吗？

我的答案是：麻烦，但我不嫌。麻烦的过程，就是咀嚼、消化的过程。当那些原本是别人的例子、别人的表达方式、别人的理解，转变成我的例子、我的表达方式、我的理解，用我的语言表达出来的时候，它，就变成了我的知识。

我这个方法，是第一次培训时卡壳，被逼出来的。

那时候，刚参加工作不久，我还是个青涩不堪的小年轻。看看自己的厂牌，职位是工程师，难免有点得意。QC课长怂恿我，去给他们的员工讲一课。其时，外观检验标准我已经翻了好几遍，自我感觉蛮良好的，于是一口答应。不料，上台讲课，还不到3分钟，就被下面一个员工的提问，难住了。那些原本在字面上懂的东西，被设定在特定的情况下，竟然不灵了。站在台上，我满脸涨得通红，尴尬异常。

从此，我不打没把握之仗。每次培训，我都要备教材。而且要反复看，反复念，反复琢磨案例，推敲语言。在这个过程中，我发现，原来理解的一些似是而非的东西，经过这么一翻折腾后，变得清晰了，有条理了，透了。即使在讲课中，忽然有人提出意料之外的问题来，也能很快答出来，或者给出以价值的讨论线索。那一刻，我才明白，其实，给别人讲课，是自己学习和进步的最好机会。

于是，我拓展了这个习惯，将其延伸到了其它学习领域。比如，读职场书。

在职场里，读书，提升职业技能，是必要的，也是必须的。但职场进修书，互相之间，总会有重叠，你如读诗词一样，章章往下读，页页往下理解，纯粹是浪费时间。但囫囵吞枣，一目十行，往往又记不住其要点。怎么办呢？我的方法是：先看目录，理解其脉络。如果思路与自己重复的，跳掉。不同的，摘出来，重点读。如此一来，一本职场书，大概可在两个小时左右读完。但如果只是在两小时内读完，而后再不看，可能很快也就忘掉了。怎么办呢？我采取的方法是，找个人，给其重述一遍重点。在重述的过程中，尝试用自己的语言表达出来。这个重述和表达的过程，就是咀嚼和消化的过程，更是提炼和升华的过程。

比如，我读优衣库创始人柳井正的自传《一胜九败》。看完封面，便几乎可以猜出内容和要讲的重点是什么了。这个书名本身，总结的就比较好，耐人寻味。在看书时，柳井正的故事和历程，对于败和胜的关系的描述，一目十行，一掠而过。最后，让我目光驻足不前的，是第三章第117页的“23条经营理念”。但在这节里，柳井正只讲了其中第一条和第二条，重点强调了为何不把23条缩减成5～6条。23条经营理念，他附到了书的末尾。他还另附了“创业者十诫”和“经营者十诫”。这些加起来，就是这本书的灵魂。

而后，我尝试用20分钟时间，将他的23条经营理念和两个十诫，叙述给别人听。如此这般，不到两个小时，我便读完了这本书。理解了柳井正经营优衣库几十年的心得体会。当然，这只是理解，能否在未来融会贯通，提炼运用，还得在实际的操作中去体会和体验。

即使做专业方面的培训，我也尝试用自己的语言来进行表达。我坚决不照搬那些生硬的书面语言，或者学术语言。比如在给一组刚招聘进来的小女孩讲“质量”的定义的时候，我是如此说的：“女孩子，是天生的质量专家。怎么讲？我们都喜欢穿漂亮裙子吧？我们都买有买过衣服的经历吧？买衣服的过程，就是展示一个质量专家进行质量检验的过程。比如，买衣服，我们先要干什么？”下面的女孩子们抢着答：“款式，颜色，做工。”我说：“对。这些都是看得见的，是明确的要求。接着呢，我们还关心什么？”下面的小女孩们答：“质量。”我说：“对。你们所说的质量，就是指那些看不见的要求，比如，洗水了，会不会掉色，穿出去约会的时候，一伸胳膊拥抱，会不会脱线，甚至，能穿几年。这些，是潜在的要求。将这些看得见和看不见的要求合并起来，据是质量。”

最后，有必要再提一下的是，我为何一再提到了用自己的语言表达。这一点，我也觉得非常重要。用自己的语言表达，你需要经过理解和过滤。原文不动读出来，或者背出来，是简单的。但如果要用自己的语言表达，你一定需要结合自己的经验。即使结合了自己的经验，你也未必能讲述的清楚。如果能用浅显易懂的语言表达出来，让比你的理解还浅的人都能听懂的时候，说明，至少，这些东西，已经经过了你的大脑，营养，已经被你提取出来了。

我将这样的学习和理解过程，形象地总结为：贩卖一遍。

016 心胸·才华·格局

我见过一个老板，聪明绝顶。跟他在一起，会被他深深吸引。他知识渊博，谈吐优雅，风趣幽默。出人意表的点子，层出不穷。特别是面对一些技术难题，他想出来的一些解决方法和应对技巧，每每让我惊叹，惊为天人。按理说，他的企业经营的应该很成功。可是，这么多年来，他的企业一直挣扎在生死存亡的边缘。时不时听到他工厂员工的工资发不出来了，时不时听到他被追债，东躲西藏。

我仔细观察过他，发现：

一，他的绝妙点子，很少看到能运用到车间。我很好奇，何以如此？有次跑去看，发现，在车间，库房，有很多半成品的东西，比如工装啦，自己做的设备啦。我问，为何这样？同行的主管答，没钱了。或者答，老板有新想法，这个暂停了。原来，他的点子是妙，但做到他要求的程度，就要花费很多钱。而他的企业经营本身就困难，哪有那么多钱去支持他那么多的点子？但他是老板，说了，不能不听。而且，他希望每个项目，都推动。结果，大多数都做成了半截工程。要么，没钱了，要么，他有新想法了，比原来的更棒，原来干了一半的，只好丢下。其结果是，转换到生产现场，真正产生效果的项目，聊聊。他的各种绝妙想法和点子，最后变成了吃钱的机器，消耗精力和资源的高级玩具，以及一个个被他自己否掉的烂尾楼。

二，他手下的人，总在流动。他很聪明，有魅力，所以总能吸引很多人投奔他而去。但没多久，再见他，原来那班人，没了。问缘故，要么答曰：不得力。要么，答曰，不忠诚。总之，没有一个满意的。跟了他六年的人力资源部经理，在一次酒后，说，他不珍惜和爱护身边的人。每当项目推进受阻的时候，他总认为是下面的人笨，或者不尽力。于是，随意斥责。这些原本远观而佩服他的人，近距离接触后，看法渐渐改变，继而弃他而去。于是，他又抱怨，说，来他这里的人，没有一个是忠诚的。其结果，便是这么多年来，他都没有培养出来一个核心的团队。

我还碰到过另外一个才华横溢的人。我很早就知道他。他曾经自己开过工厂，后来觉得自己喜欢科研和技术，自己出来，单独做科研，而后，将成功的项目，卖给别人。他的项目，以行业内行的眼光来看，都是非常棒的。但他跟别人合作过的项目，这么多年来，却鲜有成功者。他先跟自己的表弟反目，十年不来往。后跟自己创业的伙伴反目，各分东西。他跟一家港资企业合作，港资企业叫苦连天，最后，不得已，付给他大笔的遣散费，请他走人。这个项目，却在他离开后，大获成功。他跟一位内地老板合作，不到一年，这位老板效仿前一个工厂，付给他遣散费，请他离开。

很荣幸，也很不幸的是，我们老板也跟他合作过。我就是这个项目的具体负责对口人。当初

被吸引，就是因为他的项目。说实话，这个项目非常好，在国内领先。合作开始后，我才发现，项目要从实验室搬到生产线，实现工业化量产，需要考虑大型生产设备的条件和环境，调整配方和参数。但他不肯。他坚持这些参数是绝对无误的。在长达十个月的时间里，做不出来一点合格品，不得已，只好请他驻扎工厂，全权负责。但他也做不出来。于是，他认为，是整个的团队的配合有问题，有人故意整他。继而发展到他将设备、气候，地理环境，人，全盘否定了。

不得已，老板只好放弃跟他合作，请另外一个人来。不到两个月，新项目便开始转入量产。作为全程的参与者，我非常替前一位可惜。至今，我都认为，他的配方，以及产品的性能测试结果，都是国内领先的，只需要在工业化量产中接受现场反馈的结果，稍稍调整即可。但他容不了别人说他任何丁点的不是。他有才华，但太过自负，容纳不了别人。以我浅陋的经验，认为：在制造业，没有一个项目是能一个人做成功的。任何一个项目，都需要很多部门、很多人参与和配合。而且，需要在配合的过程中，不断进行调整和修正，以适应大型工业化量产的需要。如果不能容纳别人，不能接受别人的意见，纵是天才，也难成事。

常常听很多人讨论才华的问题。以前，我羡慕那些有才华的人，觉得他们无往不利。等到经历稍多一点，才发现，其实：心胸，是比才华更重要的东西。有才华而无心胸，这个人，充其量是个优秀的工具。若有了心胸，即使缺少才华，也可以将有才华的人纳入麾下，提供条件，让其发挥。企业能做多大，就看企业家的格局有多大。而企业家的格局有多大，则要看他的心胸有多宽广，气度，有多大。

017 不当逃兵

数月前，我曾经接到一个短信：“李经理，你有空吗？我很苦闷。”是我五年前的一位同事，如今，在昆山一家公司做品质部经理。我立刻打电话过去。他说：“我们去韩国的产品，出了品质问题。当初我们在抽测时，发现有点异常。我曾经想扣下来。但后来做试验，又没问题，所以就放了。结果出了问题，整整20K，要退货。我都不知道怎么向老总交待了。等这件事过去之后，我想离开。我觉得在这里做的很不成功。”

一周后，他告诉我，老总放了他几天假，让他放松一下，好好想想。“我真的想离开。”又一个月后，他告诉我，他已经递交了辞职书，“只等接替的新人一到，我就离开。”虽然他没有过多讲什么，但言辞间，流露出深深的失败与挫折感。我没有太多要劝的，说：“好好保重！”

类似事情，我也经历过。

还在第一家公司的时候。前三年，我们都是做国内单的，要求不是太高，所以公司发展的还可以。后来，老板希望更上一层楼，对市场策略进行了调整，由内销型转向外销型。但其时，我们缺乏外单和大生产的技术、管理经验，出口到欧洲的产品，屡被退货，公司也屡造索赔，日子过得非常痛苦。我是品质部的负责人，几乎所有的部门都指责品质部门做得不好。我顶着从业以来所面临得最大压力，每日都在紧张和恐惧中度过。

有一段时间，每天早上上班，我的手都会颤抖。我担心，进工厂，听到的会不会是噩耗？

度过心惊胆颤的一天后，回到宿舍，我就不想出来。希望那个夜，过的长点，再长点。我无数次写好了辞职书，又无数次撕掉。我就是不甘心。第一份工作，便干得如此窝囊，我以后还怎么在职场上混？后来，我下定决心，深入第一线，带领着团队，逐个工序落实措施，逐条细节跟进解决。半年后，我们的产品质量终于通过了验收。年底，那家客户还给我们颁了个最佳供应商奖。还特意托市场部送来一份礼物给我，表示对于我们努力的感谢。

另外一次，则是在第二家公司。我做部门经理，两年。第三年，公司请了新副总来。新副总不太了解情况，推进改革的效果不佳。他误以为是我这个品质经理跟生产部经理两人联手抵制他。于是，将生产部经理调到行政部去任经理，将我调离了品质部，去建立所谓的废品分析系统。后来，公司要导入精益生产，无人，便将我临时抽调过去。从此，我就变成了光杆司令一个。

但我并没有放弃，而是认认真真跟辅导的老师学习，并在公司里认真推进精益生产。因为我做得扎实，认真，渐渐，整个品质和生产系统全部活起来了。而我，最大的收获是：因为不那么忙碌，有时间，又有非常专业的人指导精益生产，好好总结过去自己近十年的心得体会，将十年来零零碎碎的感受，提炼总结，形成了自己的知识系统。而我对于制造业的理解，也就是在那个时候，更上了一层楼。于是，我又被调回来品质部，任经理。

又一年后，副总离开了公司，去一家新公司任总经理。半月后，打电话来：“小李，还想不想跟我一起工作？我这里缺一个总经理助理。”

是的，这个世界，不总是给你鲜花，有时候，也会给你荆棘。我们除了接受鲜花，也要学会接受荆棘。一个乘胜追击的人有斗志，不算什么；更重要的是，一个打了败仗的人，仍有如虹的气势，才有价值。有时候，我们不是因为一场仗败了，而后就彻底败了；而是因为我们没有斗志了，才会彻底失败。

就算下一次还失败，又有何妨。反正我还会卷土重来。不放弃，也许会胜利。放弃了，注定会失败。即使在下一次的下一次，又失败了，仍然无妨。只要你还在坚持着。犹如一个战士，最耻辱的，不是他打了败仗，而是当了逃兵。一个在职场上失败了的人，检讨缺失，转换地方，从头再来，还是值得尊敬的。最烂的，是他慨叹命运的不公，不去想过去为啥失败了，而是想换个地方，撞个狗屎运，捡点银子。

所以，我希望他能保重，从头再来。我也希望自己遇到挫折的时候，扔能如昔，坚持住。

因此，写下这些文字，砺人，也砺己。

018 有关诚信，有关行贿

在清华大学再教育学院听课时候，一位讲师非常得意地讲起他辅导成功的一家企业的案例，说，在这家企业，他倡导的是诚信，所以形成了一种诚信的文化。特别是面对供应商的时候，绝对不索贿。

课间休息，我就向讲师提了一个问题：“在企业内部强调诚信，相对好推进一些。包括面对供应商，我们可以做到不索贿。但如果我们面对的是客户呢？如果我给他们回扣，就能拿到订单。如果不给回扣，我眼睁睁看着本来可以轻松拿过来的订单，让行贿的人抢走，怎么办？”

他沉吟了半天，答：“面对客户，有些时候，还是需要的。”

我很失望。

实际上，在公司，我们一直为这个问题争论。

以我的经验，中小型又自己搞销售的制造型工厂，给客户回扣，会带来以下问题：

一、如果产品质量不过关，靠关系和回扣进去的，品质的隐患，迟早一天会爆发，带来的后果，远超过当初的想像。“债迟早是要还的。”我做制造十几年，见过太多血淋淋的例子。无论走到哪里，概莫能外。

二、其实，客户的采购，或者其他人员，并非报着必要回扣的心理的，很多是：有则拿之，无则拉倒。如果你选择了不提，不给，以后的供货中，其实他可能也不会主动来要，你也就没必要去支付这笔额外的钱了。

三、在销售产品时，你有希望行贿的暗示，对方的心态就会发生变化。正直的人，必然会先弃你而去。有受贿想法的人，为了掩人耳目，反而会格外吹毛求疵。如此以来，客户和自己，都会偏离最重要的东西——用合理的价钱买合适的产品。

四、你一旦开始向对方行贿，对方会形成向你索贿的习惯，也就意味着你要持续不断去喂他，若有一天不做，对方会觉得难以接受，甚至觉得被冒犯。结果可能会出现，同样品质同样价格的东西，别人中途能进去，而你却会出局的情况。

五、如果公司允许行贿，销售人员就开始把精力放在向公司申请更多的钱打通关系上，如果没拿到订单就抱怨行贿的力度或者强度不够，乃至于行贿的职位不够高，而不反思自己没把功夫用到工作上。

六、如果行贿销售成功，则又会掩盖产品缺陷，日常的改进就会松懈，长此以往，持续累积，产品难以满足客户需求，迟早被淘汰出局。

七、一个一直靠行贿发展的公司，必然要背负很多不必要的成本，也会形成一种行贿的文化。一旦商业环境恶化，或者生产环境艰难，它的意识、文化，都很难变革，用正确的途径和手段处理，想到的，可能是更多的行贿方式和手段。如此以来，体格健壮、文化优异者因付出的成本相对少，反有机会挺住，并变革。而行贿者会因承受太多额外的重压，首先倒下。

„„

我可以总结出一堆不行贿的好处，但实际上，却抵不过销售部某月行贿后，收到的一张订单。现实便是如此的势力而短视。

我知道，现在的中国大陆，跟上世纪六七十年代，香港廉政公署还没有成立前差不多。整个大环境行贿成风，若你不行贿，反倒不正常，要吃很多亏。因此，最便捷，最有效的做饭，自然是行贿了。若你不行贿，就要承担额外的成本。一个企业在内部推推诚信，当然可以。但若置身在整个大环境中，则需要承担太多的社会责任，行业责任，成本太高。

但内心深处，我还是希望：一个公司，不仅仅只是语言上、形式上提倡诚信，而能从上到下，从内到外，从一而终，诚信做人，诚信做事，诚信办厂。而销售人员，自从业的第一天开始，直到做完最后一单离去，从没听说过“回扣”这个词。

019 给出好答案

在工作中，总会碰到很多问题。解决问题时，我们最容易犯的错误之一，就是以为：自己的答案，才是好答案，或者正解。但其实呢，未必。这类似于自己写了错别字，自己检查，难以发现一样。这是思维惯性，意识盲区，不自觉的偏见，自觉的自信，乃至不宜觉察的自负释然。人们对自己的想法，类似于对自己的孩子，不管如何，总觉得是天下最好的。有时候，那好，没有道理。如此一来，我们就错过了寻求更佳答案的机会。

实际上，我们看问题，犹如看一个苹果，不同的人，在不同的角度，会看到不同的形状和瑕疵。在工作中，则会受到知识、经验、角度、立场等等的影响。因此，我们看到的每个问题，会有不同程度的真实，自然，也会存在不同程度的偏差。我们解决问题的追溯过程，就是消除偏差，还原真相的过程。

在工厂，我常常遇到的最大问题是：不同的部门，针对同一个问题，会有不同的报告。比如，品质部，一般都挑最严重的来报告，所提供样品，挑选的自然大多都是比较严重的；解决问题的工程师，尽量挑选最轻微的给你看，以证明问题不严重；生产部计算不良例的时候，正好拿了一些不具备代表性的瑕疵计算，不良率不那么准。

为了消除这种偏差，我一般强调彻底的“三现主义”。也就是“现场、现时、现物”。我理解为：“不同部门的人，如品质、生产、技术等，在发生问题的当时，立即进入现场，看现物。在现场分析，在现场讨论，在现场，给出应对的策略。”它的好处是，可以避免下属向上司报告或者同级传达，出现语言选择和传递的偏差；可以避免不同理解能力的人，在听时，根据自己的经验、知识理解时想像的偏差；以及，一个部门太过分站在自己的角度看问题，“屁股”决定脑袋的偏差。

当然，技术性比较强的问题，可以如此解决。但到了一定的层面，需要给出决策性的答案时，就没有那么轻松了。一些中高层的管理人员，总会有很多人询问问题，希望给出答案，有些甚至需要即席给出。而他的答案，又很可能会被下属直接采用。这时候，会因为决策者不了

解事情的前因后果，给出不够好的答案，影响一大片。实际上，很多的错误决策，便是如此出炉的。

对于此现象，我经常采取的方法是：一，持续训练下属，希望在一些知识、常识、观念、意识、工具、技巧，乃至思考和解决问题的方法上，相对科学一致；二，有人问我，我希望他先要有自己的想法，他得先要观察、思考，得先有自己的见解，再寻求上司的答案，而不是张口直接要答案；三，不管这个想法是他的，还是我的，或者综合了大家的意见，如果是我做的决策，所有后果我承担。

做为一个需要不时给别人答案的人，其实不是一件轻松的事。这需要他更加用功，更加小心，更加有责任心。就拿自己而言，从员工成长到现在，需要时不时给给别人答案的过程中，我所具备的知识、经验、心得，很多，都是因为做了错误的事情，错误的决定，用公司大量的金钱和损失换来的。如何避免寻求答案的过程中，少犯点错误呢？我总结了一下自己的小小体会，写出来，供大家参考：

不管遇到什么问题，我都不寻求标准答案。我认为，看似同样的问题，产生的原因，因了时空、人员、条件等的不同，成因其实是不一样的。犹如“你不可能两次踏入同一条河流”一样，你不可能两次遇到条件现象完全一样的问题。所以，我的做法是，尽量了解现状，深入“现场”，根据一些细微的差异，去针对性给出答案。如果问题更复杂，我采用的方法是，采用“组合答案”。这些组合答案的原始素材，有些是我根据自己的经验总结出来的，有些是从别的有价值的案例中参考来的，还有些，是我翻书学来的，更有聆听一些智者、长者、有经验的专业人士的成功经验。但无论是哪里来的，都不能直接引用，都必须经过自己的吸收、消化、提炼、升华。也就是说，让那些经验和知识，变成自己知识体系中的一部分，再结合现状，条分缕析，消除偏差，抽丝剥茧，找出真相，融会贯通，做出“自己的决定”，给出自己的答案。

这样给出的答案，相对而言，就是好答案。

020 敏感是训练出来的

开经营会议的时候，我常常发现很多中高层管理人员，对数字相当的不敏感。有时候，整个一场会开完，有些管理人员对各部门所报告的数据，既无问询，也不质疑，只是盯着幻灯片，任其往下翻。而报告的人，常常将一些数字念到个位数，乃至小数点后面两位数，也让我觉得不可思议。我觉得这样的会议，这样的数字，这样的管理人员，都没有价值。不能透过数字，看出数字背后的问题的管理人员，不是好管理人员。要么赶快训练对数字的敏感度，要么，干脆另谋生路。

这让我想自己与数字打交道的故事。

读书时，我的数学成绩并不好。参加工作后，我所从事的工作，却是个天天跟各种数据打交道的工作。至今还记得，第一次做统计数据的工作，一堆数字，我加过去，而后加过来，怎么都对不起来。第二天就要交那份报告，那天晚上，我却被困在一堆数字里，晕头转向，欲

哭无泪。在快要绝望的时候，一位新来的工程师来找资料，成了我最后的救命稻草。在我的万般央求之下，他帮我把那堆统计数据给弄了出来。

从此，那些数据就变成了我的噩梦。有段时间，我做梦的主要内容，就是不停计算数字。但我却常常因为一些数字的准确性，而被上司骂得狗血喷头。我不服气，但又无奈。有些事情，我也常常搞不懂，那些数字都是我统计的，一个个都是我输进电脑，做成图表的。为何我发现不了其中的错，而上司翻翻，扫一眼，就能发现错误呢？

后来，我从统计，被调入生产线，之后，又被调去任品质部主管。最糟糕的事情，就发生在第一年。工作忙，常常起早贪黑。每次开会，检讨工作，除了带着一堆资料之外，当然还要记住很多重要的数据。但我是对数据不敏感。其结果是，我越想拼命记住那些数字，我的记忆力却变得越差。一度到了我跟别人讲话，讲了上半句，竟然会忘记下半句想讲什么。

有一天，我们在那里进行月度检讨。老板问财务部经理一些经营数字，比如销售业绩，成本状况，等等，我听财务部经理在那里翻着月统计报表，答：“8360912元”，“337231元”，“4053222元”。老板忽然问起三个月前的材料成本数据，财务经理傻眼了，手上没有报告，答不出来。我恰好记得那些数据，便顺口答：“234万。占了整个产值的28%。”散会后，我很奇怪，对数据一向迟钝如我的人，何以记得三个月前的成本数据？仔细想，原来那时候我要分析品质成本，就看了整个成本数据。但我记忆力本身就差，又对数字不敏感，所以只是记了大数。

记大数？我忽然开了窍。我过去之所以记不住那么多数据的原因，想来大概也如财务经理一样，数字弄得太精准。数字精准，就必须得花大力气去记。但事实是，没有人有那样的精力和能力，记得那些精确到个位的数字。我仔细分析了一下，发现，在企业里，做为管理人员，分析和判断时，只需要到万位数就可以，万以下的数字，可以忽略不计。另外一些数字，则只需要记住百分比即可。有了大数，有了百分比，有些数字记不住，其实不打紧，一推算，就出来了。

之后，我再接再厉，继续分析总结，发现，其实，很多数字是有规律的。比如成品率，废品率，材料成本，管理费用，他们都在某个百分比上下波动。记住了上，或者本第一季度的大数（到万即可）和百分比，以其为参考基准线，后面几个月，上下的波动，其实很容易记住。如果报表中，忽然出现某个跳动太明显的数字，自然便是异常的。快速判断这个异常是计算错误，还是真的异常，只需要看与其相关联的数字即可，如果与其相关联的数字也随之波动，则是真的异常，如果与之相关联的数据没有太大变化，立刻就可以判断出来，这个数字的计算是有问题的。

大数当然只是用于方向和趋势的判断。仅仅记住大数是不够的，还要记住每个项目的关键指标。关键指标，是很多数字赖以存在的基础和基点。比如，计划部门，必须记住物料采购周期，产品生产周期、按时交货率、每个工序标准加工时间等等，以此为参考基点，任何与之相关的数字拿来一比，他可以立即判断进度是否异常。若考核业绩的话，一定要记得部门平均业绩，个人平均业绩，最高、最低业绩等。如果是市场部，除了记住一个月的销售指标外，自然要分解到每天，每个片区的销售业绩指标，到哪天，只要看当天业绩和累积大数，自然对销售状况了然于胸了。

除了根据大数和关键指标去衡量和判断之外，还要随着异常的波动，适当调整自己的注意力。每天，那些项目虽然重要，但是在图表上显示正常的数据，可以一扫而过，不必为之花时间。你要集中注意力，重点盯异常点。一般异常的，就是一个，或者几个点而已，所以，你会很容易关注的过来，自然也就很容易记得住，盯得住。其实，只要理解了数字背后的意义，记住相关数字，是比较容易的事。

当明白了这些的时候，我就开始调整我的工作方法，记数字的方式，有意识训练自己。后来，我尝试让自己记住更大范围、更宏观的数字，比如世界范围内的行业数字，在日本、美国、韩国、台湾等国家地区的数字，中国的行业数据，某个地区的行业数据。我尽大可能放宽我的视野，搜寻与我所从事领域相关联的数字，拿来判断一下，琢磨一下它的好坏，根据它的走势，寻找一下它的判断基准点。渐渐的，我也变成了一个对数字敏感的人。

特别是我离开原来的公司，到了新公司之后，能快速记住主要的关键指标和数字。我在一两天之内，就能从各部门提供的数据和报告中找出问题；我能看一眼财务的数据，就指出那些重要指标与世界发达国家水平及中国发达地区水平、行业平均水平的差异，乃至重要物料计算是否准确。我甚至能比排计划的人，更能快速计算出物料需求量，生产中可能受阻的位置和可能受阻的时间等等。他们常常惊叹我对数字的敏感程度，以为我的记忆力超人。其实非也。到现在，我还会常常忘掉很多常用的电话号码，每次都要从手机中查，甚至不记得现在租住房子的门牌号码。之所以能记住与那么多与工作有关的数字，无非是我对工作用心，找到了一点点记住数字的技巧和规律。总结起来，其实也相当简单，就几句话：“记大数，略小数，有事没事，琢磨琢磨关键指标数，盯盯异常数。” 021：学以致用

公司与学校最大的不同，讲求的是学以致用。因此，在公司里，每一次学习，上司都希望你学有所成，贡献出价值。这种学与用的高度统一，带来的最大好处，是，用心者，进步很快。但我也发现，在公司里，有些人，其实是不会学习的。因此，我结合自己的心得体会，谈谈工作中的学习方法。

我以一位新文员学习的过程为例，串起来，讲一讲。

在培训5S的整理、整顿时，有讲到三定三要素。三定为：定点，定容，定量；三要素是：场所，标识，方法。以标识为例，起初，她是如此做的：她将每天要处理的各种文件，放在我左手边的文件架上，贴了标签，有：待处理、已处理、存档。这是最基本的标识。后来，我问她，你可不可以尝试对文件的分法更深一层。于是，除了上述状态，她在待处理栏，放了红蓝黑三种颜色小铁夹，重要的夹入红色小铁夹，紧急的夹入蓝色小铁夹，普通的夹入黑色小铁夹。如此以来，我处理文件，会优先处理红色，其次处理蓝色，黑色的有空再处理，或者隔几天处理一次。我觉得她将我告诉他的标识知识，有效连结到了实际工作中，并进行了改进和拓展。

这是一种非常好的学习方法。我们学东西，不能让其孤零零在记忆里，或者脑海中，独存着。每一点滴的知识，都要尝试与已有的知识，或者自己所从事的工作，连结起来。这样，理解起来轻松，也比较容易能应用到实际工作中。

仍然以上面的标识为例。当她在文件处理方面应用之后，没过几天，她问我，将文件存储也

改进一下，可以吗？我说可以。存储文档的文件夹，宽3.5吋，约有10几个。之前，她在每个文件夹脊上写上存档的分类，名称，并编号①、②„„后来，她将10个文件夹脊按顺序并排在一起，画了一幅完整的图案。这样以来，文件夹排在一起，不再单调，看起来漂亮多了。最重要的是，若有人从中间抽取掉一个，剩下的仍然摆整齐，以前需要数一下，或者看一下序号，才能发现少了没有。现在简单，只要看一眼图案，不完整，就知道少了。如此以来，简单快捷多了。

消化知识的最好方法，是不断应用。用的次数越多，理解就越深入，在未来，此方面的知识被有效提取出来的机率，也就越高。

仍以那位文员为例。当她发现标识方面的改进如此受上司赏识，于是就更加有兴致，也更加有信心，就在抽屉，桌面，开关，报夹，空调，饮水机等等，到处贴满了标识，花花绿绿的。有些标识，字很小，我不知道是什么东西，凑过去，她写的是：“开关！”有一天，我终于忍不住了，找她来，问：“标识的目的是什么？”她答：“清晰明了的看到状态。”我说：“灯开关一看形状就知道是开关，还需不需要标识？”她想了想，说：“似乎没必要。”我说：“饮水机上有红黄绿三种灯，能看出来是热水，还是保温，需不需要再贴个标签说明？”她说：“没必要„„噢，我明白了。有些东西的状态如果很容易辨识，就不需要用标签去标识。”我说：“对。现在这种状态，变成了标识过细，过多，达不到一目了然看明白的水平。”

于是，她开始逐步动手揭标签，把那些一眼能辨识的，都拿掉了。能用颜色标识的，她就不用字。尤其对办公用品抽屉，做了较大改进：她揭掉了抽屉里所有的标签，却找来一张泡棉，比着计算器、打孔器、订书机、回形针盒、尺子、裁纸刀等，画出来形状，并挖下去一半，将它们按照形状，放了进去。这个好，少个什么东西，不用找半天，一眼就看到了。于是我夸她：“你真聪明。这个方法我还没有教你呢，你竟然会了。”她问：“真的？”我说：“是啊，这叫形迹管理法。这可是要对5S的理解达到中级水平，才能做到的。”我看她非常开心的出去忙了。

知识积累，犹如仓库存物，多了，就会很凌乱，乃至“爆仓”。因此，到一定阶段，需要重新整理，归类。清理掉一些没用，或者无效的，将有效的进行提炼，精简，重组。如此，理解会加深，应用会更加得心应手。自然，使用者提升的速度，也会加快。

继续讲这位文员的故事。主管看她不错，将她借调入生产线。之后，我看到她进步神速。她带领着她所在的整个生产片区，几乎将现场标识重做了一边，并编写了现场标识方法，给其它部门培训。再后来，她自然就变成了公司5S推进方面的得力干将。借调她去的上司给她争取机会，送她到外面去培训5S及精益生产的知识。再后来，她由5S推进组，调入到精益生产组。后来，升任主管了。最近，听说都当副总了。

当然，这位文员之所以成长，不仅仅是学了标识这一个知识点。其它方面的，她也是如此学习和发挥的。因此，她才成长的很快。但通过她对标识这个知识点的学习过程，我总结了一下出学习的过程，认为，有三层：一，初学习，单、多点提取知识点；二，运用新知识，将其与已有知识架构相连结，理解加深，应用面拓宽；三，新旧知识融和，重组成新架构，产生新知识（或创新）。如能持续坚持，重复循环，理解便会不断加深，应用能力亦会相应增强。直至超越。上面那位文员对于标识的理解和应用过程，就是遵循这三层关系，逐步递进上来的。她后来能从文员成长成主管，乃至副总，说明她能够学用有效连结，并持续“学以

致用”。这便是我理解的，工厂里，或工作中，相对有效的学习方法。

022：寻找元规则

在《血酬定律》中，吴思发明了“元规则”这个词。吴思的解释为：“暴力最强者说了算，这是决定各种规则的元规则。”但我觉得，这个解释稍微偏颇了点。若去掉前半句，只保留后半句，并将之运用在工作中，似乎也通。那就是：在我们日常所遵循规则的后面，会有一些支配这些规则的规则，或者说，促使产生这些规则的规则，我将之称为元规则。

在工作中，上司能教给你很多东西，但却无法预料你什么时候出错，出什么错。因此，优秀的上司教下属，其实是教他理解规则，或者理解规则的能力。当他理解了规则，并能遵守规则的时候，自然就会做出正确的行为。如果上司培训的好，下属能自动发现规则的时候，则在实际的操作中，不仅能判断对错，还能自动修正和纠错。因此，好上司，不仅能教会员工理解规则，更重要的是，能教员工找到支配这些规则的规则。如此，在错综复杂的工作中，遇到各类问题，他都能根据规则自动判断。这样的员工，肯定是好员工。

比如，生产线与仓库，有一个比较难调和的矛盾。生产线发生意外的时候，可能半夜需要去领料，否则，生产线就停了。但仓库只有白班，没有晚班，仓库人员便不愿意爬起来领料。很多小的公司，都出现过类似的问题。有些，当晚，两个部门便打上了官司；有些，则是等到第二天，再互诉冤屈。我解决的方式是，从公司的“质量方针”入手。我们公司的“质量方针”中，有一条，叫“客户至上”。我问仓管：“什么叫客户至上？”仓库人员答：“满足客户的一切要求。”我问：“不按时交货，算不算满足客户？”仓库人员答：“不算。”我说：“不按时发料，能不能按时交货？”仓库人员答：“不能。”我接着问：“那发生意外的时候，临时发料，应该不应该？”仓库人员答：“应该。”

半夜因为临时加班闹情绪的问题，便如此迎刃而解。

接着我又问：“你想不想半夜爬起来发料？”仓库人员答：“不想。”我问：“那怎么办呢？”他想了半天，答：“可不可以设置夜班？”我问：“上个月到现在，总共半夜发了几次料？”他答：“两次。”我问：“你觉得一个多月发两次料，值得设个夜班吗？”他答：“不值。”“有更好的方法吗？”我继续追问。他答：“能不能训练一个在其它岗位上夜班的人，在半夜需要紧急发料时，临时发料？”我说：“对，这个思路很好。能做到吗？”仓库人员说：“能做到。”

我认为，这两个过程，都是寻找元规则的过程。

我从“质量方针”中的“客户至上”入手，向下引导，是让员工明白，我们操作和工作的所

有过程，是为了满足客户的需求。因此，“客户至上”，才是在工作中，或者发生意外时，我们判断怎样做，做到什么程度的“元规则”。就算是没有后面所说到的应急策略，员工若明白了这个道理，便可以判断在意外发生时，我先做什么，而不是纠缠在一些鸡毛蒜皮的事情上，或者沉浸在一时的不爽，或者不高兴的情绪里，出不来。

既然这次发生意外了，我们让员工收获的，不应该只是愤愤不平。而是通过这个案例，让员工明白，要解决这些问题，就得尝试改善现状，找到更好的方法。建立代理人制度，在意外发生的时候，有应急策略，就是更好的方法。通过这些鲜活的案例，可以让员工明白，并理解，要做好工作，不一定只有幸苦多做一条路，合理利用资源，改变现在的思路，削减无效和无价值的动作和流程，可能比以前做得更好。这就是改善。而改善，才是我们让员工能力增强，持续进步的“元规则”。

其实，在工作中，快速提高认识，提升能力，扩充专业知识的方法，就是类似这样，努力寻找并理解规则背后的规则。也就是寻找元规则。当你找到并理解了元规则后，你回头再看时，会发现，之前让你觉得难以理解的东西，或者需要大量时间学习的东西，忽然之间，不费吹灰之力，便能融会贯通，乃至“无师自通”了。

023：问题为何难解决

我们常常讲到“问题”这个词。但被问到“什么是问题”时，大多数人不知所云，答非所问。实际上，这么多年来，我们无时无刻不包围在问题中。虽然我们天天解决问题，但其实很少人深入思考，“什么是问题”。所谓“问题”，比较简单而又清晰的解释是：目标与现状之间的差异。也就是说，所有阻挡在现状与目标之间的障碍，就是问题。找到这些障碍的根源，并解决之，就是解决问题。

但即使搞清楚了问题的定义，真正解决起来，也很难。

为何？原因有四：

一，目标不清晰。比如，一个项目进行的不顺利，负责项目的人，会跟上司抱怨配合的同事：“×××有问题。”人会有什么问题？按照上述定义，要说一个人有问题前，先要给这个人设立他应该达到的标准。但很多时候，我们对于一个人的要求标准，或者给他的目标，其实是不清晰的。配合的好，就觉得没有问题，配合的不好，就觉得有问题。这其实是搞错了“问题”。所以，先要做的是，给这个人订立明确要达到的目标，能量化的，尽量量化，不能量化的，则要订立所能达到的程度，并可评估。很多公司用人，恰恰忽略了这点，结果发现，人用着用着，问题就来了。追根朔源，症结其实在于用人者目标不清晰。

二，现状不明确。二战中，苏德在苏联交战，德国军队直逼斯大林格勒。在最危机时分，也就是1942年8月，斯大林在无奈之下，任命朱可夫为最高副统帅，赶赴斯大林格勒前线督战。朱可夫到战场前线视察，发现，苏军大部分将领，竟然不了解真正的战况，基本都是躲在指挥部里，听别人报告指挥。朱可夫并没有躲在指挥部里听汇报，而是亲自视察了几乎所有的前线，在分析了具体形势后，决定，先防御。待敌人疲劳后，然后会同华西列夫斯基制定了反攻，使斯大林格勒地域的30万德军被围歼。1943年1月18日，斯大林格勒会战后，朱被授予元帅军衔。紧接着他又指挥了列宁格勒破围战和库尔斯克会战，取得了极大成功。

朱可夫后来在总结自己的经验时，说，自己只是比别人更了解一线战况。企业里，其实也类似，常常之所以解决不了问题，就是因为喜欢坐在会议室里听汇报造成的。血的教训告诉我们：多下一线，了解现状，才能解决问题，搞好企业。

三，重点不突出。很多人都知道著名的80/20原则。即，80%的问题，是20%的原因所造成的，要有效解决问题，只要搞掂20%的关键因素，也就搞掂了80%的问题。但在实际操作中，要么有些人辨识不出来造成80%问题的那20%关键因素。要么在解决的程序和步骤上，无法从最关键的因素入手，而是逮到哪个，先解决那个。结果，忙活了半天，其实都是在一些核心问题的外围转悠。触及不到核心，也就解决不了核心问题，到头来，会发现，只有效率，没有效果。在解决问题的时候，主因一定要突出。要针对主因，展开工作。要让工作产生效能。所谓效能，就是一旦产生效果，一大片都会见效。

四，责任不清楚。虽然我们常说，对事不对人，要先解决问题，不要先追究责任。但在实际解决问题的过程中，如果没有责任清晰的主体负责人，一个问题，往往就会出演变成一堆问题，没有人去解决。所以，解决问题时，责任可以后追究，或者容日后有时间再去调查，但主体负责人一定要清楚。当负责人清楚之后，缺乏知识，缺乏技术手段，都不是难事。负责的人会动用相关的资源去请懂的人，寻求相关专业的人员协助，或者寻找有效的工具和手段解决。比如，门口有一堆石头，重两三吨。你不指派人员，就不会有人去搬。如果你指定了负责人，哪怕她是一个手无缚鸡之力的弱女子。当她明确是由她负责之后，她考虑自己每天搬一点，还是花钱请人来搬，或者雇个铲车来，一下铲走，都变成了技术问题，都很容易解决。

024：所有的风景都是好风景

我在多家公司工作过，我有很多任上司。但我从没有觉得哪家公司很烂，我也从没有觉得哪个上司差。每家公司，我都有独特的体验，而且不可复制。从每个上司身上，我都学到过很多东西，而且一直受益。所以，每当遇到有人讲他以前的公司有多烂多烂，哪个上司多差多差的时候，觉得不可思议。我不知道是因为我的运气好，还是真如有些人批评的，我是 火星人，看不出地球上的坏来。用我的话总结，就是：我的人生，没有坏运气，我经历过的所有风景，都是好风景。

我参加工作的第一家公司，当时不大，百十号人。当时产值也很低，一个月一百多万。有那么几个月，甚至没有订单，我们每天上班，不是跑出去给草坪浇水，就是种树，要不，就是待在车间里面瞎聊天。所以，纪律很混乱，人变得散漫起来。等到订单正式来的时候，这种散漫已经成风了。结果，常常不是有人偷溜出去，就是有人擅自改动生产参数，缩短加工时间，影响到了产品品质。甚至还有几个家伙，在忙到热火朝天的时候，偷偷溜到两个设备之间，睡觉。后来公司花了很大的力气，甚至不惜开掉几个主力员工，才刹住歪风邪气。所以我就吸取了一个教训：公司员工的管理和培训，千万不能因为订单少或者工作量小而有所放松，反而要在没事可做的时候，更加注重对员工的管理和培训。否则，坏习惯一旦养成，你就得付出更多的成本来纠正。

我的第一任上司，脾气大，嗓门大，要求严。有时，甚至不讲道理。我还记得，有一个废品，没有什么特定的保存期限要求，我跟其它废品一样，扔了，日积月累，被其它废品压在了下面。有一天，他忽然想起来，要那个废品，我已经找不到了，只好告诉他，在废品堆下边。但是，他不干，一定要。我很气愤，很想跟他争论。但想想，他这样急要，一定有原因。于是，只好跑去翻废品。花了半天时间，将废品堆翻了个底朝天，终于把那个废品找出来了。我很好奇，为一个废品为何如此大费周章？偷偷跟在屁股上看。原来，是客户有投诉，只有那么一个废品了，他要分析。类似的事情其实我遇到过很多次，我看到其他的主管，找不到，就算了，会回复上司说没了。只有他，是这种一根筋，非要找出来。但他那次，确实把问题的根源给找出来了。这对我触动很大。后来，我吸取教训，每种产品的废品，都保留几个，防止他突然袭击我。后来他确实也袭击过我，但我有方法应付，再也没出现过底朝天翻废品的事。后来，随着时间推移，我的职位有所变化，我的这个凡事都预先做准备的习惯，被保留到了其它岗位和其它类型的工作中，对我日后工作能力的提升，帮助多多。

我参加的第二家公司，是那种官僚主义很盛的公司。一堆管理人员，常常泡在会议室里讨论一个数字的真实性，一讨论就是半天，常常争得面红耳赤。我呢，一听他们争论，就知道，这个会肯定是又臭又长，没完没了，有得开了。于是，我常常假装上厕所，溜到车间里，翻翻原始记录，找到他们争论的数字，再上来，在大家的争论声中，把真实数字报出来，或者写到白板上去。虽然，我也曾经多次建议过，开会能否上现场去开，但总不被采纳。但也正是这种官僚作风，使得我知道了哪类讨论会比较浪费时间而没有效率，怎样开会，才会更容易见效。日后，当我自己能主导类似的会议的时候，我就很少泡在会议室里，而是尽量选择在现场去开会。我甚至规定，没有具体可信的数字，不可妄自猜测，凭空争论。

我的第二任上司，跟第一任上司的性格恰好相反。他脾气温和，从不发火。但他问问题，温婉细致，逻辑严密，常常将我逼到死角，答不上来。每当此时，他就会笑笑，说，再去查查。我就会去查。最多的时候，为一组数字，我曾经被6次打回查数字。虽然他从不指责我，但我内心深处却深感惭愧。所以，后来，搞不清所有的数字和相关信息，我绝对不去见他。渐渐地，我养成了一种习惯，一个课题一旦开始，我就会严密跟进整个过程，拼命记住所有的关键数据和异常数据，防止出现忽然被问，答不上来的情况。也正是这种怕，使得我养成了一种很好的跟进项目的习惯。直到现在，这个习惯和方法仍然沿用，益处多多。

我们学东西，常常有一种误区，以为，只有那些成功的经验才是有用的。其实不然。有时候，失败的经验，让我们更容易理解怎样做，才对，怎样改进，才更好。但常常，我们却忽略了这些宝贵的经验和财富，却没完没了的埋怨、抱怨。入得宝山却空手而归，错的是我们，不是山。你拿到了，山在那里，你拿不到，山仍然在那里。山还是那个山，但收获过的人，已经不是那个人。他已经成长了，或者超越了。我们总以为，只有太阳的光芒，才让我们成长。却忽略了，寒冷，会让我们变得更坚强，茁壮。还有些经历，有些人和有些事，如星星，如月亮，如天上的云彩，你看到了，它便存在，就镶嵌在你的画布里，是你美丽人生和风景的一部分。如果你没有看到，它就不存在，了无痕迹。

025：“好用”才是硬道理

我刚参加工作的时候，我的上司除了教我做本职工作，还会给我交给一堆与我所在岗位和职

位无关的工作去做。当时，我对这个没有太多的思考，觉得既然是上司交给我的，就应该好好去完成。后来，相邻部门的主管，也会时不时来找我，请我帮忙做一些原本不该属于我的工作。如果这种工作独立性很强，不跟别人的工作发生冲突，我一般都会做。如果跟别人会发生冲突和重叠，我会委婉拒绝，我主要是担心原来做这个工作的人会有想法。但不管是我的直属上司，还是相邻部门的主管要我做事情，只要忙不过来，我都会立即提出来，或者请求时间冲突的部分延期。也许是因为这个原因，我比较受欢迎，而且，有些什么问题，上司也喜欢交给我去做。

后来，我换了一任上司，他的风格恰好相反。他要求我们只做本职工作，不得做本职工作以外的事情。更别说兄弟部门主管请我帮忙做的事了。他还要求，我只能接受直接上司——也就是他的命令，其余人的命令，不管是谁，都不得接受。如此一来，我有较多空闲的时间，有时候甚至闲得无聊，只好到处乱窜。有一次，瞎窜到车间，看员工操作，总工正好看见我，所以找我上去聊了聊，而后请我统计一年的某个项目的数字给他。那天我的上司正好不在，所以我就做了。但我们部门不直接属于总工管理，我担心我的上司会有什么想法，所以在第二天，我就主动给上司报告，说昨天我有空闲，帮总工统计了一组数字。不料我的上司一听，火冒三丈，直接跑到总工办公室去，跟总工吵了一架。他的理由是总工越级，且越部门直接指挥了他的下属。之后，他与总工的关系一直不是很好。所以，好多年，我都很负疚，觉得是因为我处理的不好的原因，造成了他们之间的冲突。

又过了几年，我也开始担任管理工作。我突然发现，这确实是管理上，很多人所面临的一些困惑，甚至是困境。很多管理者希望对自己管理的部门有较好的控制能力，所以希望下属只接受直属上司的指挥。这似乎是对的。但人不是机器，总会有跟兄弟部门打交道的机会，跟兄弟部门同级交流沟通协作的工作。自然，也就会有一些兄弟部门职位比自己高的上司会发布一些命令给你。如果同级的沟通和协调，因为自己的权限和判断能力就能解决的话，兄弟部门上司的命令，就难处理了。似乎执行与不执行，都出现了问题。实际上，很多部门之间的嫌隙，以及误会，就是这样来的。毕竟，工作是靠人来完成的，人的沟通要复杂很多，而不能像天平一样，将责任和沟通方式，分得那么清楚明了。

那么我自己是如何解决的呢？我只好依据我自己的经验和判断，对我的下属如此要求：原则上，所有的命令都听直属上司的。但如果出现紧急情况下的越级指挥，要接受。但接受命令的人，需要向自己的直属上司回报。原则上，越级发布了命令的上司，也应该向下属知会和说明。兄弟部门要求和需求，根据自己的判断进行处理和协调。兄弟部门上级的命令和要求，根据自己的本职岗位和职责进行判断，如果是属于自己职责范围内的事，则要取得自己直属上司的同意。如果是协助性的工作，则可以根据自己的实际情况进行判断，给予协助，但需将协助工作的内容和项目的进度及结果，抄送给自己的上司。

后来，读关于管理学的著作，我才知道，其实这是两种管理模式。我第一个上司的管理方式，似乎是接近于矩阵式管理，简单一点说，接近于双线回报模式。其特点是，回报双线，一条是对自己的直属上司的，也就是专业上司；一条是针对流程中需求结果的上司，也就是流程上司。这样的好处，是可以有效发挥员工的能力和才华，可以善用现有资源，做出更多的成果。而我后一个上司的，则是接近于垂直式管理，也就是所有的命令，都从上司处发布下来的，特点是执行力强，效率高，缺点是横向部门之间的沟通难度会增加，协作的难度也会增加。

我自己的管理方式，似乎是偏矩阵式的。我认为，这样的好处有一箩筐，比如：让员工一开始接触工作，就不对自己设限，这样可以较好发掘他的潜力；这样子的工作环境下成长起来的员工，态度开放，做事主动、积极，学习能力强，接受新知识的能力强，可塑性比较高；在这样的集体和团队里成长起来的员工，团队精神好，协作能力强，勇于挑战难题，做事的成功率高。用通俗易懂的话讲，这样子环境中训练出来的员工，“好用！”

026：珍惜那些来之不易的表达和意见

还记得，我刚刚开始做品质部经理的时候，年轻，气盛，脾气大。有一次，在实验室，我跟制造部经理，因为一件事情有分歧，吵了起来。他曾经是我的上司，我就是他从品质部的员工中挖掘出来，并一直花心血培养起来的。后来，他调任生产部经理的时候，推荐我接替他的位置，负责整个品质部。平日，我对他都很尊敬，他的很多意见，我也会接受。但那天，我实在难以苟同他的观点，你来我往，争着争着，大家情绪都不好，就吵了起来。几个下属一看，自己的老上司和现任上司吵了起来，各个都偷偷溜了出去，只剩下我们两个人。我实在难以控制自己的情绪，在盛怒之下，打碎了一个杯子。他也气冲冲地摔门而去。

其实，在他出门的那一瞬，我很想向他说声“对不起”。不管观点上有多大分歧，至少，我的态度是不对的。无论是同级，还是曾经的上司，我都不该以如此恶劣的态度和方式来沟通。但我最终还是没有吭声。我觉得拉不下面子，一个人怔怔地僵在那里。

过了一会，他去而复返，又回到了我们吵架的地方。我以为他义愤难平，还想接着吵。不料他张口却说：“小李，对不起，刚才我语气不好，态度也不对，使得你难以接受。你看，这个事情我们这样处理好不好„„”那一刻，我的脸上火辣辣的，火烧火燎的感觉，一直延伸到脖子下面。其实，道歉的应该是我，而不是他。但他竟然先道歉了。一个人伸很容易，屈却是很难的。特别是在双方剑拔弩张争执的情况下，做为老上司，竟对晚辈先道歉，我觉得他的心胸真是了不起。那种做事刚正后面的柔软度，实在是让我这个晚辈惭愧，并折服。从此，在内心，我更加敬重他，即使今天，大家各奔东西十几年，我对他的尊敬和感激，仍一如既往。

这件事情对我的触动蛮大。从此，我做事的风格，开始慢慢改变。出现纷争时，我不再一味是坚持，不妥协。我开始尝试寻找和检讨自己的过错。特别是跟同事发生分歧的时候，在不违背原则，也不会造成损失的情况下，我会适当退让。我留给别人的印象，不再是那个伶牙俐齿，全世界都错了，独我没错的形象。一点退让，一个道歉，不是示弱，也并非是表示自己屈服和有过错，而是让我们处理问题的时候，有了回旋的空间，有了余地。渐渐地，我发现，我处理和沟通问题的能力增加了，难度降低了，成功率开始高起来。

但人毕竟是人，都会有相同的弱点——即使错了，也总有意无意维护自己的自尊心，拒不认错。比如我，虽然在与同事的相处中，我开始懂得用适当的柔软，来避免彼此的针锋相对。但面对下属的时候，这么多年，我却从没有认过错——即使自己独处，我会认为是我错了的时候。更别期望我在下属面前，从嘴里说出来。

但后来发生了一件事情，让我开始转变。

有次，我们的产品出了很多错，全是些低级的错误，漏出去很多废品，错到让人觉得不可思议的程度。无论从哪个角度讲，品质部门都应该检得出来。所以，我很震怒。于是，对品质部主管说：“我真是想不出来你在这个部门有什么价值，我看你还是离开吧。”她说：“好。”在临出办公室们的时候，又回过头来，跟我说：“我有些话平日不敢跟你讲，现在占用一点你的时间，讲几句，可以吗？”我说：“你讲。”于是，她开始讲，她当初其实是有判断的，但把握不准，于是尝试想跟我沟通。但慑于我一往的强势形象和不太愿意听太多解释的原因，她不敢说。后来，她终于鼓足了勇气，先讲了一个其他问题，但我还没有听完，就批评她在专业上不用功，如此简单的问题都不会判断，结果，已经到口边的下一个问题，就这样，硬生生被噎了回去。这个她没能说出口，征求到我意见的问题，就是出事的这个产品的这个问题。她说，其实绝大部分她都判准了，这个之所以反复怀疑，却没有下定决心控制住的原因是，她过去对这个类型的产品缺乏经验。

听她讲完，我沉思了良久，并郑重地向她道歉。虽然她在专业上犯的有些错，我仍然觉得不可原谅。但无论如何，造成今天的这种局面和样子，我也要负很大的责任。如果我的沟通态度再柔和一点，我倾听她讲话的时候，更有耐心一点，这类错误，可能就不会发生了。是的，在职场上，在跟上司和同级沟通的时候，我们会有耐心，也会有柔软度。可是，一旦面对比自己职位低的下属，或者员工的时候，这些东西却是稀缺资源。甚至更多的时候，我们的话会显得僵硬、说教，自以为是，缺乏诚意。其实与他们对话，更有价值，他们会带来很多我们无法了解的资讯和信息。他们才是更加需要我们花力气、耐心，用更多柔软度来讲话和相处的对象。而且，相对于我们而言，他们所拥有的资源和支持少，获得平等对话机会，充分表达自己意见的机会更少。我们应该从心底里尊重他们，并学会珍惜他们那些来之不易的表达和意见。

027：不要屁股顶屁股

去了新公司，第一次参加周例会，总经理主持。会上，行政部经理说：“昨晚，我们巡查的时候，发现生产部有几个员工爬在桌子上打瞌睡。你们的纪律太差了，以后要加强。”说着，行政部经理的脸转向生产部经理。我以为生产部经理会立即检讨，不料，他也转过脸来，对行政部经理说：“前天晚上巡查，我发现你们的保安也在保安室睡觉呢！”

我不禁哑然失笑。这哪是在检讨问题？简直是在玩顶屁股比赛。

听说过那个顶屁股的故事吗？父子俩炒菜，没酱油了，老子让儿子出去打酱油。菜都快熟了，儿子还没回来，于是，老子出去看，见儿子正在门前的独木桥上，跟邻居家的小孩屁股顶屁股，僵在了中间。老子说：“儿子，你回来。”于是他儿子便从独木桥上退了回来。快到桥头的时候，老子把儿子抱了过来，说：“你去看菜。”自己一 转身，拿屁股顶上了。

这两位经理，多像那两位用屁股顶在独木桥中间的小孩？

更可怕的是，有时候，出现这种问题，上司不仅没有去解决问题，反而如那位小孩的父亲一样，变成了接棒者，将一个本来很容易解决的问题，发展成了顶屁股接力赛。

比如，下面这个故事中的几位主人公，就是。

公司新购进了一条新生产线，刚刚组装完成。因设备运行复杂，需要生产一段时间才能完成整条线的验收工作。但在生产中，生产部已经发现了设备上的一些问题，需要调校。设备厂家在国外，安装完便已回国，等三个月后，再来签验收单。调校的工作，自然就落在了设备部头上。设备部不干，说这是新机器，应由采购部联络供应商来。采购部说来要15天。生产部不干了，说，我要交货，等不了15天，必须现在进行调校。设备部说，调可以，少一样工具，采购部买。采购部经理不干，说设备部没计划，一时半会买不回来。设备部说，买不回来你去借。采购部说，凭什么理由我借，是你们设备部要调设备，你们去借。设备部说，本来是你们采购部的问题，我帮你们，你们还这样„„

于是，设备部跟采购部的两个项目负责人就铆上了，两人为借工具这么个简单的问题，吵得不可开交。

不料，这边厢的屁股顶着，正在拉锯，还没见分晓呢，那边厢，接力赛又开始了。什么事？采购部经理和设备部经理开始吵起来了。两人相对下属，专业水平高一些，吵的问题专业水平也高。采购部经理责怪设备部经理不好好审核自己的装配计划及配件采购计划，不备该备的检测设备，专业人员总是搞这种不专业的事情，竟然还好意思跟采购部提接仪器的事。设备部经理更来火，说，这些东西，我在给你们的《设备安装计划》的“其它”条款中写得很清楚：“供应商提供相关配件及检测仪器等”，你到底有没有仔细看啊？采购部经理说，什么叫相关？设备部经理说，相关就是所有与设备有关的„„

这边的电视连续剧还没有结束，另外一边，又闹上了。

这次是品质部跟市场部的屁股对顶。什么情况？原来是市场部开发了一个新客户，急着交样品。但第一次试产的样品，外观不合格。于是，品质部就卡了下来。市场部一听，不干了，说，开发个客户多不容易，废品也要交，否则，连跟客户沟通的机会都没了。品质部说，不行，交了废品，客户投诉怎么办，你们屁股一拍，没事了，又得我们去处理。市场部说，那个我不管，反正现在你不给我交样品，就不行„„

这两个问题最终是如何解决的呢？

借工具的事，是生产副总出来协调的，说：采购部熟，去借吧。设备部也跟个人去，现场对技术参数方面的东参数进行确认，免得借回来不能用。至于设备安装和检测所需要的配件仪器，以后明确列出清单来，不要再出现“相关”及“等”来。两边都不吭气了，各出了一个人，出去借工具去了。而不合格样品的事，则是销售副总处理协调的，他要求市场部经理亲自跟客户沟通了一翻，才弄明白，客户本次只是要安装整机，确定最终的尺寸，并定型，所以外观有问题，没关系。

很多时候，在一些问题上，我们的部门之间，便是如此这般，只操心着屁股顶屁股，却忘掉了自己真正的目的。问题处理滞后，矛盾激化，甚至互不打理，各干各的，都是偏离了解决问题的真正方向所造成的。若遇到问题，大家都能主动一点，多走一步；或者相互理解，各退让一步，很多看似很复杂和难解决的问题，其实都很简单，很容易处理好。

028：两流并重

我的老同事，都陆陆续续出去创业，当老板了。其中有几位，都是搞制造业的，所以能谈的共同话题也很多。所以，每次去深圳，我都会约他们出来坐坐，聊聊。记得萧伯纳说过，“倘若你有一个苹果,我也有一个苹果,而我们彼此交换这些苹果,那么你和我仍然是各有一个苹果。但是,倘若你有一种思想,我也有一种思想,而我们彼此交换这些思想,那么,我们每人将有两种思想。”太对了，每次聊天，我们几人都有收获。

上次去深圳，大家聊着聊着，竟难得地聊出共同点了，都觉得现在公司内部的工作效率变得低下了，无论产品还是项目，进展都比过去缓慢了，产品交货期普遍增长了。他们说，你在制造型公司干过，又主导过JIT、TPM项目的导入和推进，做过很多项目的改善，依照你的经验，是什么问题会让公司效率变得越来越低呢？

这个问题蛮难回答。各家公司情况不同，造成效率低下的原因也不同。若依我在工厂这么多年的经验来判断的话，我觉得，主要跟公司越发展越壮大，人员不断增加，部门和岗位变多，都有关系。但依照我在前几家公司推进工作时遇到的实际情况，还应该跟我们对产品流转的理解不到位有关系。

很多人误以为，制造型工厂中，产品进度缓慢，跟产量增大，产能不够有关系。但我在实践操作中却发现，大多数情况，产能往往是够的，产品进度一再延误，主要是跟沟通有关。这就牵扯到了研究产品的流动问题。将整个生产过程，简单理解为产品流动，是不全面的。实际上，产品在生产中，是由两个流构成的，一个叫实物流，一个叫信息流。

所谓实物流，指实物产品真正的流动过程，比如，从产品投料开始，到出货，流动的过程，都叫实物流。所谓信息流，指从接受客户资料开始，到正式投入生产的过程。两者构成了产品生产的完整过程。

大多数人的管理人员，会将生产的周期过分放在实物流上，而忽略信息流。有些甚至还没有信息流的概念。但实质时，信息流动时间偏长的话，会占用实物流动的时间，也就是生产的时间。所以，在改善生产效率时，不能仅仅通过优化流程，来缩短生产周期，应将实物流与信息流当做同等重要的问题，引起重视，要一起改善。

比如，整个的交货期是5天，其中，一天是用来报价、审核资料、下发资料、合同评审，则实际的生产期限则就被压缩到4天。在实际的操作中，我们都知道，压缩信息流动，相对容

易些，而压缩生产周期，则要难很多，要从很多个生产工序上，一分钟一分钟压缩出来。

很多时候，造成信息流长的原因，是我们没有实现并行作业。从接到客户资料和询价开始，信息为单项流动，串联式作业，比如，市场部人员接受资料→审核→报价→发放生产系统→合同评审，所以流动较慢。如果将其改成并联式作业，如，接受资料→报价，同时给生产系统启动评估和资料制作，可能就会快很多。如果新客户新订单不能这样操作（因为了解少，合作成功的机会低，会浪费资源和精力），则完全考虑可以在老客户上实行，因为彼此间会有默契。

回过头来，我们再说实物流。实物在流转的过程中，其实不仅仅是产品在走，中间也还是掺杂信息流的。比如，过程中品质有问题啦，生产有问题啦，工具有问题啦，工艺有问题啦，设备有问题啦，等等。一旦出现上述情况，则实际上的实物流，就转变成了信息的流动，如数据命令传递，部门间沟通讨论，上现场解决问题。在这个时候，我们要同样记住上述的并联式作业原则，而不要让信息仅仅单项流动，在两个部门之间来回晃荡。

如果在生产难度、工艺难度没有提高到情况下，大多数的问题，其实处在信息流动上，比如信息传递滞后，数据采集不完整，乃至命令、指示不及时，或者失真等。这些信息不能有效到达现场，或者出现断层，实物就无法流动，效率自然就降低了。因此，在制造型工厂的作业中，实物流和信息流都很重要，在实际的操作中，我们要两流并重，不可偏废。只有实物流、信息流都控制好了，才能真正提高效率。

第三篇：中层管理人员工作心得

一个中层主管的工作心得

1、夹着尾巴做人

这话笼统，我们可以这样说：严格按自己的的职责做事、少说话多做事、低调做人高调做事、用实绩说话。可能在工作之中，我们会遇到很多机会让我们去越权做事，我们不能让机会冲昏了头脑，一定要严格按自己的职责做事。哪怕会得罪给机会你的人。有一句话说得好，就是：要做受人尊重的人，好过做老好人。不做老好人，不容易！但我想，老好人是做不好工作的。我更发现，公司高层眼里很明白，你这老好人，是花着公司的钱去做你的“好人”的，因此，并不认同你的“老好人”功劳。另外，做人随时都要低调一点，不可有风驶尽舵，做势利小人。得理之处也让人三分，做事懂得给别人和自己留一点空间，方有格调，方有层次，方能做更大的事情。

相信我们这些稍学习了几年知识的、有一两本文凭的，甚至当上了管理人员职位的，坐在办公室里可以指手划脚的人，大多心怀大志，用句职场里的话说，说是：心怀狼性！象这张海报，我相信，职场里稍有头脑的人，都不会否认自己的狼性，但最关键的一点是，必须懂得不能把你丑陋而锐厉的一面（狼的一切东西）露出来！于是，你显得谦逊有礼、大方得体、大气沉稳……如果你是女的，你还可以妩媚、温柔、勤快……这些，帮助你轻易摆脱只看眼前利益、浅层次利益的人们，而直追与你同样深藏不露的、有着过人本事的对手、或可以并肩作战的人们。

2、后发制人

一是在组织部门内的工作上，凡是老手，经常让经验不足的小字辈先发言、先动作，其实，他自己并不高明到哪里去，对具体这项工作并没有太多想法，甚至连方向都不一定明了，连公司高层的想法也不一定捕捉得准，但他就是先让手下去说、去做方案，在所有信息都基本显露出来后，他就对大方向的下结论。根据他积累的丰富经验和现实的资料，他很轻易就能下正确的结论。最关键的是，他能够把住了对事情的控制权。而且还可以在这一步上再前进一步，去打压对手或抬高某些个手下。他在最后明确、简单地评说一句：“XX还需努力”，这XX马上就成了马下草，他说：“XX说得不错，这事就交给你办吧。”这XX马上就责权利齐全了。

不要随便责备这种领导，因为现在中层不好当，公司高层随时可以插手你部门里的工作，绕过你，叫你一个手下直接去接受命令，令你和这位手下都形成了沟通与协作上的困难，如何在不明就里的情况下去保证本部门的“出品”优秀。不要以为公司高层叫了你手下去做这件事，你作为部门负责人就不必管，其实，这也是你管理和出品的范围，你必须要控制运作，保证出品优秀。出品优秀是你作为部门负责的最大功劳。

二是，面对敌手，尤其是资历比自己老而水平比自己低的敌手，后发制人更好操作。资历老的人，因为看不惯你跟他的协作方式（比如工作安排上是他要配合你做工作，而且是做很多工作），往往有怨言，甚至在言语上、行为上与你作对，有意为难你，阻挠你工作的进展。你就应该微笑着、配合着他的要求、耐着性子让他做一翻充分的表现，细心观察他在过程中的漏洞，在最后阶段，最合适的时候，一剑封喉！我们不怕别人看不起，不怕别人为难，也不怕别人不合作，我们需要做的是：正派的作风、稳健务实的工作实效，外加细心的观察和超人的忍耐，在上层和周围合适的环境下，我们几句话就可把敌手封杀！后发制人，得益无穷。

3、紧盯主目标，放过浅层次的阻挠圈

浅层次的阻挠圈，是指你身边的一些不服气的同事，看不惯你承担起重要的任务，占了部门的光辉，因此想方设法阻挠你做出成绩，放出于你不利的流言、当众夸大你工作的弱点等；也有其他部门里一些不愿意提供合作的人，比如懒散作风的人员、摆资格的人员。对于浅层次的阻挠圈，我认为最好的做法是：放过他们，并尽量绕过他们。

有些人，对于你的工作只有破坏作用，而不会帮助或合作，你一定不要把精力放在这些人身上去，要用微笑和友好，让自己轻易地从他们身边滑过去，直奔你的主目标！我们的主目标是什么，是必须要界定的，就是你的工作成绩，以及可以给你提供帮助的领导。现实中，主目标总是深藏不露的，总要你去挖掘、想方设法去接近。它们，只要你用了心，就很容易让你接近，并提供合作的。而浅层次的阻挠圈总是浮在你面前，希望分散你的精力，阻挠你完成任务。这大半年来，盯住了这一条，使我突破了很艰难的局面，而在工作上找到了突破口，故，写下这个心得。

4、紧盯自己的长处，放过自己的劣势

曾经看过一篇文章，说美国一个女孩，年幼便患了重病，身体里能动的就是头和一只手。很多人，便会放弃自己了，看每年轻生的人不少。但这位女孩，就是充分她的“所有”，成为了著名的作家。一般人，容易盯着自己的短处不放，嘴里总是叫着：“我又没有这个又没有那个”，言下之意，看我的形势多么不妙，就让我不必完成这项任务吧。借口外界环境，主观不作努力，主动选择放弃和失败。

我发现能够做出“令人惊喜”业绩的人们，都是精神抖擞的，精力高度集中在自己可利用的资源上，对于不可利用的东西，一概不理。如何充分利用有限的资源，充分发挥人的主观能动性，寻找突破口，从而创造出超越计划的好成绩。身边的事例太多了，令我无限感动。因此，我也需要这样运作我的环境，去创造令人惊喜的成绩。

5、保持神秘的实力源泉

我佩服一种人，平时说话少，做工作时，总能出奇不意地推出令群人佩服的方案（想法）来，使工作能够做出令人惊喜的效果。这种人，往往与别人保持有距离的交往。有那么一个人，平时他就是微笑，从不随便指指点点与他无关的事情，不说别人的闲话，尽量少沾染是非。惭惭地，你看到他初生了一圈华发，你可以领会到，他全付精力都放在了他自己主攻的业绩上。出奇的沉静一段时间后，他汇报的业绩令人口瞪目呆。他就是我比较佩服的一个人。

实力来源于何方？除了大家都知道的渠道外，我还想说的是，要想有超乎人们想象的成就，就要有神秘的超乎人们想象的实力来源。《一小时造就辉煌》一文，说的就是这个道理，美国总统罗斯福，他每天都花一个小时把自己关在屋子里玩邮票，从而保持了十分旺盛的精力；世界织布业的巨头硬驱尔福莱•康，每天早起一个小时画画……

当我们在进行着常规的知识、理论、技能进修的同时，如果能够从艺术或体育方面的造诣上得到触类帝通的开启，我们往往能够得到一般人不可比拟的实力，解决问题的思路涌现，想法出人不意。

6、不要暴露自己管理上的弱点

前不久一次会议上，总经理公开在会议上批评一位厂长：“你说搞不定那个手下是什么回事？他是你的手下，应该是他怕了你才行，怎么会弄到你怕了他？”当时是怎样尴尬！尤其是那位厂长，他应该找个地洞钻去！交待一下这个故事的背景：这个厂是个级别比较低的厂，厂长是才来了两三年的年青人。对于一些老资格的员工，尤其是有些背景的老员工，出现这样的情况并不罕

见。对待这种情形，不同所有制的企业会有不同的处理方式，外资企业、私企和国企，我相信绝对是不同的。关键是处理手法所带来的经济效率。昨晚看《笑着离开惠普》，很感慨外资企业拒绝裙带关系的管理方式，其中一句大意是：“惠普认为裙带关系会给公司的管理增加难度，降低运作效率”，真希望全中国的企业都来学学。但这是题外话，不提。

因为是国企，所以，不能象惠普那样的外资企业去处理厂长与有意见的老员工的关系问题！这位厂长必须首先要利用手里的一切资源来调整这位老员工的心态。但也不排除这位老员工认准了一定要不服这位厂长，要对抗到底。我私下认为，即使是这样，厂长仍然不可以把这个麻烦向集团公司领导反映。至少，我观察到周围成功的厂长们都是这样处理的：包容、放置下级去面对，然后，到年底如果有一个机会可以让他去转移这位老员工，就随便找个理由一下子转了出去。这个过程中，他回避与这位老员工直接的矛盾对抗，一切风平浪静。

多少需要超人忍耐力的事件，令厂长们过早地生了华发。然而，他们不轻易吐露工作为难之处。有时候，我利用工作关系提示他们提出，他们就说：“困难肯定是有的，但都是我们必须要面对的、努力去解决的。”他们选择向集团公司高层提出的问题，都是紧扣任务，的确存在的一些关键性问题，只要一解决，他们的任务就可以超额完成的。所以，我喜欢这群人。至于那位年轻的厂长，经验不足耶！凡是该你管理的范围，所有麻烦事，都不可以轻易向上级反映。实在管不好，要包容、包容！

7、遵循层级管理的原则，懂得找管理人员把工作分担下去

层级管理，各层级的人员都严格按照自己的职责做事，从而使相互扯皮、推诿情况降到最低。不知是不是中国人的特点，中国人不愿意遵循规章制度经常被视为正常，还冠以“懂得应变”之类的名堂，所以，越级沟通、越级插手工作是经常的事情。越级管理，如果工作完成得好，皆大欢喜，而如果工作完成得不好，要追究责任的话，你作为这项工作本来的责任人是逃脱不了干系的！

前段时间，有位女营销总经理（A）跟我谈了她一件心烦的事。因今年新来的老总，喜欢用文件汇报的形式收集情况，而且每周都要收集一次。因此，文件汇报工作就显得重要了。这项工作，由下属一个部门的某业务员去做。A就直接跟这位业务员交接工作，要求他周一一上班就要交文件。意想不到的情况发生了：这位业务员，不想周末加班，到了周一，他没有文件可交。A生气了，找业务员的部门经理前去问责。这位部门经理回来说：“业务员说你没有同意他的请示。”（即他周五时打过指示给A，A口头答复了，但没有证据，因此业务员现在推说A没有回复，所以现在没有文件可交。）A一下子遇到了头痛的情况，因周一下午就要开向老总汇报的会，周一上午她本想着是修改业务员递交上来的文件的。现在落空了！我跟A说：“为什么你一开始不跟业务员的部门经理交待工作，再让部门经理去管这位业务员呢？”她说部门经理很忙，而且这项工作重要而紧迫，所以自己亲自抓。

我反对她的理由如下：

1、你越级去直接管理业务员，要么是降低了自己，要么是抬高了业务员。而且你要你的手下，那位部门经理去为你们作“公证人”，给自己造成了一个“弱点”，容易让手下抓住。如果这位部门经理存心与你过不去，也说是你没回复，所以业务员现在没交出文件是正确的，你怎么办？

2、业务员的素质一般比部门经理低，所以，他可以“耍赖”，明明你回复了要他做，他偏硬说你没回复，口讲无凭，把你逼死。如果你面对的是部门经理，他大概就不敢做这么没素质的事情来。而且，从层级负责考核的机制看，你也应该遵照层级负责的原则办理这件事。

3、你必须集中精力去关注影响你营销业绩的工作上，至于写文件这样的小事情，以及与这样素质的业务员磨蹭，就应该交由部门经理去分担。如果你事必躬亲，分散了精力，你的业绩必

受影响。

跟她谈完后，我赶紧反省自己的工作，该找管理人员的，还是不能直接找操作人员了，因我也不想浪费精力在与类似素质的人的磨蹭上。

8、虎口觅食：老总越级管理造成的误会

我把与老总直接的接触视为“虎口觅食”，不知对不对，反正是我的体会。不入虎穴焉得虎子，丑媳妇终得见家翁，总之，是你自己努力的结果也好，是公司的工作需要也行，你总有机会要被老总直接叫到面前“面授机宜”。越级的管理，而且是终极权限的人物直接跟你面谈，千万不要得意忘形，一切还需按战略步骤行事。小心能驶万年船。不说这些，烦。

现在想说的是，老总越级向你下达了任务，事后，你也按部就班地运作了，即立即向自己的上司汇报，然后做完工作后先请上司审批，然后再递交到老总审批。这是一件向外界公布的资料。谁知半个月过后，老总突然想起这事，突发其火，直接把你叫到面前：“怎么你发之前没经我审批？！”你说“有啊。”他硬说：“没有！”一句话象刀辟下来，砍得你头晕眼花。当时，你不可以硬跟老总拼，也不能回自己的办公室取“物证”，否则老总怎么下得了台？事后，赶紧把老总签批过的文件递给上司看。上司当然明白，但上司毕竟是老总的手下，他会为手下去跟老总“拼”一回吗？当然不会。看，这就是虎口觅食！这个过程里，唯一的救命草，就只能是上司。而你平时所有的积累，就会堆砌出你的上司在这个关节点上对你的支持与否。所以，救了你自己的，最终还是你自己，平时一点一滴的积累。

9、每天思考一个问题：今天的突破是什么

每天上班第一件事，就是翻开小记事本，上面记录了每天需要完成的任务，以及随时对完成各项任务的新思路。精确地完成任务是首要的，其次，就是：今天的突破在哪里？每天一小步，一年下来就是二、三百步！就是一个大的飞越了。

见惯了太多喜欢停留在故有模式上运作的人们，感到他们生机不够，前进的可能性很少。现在社会不断前进，你不进步，又喜欢固守着已有的职位和利益，就容易向“小人”靠近，变得斤斤计较、狡猾，甚至使用阴暗手段破坏别人前进的机会，制造别人前进的困难。

我喜欢有能力寻求和实现突破的人们，总是想方设法地去接触他们，要跟他们处在同一领域里，与他们分享实现突破的甘苦。而且同时，请他们给我当参谋：我应该怎样突破我的工作。他们大多很乐意给我指导，因为我的工作与他们息息相关。在探讨和操作新方法的过程中，我和他人们一起，“创造”了新的突破。尽管不是全部由我想出来，但由我来完善和形成方案，并与这群我喜欢的人一起工作，我感到了无限的快乐。

面对突破，我主动寻求方向、主动发起进攻。有时连领导都感到惊异，当然有助于工作的，一定会赞成，并帮助我协调更多人来参与到方案的运作上来。整个过程，我是立足于自己，先求己再求人。而当自己实在想不出更进一步的方法时，一定要寻找到能提供帮助的人，非要拿出方案不可。而且方案要力求做到“令人惊喜”。今天，去找了一个副厂长，逼着他给想出了新点子来，结论出来后，他和我都开心地笑了。故有此心得。

10、合格的管理者懂得衡量周边的利益

上面有的朋友提到对“傻”展开谈谈。我自己认为，傻不傻，就看你对利益格局分不分得清，看

不看得透。一个人对所处位置的周边利益格局一无所知，这个人怎么说都是个局外人而矣，是不可能与格局里的人共事的。共事，就是谋利益的过程。我观察到精明的人，首先是对自己所处环境的利益格局观察得细致、透彻、独到，然后体现在他说的每一句话、做的每一件事，都符合格局里每个人的利益，于是，他得以生存和发展。莽撞的人，有勇无谋，哪天踩着了哪个人哪要筋都不知道，自然要面对波涛不断的颠覆了。合格的管理者，首先在于能够清晰在认识自己所管所做的事情，要合乎周边格局的利益，从而做的事让人们心服口服。

第四篇：会计主管工作心得

工作心得

每次写工作心得是时候，我都会不由自主地想到我的同事，这几年的主管工作，我很感谢同事们的鼎力帮助，因为在他们的支持和帮助下，我认真履行了自己的岗位职责, 坚持内控优先、规范操作，忠于职守、违规 问责，综合治理、标本兼治的内控工作原则，全面加强内控管理制度，规范会计业务操作，经过营业室全体人员的精诚合作和自身的不懈的努力，营业室 各个方面的工作都有了不同程度的提高，我自身也得到了更好的锻炼。

一方面加快岗位安排，在会计主管的岗位上，我一再告诫自己尽快找准位置，进入角色，因为会计领域不允许有无所事事的人。我客观分析现状，制定工做作计划和方案，切实遵循行公司的工作思路。会计部门作为核算主体，是全公司各项工作的枢纽，是全公司会计核算的中心，要提高我们公司的会计管理水平和会计核算质量，必须从会计基础工作抓起。为此，我制定了会计核算制度，内部会计管理与内控制度，会计档案管理制度，业务管理办法，会计差错考核办法等一系列管理规定。明确专人对现金，凭证，重点会计科目及账户进行实时监控，确保出现问题，及时发现，及时解决。促进了各项任务目标的完成和核算质量的提高。

同时，我不断的去复习与自己工作有关的知识，注重实效，不 走过场，业务操作更加熟练规范。

另外一方面我本着以身作则的高度，努力学习内控制度，提高工作效率 制定会计岗位职责，进一步规范账务，是核算手续更加严密，业务办理程序更加安全科学，做到了相互制约，职责分明。强化了内部控制，提高工作效率，在各位同事的配合下，我按照上级行及本行领导赋予会计结算部的工作职责，团结和带领我部员工恪尽职守，努力工作，圆满完成了全年各项工作任务。

作为网点得会计主管，我必须具备高度的风险防范能力，我的工作态度及个人工作能力对整个网点系统有着很大的影响，正因为职位的特殊性，我必须最及时地掌握新的风险防范知识，学习各种最新工具，社会在进步，各行各业在进步，我也必须跟上社会前进的步法，与时俱进。通过自身能力的完善，我更好地未单位贡献力量。这是我的职责，也是我的骄傲。其次作为会计主管必须学会眼观四方、耳听八方，每天来回穿梭于多个（最多的有十来个）柜员间授权，这个叫了那个叫，在一个地方授权没有完成，那边又焦急的等待，还引起客户的不耐烦。会计主管有的看一眼传票，有的根本就没有时间看授权的传票，只是知道尽快把这个授权完成，好为下一个授权，因为客户已经在外面嗷嗷直叫。

主任大都是甩手掌柜，兼三级的也一样，到网点打一头就没了踪影。各种各样邮件、通知的接收、传达和执行全是会计主管的事，还不得不协助机关各个部门处理这样那样的事，人事工作、数据统计、经营分析等等，机关只将鼠标轻轻一点，具体的还得会计主管去处理。会计主管要伺候好联网核查系统、档案系统、ABIS系统打表、监管系统，办公系统；还要伺候柜员清点卡把、上锁、授权、签字；监控录像管理、110管理，安全日志登记；ATM加钞、吞卡，长短款管理；整理审核复核传票资料、装订、登记、保管、上缴；还要接受电话遥控、客户咨询、客户投述；反洗钱报告、打表、分析；单位账户开销户、对账；各种数据统计-业务量、现金项电、反洗钱一次性识别、新开户；还得协助柜员复印身份证，为客户下载网银、指导客户使用新产品（大堂经理不会的，全找会计主管）……经常是柜员在喊、大堂在喊、保安在喊、客户在喊、电话在响，忙的团团转。每天第一个到岗，最后一个回家，天天加班至晚上19：00左右，仍有做不完的事。

但这绝对不是在抱怨工作量的繁重，相反地，这是我个人的自勉，我看清自己的工作，看到自己的位置。同时，冷静思考，也看到了自己的些许不足，我不可以松懈，因为我很荣幸地担任了农行永乐支行的网点会计主管。我在一个特殊的位置上，我又我的使命。我还须进步，还要学习，要改善，要提升。我定将通过自己不断地努力争取做更优秀的员工。并努力感染我的同事，争取共同进步，以更好地为农行贡献，为客户服务。

第五篇：中层主管岗位竞聘演讲稿

中层主管岗位竞聘演讲稿

本文是有关中层主管岗位竞聘演讲稿5则，聘才网为你搜集，仅供大家参考阅读。

中层主管岗位竞聘演讲稿一

尊敬的各位老师、专家、前辈们：

大家上午好!在这里首先感谢你们给了我站在这个台上做述职演讲的机会!由于时间问题，我就先简短地作一下自我介绍吧!我来自四川，一个貌似多灾多难而又人杰地灵的地方!都说四川人“辣”，我想这个“辣”，也许就是性格的直爽!所以，如果在今天的演讲中，有说得不尽人意的地方，还望各位多多海涵!

我来贵校是竞聘班主任老师一职的!说起这个班主任，我想用一个概括的词来形容他在学校工作中的地位，那就是：重要!从学生时代开始，我一直就担任着学校和班级的学生干部，所以我比其他同学更能深刻地体会到老师、班主任工作的重要而艰辛繁琐!直到两年前，我进入之前的工作学校，当我真正自己作为一名班主任站在讲台上时，那时的我，才算真切地体会到了那其中的点点滴滴!也许艰辛和烦琐，对于我们年轻一代的工作者来说，并不是一件坏事，反而它会是我们提升自己磨砺自己的又一个机会!也正因如此，所以，在以往的工作中，我也摸索出了一些适合自己的工作方式和管理模式!

因为我这个人的处事原则是：从大处着眼，从小处着手!所以，我的管理模式，如果套用我们党的基本路线方针的说法就是：一个中心，两个出发点!

一个中心：即是以学生的学习为中心。首先我们要肯定的是，学生来到学校最主要的任务是全面、系统、科学地学习文化知识!当然，因为我之前也带过一些中职院校的学生，我知道他们的心理和思想：厌学、贪玩、叛逆等等，所以这些都是给我们班主任的一个挑战!我们如何让他们对学习产生兴趣，这是我们要解决的!这其中的方法是可以多种的，由于时间原因，我就不细说!另外一个学习重点，就是教会学生学习如何做人!

我的老师包括我现在，对我的学生都经常说一句话：学习成绩不好，并没什么，最多只能说明你在学习方面是个次品，但是，如果你的思想不好，那就是个危险品，会危害社会，危害大众!所以，对于学生的思想教育也一定要抓紧!这个思想，可以是大到一个面，也可以是小到一个点，有些思想是学生心里普遍具有的，有些只是个别学生的特殊情况，所以，针对这些，我们作为班主任，要有敏锐地洞察能力，能准确地把握每个学生的心理状态，出现不良迹象，及时教育更正!

接下来，围绕这一个中心，我们要如何开展工作，那么，我想就要有这两个出发点!一个是，从学生层面出发，学生之间的比拼式学习，以及学生之间要养成互帮互助的风气，这样，学生的学习和思想工作的开展，会取得四两拨千斤的效果!另一个出发点是从我们老师自身的层面来讲，作为老师，为人师表，就要随时注意自己的言行举止，要不断加强和提高自身素质!这样，才能带好学生!

由于时间原因，其他的就不多讲了，比如：学生的就业指导，将来职业规划，这些按理说也应该是我们作为班主任应该着手的事情，但个中细节，希望在以后的工作中，探讨和摸索!我想说的是，或许各位会因为我的年轻而有所疑虑，当然，不可否认，人就是要经历得多了，才会有丰裕的经验，但是，也应该肯定的一点就是，年轻，也有它的优点，其中最重要的就是充满激情!把这激情放到工作中去，我想，任何工作，都会干出成效来的!希望在今后的工作中，能得到各位专家、前辈的指点，我不是最优秀的，但是，我相信我绝对会是最努力的!

古人云：良禽择木而栖，士为知己者而搏!希望借各位的慧眼，让我再次开启人生的又一个旅程!

谢谢大家!

中层主管岗位竞聘演讲稿二

尊敬的各位评委、各位领导、各位老师：

大家好!

我是***，很感谢大家给我这样一个自我陈说的机会!

我工作了18年，在班主任岗位上也就干了18年，18年的磨砺让我积累了一些班主任工作经验。特别是调入实验中学的这两年，让我明白了何谓艰难中求生存、何谓艰难中求发展，我的班主任思想得到了很大的提高，甚至心性得到了一定的升华。

想起这两年的经历，真是感慨万千。从寄宿部到本部，从中途接班到接管组合班，其间的酸甜苦辣只有我自知。不被接受，孤独与无助，痛苦与眼泪，常常让我夜不成眠，我也常常问自己为什么要把自己搞成这样狼狈。想过作罢，想过放弃，但是一走进学生中间就可以忘掉烦恼的我还是选择了继续，因为我不能耽误学生，因为我痴迷于与学生一起的快乐，痴迷于与学生真诚的交流，痴迷于见证学生的成长!听花开的感觉太好了!

中考结束了，成绩出来了，任务圆满完成了。说好了这一届是最后一届，再也不当什么劳心的班主任了，但是几番思想斗争之后，我还是申请当班主任了。因为我有我的教育思想，我有我的教育。念，我不能把我的思想与。念大范围的实施与推行，但最少我能让一个班的学生受益。为人师者德为先，我放弃了班主任工作，就等于放弃了布德的最好机会，所以我今天又站在这台上了。

或许，你要问我，你的教育思想到底是什么?塑造人的灵魂!我追求的是多年以后，学生仍记得我给了他们什么，甚至我影响着他们什么。

或许，你要问我，你有什么独特的教育方法?学校教育与家长教育相结合，最重要的是要培养学生自我教育的能力。

或许，你要问我，你遇上了困难怎么办?我要告诉你，虽然我的力量弱小，但我有智慧，有一股百折不挠的韧性。

或许，你要问我，你在实验中学到底取得了怎样的成绩?那么我问你，家长的肯定，学生的留恋，科任老师的支持算不算成绩?

或许，你也要问我，你自己的学科成绩怎样?那么我可以让你放一百个心，我可以让学生花最少的时间取得最好的成绩!因为实验中学是培养人才的摇篮，在这里我学会了沉淀知识，沉淀自己!

或许，你还要问我，假如我给了你机会，你会怎样?我会告诉他，踏踏实实做事，顶天立地做人!

中层主管岗位竞聘演讲稿三

各位领导、各位评委：

上午好!

在过去近二十年的教学工作中，也曾获得过县级优秀班主任及优秀教师的荣誉。为了使自己的业务能力和人生价值得到进一步的提升，经过自己的深思熟虑，我决定竞聘七年级的班主任。同时我也很赞同学校竞聘班主任这一活动，为我们创造了一个“公开，平等，竞争，择优”的良好环境，搭建了一个锻炼自己、展示自己的平台。

如果通过此次竞聘我有幸成为一名七年级重点班班主任的话，我将从以下几个方面来开展自己的工作：首先，班主任作为一名学校工作的具体执行者，一定要严格执行学校的每一项工作安排。学校要求做的一定要认真的、按时、按质、按量的完成，学校不让做的一定不去做。

其次，我将树立良好的班风。一个班的好坏取决于一个班班风的好坏。所以我会注重培养学生各方面的良好习惯，比如学习习惯，卫生习惯，行为习惯等。每周或者说每天都要对学生进行思想方面的教育。同时也会注重班级的文化建设，只有建立一个良好的班级文化，学生才会形成正确认识，促进学生向正确的方向发展。因此我打算通过丰富多彩的课余生活，激发学生的热情、开发潜能、充实学生的精神世界，来提升自己的班级文化，让学生在正确文化、舆论的引导下、浓郁的学风中向积极的方面发展，实现我们共赢的目的。

第三，我将培养和谐的班级人际关系。也就是良好的师生关系和融洽的生生关系。我觉得我们应该做学生的知心朋友，培养学生的高度的自觉性。只有这样，学生才能够亲近我们，才愿意相信我们，才能够使我们的班级工作更有效地开展。我会注重挖掘每个学生的闪光点，尊重学生的人格，通过经常与学生交流，了解班级内的各种动向，适时进行指导、调节。

第四，我将用制度管理学生。时刻以“严”来要求学生。没有规矩，不成方圆。我将制定严格的班纪班规。要求学生按时上学，不迟到，不早退，上学期间必须穿校服带校卡，有事必须早请假。学生也是班级的管理者，让学生都参与到班级事务中来，让他们体会到自己才是班级真正的主人，这样他们才会自我约束，才会敢于去管，善于去管，从而形成一个团结向上的班集体。班主任不但要严而且要有爱，关心学生在学习、生活中遇到的各种问题、困难，及时帮他们解决，让学生从心底体会到班主任对他们的爱。

第五，我将主动协调好与任课老师的关系。班级工作单凭班主任单打独斗是不行的。要靠各科老师的齐心协力。在平时的工作中，我将争取任课老师的支持，加强与他们的沟通和交流，及时了解学生的学习变化情况;另一方面我也会在我能力所及范围内尽量给任课老师解决一些问题，为任课老师提供方便和帮助。

最后，我将加强与学生家长的联系。大家都知道，学生除了在学校学习之外，很大一部分时间是在家里度过的，在家也要让学生形成良好的习惯。因此了解学生在家的情况也显得尤为重要。我将采取多种途径，如开家长会、家访和家长通电话等形式保持与学生家长的联系，争取得到学生家长对学校教育工作的理解、支持和配合，让学生进的来，留得住，学得好。

我相信在全体学生和课任教师的共同努力下，所带的班级无论是在成绩，纪律，管理等方面都会不逊于其他班级。

如果通过此次竞聘我有幸成为一名七年级普通班班主任的话，我将从以下几个方面来开展自己的工作：

第一、用个人魅力吸引学生。

由于普通班的学生基础较差，调皮，不听话，导致管理上有一定的难处，所以我会个人魅力来吸引学生，学生一旦被班主任所吸引，就会产生极大的向心力。你说的每一句话，做的每一件事情，他们都会认同并接受。要展示魅力，就要做到：其一，要上好课，尽量做到浅显易懂，还要做到遇到不清楚的时候绝不搪塞学生。其二，要自信，要乐观向上，即使你的班级比较落后，也绝不要灰心丧气，要相信自己一定会是最棒的，只不过我成功的标准于他人不同而已。要用自己的自信去树立学生的自信心。其三，多理解，多鼓励，少批评。把学生当朋友看，他们需要我们较多的说教，更需要我们的理解和鼓励，当学生已经认识到自己的错误时，就不要再批评了，否则只能起到相反的效果。

第二、用班级活动来团结学生

如果班主任能够组织一项活动，这项活动又能让全班所有的同学都参与进来的话，无论这项活动是什么，都将是极大的成功。比如升国旗也好，小组朗诵赛也好，打扫卫生也好，都是培养学生参与能力和配合意识的方法。这些都是形成和谐环境，培养集体荣誉感的绝好机会。

第三、以民主平等对待学生

人们都知道应该讲民主和平等，但是肯定没有人能够做到绝对的民主平等。我在班级管理中尽力坚持做到公正公平，例如不在班级里说“差生”这两个字，因为说了就表示有差生存在，而且他们就会因为心理作用而不愿进步。我教育学生说“学习上没有‘好’和‘坏’之分，纪律上才有优劣之别”。实际上每一个学生都有各自的长处，都会有发光发热的时候，作为班主任，要让班级里的学生个个都觉得自己是好样的，至少我们希望是这样。

第四、用理想来鼓励学生

初中学生思想认识比较模糊，也正是确定理想的关键时候，我们应该做的是调动他们的积极性，而不是压制他们的思想和行为。所以，对于学生们身上表现出来的缺点，应该正确认识，并给与正确的引导教育。

我承诺不论我是竞聘到了七年级重点班还是普通班的班主任，我都会欣然挑起担子，一定会积极进取、踏实工作，按时、按质、按量的完成学校交给的任务。我承诺我竞聘七年级班主任不为补课为目的，聘上后不搞有偿家教，只为瑞洪中学的发展作出自己的一份贡献。

谢谢大家!

中层主管岗位竞聘演讲稿四

尊敬的各位领导：

我的演讲只有几分钟而已，而你们却要在此听几个小时，在此对你们表示敬意。

班主任工作涉及方方面面，不是一言两语能讲的完的。今天我也只是捡其中的几小点简单的谈一谈。我的演讲将从回顾自己过去三年班主任工作中的不足之处开始，以此为切入点，部署未来三年的工作计划。XX--XX三年的工作虽然很累、虽然付出很多。但仍然存在很多的不足，认真反思之后，我觉得有两点以后一定要改进。

第一点当属对措施的执行缺乏持久性。我这里所说的措施尤其是指协助任课教师提高其任教科目成绩的措施。XX届的高三16班物理、数学非常不理想，我想了许多办法„„能用的办法都用上了，但都收效甚微。物理成绩上来了，数学又下去了，反之亦然。我感到很苦恼，很渺茫，甚至有时候怀疑自己。弄得我最后也不敢特别强调哪门课了。高三的一天我突然悟出若是高

一、高二这两年的时间我可以分别用来抓2科。比如高一主抓数学，高二主抓物理，这样采取各个击破的方法，对措施的执行讲究持久性，时间长了，我想应该会有效果的。

第二点是工作不够细致，主要表现在没有深入到学生学习的每一个环节，与教师的沟通还是有些少了，对学生学习之外的情况掌握的不够详细。针对以上情况，以后我将在做好日常大家熟知的管理工作的同时，我还将细致到学生学习的每一个环节。以抓弱势科目为例，我打算学生的每一次作业我都要过目，因为我一看我就知道哪些学生是抄袭的，哪些学生没有认真做。学生连作业都不认真，那是不可能学好的。这份工作虽然看起来很烦，但是一年下来，学生的习惯养成了，后2年的管理就会省事多了。另外，学生自己都会买些辅导资料，资料买的不好就是做无用功，我会建议学生把自己买的教辅拿给任课教师看看适不适合做，不适合的话就换。让每个学生做适合自己水平的练习。我还将每周开一次班干会议，了解上周班级情况，时间可长可短，形式灵活多样，地点可以不固定，人数也可以不固定。同时每周利用周六研究性学习时间向任课教师询问情况。这样两者结合，学生也不知道我的信息从哪来，班干也敢于反应情况。

下面我来谈谈完成学校下放的指标的设想。本届的指标都订到40多个，所以后15名学生对于一个班级指标的完成显得尤其重要。这15个学生上来1个，我们就赚一个。后15名学生成绩的形成都是有原因的，有的是父母做生意无暇顾及、有的是留守儿童、有的是单亲、有的是个人习惯太差、还有些是本身基础太差，这部分学生往往三年下来，成绩毫无进步。这部分学生的管理还有些棘手，办法用光了，都不一定奏效。用我们的话讲就是难揍„„所以我决定我要化被动为主动，不让学生来缠我，我要主动去缠学生(我这里的缠是打引号的)、缠一次不行，缠两次、两次不行、三次直至有效果为止。他们理化学不好，英语单词总会背吧、语文名句、字词总会背吧，生物也会背，把这三科抓上来，这些学生肯定能进1000名以内，只要进入1000名以内，这些学生就好办了。为什么说好办了呢，信心有了，还怕什么呢。

最后我想谈谈我这届想做的一点尝试。一个人的思维习惯、思维方式对人的学习效果有很大的影响，有些学生的思维方式总是偏离出题人的思路太远。因此，对于部分学生要不要就行纠正。我们教师习惯于学生问问题，我们直接解答。其实最好的方式是先听听他们是怎么考虑的，然后直接道出他们思维出错的地方，并不一定要给出答案。在高中记答案是没有用的。这届我想尝试以我自己的英语这门课为依托，纠正一部分学生不太好的思维习惯，引导他们按照出题人的思路思考。

上面讲了那么多，其实上面那些措施的有力执行、贯彻、达到预期的效果，都离不开对学生的关心„

中层主管岗位竞聘演讲稿五

尊敬的各位评委：

你们辛苦了!

伴随着我的到来，此次竞聘工作已经接近尾声，但此时此刻，站在三尺讲台上，我的心情仍旧十分激动，因为，我正在接受竞聘上岗的考验，同时也是在迎接自我的挑战。今天，我所竞聘的岗位是班主任，面对着这个充满挑战性的工作，我先谈一谈自己竞聘这个岗位具备的条件：

第一、我热爱教育事业，热爱班主任这个繁忙而又充实的工作。

第二、我在山大附中任教时，担任过两年的初中班主任，两年的工作实践，使我在班级管理方面，摸索出了一套自己的方法。

第三、我已自考拿到了专科文凭，目前正在积极努力地攻读本科学历。各位评委，如果此次竞聘能得到你的信任与支持，那将是我的荣幸，今后，我将从以下几方面开展工作：

一、更新教育观念，建立新型评价机制

随着素质教育的深入开展，教师的教学观也在不断变化，教育的根本是人才，人才的关键是素质，作为一名教师，不仅要教书，更要育人，作为一名班主任，更需要成为素质教育的实施者。首先，我会克服以“分”取人、“一刀切”的评价倾向，树立人才标准多元化，全面发展与个性发展相统一的人才观，我坚信：换一把尺子，就会出一批好的学生。其次，我坚信每个学生都有闪光点，我会注重挖掘每个学生的闪光点，然后，我会加强与科任教师的联系，团结协作，在教学中渗透职业教育，让今天升学无望的学生成长为明日致富的能手。

二、建立新型的师生关系

班主任要想管理好一个班，必须与学生建立一种新型的师生关系。师生并不如同父子，也不是纯粹的“园丁”与“花朵”、班主任应该是学生的册友，充分尊重学生。记得着名家魏书生说过“教师尊重学生 的人格，就等于尊重了教育。”我会关心、爱护学生，缩短师生心灵上的距离。当然，关心和尊重学生并不等于放弃严格要求学生，也不是对学生提出的错误意见不加以纠正，而是严格有度，要求有法。

三、建立健全班级管理制度，学生也是管理者

一个良好班集体的成长，并不是班主任一个人孤军奋战，我认为应建立健全《纪律管理》、《卫生评比》等制度，加强班风建设，充分发挥班委的作用，让每个学生意识到自己是班级的主人，让学生参与管理，齐抓共管。

四、全面培养和发展学生的综合素质

在一个班级里，学生的发展不可能是绝对一致的，而实施素质教育的根本意义就在于促进学生全面、主动地发展，因此，我会着眼于提高所有学生的素质，而不是提高几个尖子生的素质，我会注重引导“优秀生”，鼓励“后进生”，开展“一帮一”的学习活动，为学生营造一个良好的学习环境，使同学们感觉到“书山有路趣为径，学海无涯乐作舟。”

现代教育，一方面是全面教育，另一方面是个性教育，我会尊重学生的个性差异，因材施教，开展“特长比赛等形式多样的活动，千方百计地帮助他们提高综合素质。

五、做学校教育与家庭教育的桥梁

果我们把一年的时间分为两半，我们可以清楚地看到，学生的一半时间在学校，另一半时间在家里，所以，了解学生 的家庭教育显得尤为重要，班主任必须深入了解学生的基本情况，班主任必须深入了解学生的基本情况，掌握学生的思想动态，经常家访，以便有计划，有目的地对学生进行教育，让学生进得来、留得住、学得好。

六、努力提高业务水平和能力，渗透思想、安全、法制教育

现在的教师，不再是过去的”一桶水“，而应该是一泉源源不断的活水，”问渠哪得清如许，为有源头活水来“。我会坚持学习，虚心向老教师请教在工作中遇到的困难和部题，在班级管理，我还会渗透思想、安全、法制教育，综合一切教育力量，把学生教好，育好!

十年树木、百年树人”道出了教师工作的艰辛;

“春蚕至死，蜡炬成灰”说明了教师无私的奉献。

我热爱这个职业，勇敢地走上了演讲台，如果此次竞聘成功，我一定会积极进取、踏实工作，按时、按质、按量完成或超额完成学校交给的任务，争做一名优秀班主任。各位评委，我对此次竞聘充满了信心，请你们相信我，支持我吧!