关于深化自营厅店长承包制工作的通知[小编整理]

第一篇：关于深化自营厅店长承包制工作的通知

关于深化自营厅划小承包办法的通知

各县级分公司、各区域营销中心：

自营厅属于销售类四级网格，主要承担套餐销售和品牌形象宣传两大核心职能，围绕核心职能，分公司决定在原自营厅承包制的基础上全面深化划小承包，透明目标、激励、资源配置与支撑保障，实现“责”“权”“利”对等，进一步提高销售业绩和形象宣传感知，具体办法如下：

一、承包范围：全区19个城区中心营业厅

二、承包原则：

严格遵循自营厅店长“责”“权”“利”对等的原则，执行自营厅团队重点指标的认购承包。

（一）“责”

1.销售管理：包括促销组织、宣传氛围营造、指标分解、定期通报、各项收入及盈利等；

2.服务管理:包括用户满意度、动作到位率、投诉发生率、业务受理差错等；

3.驻店供货商管理：对代理商店员提供与厅内营业员统一的月度考核，并督促代理商及时兑现；

4.人员管理：厅内人员调度，厅内人员考核；

5.终端及物料管理：定期检查终端上柜率，掌握厅内终端销量及畅销机型、进销存管理等。

（二）“权”

1.对人的自主管理权；自有人员、驻店代理销售导购、保安、保洁等；

2.店长拥有对团队内人员激励二次分配的权利。3.驻店商引入、退出权；

4.专项费用使用权，现场销售组织权。

（三）“利”

1.承包绩效：高认购、高激励；上不封顶； 2.运营成本：按规模等级、认购档位配置；

3.晋升机制：营业厅分级管理；营业员分级管理；店长晋升：评优激励，优先推荐干部后备队伍；

三、承包指标：新发展用户的套餐销售价值

四、资源配置

五、运营支撑

六、相关要求和说明：

（一）为了夯实店长承包制，店长以承包厅内套餐销售价值核算销售指标，统计口径为自营厅内自有人员所发展的新装业务销售套餐及老用户提升套餐累计值。

（二）结合自营厅驻店商优化，为了快速提升自营厅效益，结合各自营厅面积及历史销量，对各自营厅最低营业人数进行明确。具体见附件4

（三）要求三级网格密切参与自营厅运营，合理配置各项资源，切实保障店长经营权利，快速提升自营厅效能。

附件1：2014年店长承包制深化方案

附件2：2014年自营厅OBU成本配置清单及指导意见 附件3：店长KPI考核表及三级网格考核表 附件4：自营厅最低配置人数

第二篇：营业厅-店长承包制

转变管理支撑模式 推行店长承包制

为了使营业厅实现从“管理”到“经营”的转变，进一步增强店长及员工的责任意识、团队意识以及效应意识，深圳电信对四级营业厅实行了店长承包制。

据介绍，这里的“承包”并非是单纯地将营业厅承包给店长，让营业厅自负盈亏，而是从任务指标、绩效工资总额两方面实行承包。任务指标承包是由公司根据四级营业厅的地理位置、周边环境、经营状况等因素制定一个双方达成共识的任务指标，店长和员工的薪酬待遇直接与整体指标完成情况挂钩，即实行“业绩指标考核”，将个人的利益与团队的利益紧密结合，从而实现“为企业工作到为自己工作”的转变。与此同时，公司根据四级营业厅人员配置情况、各项任务指标完成情况核定该厅绩效工资总额，由营业厅根据员工工作业绩考核情况进行二次分配，这样更有利于营业厅根据自身任务指标及业绩情况，实行有针对性的分配倾斜，制订最佳激励方案，调动员工的工作积极性。为了更好地促进营业厅及营业厅管理者之间有效的学习和沟通，深圳电信还成立了“店长俱乐部”并定期开展活动，为店长们提供了有效的平台。

通过各种卓有成效的措施和自身不懈努力，深圳电信在营业实体渠道建设上已处于全国领先水平，全国多个兄弟单位纷纷前来深圳电信参观学习。目前，深圳电信还增设了多个体验式营业厅，进一步优化了营业网点布局、扩充了营业服务的覆盖范围。

营业厅转型 电信运营商实体渠道自我救赎

许昌电信的做法代表了在电子渠道替代趋势增强的背景下，传统实体渠道的“自我救赎”。尽管这种模式面临着服务质量打折扣等方面的挑战，但在激励机制以及用人模式方面得到很多业内人士的认同，其在广东等地的成功实践也证明了传统渠道重新焕发的生命力。营业厅转型 长期以来，自建自营厅在运营商的渠道体系中承担着企业服务形象展示、新业务演示的角色。而电信重组带来的激烈竞争，也使自营厅面临着转型。

转型的模式概括起来有两种，一种是侧重于功能转型，自建自营厅由服务型向销售综合型转变。这种形式三大运营商在重组后都有所采用。据移动工作人员透露，中移动曾在2010年下发文件，在北京、天津、河南等八个公司进行新一代营业厅建设与运营管理试点。上海电信一位中层管理人员向记者透露了转型的思路：加强体验式营销功能。福建移动张潮表示，把营业厅营业员的绩效奖金跟推荐成功的业务数量挂钩起来，打破一刀切的做法，对他们也会有很大的激励作用。据了解，这种模式在一些地市推广初期，效果有所显现。但由于自营厅的管理机制以及人员的“派遣工”身份等种种问题，推广后期效果大打折扣。一位运营商工作人员告诉记者，“说实话，一直提转型，但其实没有什么实质性的进展。”有业内人士表示，营业厅转型是一个复杂的系统工程，主观上提高营业员的软服务、观念转变、销售能力，客观上要先考虑留住人员、突破僵化的国企外包用人机制。另一种模式是自建自营厅转变为自建他营的许昌模式。这种模式是营业厅由运营商建设，人员管理及奖惩由第三方公司负责，运营商负责制定考核标准和各项管理制度。将自建自营厅转变为合作厅的许昌模式在激励机制以及用人模式方面得到很多业内人士的认同。据了解，在2008年广东移动就采取了许昌模式，业务量及人员积极性都有很大提高。但另一方面，侧重于销售业绩的模式带来对服务质量的担忧。对此，福建移动客户服务中心经理林龙表示外包方式对销售会有激励性，但服务品质将面临挑战。对此，业内人士表示，服务质量的问题的确存在，但只要运营商做好相应的考核监督，完善考核体系，这个问题也是可以解决的。

差异化路径

目前，三大运营商中，自建他营的合作营业厅模式在移动较为普遍。山东移动一位地市渠道负责人告诉记者，“自建他营的合作营业厅目前比较多，大多是新建的，由自建自营厅转的比例比较少。我们也是借鉴广东移动的做法。”而自建自营厅转变为自建他营合作厅的许昌模式在2008年、2009年时移动曾大规模实施过。工业和信息化部电信研究院研究员王力表示，当时主要是规避劳动法。

对于自营厅转合作厅，在电信不同的省市也差异较大。江苏电信陈允标在接受《通信产业报》(网)采访时表示，江苏的渠道还是以自建自营厅为主，合作营业厅及社会渠道方面比较少。“因为营销预算少，跟移动没法比，在社会渠道的返利方面无法抗衡。”对此，业内人士表示，移动的营业厅人员少也是移动较多采用合作营业厅的原因。“而电信的人员较多，不存在这个问题。”三大运营商中，联通的渠道则更偏重于社会渠道的建设。例如与苏宁、国美的合作。

目前，在运营商的渠道体系中，自建自营厅、自建他营厅、社会代理渠道以及电子渠道并存。电子渠道的发展是大势所趋，三大运营商也纷纷将电子渠道纳入建设日程，2010年年中，移动将各省、市分公司原自建700多个门户网站统一成了10086.cn。中联通也在销售iPhone等营销活动中着力打造电子渠道。中国电信的在线QQ客，上线数月用户数已突破百万大关。

即便如此，电子渠道在发展过程中的弊端也为用户所诟病。有用户在微博中抱怨，“国外的运营商网站页面都做得非常简单和清晰，进去后各档次也很清楚。反观国内的运营商电子渠道，进去不知到底应该看什么选什么用什么，更不用说在线客服”。另外，由于电子渠道受限于硬件等种种条件，用户对电子渠道的使用及认知需要过程，尤其是在农村地区。传统实体渠道还是业务量贡献的主要来源。而在实体渠道中，自建自营营业厅又分为战略厅、标杆厅，这类厅一般都在城市的中心地段，承担着企业形象与业务展示、用户产品体验的角色。业内专家表示，对于这类营业厅一般适合自营。对营业员的要求，也应该侧重于专业素质而非追求业务量。有运营商工作人员表示，“营业厅服务质量除硬件外，主要靠业务素质和办理速度，所以强化受理员的专业素质非常重要。依靠受理人员发展业务是舍本求末。想想培养一个熟练的受理员没有两年的功夫不行的，要珍惜并保持其专业性。” 而自建他营的合作厅无论是新建还是由自营厅转变，考核和激励是自建他营的核心问题。对此李耀华表示，“如果制度设计合理，则既能保证运营商对营业厅的产权保有，又能发挥代理人的积极性，提高产出，降低成本。反之，如果制度设计不合理，也将带来严重的后果。由于存在信息不对称，服务质量可能降低，自建他营厅会从事套利行为，在基层可能产生寻租，自建他营厅与自营厅、社会渠道有可能产生冲突等等。”

模式1 向销售综合功能转变

优点 组织架构变动小 服务质量有保证 缺点 用人机制未作根本改变 执行效果打折扣 模式2 自营厅向自建他营转变

优点 运营成本降低 业务量提升快 用人机制灵活 缺点 服务质量无法保证 易产生套利、寻租行为

第三篇：自营店长工作职责

自营店长工作职责：联营扣点

一、负责编制自营店销售计划及执行方案；

二、组织自店进货渠道及品牌选择；

三、制定销售策略，促销策略销售实际操作方案；

四、建立和培训自营销售人员队伍及销售人员的日常管理；

五、职责并监督销售进度的相关工作，确保完成销售任务；

六、组织销售环节的管理，监督销售过程中的销控管理；

七、收集销售信息，总结、分析各阶段情况并提交销售报告；

八、提交促销方案。

第四篇：北京电信自营厅店长负责制实行方案

北京电信自营厅“店长负责制”实行方案

一、“店长负责制”实行目标

（一）、提升单店营业收入

（二）、强化单店成本核算

（三）、强化单店激励机制

二、“店长负责制”实行规划

（一）、“店长负责制”试点 1.三元桥营业厅 2.万柳营业厅 3.成寿寺营业厅

（二）、“店长负责制”推广 1.单店效能现状分析 2.推广原则

3.“店长负责制”推广计划    第一阶段 第二阶段 第三阶段

三、“店长负责制”实行模式

（一）、自营合同制模式 1.北京电信 2.合荣集团

（二）、自营派遣制模式 1.北京电信 2.合荣集团

（三）、承包模式 1.北京电信 2.合荣集团

四、“店长负责制”实行体系

（一）、执行体系 1.店长工作职责     经营管理 人员管理 财务管理 服务管理           现场管理 提升本店收入 控制本店成本 成本收益核算 厅内营销 “走出去”营销 人工成本使用 服务与业务考核及奖励 收入考核及奖励 自营模式 合同制员工 派遣制员工 2.店长经营要求

3.店长经营方法

4.对单店的考核及奖励

5.对单店的激励

 承包模式

（二）、支撑管理体系 1.“店长负责制”支撑    人力资源支撑 财务支撑 巡访辅导制度 试点阶段 推广阶段  内部交流交换制度 附录

1.服务与业务考核表 2.巡访辅导纪录表

2.“店长负责制”管理

第五篇：自营厅驻店代理商管理办法

石家庄联通自营厅代理商驻厅管理办法

总则

为进一步提升渠道销售能力，优化配置营销资源，强化渠道运营管理水平，实现自有营业厅引商入店及运营管理工作科学化、系统化、标准化和规范化运作，促进智能终端销售与3G业务发展的有效结合、互相促进、实现共赢，特制定本管理办法。

第一章 “代理商驻厅”定义

第一条 代理商驻厅

是将自有营业厅、自有产权物业以及通过各种形式获得使用权的物业以场地租赁方式或以量抵租的方式出租给我公司核心社会渠道，从而实现营销资源的优化以及整体渠道销售能力的提升。第二条 核心社会渠道

是指与联通公司签订合作协议，在经营中综合素质优秀的社会渠道合作伙伴。

第二章 “代理商驻厅”的渠道管理

第三条 管理归属及要求

驻厅代理商渠道类别在渠道集中管理系统中属于“柜台外包”形式。

（一）相应的业务管理按照社会渠道管理制度和流程进行管理和支撑。

（二）驻厅代理商须与我公司签署进厅合作协议，承诺遵循我公司的业务销售和营业服务的相关标准和要求。

（三）驻厅区域的装修、物品陈列必须遵守我公司的相关的SI及VI的规定。

（四）在营业厅厅内的日常经营活动要接受联通公司营业中心以及进驻自有营业厅经理的管理和考核。第四条 业务考核

（一）代理商驻厅社会渠道的销售考核应严格遵循其与我公司签署的进厅合作协议中承诺的销售任务，可根据当期活动及业务发展要求在各阶段进行适当调整。

（二）进厅代理商要求在渠道集中管理系统中建立独立渠道网点信息并与自营厅进行柜台外包形式的关系关联，厅内的社会渠道业务销量计入该自营厅整体销量。第五条 驻厅代理商数量

原则上一个自营厅仅允许一家代理商进驻合作。第六条 执行

（一）对于目前已经在石家庄联通各自有营业厅进驻经营的社会渠道应自该管理办法生效之日起依照此管理办法完善相关手续，并由营业厅管理部门对进驻代理商依照此管理办法进行管理。

（二）对于曾经签署相关进驻合作协议的社会渠道应在原协议到期后依照《石家庄联通引商入店招标管理办法》执行。

第三章 “代理商驻厅”的渠道运营

第七条 驻厅代理商任务的核定

（一）由营业厅管理单位根据日常该厅3G月销售水平确定驻厅代理商月度3G销售任务。

（二）以季度为单位对驻厅代理商按协议约定进行业务考核。每少完成一台任务，扣罚100元，从代理商当月佣金中体现。

（三）对于连续三个月销量无法达标的社会渠道给予书面警告，如经整改后三个月仍无法达标的，公司将与其解除进驻联通自营厅经营的业务合作关系。第八条 经营范围

进厅社会渠道只能进行W制式手机销售、手机配件销售、3G业务、2G业务以及增值业务销售。第九条 在售手机品牌

进店代理商在售手机品牌包括苹果、摩托罗拉、三星、HTC、诺基亚、LG、酷派、联想、中兴、华为等至少10个手机品牌，其中联通定制终端要求在专柜显著位置进行陈列。第十条 品牌专区设置要求

代理商应根据联通公司要求在进驻的营业厅设立品牌手机专区：  旗舰厅：不少于三个(三星、苹果必有) 标准厅：不少于两个（三星和苹果） 小型厅：至少一个（三星、苹果有其一） 不满足此条件不得入厅 第十一条 演示终端/柜设置要求

上柜演示用终端（真机）不得低于以下标准：  旗舰厅：不低于50款  标准厅：不低于30款  小型厅：不低于20款

 所有演示柜台必须为体验式柜台  每天每低于1款扣罚100元 第十二条 驻厅销售人员配置

（一）进厅代理商必须按联通公司要求及协议承诺配备固定的日在岗销售人员。

 月销50台，要求固定日在岗人数2人；  月销100台，要求固定日在岗人数4人；  月销200台，要求固定日在岗人数6人；  如果是招标入厅的情况，可按招标要求而定；  驻厅代理商销售人员达不到协议承诺数量则按照每天每人200元对进驻代理商进行扣罚。

第十三条 促销活动要求

（一）促销活动的类型包括但不限于如下形式：  大型促销活动：大型促销活动包括联合大型促销、手机品牌专场及商家专场活动。

 联合大型促销：在国家各种节假日、电信日、以及3G手机旗舰店庆日等特殊日期进行的由进驻代理商、手机厂家、联通公司共同开展的促销活动。 手机品牌专场：专门针对某一手机品牌，由进驻代理商及手机厂家开展的专场促销活动。

 常规促销活动：包括但不限于赠送礼品、软件服务、手机延保、活动抽奖、会员卡办理等。

（二）进驻代理商在国家法定节假日必须开展常规促销活动，并且在我公司大型促销活动期间内必须同时配合开展促销活动。否则按照每少开展一次活动500元对进驻代理商进行扣罚。

（三）要求进驻的代理商及时对开展的各项活动向联通公司营业中心或该自营厅上级管理部门进行报备。第十四条 规范售价

为保证进驻商家的规范经营，要求对厅内进驻代理商销售的手机终端规范合约指导零售价，严禁出现未经申请的擅自降价销售行为。该行为一经发现，按照每次发现违规销售合约终端的标准售价对违规销售行为进行处罚。第十五条 对三无产品的要求

要求所销售的手机均为正品行货W制式3G终端，不得销售三无产品。三无产品一经发现必须立即撤柜，并按200元/款从该社会渠道当月佣金中扣罚。第十六条 进驻区域的装修

（一）如进驻代理商因经营需要进行专区专柜道具摆放位置及装修的调整应提前一周向联通公司报送《装修申请书》（包括效果图、平面图、工期、各项施工细节），经联通公司相关部门审批同意后按批复实施，费用自理。

（二）装修过程中未经联通公司许可不得损坏营业厅原有基础装修及相关设施，否则应照价赔偿。第十七条 日常人员管理工作

（一）管理归口：进入自营厅进行经营活动的社会渠道代理商必须遵守我公司关于营业厅管理的相关的规定和规范，服从营业厅经理对其进行的日常管理。

（二）日常作息：严格遵守该厅作息时间及各种服务礼仪（包括站立服务、耐心解释问题，不在销售场所做与销售无关的事情等）。

（三）销售人员着装：进厅代理商应比照联通自营厅营业人员标准统一着装。

（四）会议制度：每天与厅内自有营业人员一起参加早/晚会，服从该厅的日常管理。

（五）培训工作：自营厅开展的包括服务礼仪、套餐资费、增值业务、销售政策及技巧、手机操作、投诉处理等各方面的培训以及考试应要求进驻销售人员共同参与。

（六）服务考核：

 进驻该厅的社会渠道销售人员如因日常考勤、着装、服务等产生不符合营业厅营业人员管理方面的问题可按照每人每次50元/标准从该社会渠道当月佣金中扣罚；

 一个人一个月连续三次违反工作纪律联通营业厅经理有权直接提出更换营业员的需求，情况极为恶劣的直接终止合作协议。

第十八条 营业款的管理

代理商在进驻自营厅由联通方统一收银，每日营业终了由双方进行账务核对，填写《营业款核对交接日报表》，核对无误后由联通方将当日进厅代理商营业款交还该代理商或缴入该代理商动态保证金账户。

第四章 “代理商驻厅”的费用

第十九条 协议押金

驻厅代理商需缴纳1万元协议押金，如代理商违约则扣罚该协议保证金，如合作结束无违约情况则全额退还协议押金。

第五章 附则

第二十条 本办法由市分公司市场营销部负责解释。第二十一条 本办法自发布之日起执行。附件1：装修申请书.doc 附件2：营业款核对交接日报表.xls