绩效会议制度

第一篇：绩效会议制度

上海珂兰商贸有限公司经营绩效检讨会议制度

一、会议性质

此会议是上海珂兰商贸有限公司（以下简称“公司”）的经营工作会议，又是部门绩效的评价会议；既是绩效沟通的过程，又是绩效的诊断和提高过程。

二、会议目的

1、对公司及各部门的主要工作、绩效指标进行检查、评估。

2、解决各部门在经营工作中暴露的问题、遇到的障碍，分析其原因，并采取必要的措施。

3、协调各部门之间在计划、方法、工具、进度、人员上的冲突和矛盾；传达刚泰集团总部的经营动态、会议精神，安排、布置新的工作任务。

4、增加各部门的沟通协作，提供一个公开、公正、平等、民主的质询与沟通平台，进行绩效沟通。

三、会议时间与地点

1、每月财务中心各项月报表出具三日后，会期半天。

2、地点：公司会议室。

3、具体时间按每次下发的会议通知执行。

四、会议主席

1、公司CEO。

2、公司CEO无法主持会议时，由其指定其他副总裁代为主持。

五、参会人员

1、中心总经理以上人员，原则上不许缺席，中心总经理因故缺席必须指定他人代为参加。

2、其他相关人员按会议通知可列席会议。

3、人力资源中心指定专人为会议记录员。

六、会议准备

1、各部门在本月绩效检讨会议前，即确定中心总经理代表本部门进行汇报，汇报人应提前就本月本部门的汇报主题或其他重要事项进行充分准备。

2、会议通知应在召开会议前三日下发。

3、会议召开前三日，各部门将《月度绩效评估表》报人力资源中心，人力资源中心负责将其分发至公司领导和各部门。

4、汇报人可依据《月度绩效评估表》提炼和补充本部门的主要业绩指标或其他汇报材料，公司领导和其他部门据此表就某些重要事项或重要误差在会上进行质询。

5、汇报资料除绩效指标外，还要包括主要指标所涵盖工作的详细分析、报告资料；临时任务或其他专项工作的详细资料；上述资料的ppt文档。

七、会议程序

1、按以下顺序进行汇报：销售中心、网络营销中心、B2C营销中心、黄金业务部、采购中心、运营中心、技术中心、财务中心、人力资源中心。

2、各部门指定汇报人代表本部门进行汇报，限时30分钟（含质询答辩时间）。

3、参会人员可进行质询，汇报人（或相关责任人）必须对此做出合理、真实的解释与说明。

4、会议主席在听取汇报、质询及辩解后，应做出必要的指示或裁决，并指定负责人。

5、对较复杂的工作事项，一时无法在会议上做出明确决策的，可由会议主席指定部门或专人在规定期限内进行专题研究并提出解决方案，呈报本次会议主席。

6、绩效会议结束后，由会议主席当场评价各部门的汇报质量和效果，并排序。

八、会议内容

1、均按照《月度绩效评估表》的思路和顺序进行汇报，显著成绩、工作重点、临时任务为主要汇报内容，绩效管理、学习创新为次要汇报内容，基本职能无显著提升或错误原则上不汇报。

2、针对某项指标代表的工作业务内容，可配以图表或文字详细说明，进行预算对比，计划对比，同期对比，上月对比，对手对比等。

九、其他

1、经营绩效检讨会议完成后，由人力资源中心负责在48小时内下发书面《会议纪要》，主要包括各部门的绩效指标完成情况，存在问题及解决办法、新安排和布置的工作任务、会议精神或决议等。

2、人力资源中心应就公司领导和各部门对《月度绩效评估表》的质询意见核实并修正计分。

3、各部门将此会议纪要作为未来一个月工作的指导性文件予以执行，如有必要，应制定绩效改进计划或召开局部会议安排布置落实。

4、经营绩效检讨会议的决策权（董事会授权范围内）属于会议主席的职责，会议主席必须对每一议题有明确决定。

5、在会议主席做出决策之前，所有参会如有对他人（不论职务高低）的汇报、发言均享有质询权。汇报人、发言人对所有质询必须做出合理、真实的解释，也可指定相关经理做出解释。

6、在会议中凡被会议主席决定负责执行某项工作的人，即为该项工作的授权人。若因困难无法完成所定目标时，应立即反馈，并提出寻求支持的具体要求或应当采取的补救措施。被授权人若有失职，应承担相应责任。

7、缺席会议者每人100元赞助，迟到者乐捐100元，未准时提交《月度绩效评估表》的每延迟提交1小时乐捐50元，未按会议决议执行完成的每项赞助100元，重大事项按会议决议另行规定执行。

第二篇：XX公司绩效会议制度

A公司经营绩效检讨会议制度

一、会议性质

此会议是公司的经营工作会议，又是部门绩效的评价会议；既是绩效沟通的过程，又是绩效的诊断和提高过程。

二、会议目的1、对各部门的主要工作、绩效指标进行检查、评估。

2、解决各部门在经营工作中暴露的问题、遇到的障碍，分析其原因，并采取必要的措施。

3、协调各部门之间在计划、方法、工具、进度、人员、设备上的冲突和矛盾；传达集团总部的经营动态、会议精神，安排、布置新的工作任务。

4、增加各部门的团结合作，提供一个公开、公正、平等、民主的质询与沟通平台，进行绩效沟通。

三、会议时间与地点

1、每月财务月报报出十日前后，会期半天。

2、地点：公司综合楼三楼多功能厅。

3、具体时间按每次下发的会议通知执行。

四、会议主席

1、总裁或执行副总裁。

2、总裁无法主持会议时，由其指定其他副总裁代为主持。

五、参会人员

1、部门副经理以上人员，原则上不许缺席，部门主管因故缺席必须指定他人代为参加。

2、其他相关人员按会议通知可列席会议。

3、总经办制定专人为会议记录员。

六、会议准备

1、各部门在本月绩效检讨会议前，即确定一人（建议为部门经理）代表本部门进行汇报，汇报人应提前就本月本部门的汇报主题或其他重要事项进行充分准备。

2、会议通知应在召开会议前三日下发。

3、会议召开前三日，各部门将《月度绩效评估表》报总经办，总经办负责将其分发至公司

领导和各部门。

4、汇报人可依据《月度绩效评估表》提炼和补充本部门的主要业绩指标或其他汇报材料，公司领导和其他部门据此表就某些重要事项或重要误差在会上进行质询。

5、汇报资料除绩效指标外，还要包括主要指标所涵盖工作的详细分析、报告资料；临时任

务或其他专项工作的详细资料；上述资料的ppt文档。

七、会议程序

1、按以下顺序进行汇报：营业部、采购部、生产部、技术部、财务部、人力资源部、总经

办。

2、各部门指定汇报人代表本部门进行汇报，限时30分钟（含质询答辩时间）。

3、参会人员可进行质询，汇报人（或相关责任人）必须对此做出合理、真实的解释与说明。

4、会议主席在听取汇报、质询及辩解后，应做出必要的指示或裁决，并指定负责人。

5、对较复杂的工作事项，一时无法在会议上做出明确决策的，可由会议主席指定部门或专

人在规定期限内进行专题研究并提出解决方案，呈报本次会议主席。

6、绩效会议结束后，由会议主席当场评价各部门的汇报质量和效果，并排序。

八、会议内容

1、均按照《月度绩效评估表》的思路和顺序进行汇报，显著成绩、工作重点、临时任务为

主要汇报内容，绩效管理、学习创新为次要汇报内容，基本职能无显著提升或错误原则上不汇报。

2、针对某项指标代表的工作业务内容，可配以图表或文字详细说明，进行预算对比，计划

对比，同期对比，上月对比，对手对比等。

九、其他

1、经营绩效检讨会议完成后，由总经办负责在48小时内下发书面《会议纪要》，主要包括

各部门的绩效指标完成情况，存在问题及解决办法、新安排和布置的工作任务、会议精神或决议等。

2、人事部应就公司领导和各部门对《月度绩效评估表》的质询意见核实并修正计分。

3、各部门将此会议纪要作为未来一个月工作的指导性文件予以执行，如有必要，应制定绩

效改进计划或召开局部会议安排布置落实。

4、经营绩效检讨会议的决策权（董事会授权范围内）属于会议主席的职责，会议主席必须

对每一议题有明确决定。

5、在会议主席做出决策之前，所有参会如有对他人（不论职务高低）的汇报、发言均享有

质询权。汇报人、发言人队所有质询必须做出合理、真实的解释，也可制定相关经理做出解释。

6、在会议中凡被会议主席决定负责执行某项工作的人，即为该项工作的授权人。若因困难

无法完成所定目标时，应立即反馈，并提出寻求支持的具体要求或应当采取的补救措施。被授权人若有失职，应承担相应责任。

7、缺席会议者每人100元赞助，迟到者乐捐50元

第三篇：绩效制度

绩效制度11.0版宣贯培训会议简报

为更好落实11.0版绩效制度，人力资源部于4月27日特召集各绩效秘书对制度进行宣贯，会后由各部门绩效秘书对本部门全体员工进行返训，重点内容概括如下：

一、绩效制度更新修订内容

（一）关于绩效考核目的：统一工作目标、识别人才、员工激励

（二）关于绩效工作职责分工：1）总裁下达任务；2）各分管领导、部门领导分解、落实、完成任务；3）人力资源部监督考核；4）各部门绩效秘书配合部门任务追踪反馈，人力资源部对其分管

（三）关于基本纪律考核h1

1、将工作反馈项（如周报、月报、工作方案提交）纳入h1，其中工作方案指的是重点工作，重点工作需满足跨部门、跨权限和工作时长一周以上两个条件；

2、h1全为扣分项，增加目标责任状、重点工作方案等扣分内容，未按时提交均为-5分；

3、个人周报均在周五提交，部门月总结于每月27号提交。

（四）关于特别奖惩h2

1、将特别奖惩纳入考核系数，命名为h2，增加点赞、投诉项，全员可提议；

2、点赞、投诉有具体相对应的行为标准和评分标准；

3、具体流程待与IT部沟通修改后执行。

（五）关于岗位工作考核h3

1、H3的核算不再含培训得分，仅为每月周报平均分；

2、周报评分分为四个档：需要改进 90分、达到预期 100分、超出预期 110分、表现杰出 120分，有具体对应的行为标准。其中“需要改进、超出预期、表现杰出”三个选项均需填写领导评语证明或说明，“表现杰出”选项还需提供工作业绩证明。

3、绩效秘书工作分三个档加减分：1）积极完成职责工作任务，工作优秀，特别加分3~5分；2）基本完成职责工作任务，工作达标，特别加分1~2分；3）未能按时完成工作任务，工作较差，特别减分-1~-5分。

4、周报评分流程待与IT部沟通修改后执行。

（六）关于月薪核算

H3的核算不再含培训得分，仅为每月周报平均分，对月薪的影响是10.0版本的两倍，故各分管领导、部门领导周报评分时必须遵从评分标准，真实反馈员工工作情况，绩效秘书需与部门领导重点说明周报评分标准，对于不合规范的评分一律以100分计。

（七）关于激励

增加一个条款，H1、H2累计分数起关键作用：H1+H2积分兑换激励项目：10分可兑换1天有薪假期；积满30分可额外赠送一次国内游，积满50分可额外赠送一次国外游。

（八）关于评优评先

细化了评优评先条件和评优资格，H1、H2、H3分数起关键作用，其中H1年累计扣分总和≥10分、H2年累计平均分≤5分、H3累计总和≤105分者均将取消评优评先候选人资格。除获总裁特别批准人员外。

（九）关于调岗调薪

分四部分补充了调岗调薪内容和条件，H1、H2、H3分数起关键作用，同时满足条件时具备调岗调薪资格，可由本人提交申请，经直接领导审核通过、人力资源部核实、总裁批准后可当月生效执行。

二、各绩效秘书协助工作内容

（一）绩效制度部门内部宣贯：制度讲解、问题解答、跟踪提醒

（二）部门任务跟踪、反馈

1、周一部门开会，跟踪部门周任务下达情况，提交部门会议纪要

2、周五反馈部门周工作完成情况，主要反映未完成任务情况

3、对部门工作任务和目标责任状熟悉，并长期跟进、监督、反馈

（三）按时按质按量提交资料

如会议纪要、专题会议纪要、月报、重点工作方案、总结、目标责任状等总裁要求提交的资料

（四）公司及部门培训、活动协助

负责部门内部组织动员、宣传、名单确认、活动点名、活动组员安全照看等工作

最后，培训会上重点强调：1）制度于4月签发试行，但4月的绩效考核数据依旧用10.0版的算法，新算法由5月开始；2）各绩效秘书会后必须在部门内部进行返训，后续返训效果人力资源部将进一步跟进；3）全体员工必须重视新制度的解读和落实，因个人认知原因造成的绩效问题由个人负责。

人力资源部 2017年4月27日

第四篇：当代集团经营绩效检讨会议制度

经营绩效检讨会议制度

一、会议性质：

此会议既是公司的经营工作会议，又是部门绩效的考核会议； 既是绩效的沟通过程，又是绩效的诊断和提高。

二、会议目的：

根据董事会确定之公司发展规划及经营目标、预算，研究制定公司月、季和的工作计划，决定企业的经营策略；

对集团各中心及子公司的主要工作、绩效指标进行检查、考核；

解决集团各中心及子公司在经营工作中所暴露的问题、所遇到的障碍，分析其原因并采取必要的策略措施；

协调集团各中心及子公司之间在计划、方法、工具、进度、人员、设备上的冲突和矛盾；

传达、贯彻集团总部的经营动态、会议精神，安排、布置新的工作任务。增加集团各中心及子公司的团结合作，提供一个公开、公正、平等、民主的质询与辩解平台进行绩效沟通。

三、会议时间：

每月财务月报报出之10日前后，会期半天，于集团现行经营例会上进行； 地点由总裁办会议前２个工作日内公布； 具体时间按每次下发的会议通知执行。

四、会议主席：

总裁或执行副副总裁；

总裁无法主持会议时，由其指定其他副总代为主持。

五、与会人员：

各中心及子公司部门经理以上人员，原则上不许缺席，部门第一负责人因故缺席必须指定他人代为参加。

其他相关人员按会议通知可列席会议。

六、会议准备：

各中心及子公司在本月绩效检讨会议后即确定一人（建议为总监或总经理）代表本部门进行汇报，汇报人应提前就本月本部门之汇报主题或其他重要事项进行收集、观察和记录。

会议通知应在召开会议前三日下发。

会议召开前三日，各中心及子公司将《部门绩效考核考核表》报集团人力资源中心，人力资源中心负责将其分发至公司领导和各部门。

汇报人可以据此提炼和补充本单元的主要业绩指标或其他汇报材料，公司领导和其他部门据此就某些重要事项或重要误差在会议上进行质询。

汇报资料除绩效指标外，还要包括主要指标所涵盖工作的详细分析、报告资料；

临时任务或短板要求或其他专项工作的详细资料； 上述资料的PowerPoint演示文档。

七、会议程序：

按先各子公司后各中心顺序进行报告。

指定汇报人代表本公司或中心进行汇报，汇报时间限制在１５～３０分钟（含简要质询、答辩所需时间，下同）。

与会人员可进行质询，汇报人（或相关责任人）必须对此做出合理、真实的解释说明。

会议主席在听取汇报、质询及辩解后，应做出必要的指示或裁决并指定负责人。

对较大、较复杂的工作事项，一时无法在会议上做出明确决策时，可由会议主席指定部门或专人在规定期限内进行专题研究并提出解决方案呈报本次会议主席。

绩效会结束后，由会议主席主持进行各部门工作绩效考核。

八、会议内容：

均按照《部门绩效考核考核表》的思路和顺序进行汇报，显形业绩、短板要求、临时任务为主要汇报内容，绩效管理、学习与创新为次要汇报内容，基本职能无显著提升或错误原则上不汇报。

针对某项指标代表的工作业务内容，可配以图表或文字详细说明进行预算对比、计划对比，同期对比，上月对比，对手对比等分析。

《部门绩效考核考核表》参见《当代集团绩效管理制度》附件三。

九、其它：

经营绩效检讨会议完成后，由总裁办负责在48小时内下发书面会议记要，主要包括各部门的主要绩效完成情况，存在问题及解决办法，新安排和布置的工作任务、会议精神或决议等。

人力资源中心应就公司领导和各部门对《部门绩效考核考核表》的质询意见核实并修正计分。

各部门将此会议纪要作为未来一个月工作的指导性文件予以执行，如有必要，应制定绩效改进计划或召开局部会议安排布置落实。

经营绩效检讨会的决策权（董事会授权范围内）属于会议主席的职责，会议主席必须对每一议题有所明确决定；

在会议主席做出决策之前，所有与会人员对他人（不论职务高低）的汇报、发言均享有质询权。汇报人、发言人对所有质询必须做出合理的、真实的解释，也可指定单元内相关经理做出解释；

在会议中凡被会议主席决定负责执行某项工作的人，即为该项工作的授权人。若因困难无法完成所定目标时，应立即反馈，并提出寻求支持的具体要求或应采取的补救措施。被授权人若有失职，应自己负担其失职责任。

第五篇：如何开绩效会议

如何开绩效会议

绩效会议是企业经营活动中的一项重要会议，既是集团机关及基层单位月度、季度或工作完成情况的总结，又是组织绩效、个人绩效沟通、改进提升的过程，也是各机关单位绩效管理工作新一阶段工作的开始。为了使各机关单位了解绩效会议的重要性，熟悉并掌握绩效会议程序，下面以一个洗煤厂中高层绩效会议为背景，对如何开绩效会议进行介绍。

1.绩效会议前准备：主要是会议资料准备，一是相应科室及车间提供考核数据，由人力资源科做汇总，对数据进行对比分析，并制做PPT在会议上展示；二是各车间及科室准备本部门考核情况及总结，以做好会议陈述或申诉。另外，由相关部门在会议召开前制定会议日程、下达会议通知、进行会场布置等。

2.绩效会议时间：该洗煤厂在每月的上旬择日进行会议，会议时间控制在一个小时左右。注意，绩效会议召开周期可以根据自己单位或部门情况，按月度、季度、召开，具体时间可安排在某月的上旬或下旬，也要结合本单位的实际情况。

3.绩效会议目的：为各部门各岗位提供一个发现不足、分析问题、讨论问题、解决问题、协调部门工作、总结经验的沟通平台，以持续改进个人绩效，提升部门绩效和企业绩效。

4.绩效会议分三个环节进行：（1）人力资源科通报上月度中层干部考核结果，并通过科室或车间横向对比以及以前考核情况的纵向对比，发现亮点及改进明显之处，并找出不足及存在的问题。（2）

第二个环节分两步进行：一是对有关部门提出的书面申诉进行讨论分析，判别申诉是否客观合理，从根本上找出问题原因所在，解决问题。二是就上月度考核结果中出现的不足及问题进行讨论，找出问题缘由，提出改进意见。（3）厂领导对会议进行点评。

5.形成下一月度绩效计划。各相关人员根据会议精神，补充完善绩效计划，并与直接领导沟通后，形成下一月度绩效计划。

通过以上对绩效会议的介绍可以看出，绩效会议的重点在于找出工作中不足及问题的成因，理顺部门关系，协调矛盾，改进工作，以不断提升管理者及广大职工的工作素质和工作能力，进而提高企业整体管理水平和运营效率。

我们知道，集团构建的绩效管理体系分两个层次，分为组织绩效管理体系和全员绩效管理体系。以上的绩效会议主要是针对全员绩效管理工作进行的。不过，针对组织绩效工作所开绩效会议的目的及程序与此大同小异，只是关注点不同，前者关注的是组织计划目标完成情况，后者关注的是个人计划目标完成情况，但两者统一于企业目标实现中。因此，两个会议放在一起召开是最好的办法，既节省了时间，提高了效率，也能真正发挥组织绩效和全员绩效的协同作用，真正体现二者一脉相承的精神内涵。