现场改善项目推进计划完成总结2doc

第一篇：现场改善项目推进计划完成总结2doc

《诊断报告暨改善策划方案》落实情况报告

2007年7月，长江轴承股份有限公司企管部蒋工到公司进行现场基础管理水平提升的指导工作，并形成《诊断报告暨改善策划方案》作为公司现场管理改进的重点，从7月14日至9月14日两个月的时间，公司针对诊断发现的问题和项目推进计划各问题点进行了重点整改，并对典型事件通过网络以图片的方式向蒋工进行了汇报。现将改进情况汇总如下：

一、诊断发现的问题和改进情况

1、（问题点）安全隐患到处存在（闸刀裸露、火灾）：（改进情况）当时人和公司瓦房各车间，尤其是半成品清洗、各创光车间废弃的闸刀和线路没有及时清除、也没有状态标识，致使废弃的与正在使用的不易区分，并且创光车间现场棉籽皮过多且为现场存放，对现场作业人员和现场物资构成极大的安全隐患。针对这种现象公司采取了以下措施：（1）设备部电工人员对全厂电器设备进行了一次全面盘查，将废弃的闸刀、电线清除现场，对正在使用的裸露的闸刀增加防护罩，对凌乱的线路进行整顿;设备部对生产人员进行电器安全培训、教育，使使用人了解安全基础知识、在异常情况下做出正确的处理。（2）以规定的形式让创光车间废棉籽皮入袋、及时转移出生产现场，保持现场无过多棉籽皮。

2、（问题点）各生产现场大量的多年不用的工装、夹具、产品都没有及时清理出现场，严重影响现场管理水平：（改进情况）在前期现场6S推行的基础上，按照整理、整顿的原则和步骤，现场只存有必要的工具、模具和在生产的产品。

3、（问题点）原材料的码放问题，中间库的管理等没有明确标识：（改进情况）针对公司使用的原材料主要是盒板和铆钉，对盒板库进行分区，划分为待检区、合格区、不合格区，并以色彩进行区分——待检为白色标识、合格为绿色标识、不合格为红色标识，待检区按料厚进行分区，各种盒板以标识卡进行区分。对待检区铆钉按供应商不同分区存放，并目视化。在生产现场采用两层立体货架对过程产品进行存放、明确标识。

4、（问题点）各库产品无法实现先进现出：（改进情况）仓库建立台账，现场按客户、型号分区并进行了标识，保证库存产品先进现出。

5、（问题点）生产现场的产品没有目视化，型号、状态、数量不清。（改进情况）采用标示卡进行目视化。

6、地面油污多，影响安全及产品质量：（改进情况）针对油污产生的原因，产品带有多、设备润滑时漏油现象，（1）紧钉车间制做铁质托盘，防止过多的油滴落地面，（2）设备部对生产人员进行了培训，灌输设备保养知识，（3）设备部专人熬制润滑油供车间使用。以上措施减少了地面油污的发生。

7、（问题点）产品箱太脏，铁桶、铁皮箱、蓝色、红色塑料箱混用。（改进情况）针对上述某些现象，对产品箱进行定人定时清洁，现场管理多功能小组每周六、促标部不定期进行检查落实情况；清洗包装使用白色塑料盒、冲压各工序使用蓝色塑料盒、切环工序使用铁质容器或编织袋。

8、（问题点）生产现场基本没有定置管理，产品箱、产品、转运车随意放置，现场显得较为凌乱：（改进情况）冲压车间对待加工产品、在加工产品、已加工产品进行了定置，包装车间对各种包装材料的存放进行了定置，对压力车进行了定置。

9、（问题点）设备保养不好，表面脏污；接料筒上用塑料布包裹，有很多设备还没有接料筒，导致产品掉地：（改进情况）针对设备保养问题制定了相关规定明确清洁责任人和清洁基准，设备部对有关人员进行了培训，操作者开展班前班后5分钟6S活动，清除了长期积存油污、并使设备处于清洁状态。对无接料筒的机床安装了接料筒。撤去了塑料布，正寻找改进方法，防止物料落到的发生。

10、（问题点）作业指导书及加工工艺没有展示在生产现场指导员工作业：（改进情况）针对部分机床因标识牌损坏无法展示作业指导文件和相关记录，对损坏的进行修复、缺少的进行增添，然后补齐了各种标准和记录。

11、（问题点）工艺流程不尽合理，迂回、重复的转运过多，影响效率：（改进情况）对剪板区、精品车间包装区、7团队清洗包装区进行了流程改造，减少了迂回重复等现象。

12、（问题点）员工的素质和改善意识有待提高：（改进情况）通过公司广播站、班前会、班后会、各种培训讲座和宣传板报等途径对员工意识进行改善，逐渐提高了员工素质。

二、项目推进计划

1、对现场基层管理者的培训：7月14日，蒋工对各工段长进行了转变思路，掌握6S推进方法的讲座培训；此前和此后公司企管部对各团队主管和6S代表进行共6次相关培训。

2、各生产现场进行一次大扫除，目标是暴露问题，查找问题：7月15日～16日，企管部组织各生产团队进行了一次彻底的大扫除，重点是设备、卫生死角、墙壁、工具箱，发现6台冲床有不同程度的漏油、8处闸刀已废弃、2处闸刀暴露，现场备用模具过多、废模具未入库等现象，对发现的问题进行了改正。

3、各生产车间实施整理，所有物品区分“要”与“不要”，目标是长期不用物品移出生产现场，去除过期过期标识，使生产现场只保留生产必需品。7月16日～7月20日，企管部组织各工段长在前期大扫除的基础上，对各车间现场进行整理，将废旧的模具、过多的备用模具、暂时不需要的工具、暂时不需要的工具箱、不再使用的纸箱、过期的标准和记录、在现场滞留的半成品、停止使用的设备、现场产生的各种垃圾按照使用频次分析法和价值分析法进行了整理活动。

4、对各车间整理出的“不要品”及时进行报废处理，目标是按照教材中方法对产品及时明确场地封存或变卖。7月18日～7月23日，企管部会同6S推行小组各成员，将整理出的冲床、穿钉机、电动筛及各种物料按教材中的处理方法进行了处理。

5、将各车间的必要品（设备、备件、工装、产品箱等）规划区域定置方案，目标是为下一步现场划线打下基础。7月18日～7月21日，企管部对通道线、区域线、物品定置线进行了策划，其中通道线、区域线100㎜宽、小件物品定置线50㎜宽，对需进行划线车间制做草图作为标准指导画线工作。

6、对有必要的设备、工具柜进行油漆，目标是美观、目视化。7月22日～7月23日企管部联合后勤部和各工段长将工具柜油草绿色油漆、二层货架油草绿色油漆。

7、各车间进行定置画线工作（其中成形冲孔车间地面油漆后画定置线），目标是统一设置人行通道线，合格品区、待检区、废品区、备件区等区域后规定各物品定置摆放。7月22日～7月23日，企管部结合各工段长，按照画线方案进行画线工作。由于各车间地面油多且已渗入地面，参考1#车间原来对地面进行了油漆但效果不佳的经验，为避免投入资金后又达不到预期效果而造成资源浪费的发生，公司正努力策划可行方案。

8、人和公司成品清洗、包装区物流改善工作的实施，目标是对迂回的物流路线重新布局，减少重复转运次数。7月20日企管部策划改善方案，7月28日～7月30日生产部按方案进行了落实。

9、人和公司精品车间包装区流程改善，目标是减少5张工作台，节约空间。7月19日企管部制定改善方案，7月20日～7月21日4团队落实到位。

10、各车间制做目视化管理看板，目标是将各标准、工艺展示在现场，指导员工生产。7月18日～7月21日，谢经理结合各工段长统一现场看板标准，并将各种工艺卡片展示在现场。

11、制做各区域的标识，生产线位标识等，目标是基本达到目视化效果。7月18日～7月25日，企管部结合各工段长对各工序线位有颜色和文字进行区，分并对各区域进行标识。

12、生产作业指导书明示在各生产现场，目标是确保每台加工的机床旁都有作业指导书。7月18日～7月31日，技术部结合生产部对每个工序展示若干个作业指导书，指导员工进行操作。

13、完善各生产车间相关质量、设备维修记录，目标是满足质量体系文件要求。各工段长对现场设备点检表、模具跟踪卡、首件检验记录、巡检记录进行了完善、并进行了严格的执行。

在长江公司蒋工的指导下，公司现场基础管理水平有了较大的提升，能够基本满足审核要求。在今后的工作中，我们本着持续改进的思想，继续在现场管理上努力，更好的为客户提供优质服务，希望长江公司企管部给予更多的支持和帮助。

编制：陈玉明

2007-9-17

第二篇：成本改善项目总结

成本改善项目总结报告

2009年上半年，为了应对金融危机，XX公司总体布局了成本改善战略，成立了跨部门成本改善专题组。

围绕公司整体成本改善推进目标，成本改善专题组在四月份设定了三个品名产品的成本改善目标，经过三个多月的努力，在各部门的积极配合下，达成了下述成果。

一：合金导套项目

1、目标简介

A.将产品成本降低20%。

B.降低产品不良率，提高产品周转速度。

2、改善措施

A.材料改善，将双金属管材生产改为母材生产。

B.外协费用改善，取消外协加工工序，将外协车床工程改为供应商直 接加工，取消外协费用。

C.工程改善，钻孔工程改为RATIO值低于钻孔近30%的珩磨工程，降

低加工成本。

D.不良改善，降低产品不良率，提高生产效率，降低加工成本及品质 管理成本。

3、改善结果

通过各部门员工的共同努力，经过数次价格谈判和工艺改善，用了三个多月的时间实现了成本降低近18%。由于极大地降低了不良率，（粗略估计由30%左右降低到不到10%）降低了中检及返厂处理等不良管理成本（隐性成本）。

根据目标设定要求，将此成果推广到其他三个品名的同类产品。现已全部进入实施阶段，基本符合日程要求。

二：固定座项目

由于固定座产品的特殊性，如采购数量量少、规格多，需要开模的规格多，所以在采购议价及寻找新母材供应商时难度很大，现已同三家供应商进行了商讨，虽然母材采购价格有所下降，但开模具的费用却一直没有下降空间。现正在积极寻找规模较小质量较高的供应商，目前已接到产品样本，余下的检验、报价等工作后续进行中，目前晚于既定日程。

通过对此项目的推动，外地分公司工厂的同事也齐心协力，对产量少、外协费用金额较大的线切割外型加工进行了工艺改善，部分地降低了产品生产成本（具体数据正在测算中），计划试验完成后转为正式生产。

三：导套项目

导套项目由于其产品的特殊性，暂无法找到替代产品，本体采购价格在年初时已有降价，进口的配件卡环也因为外形特殊而找不到生产商。

导套成本改善在日程规定内的时间完成，主要是将加工及装配过程改到本体供应商处而采购价格不变，节省了公司的加工及装配过程，也使得产品成本降低近9%，虽然没有达到设定的20%目标，但也从一定程度上提高了产品利润，使我司与竞争对手同价格销售时扭亏为盈。

四：总结

通过这几个项目的推进，希望可以起到抛砖引玉的作用，让员工了解公司产品还有很大的改善空间，以积极的心态进行成本改善。

成本改善专题组

第三篇：现场改善读后感

读《现场改善》有感

最近领导给我推荐了一本书——《现场改善》，在这里首先感谢领导对我的信任，让我有机会充实自己。在工作之余，我细细品读了这本书，读完以后受益匪浅。

首先谈谈现场改善这几个字的简单意思：

“改善”在中文里有两个意思：一是改正过失或错误；二是改变原有情况使其比较好一些。当我们把改善与企业联系在一起的时候，它就变成了一种企业经营管理的手段和思想。牛津英文词典将“改善”(Kaizen)定义为：一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等。而这个词汇是来自于日语，其含义是指持续不断地改进。虽然改善的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的推进，它会带来戏剧性的重大成果。同时，改善也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而不需耗费大成本。

“现场”(Gemba)指的是实际发生行动的场所，但是通常我们所指的现场，是狭义的现场，是指制造产品或提供服务的地方现场，可以简单地说为工作场所。现场不仅是所有改善活动的场所，也是所有信息的来源地。现场(Gemba)、现物(Genbutsu)、现实(Genjitsu)，称之为三现主义，具体是指当发生问题的时候，要亲临现场，亲眼确认现物，认真探究了解现实，并据此提出和落实符合实际的解决办法和措施。

“现场改善”：综上所述，现场改善就是对工作场所的所有要素进行改良和优化，以提高效率、质量及降低成本的活动。

读完这本书，我发现作者的思想境界和管理思想超前而又实际，他通过点滴的小事解答了一个个复杂的问题，言简意赅，把不断改善的思想融入到了日常管理中。讲解了很多难以理解的概念，强调了人在现场管理中的作用，而我认为本书最大的精华就是阐明了降低成本惟有依靠生产现场的理念。

作者认为，提升质量的改善焦点是在企业运营中产生的，最具关键性的地方是现场，也就是实际发生行动的场所。所有企业都得从事三项赚取利润的主要活动：开发、生产和销售。若缺少这些活动，公司便无法生存并获长远发展，而现场正是这三项活动发生的场所。“现场改善”与欧美管理方式的最大不同处，在于不需要复杂的技术、烦琐的程度和昂贵的设备，只要透过全面质量管理、及时生产方式、可视管理等，便能轻易解决组织积弊，获得高水平的质量和巨额利润。

但在公司内进行现场管理应该说是非常困难的一件事，究其原因主要是大家对现场管理的作用不理解。每当有客户考评或公司检查时，各部门、车间、科室就开始进行现场整改，每个人似乎都知道了5S中“整理、整顿、清扫、清洁、素养”的含义，当客户离开或公司检查结束，大家似乎有了一种搞运动的感觉，一切又回归于原样。

而作者提出现场管理的目的是为了降低成本，认真理解作者的理念，发现他是多么的有见地。成本管理是公司提的最多，做的最差的工作，究其原因是我们没有理解作者所提的改善的思想。降低成本的精髓在于坚持改善，日复一日，年复一年的坚持改善，把功夫下在平时，不能在提出降成本的时候，搞一份“成本降低计划表”，通过数学公式计算出降低成本的金额，如果没有认真的不停改善，即使算得再准确也没有任何实际意义。

真正降成本就如作者所言“遵守既定的事”，做好本职工作，对本职工作不断提出疑问，不断改进，成本自然就会降低。最怕的是搞形象，搞运动，华而不实。正如张瑞敏先生所言“什么叫不简单，把一件小事千百万次做好就是不简单。”当你把本职工作做到极至，可能任何问题都得到解决了。

朴实的语言，简单的案例，包含的确是现场管理的精华。《现场管理》一书，这次读完有很深的感触，想不断提高，唯有多读，多想，多做。

第四篇：现场改善(考试)

太业《现场改善》培训试卷（2012年）

一、填空题（25空，每空1分，共25分）

1、企业的改善活动，目的在于改善 QCD及确保安全。前者指的是质量、成本和交期。

2、标准化、5S(厂房环境维持)及 消除浪费 为常识性、低成本现场改善三大支柱。

3、“在与管理人员谈话中，假使在前5-10分钟之内能听到‘改善’和‘现场’的字眼，便可论定这是一家好公司”。

4、发掘现场原因的最有效方法之一，就是持续地问“为什么”，直到找到问题的原因为止。此过程有时亦称为“问5次为什么”。

5、“标准”的其中一种定义，是指“做事情的最佳方法”。

6、质量，狭义而言，是指产品或服务的质量；广义而言，是指产出这些产品与服务的工作和过程的质量。我们可称前者为“结果面”的质量，后者为“过程面”的质量。需要谨记的是，没有后者就没有前者。

7、开发一个新产品或设计一个新流程的工作，是先由书面作业开始的。在书面阶段，严格地进行设计评审，可以大大提升质量、降低成本和加快进度。

8、现场里，管理人员必须管理的5个M是指：人员(Manpower)、机器(Machines)、材料(Material)、方法(Methods)及 测量(Measurement)。

9、现场之屋需建立在员工参与的基础上。现场之屋的根基包括：团队合作、提高士气、自律、质量圈、提案建议制度及可视管理。

二、名词解释（共6题，每题2分，共12分）

1.PDCA：计划、执行、检查、行动的循环。行动是指根据检查结果，进行方法和流程的完善并标准化。

2.SDCA：标准化、执行、检查、行动的循环。行动是指根据检查结果，进行方法和流程的完善并标准化。

3.QCD：指质量、成本和交期。

4.TQM：全面质量管理。强调全员参与，推进总体绩效及质量的改进。5.JIT：及时生产方式

6.TPM：全员生产保全。通过总体的预防保养制度，来延长设备的寿命，以追求设备效率的最大化。

三、简答题（共36分）

问题1：现场管理的五项金科玉律是什么？（5分）1）当问题(异常)发生时，要先去现场； 2）检查现物(有关的物件)； 3）当场采取暂行处置措施； 4）发掘真正原因并将之排除；

5）标准化以防止再发生。

问题2：厂房环境维持的5S，内容是什么？（5分）

1）整理：将现场里需要与不需要的东西，区别出来。并将后者处理掉； 2）整顿：将整理后需要的东西，安排成为有秩序的状态； 3）清扫：保持机器及工作环境的干净；

4）清洁：延伸干净的概念至自己本身，并且持续执行上述3个步骤； 5）素养：以设立目标的方式，来建立自律以及养成从事5S的习惯。

问题3：JIT 生产方式有哪些基本观念？（6分）

1）节拍时间(生产一个产品的理论时间)与周期时间(生产一个产品实际耗费的时间)； 2）单件流(在每个流程里，仅允许加工一个产品、流动一个产品)； 3）后拉式生产(依据后流程的需要量生产)； 4）自动化；

5）U型细胞式生产线； 6）缩短换模时间。

问题4：现场7大浪费是哪些？（7分）1）制造过多的浪费； 2）存货的浪费；

3）不良重修的浪费； 4）动作的浪费； 5）加工的浪费； 6）等待的浪费； 7）搬运的浪费。

问题5：为成功地达成改善目标，主要推行的改善活动有哪些？（6分）1）全面质量控制/ 全面质量管理（TQM）； 2）及时生产方式（JIT）； 3）全员生产保全（TPM）； 4）方针展开；

5）提案建议制度； 6）小集团活动。

问题6：要实现现场成本降低，必须同时实施哪7项活动？最重要的是哪一项？（7分）1）改进质量； 2）改进生产力； 3）降低库存；

4）缩短生产线；

5）减少机器停机时间； 6）减少空间；

7）降低生产交期；

其中以改进质量为最重要。

四、问答题（共27分）

问题1：学习《现场改善》课程后，从现场管理的角度，你认为提升太业产品质量的基本思路和做法是什么？（8分）

首先要检查现有程序，询问如下问题： • 我们有标准吗？

• 现场的环境维持(5S)做得怎样？ • 现场里有多少浪费存在？ 然后，开始采取行动，例如： • 推行现场的五项金科玉律。

• 训练员工，承诺不将不合格品送到下一流程。• 鼓励团队活动及提案建议制度以解决问题。

• 搜集资料，以获取对问题的性质有更多的了解并解决之。

• 开始制作简单的夹具及工具，使工作更容易做，结果更可靠。

问题2：在你的理解中，太业推行5S活动的好处有哪些？（7分）• 创造清洁、卫生、舒适及安全的工作环境。• 提高员工士气。

• 协助员工养成自律的习惯； • 消除现场的浪费。

• 显现出异常现象，诸如不合格品及过多的库存、材料短缺、生产线不平衡、机器故障及交期延误的问题，以便解决。• 有助于安全，减少工业意外事故。• 有助于全员生产保全（TPM）。

问题3：针对5S、SDCA/PDCA和消除浪费三个改善支柱，就公司或部门现存需要改善的地方，试各举两例。（12分）

第五篇：现场改善读后感

现场改善读后感

从2007年工作以来，就开始接触现场改善，但都是针对一些具体的案例，从来没有像《现场改善》这本书这么系统，详细的来介绍现场该如何改善。2016年是东风新汽艰难的一年，也是值得纪念的一年，我们提出了以“三个中心”作为核心的管理理念，其中就将现场改善作为重要的一环。下面我就谈谈我对现场改善的看法吧：

现场改善顾名思义就是针对现场的改善，包含了两次含义一层是现场，另一层就是改善。两者相辅相成，互相照应。现场就好比我们工作的场地，不管是一线工人，还是高管总工，都有自己的一个现场，只不过是场地不一样罢了。而改善则是我们对工作的认识和理解，改善进行的越深，则对我们的工作认识和理解的越深。

现场改善具有一定的环境性。改善良好的生产和生活环境是提高生产效率的重要保证，是良好管理不可缺少的部分。现场改善必须要从最基础做起，最基础的就是5S，虽然从表面上看5S和我们的工作不怎么相干，但是5S却是一个企业成功的奠基，通过5S管理可以使得我们的现场整洁，养成员工良好的工作习惯，与此同时可以使得我们的安全管理很好的落实，5S是现场管理的重要一环。

现场改善具有一定的成本性。在企业生产中，如何低成本运营是一个企业能否产生更多利润的关键，要想把一个企业做好，实现其利润最大化，寻找更大的发展空间和发展前景，必须要消除浪费。结合七大浪费和企业家的十二把财务砍刀，使得我们杜绝和减少不必要的浪费，把每一份资金都用到企业需要的地方去。

现场改善必须要坚持标准化作业。标准化是一个企业能否做到同质的重要保证。当然标准化并不仅仅指生产标准化，还包括我们管理的标准化，生产的标准化可以使得我们的产品更具有竞争力，而管理的标准化可以使得我们更规范，效率更高。

现场改善要有一颗改善的心。改善的目的并不是为了单纯的改善，那只是改善的起点。改善的延续是为了更好的支持生产，而改善的最高境界就是人人都有一颗改善的心，人人都在改善。当然改善不分大小，只要是改善都有其独特的魅力，只不过是释放的时间和延续性不一样罢了。做为一个企业人，从企业的每一个细节做起，让企业上上下下都充满改善的理念，只有这样的企业才是充满活力的企业，因为改善可以改变现场，改变现场可以提升企业管理，提升企业管理可以增强企业活力，增强企业活力可以使得企业更好的创新，而成为一个创新的企业则是每一个企业不懈的追求。

拜读今井正明的《现场改善》一书，使得我对现场改善又有了更近一步的认识，书中提供的方法将帮助我们改进质量和安全，减少等待次数，防止浪费，进而改进企业的盈利能力；该书还让我们更好的认识到了如何兼顾质量、成本、交货期这个“铁三角”难题。

总之，现场改善作为一个企业的核心之一，它有着自己独特的魅力，它让人更好的认识到了一切皆有可能，改善是没有止境的，没有最好，只有更好，并且改善要根据自己企业的实际情况来制定总体的改善方略，不能照葫芦画瓢，照搬别人的东西。我们要根据自己的情

况来制作自己的衣服，衣服合不合适只有自己知道，不合适的衣服那怕是名牌，也只是费布一块。

用自己的心，走自己的路，带着自己的梦想，开始吧！