如何创建销售系统

第一篇：如何创建销售系统

第一讲 做营销时的通道和迈向成功的步骤

一、前言

在企业经营过程中，一个好的系统、好的模式，可以使许多平凡的人成为不平凡；而若没有运用合适的系统，即使企业的人力资源部门招聘来再多优秀的人才，也有可能令人才难以发挥，所以对企业而言，真正的竞争，其实是系统的竞争。

（一）企业经营的三个层面

企业的经营可以被划分为三个层面：产品和项目、品牌和文化、系统和标准。基层是经营产品和项目，中间层面是经营品牌和文化，最顶级的企业经营，则是经营系统和标准。

图1-1 企业经营的三个层面

在经营企业的过程中，企业家们无不在追求所谓成功的结果，那么，什么样的结果是最成功的呢？

在营销过程中，如果你的成功可以被复制，那么这种成功的未来性很大。一个人终其一生能够赚得多少，取决于这个人对多少人有价值，也就是说，服务的人群越多，个人价值就越大，回报率也就越高。

（二）营销系统的经营 企业的系统可以被分为许多环节，企业的管理、运营机制、财务管理、人事管理均有自己的系统和标准，本课程所讲的是整个企业系统中的一个环节：销售系统，也有人将其定位为直销系统，直接销售的一套模式。

销售的方式形形色色，成功的关键在于企业在运营中是否找到适合自己的策略和方法。在中国，直销业和保险业对系统的了解比其他行业早，对培训和教育的重视程度相对较高，系统的理念最早来源于保险业和直销业。

1、营销系统的核心价值在于培育人才

一个好的营销系统，其核心价值在于培育人才，系统经营的环节可以说是在经营人，而非经营产品或经营生意，因为所有的项目，都是由人在做的。

很多企业老板总是要求人力资源部门，挖来高级人才，殊不知好的人才不是被找出来的，挖掘人才要靠两个因素：一是吸引，另一个是模具。

人才会被各种优越待遇或发展机会吸引，但在加盟企业后，或许会出现人才与企业不适应的问题，只有适合企业的人才才是最佳人才。如果员工与企业文化格格不入，即使最优秀的人才也很难为企业发展起到促进作用，这样无论对企业还是对员工个人而言都是极大的浪费。

一个好的企业有自己的一套系统，这套系统可以被称之为模具，所谓模具即是所有进入企业的人，通过系统的打磨，转变成为最适合企业发展的人才。系统是一个模具，是打造人才的重要工具。

在营销过程中，创建一个系统，最核心的问题是系统能否被简单复制，一旦系统变得复杂，企业会面临许许多多的问题。

2、只有能被复制的系统才是好的系统

有一个很重要的理念，一个系统好不好很重要，但更加重要的是它能不能被复制，一个好的系统，不一定美仑美奂，但一定要易于为人接受。

系统的关键在于大家能不能做到，能不能将系统的功能发挥到极致。系统往往是由智慧的人所创建，而由平凡的人去执行，如果绝大多数人都成为有智慧的人，都来做系统，系统一般是做不成的，因为每一个人都很聪明，都会将一件事情做得再好一些，每一个人都用自己的角度来理解，最后做成的往往是带着个人烙印的系统，而缺乏整体的协调性。

做系统，首要避免个人英雄主义，也就是说，在一个团队的营销过程当中，如果某一人的个人英雄主义过于强烈，组织对某人的依赖性过强，很可能离系统崩溃的时候也不远了。如果想将系统做好，首先要淡化个人而强调整体，这是强调系统的最关键之处，因此在做系统时，不要以任何一个个人为核心，而是以规律为核心，让所有的人进入这个规律当中，不要为任何一个个人搞特殊待遇，让再强的人在这个规律当中都变得看上去很弱，让再弱的人在这个规律当中都变得看上去很强，这才是好的系统。

二、做营销时的两个通道

（一）两个通道

在营销过程当中，特别是在企业拓展市场时，营销过程基本上通过一个系统要解决两个通道的问题。

1、解决代理商或者加盟商的问题

在营销过程当中，一个人开发市场的能量终究有限，销售的队伍越壮大，销售的潜力才越大，一个好的系统，首先要能开发更多的代理商和加盟商。

2、做好零售

对企业而言，开发和零售一定要平衡，两者一旦失衡，系统目标都会或多或少地受到影响。当然针对不同的系统而言会有不同的侧重点，有的系统根据产品链、根据公营销模式；有的系统可能侧重于开发，淡化零售；直销最多的口号是：生产消费者，即将所有的经营者全部变成消费者，强调自用产品；还有些系统在开发经营者的同时，强调另外一个理念：生意人就是经营者，把生意人培养为经营者，然后再去开发消费者。

因此，一个好的系统，要同时解决代理商、加盟商和零售这两个问题，要解决开发的问题，同时还要解决零售的问题，无论系统在核心设计层面针对的问题是哪一个，最后的结果都是要完成利润倍增，将产品流通给消费者是企业经营的最终目标。

(二)真正的营销系统要塑造客户的逆向思维

每一个经营者都希望能够掌握一套系统，在这套系统下，只要将人招聘进企业，人才立即进入轨道。

保险公司或一些大的直销团队中，有些管理者在与人沟通时谈到最后往往无法令他人与之合作，很大程度上是由于许多人与他沟通产生了这样一种观念：这个生意是不错，你能做得很好，但不一定适合我，因为你的口才那么好、能力那么强，所以你才能够成功，我不行。

一旦沟通出现这种渐淡渐远的现象，便说明企业的系统出了问题，在一个好的系统下，谈完的结果应该恰恰相反：这个太简单了，你都能做，我一定比你做得还好。这样才能吸引合作伙伴，争取到更大的成功。

真正的营销系统，一定能够让客户产生逆向思维，发现这个生意太简单了，我一定要做，而且一定要比你做得好，这才是系统产生的威力，如果反过来让别人看了以后产生你太棒了，这件事只有你做才能成功的想法，说明还不存在系统或系统中存在漏洞。

一家企业，如果每一位员工所传达出的理念都是一致的，说明这家企业的系统做得非常棒，但如果企业中的员工每个人都有自己的价值观与工作方式，彼此很难协调，则说明这家企业不存在系统。

三、迈向成功的七个步骤

目前中国企业的经营系统都是拼凑而成，最早的直销系统是《直销教练》，其中提到一个最简单的直销系统分为七步，称为迈向成功的七个步骤：

（1）制订目标

从制订目标开始，是因为没有目标就没有动力，一个人找到了目标，如同内心中有了发动机，可以自动自发地完成工作，如果没有目标，只会被奖励所吸引或被压力所推动，工作主动性不强，只有找到目标的人才会主动向前走。

梦想越大，障碍就会越小；目标越明确，行动力越强。

（2）资源的整合

一个人，有了梦想和目标以后，成功还有一个障碍，就是资源，没有客户，没有相应的人际关系网，能力不可能得到有效发挥，因此资源的整合，如何收集资源就变得非常重要。

（3）开发客户

拥有了大量的资源后，面临的问题是如何开发客户，开发客户是技巧性极强的工作。

（4）谈判沟通

邀请到客户后，如何谈判沟通才能获得客户的认可呢？

谈生意分为几个步骤，一对一的沟通与小型会议、大型招商会所采用的方式完全不同。

（5）跟进流程

很少有客户一次谈判便达成合作意向，所以接下来需要跟进流程，要掌握客户分类的技巧。

（6）培育人才

与客户达成了协议，并不是一个生意的结束，而是培育人才的开始。

（7）复制路线

最后一个步骤，是将成功不断复制，熟练掌握一个系统并将之潜移默化到工作中，形成自己的工作方式。

这是最早提出的系统观念，叫做复制系统的七个关键点。

四、课程导引

本课程所讲的内容会更加深入，通过创建系统的思路，希望能够影响更多的企业家，为自己创建适合的系统。

学到一个系统模式可以使用，但这套系统未必适合企业，系统最灵活的地方往往也是最重要的地方，好的系统，未必是最有效的系统，而是最适合自己的系统。

有智慧的人在学习时，不是在听老师讲什么和老师能给他什么，而是通过老师所讲的观点与自己的想法相碰撞，得出自己的结论。因此从事什么行业并不重要，无论任何行业，归根结底都是做人的行业，而人是有共性的。虽然有时候我们说隔行如隔山，但换个角度来看，隔行不隔理，同样的思想在同样的领域中适用，换一个行业依然会产生威力，只是在施行时稍微变通。

｛案例｝庄园行业国际上从业者寥寥，在中国就更加稀少，庄园行业要做的事情是建立五十亩、七十亩的庄园，建立相应的配套设施，然后以VIP的形式出售给贵宾，供每一年定期休假使用。

第一个成功的庄园在四川，然后经不断复制，相信十几年后能做到100个风格不同的庄园，做成全球连销的形式。

做生意就是买进卖出，在批发市场买进水果再卖出水果，就是水果贩子；买进一块地皮盖成房子，再卖出房产，就是房地产商；而买一座山、一个岛，再将之变成庄园，卖出VIP，又成为一个新的行业，因此，无论是做庄园还是做内衣，都是买进卖出的生意。

要创建系统，首先要简单，越简单的东西越容易被人们理解，越容易被理解的东西人们就越容易复制，这是关键。但并不是说简单就没有效果，一个好的系统，在不同的阶段有不同的改善和成长，所谓创建系统的十字要决就是将创建整个系统的一个模块提取出来进行剖析。

自检1-1

试述直销系统的七个步骤？

见参考答案1-1

第二讲 四个“一”和三个“二” 一、四个“一”

（一）一个名字

系统首先要有一个名字，创建一个系统，首先要有一个好名字，名字有三种理解，好的名字直接表达出核心思想，比如蒙牛集团。

图2-1 蒙牛

蒙牛，初听之下，就让人产生乳品的联想，但并非所有企业都能够听其名而知其实，比如联想、微软、Intel、GE等，但名字一定有其内涵，名字无好恶之分，只要自己喜欢，容易被人所记住就可以。

在中国做直销领域的系统，包括长城、耶格、贝瑞德、642、成冠、网络

21、超凡、卓越等等，全世界有360多个系统，每一家系统在领导团队时各有其侧重点，因此我们在成为强者前，首先要了解强者。

安利系统，是世界直销业的鼻祖，甚至在雅芳之先。

而在直销行业，真正最早的公司是纽崔莱公司，纽崔莱的创始人是卡尔·宏邦，安利公司的两个创始人最初在卡尔·宏邦公司做销售，历史上最早形成直销的模式是在卡尔·宏邦的纽崔莱公司。

纽崔莱最早的销售方式是将保健品放到药店中，结果买者寥寥，被逼无奈雇佣了一批业务代表去上门推销，给予销售提成，结果销售情况很不错，吸引了许多有意从事的人，于是卡尔·宏邦决定在营业额之外给予部分佣金，这样形成了最早的单层次直销。

在销售过程中理查·狄维士与温安洛两个人销售得最多，两人经深度研究后创建出新的营销模式，经尝试，发现每一个人都有自己不同的销售方法，于是两人商量召开表彰大会，让成功者分享经验，从而在许许多多成功者身上找到共同点。历经了十年时间，发现成功者所必备的几点共性之后，让所有的销售代表学习，发现很有效，销售额得到了显著提升，然后随着公司发展开始裂变，裂变成为不同的系统，也就是说，每一个人最喜欢的方式延伸下去，最后形成几十个上百个系统。

图2-2 安利

图2-3纽崔莱

（二）一首歌

中国没有存在了五百年、一千年的企业，但如果将佛教、道教、伊斯兰教、基督教等教会视为企业来剖析的话，已不止百年，为什么在经营企业时遇到瓶颈或**企业就垮掉了，但这些教派历经千年，遇到无数残酷的打击甚至灭教的风险都依然屹立不倒？

在某种程度上可以理解，假设佛教、道教是一套系统。例如在四川峨嵋山，每一家寺院门口都有一位韦陀菩萨，韦陀菩萨负责执法，手中执铁杵，铁杵有三种拿法：一种是将其拄到地上；一种是将其置于臂上；还有一种是扛在肩上，这三种拿法意味着三种不同的含义。拄在地上，意味着此间为小庙，不接待僧侣免费吃住；置于臂上意味着此间为中等庙宇，只可免费吃住三日；扛在肩上意味着此间为大庙，通常像峨嵋等山韦陀是将铁杵扛在肩上，可以接待僧侣免费吃住七日，来往的僧侣们和居士们看到韦陀的铁杵，就明白庙宇的规矩了。

歌是一种文化的渗透，一个系统首先要起一个名字，然后自己要去写一首歌，主要是描述自己的一份心情。企业一旦有了系统，就要把核心思想写成一首歌，人人天天唱。就像佛教和道教的人，天天都在唱歌、念经。这种思想的渗透是很容易让你形成文化的，所以要有一首歌。

（三）一尊佛

员工离职时大骂老板的现象俯拾可见，但有哪个和尚敢骂佛祖呢？没有，个别的和尚不满，可能会骂住持、骂方丈，但骂佛祖的和尚根本没有。

企业家，董事长或CEO们，最多是住持或方丈的角色，绝对没有资格当佛，但许多人却将自己定位为佛祖，让所有的员工毕恭毕敬，这是不对的。

佛是一种文化，佛是空的，而在企业中没有佛的存在，每个人身上都会存在着优缺点，我们拜的所谓的佛，其实是拜自己内心中最积极的层面，佛不存在缺点，他只是一种文化理念。

GE为自己立下了一尊佛：让天下亮起来，所有GE的员工包括高层领导，每一天都在拜：让天下亮起来。

图2-4 GE：让天下亮起来

迪斯尼乐园也为自己立下一尊佛：让天下的人快乐起来，从公司董事长到保洁的阿姨，都在呼喊：“让天下的人快乐起来”，每一位进入迪斯尼的人都会很开心。

图2-5 迪斯尼：让天下的人快乐起来

马云成立阿里巴巴时也为企业立下一尊佛：让天下没有难做的生意。整个团队朝着这个方向努力。

在金玉缘公司的塑形馆中，企业立的佛是：让天下的女人性感起来。

你的企业要不要立下一尊佛？这个佛就是文化理念，这样从上到下的员工，每一天都秉持着一个信念，在努力时方向不会出现偏差。

（四）一个标

国家要有国徽、国旗，企业要有自己的Logo，企业的Logo不是用来封存的，而要在所有能用得上的地方尽量使用，包括衣服、鞋子、帽子、戒指、胸章，利用一切途径强化代理商、客户对企业的认知度。

｛案例｝博爱的标识是一个椭圆形的地球形状，画有经纬度，经纬度的中间像一个眼睛，眼睛中间有字母B和A，这是博爱的缩写，每一个代理商将其戴在左胸上。

这样做的寓意是：左胸是代表心脏的位臵，将标识戴在心脏上，意味着让每一个人用心，标识的图案是一只眼睛，意味着要用心看这个世界，看到的都是博爱。

博爱的歌词中有一句：“让我们用心来看这个世界，看到的就是博爱。”

二、三个“二” 人脑与电脑的不同之处在于电脑的输入决定了他的输出，而人脑则经过过滤，相信大家小时候都做过传话游戏，同一句话在经过十几个人传达之后会为得面目全非。因此对系统而言，系统应该有工具，只有具备工具的系统才可以被复制下去，最有效的复制是依靠工具来复制的，而并非靠人。

（一）二本手册

所有的销售系统都拥有两本手册：开发手册与零售手册，通过两本手册复制，只有能被复制的系统才是成功的系统。

（二）二张碟

一个系统，要将活化的程序固化，只有固化才能被复制，然后再将固化的东西活化，活化是固化的复制过程。

将讲话固化世文字，再将文字制成VCD复制，这就完成了系统的复制。

（三）二个阶段

企业务必谨记：所有的加盟商不能一起培训。

比如上学时会分一年级、二年级、三年级，在培训时也如此，不能所有的人都学同一个课程，许多系统中存在最大的问题是培训不分阶段。

要将客户进行分类、将代理商进行分类，根据客户与代理商的阶段进行培训，按阶段培训的两个阶段是指对新的加盟商进行系统创建培训、培训客户。

对新的加盟商进行系统创建培训

培训客户

服务客户非常重要，但在目前的市场上，学会教育客户在某种程度上来说远比服务更重要，服务客户，客户会变得越来越挑剔，但教育客户则不同，因此企业在做营销时，更多地要讲教育融入进培训中。

一个好的系统，在第一阶段，对代理商的教育很重要，在第二阶段，一定要对客户实施教育，好的系统要会教育客户，在做系统时要从这个角度出发。三、三个要素只有专家才是赢家，21世纪真正的竞争力来自于专业的竞争力，我们都知道木桶原理，对企业的每一个环节都不可忽视。

系统的三个要素，能够帮助企业解决利润的问题，三者如同三块木板，如果公司不够专业，竞争力势必减弱，三者要同步进行才能产生企业真正的竞争力。在创建系统时，不能忽视任一项，三者是相乘的关系，如果有一个是零，那么另二项所有的努力都失去了意义。

系统的三个要素：公司、产品、利润。

（一）公司

公司首要解决的问题是：做什么。

公司不能什么都做，现在有许多企业既生产产品、又做市场、还做服务，每一个企业都有自己的强项和弱项，往往企业会在自己的弱项上被竞争对手攻破。若想真正做强，就必须进行分化经营，确定经营方针，解决到底要做什么的问题。

（二）产品

｛案例｝金玉缘公司，确定的方针是只与代理商合作，直销针对个人，而渠道营销针对代理商。根据目前的国内形势，直销并不适宜，而渠道营销在中国却是最难得的一次机遇，中国现在的渠道最多，每一个领域都有自己的渠道商。

金玉缘在做渠道时首先进行分工，公司负责对所有的渠道代理商管理货品，包括发货、配货、调货、换货，完成一整个服务流程，公司只做服务，一旦产品出现质量问题，不在公司的责任范围内，全部寄回工厂，工厂负责织补、改码等工作，每一个企业只做自己最擅长的事。

而销售、恰淡客户、协调各代理商包括服务消费者，这些都由系统负责解决，系统是一个独立的体系，但系统与各公司间是合作关系，负责协调各企业。

（三）利润

企业一定要进行分化，所谓进行分化是指将公司各个部门独立化，系统的目地在于确定每一个环节的标准，这样一旦出现问题可以在第一时间发现问题的根源，做企业不怕出现问题，最怕不清楚问题出在哪里。

三个要素，就是要让公司平衡，让公司、产品与系统间的运作保持平衡，各负其责，这样系统的建设就会比较完善。

第三讲 四种训练（上）

一、前言

个人的成功等于态度加方法，两者缺一不可，好的态度加上好的方法，等于最好的结果。

人们在学习时存在一个误区，许多人认为学习没有用，其实并非如此，不是学习没有用，而是由于不理解学习到底用来做什么。其实无论什么课程，都只能解决态度问题，实现态度从不懂到懂的转变、从不会到会的转变，但是解决不了方法的问题，方法是能力，不是懂得了就有能力实现，能力只有通过锻炼才能提升。

一个好的系统包括两个板块：要解决能力提升的问题、要解决态度改变的问题。能力提升系统也被称为训练系统，主要解决能力问题；培训系统解决态度问题。原则上来说，态度置于能力之前，只有态度好的人才能够在练习时更多地吸取经验，提升得更快。

二、领导力训练营

一个企业成功的核心通常是某个人，这个人对企业的影响力巨大，因此，领导者的成长速度会直接决定企业成长的速度，领导者改变的速度有多快，这个团队或企业改变的速度就会多快。中国有句古话：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，也就是说做团队首先要改变的人一定是领导者，领导者的能力得到了有效提升，整体团队的能力才会提高。

一个强有力的领导者在面对陌生市场时能够在最短的1～3个月内带领出一群强者来，而一个相对弱势的领导者面对陌生市场时往往在3个月的时间会面临出局的危险。企业若想培育人才，一定要首先挖出核心人才，然后由点带面，复制到全国市场，这样成功的速度会非常迅速。

（一）关于能力 领导者能力的训练，是提高领导者能力的关键之所在，作为领导者，首先要理解两个概念。

1、能力是可以被培养出来的，但人才一定是被找出来的

许多团队重视人才的培养，一次培养十几个人，培养结果却有强有弱，因此真正的强者和人才是被挖出来的。

2、对有能力人的培养也很重要

一个有能力的人，在团队的运作过程当中，对其培养也很重要，将之培养得能力愈强，他的吸引力就会愈大，一个人的吸引力越大，所吸引的人才才会越多，能力与吸引力成正比例的关系。

（二）领导力训练的阶段

那么领导力训练应该训练什么？在训练中应该注意些什么呢？在培养一个领导者时，要将培养分为几个阶段进行：

1、识别潜在领导者

第一个阶段是发现领导者，要发现潜在的领导者，如若不能识别潜在的领导者，就谈不上去培养，对发现潜在领导者有几个基本认知。

所有的领导者第一特征是积极思考，领导者都是天生的积极思考者，他们从不悲观，不会抱怨：“这个市场不好做。”相反的，遇到困难时他们会说：“太好了，我们的竞争对手同样很难做。”

领导者的思维方式是积极的，人生当中无论遇到任何事情，事情本身无好坏之分，所有好坏的认知都是人赋予上去的。通常人将事情定义为何，就会有何种感觉，任何事情发生的本身并不重要，对事情处理的方式决定了事情是大还是小。可以说，所有事情的关键不在于事情本身，而是在于人们对其处理的态度和方法。

领导者首要的特质是在所有问题当中发现机会，越挫越勇，凡事会看到其积极的一面，反之，在机会当中挑问题的人注定会成为追随者。

因此，若想培养领导者，首先要发现领导者，不能将精力浪费在追随者的身上，打造团队，首先要确定正确的那个人，才能够实现对每一个环节的把控，在训练的过程当中才能实现价值倍增。

潜在领导者的基本特征

是否是潜在领导者，最根本点在于这个人遇到问题时的态度，能够正面看待事件的人，才具有领导者的特质。

影响力法则

在带团队时存在一个问题，也被称为团队的缺点：上带下。

一个人先做了，再开发代理商，那么这个人就是上，开发商就是下，往往先做的人的领导力可能连70分都不到。但领导力分数不高并不代表人品不好或能力不够，只是说在领导力板块中这个人不是强者，有的人适合做帅，有的人适合做将，而有的人则就适合做兵。

在领导力板块中，有可能这个人就是70分，但是很巧这个人开发的代理商或渠道商是80分，这时候最容易出现问题，在专业上、经历和阅历上先做的人比较强势，但在领导力素养上代理商则更加强势，这时两个人都会感觉到很累，事情做得不顺利。

追随者喜欢说别人爱听的话，但潜在的领导者会说别人不爱听但是应该听的话。很多领导者没有识别能力，容易剔除不会说好话的代理商，这样潜在领导者反而被领导力一般但是更早入行的这个人踢出局，这种情况的出现是由于系统中缺乏领导力识别系统，真正的领导苗子系统建设者无法发现。

70分的领导者最适合带70分以下的代理商，这样工作起来没有阻滞，大家都很开心，但业绩始终无法拔高，有时越是阵痛中的团队往往业绩爆发得越快，矛盾越多的团队。这说明领导者开始发现冲突，也就是说潜在领导者出现了，懂得领导力板块就不会出现阵痛的问题。

一个企业真正的竞争力，是领导者的竞争，因此领导力训练这个板块的设计，在系统建设当中应被置于首位。

2、装备潜在领导者

商场如战场，装备当然重要，商场中所谓装备，指的是宣传攻势、推崇架构、平台搭建、声势创造等等，装备齐全、助手得力的战争，必定战无不胜。

做系统，任何东西都可以不理解，但领导力训练系统一定要做到。

系统工具的设计，三个原理解决三个问题，所谓三个问题是：不了解、不信任、不值得。了解了、信任了、觉得值得了，自然就会产生购买的欲望。专业和不专业的系统核心区别在于细节，领导力训练，从识别系统到装备系统，再到领导力系统也就是影响力系统，领导者的最后修炼，第三个阶段往往是许多企业不敢提、不敢做的。

3、让别人把你忘记

领导者最终目地是托起一群比自己优秀的人，领导要耐得住寂寞、禁得住诱惑、要懂得享受孤独的快乐，所谓孤独不是没有朋友，而是没有人懂得自己，要将所有的光环都套到自己一手托起来的人的头上，感受这种荣耀，这是对领导者而言一种心智的转变。

领导者的大忌是站在山头不下来或下不来，领导者下不来后续的人就上不去，这样企业的生命力就上不去，因此作为领导要懂得推站在山下的人上去，这是领导力的第三阶段，让领导者来复制一批新的领导者，打造一群不可抗拒的梦之队！

领导者要说的三句话

培养领导者有三句话很重要，领导学会了这三句话，就能凝聚人心。

① 一旦结果不够好，那就是我干的

如果事情没有做好，比如一场招商会，要做50家加盟，结果连5家都没有谈拢，不仅开发市场没有达到目标，还漏洞百出，这时作为领导要站出来说：“这是我的责任，整个的过程，是由于部署不够完整而导致今天的结果，今天我反省总结并立即改变思路。”

领导者要学会的第一句话是：“一旦结果不够好，就是我的责任。”

② 做得还不错，是我们干的

会有这样一些领导，身边围绕着一群死忠的人，没钱赚也不会离开企业，为什么？因为领导懂得经营人心，作为领导者首先要学会凝聚人心，这才是领导的魅力。

事情的结果还不错，但仍存在许多不足，这时领导要站出来讲：“做得还不错，是我们一起做的。通过大家的努力，达成的结果还不错，但我们还需要改善几点，共同努力。”

③ 太棒了那就是你们干的

“结果比想像中好得多，都是你们的功劳，能与你们一起合作是我一生最大的荣幸，你们真的很了不起！”

结果做得好是属下的功劳，做得还不错是我们一起努力的结果，做得很烂是由于领导部署失策，这三句话听上去简单，但真正做起来非常困难，无论任何一个行业，能说出这三句话的人一定是最伟大的领导人，因为他懂得凝聚人心。

领导者的责任

真诚创造成功，团队精神在今天的企业发展运作中起着至关重要的作用，那么领导者怎样表现才能够更好地保持团队的凝聚力呢？除了以上的三句话以外，领导者还需要做三件事。

① 承担责任

领导者要做的第一件事情叫做承担责任，要勇于承担责任，以上所讲到领导者要讲的三句话，也是承担责任的一种表现。

② 赞扬成就

在承担责任之外，领导者还要善于赞扬对方的成就，领导者每一天都要发现团队的优点，并不断的予以赞扬和肯定，人的能力就是在不断地被赞扬中崛起的，有许多领导人非常缺乏赞扬意识。

三、案例分享：父母赞美孩子

｛案例｝小孩子数学考试，10道题中错了9道，只做到1道数学题，父母又打又骂，结果孩子对数学失去了信心与兴趣，从此成绩一落千丈。

另一位小孩子数学考试，同样的10道题中只做到了1道数学题，父亲却竖起大拇指称赞：“太了不起了，这么难的10道题你都敢做，而且还能作对一道！来，告诉爸爸，你是怎么作对的。”

用建议代替批评，用赞扬引导孩子，她才会变得越来越优秀。

（一）欣赏每一个人的自身价值

在带团队的过程中，要赞扬团队的成就，肯定团队中每一位的优点，这样团队中人才会更加坚信，领导用何种视角来带下属，下属就会形成何种思考习惯。

在与人合作时，欣赏他人需要用心，只有用心才能够发现值得被欣赏的部分，领导的能力是靠实践得到的，而不是靠听说得来的。

一个企业在成立之初，可以将所有精力的80%用在培养领导人身上，一个优秀的领导人会为企业带来很大的回报。

由于团队中人员众多，管理层往往会失去焦点，因为在表象上看大家表现都差不多，但通常跟领导走得最近，最会赞美领导的，往往都是追随者，而潜在领导者则恰恰相反，潜在领导者会站在一个角度默默观察，偶尔发表一两句意见，或者说一些让人听起来很不舒服的话，但往往这类人会成就你的企业，作为领导者要懂得发掘潜在领导人，而不是为表象所蒙蔽。

领导者习惯用行为带动他人，而并非用思想带动他人，许多领导喜欢在台上激励下属，自己不做事情，真正的领导者都是干出来的，不是说出来的，许多在实战中摸爬滚打取得巨大成功的领导，一旦退居二线光说不做后很容易偏离方向，甚至做出错误决策，反思与行动的度的把握非常重要。

创建一个系统，领导者要看到和记住做过什么，不要记住说过什么，行为的影响力永远大于语言。

第五讲 六个心态

技巧好不如态度好，在改变一个人之前，首先一定要先改变一个人的态度，只要态度改变了，改变方法就变得简单。

销售行业中流传着这样一句话：“只要态度精神不滑坡，方法总比问题多。”

 积极的心态  学习的心态  投资的心态  合作的心态  自信的心态  感恩的心态

一、积极的心态

一位积极的思考者会为每一件事情下定义，学会积极思考必须改变自我对话，思考本身是自问自答的过程。

所谓福无双至、祸不单行，通常消极的情绪会带来消极的反应，于是形成恶性循环，一个人的思维方式会导致其处理问题的方式，因此自我对话非常重要。若想改变积极心态，首先要学会正面自我对话，凡事向正面方向引导，慢慢学会积极思考。

（一）对沟通定义的误解

1、我是骗人的

销售员拜访5个客户回来后，便不再出门，一定是销售员自己对五个客户的沟通下错了定义。

当客户表示：“别找我，你这些都是骗人的”时，销售员很可能会对自己的工作下错定义。

2、他们都知道了

当客户表示：“我最讨厌的就是你们这些搞推销的”时，销售员会对自己的工作产生负面情绪。

3、人家都买过了

当客户表示：“这些我5年前就买过了”时，销售员会产生人家都买过了，根本不需要这种负面定义，从而放弃了销售工作。

不同的销售人员对相同的事情所做的定义不同，导致面对同一事件时产生的情绪也不相同，积极地来看，当客户表示不感兴趣时，通常客户不感兴趣是由于销售人员不够专业，那么积极的销售人员会更努力学习产品知识；当客户表示五年前已经知道时，销售人员会认为这个市场很好，五年前就知道这个产品却一直没有购买说明准客户非常多，有产品基础好沟通。

思维方式决定了行为方式，消极思维的人很可怕，因为消极的思维往往通往失败的结果。

比如在约客户沟通时，消极的销售人员会想：万一我打电话没人接怎么办呢？虽然有人接但人家不感兴趣怎么办呢？万一感兴趣却又不是决策人怎么办呢？万一决策人感兴趣但是我却约不出来呢？万一好不容易见到了却谈不成呢？万一谈成了又反悔不做了呢？万一做了但没做好怎么办？结果就是算了还是不要做了。

而积极思考者会想只要出去就会认识新朋友，就会拿到名片，只有拿到名片打电话过去总会有人接，就会与我沟通，只要有人与我沟通总会有感兴趣的人，感兴趣就会约见、会谈，那么就有生意做了！

不一样的思维，会产生不同的行为，作为销售人员首先要学会积极思考，只有积极思考才会有正面的行为，当然做积极思考不仅仅是改变定义或学会自我对话，积极思考有许多架构和模式。

对积极思考有个形象的比喻：大量学习可以解决思考问题。消极因素仿佛毒液，而知识仿佛海洋，如果将一杯毒液倒入半杯水中，毒性得不到稀释，但如果将这杯毒液倒入大海，毒性则微乎其微。

因此，资讯量越小，小问题会变得越大；资讯量越大，大问题会变得越小，资讯量决定了所遭遇问题的程度。

二、学习的心态人的一生是不断学习的过程，学习是从初步了解到重复学习，到开始使用、再次加强，到不断练习的过程，因此学习是有流程和步骤的。

学习可以用想学、参与的心态，也可以用做的心态，还可以用教的心态，甚至可以用碰撞激励的心态。

图5-1 学习的步骤

在学习的过程当中，切记学习一定要统一，尤其是团队学习，学习不统一是团队的大忌，学习型的团队，并非普通观念中都上课学习的团队，而是统一学习的团队，每个月、每个星期要读同样的书、听同样的课，统一学习才能够产生统一的思维方式。对团队而言最可怕的莫过于学习前还可以相互沟通，但各种学过不同的课程后反而不能沟通，每个人有自己的价值观，学习后反而产生了矛盾。

一个团队文化首先要统一，一个好的系统是文化统一、思想统一的系统。

在世界500强企业中工作过的人都带有各自企业的烙印，能培养出共通性人才的系统，才是好的系统，因此在创建系统时，学习的目地就是要打造共性。

三、投资的心态

让公司的每一个人、每一个客户明白，学习不是消费而是投资，谈客户没有谈成，是投资经历，要让销售员明白，眼睛和眼光是有差别的，眼前和未来是有差异的，不是今天做到了才叫拥有，有时今天没有得到反而拥有得更多。

四、合作的心态

一定要强调合作的心态，个人与公司之间、个人与团队之间、个人与系统之间是合作的关系。

做系统最大的问题也是最核心在问题在于合作，许多领导人将团队伙伴视为员工，对其呼来喝去，实践证明，这样的团队都做不大，真正做强的团队全部是合作态度，彼此是平级的，互相取长补短。

五、自信的心态

你有多相信自己，别人就有多相信你，你对自己的态度决定了别人对你的态度，对销售人员而言，你有多相信自己的产品，别人就有多相信你的产品。

一个销售人员，无论将产品知识学得多滚瓜烂熟，如果自己都不使用，对客户而言产品的优点都不具有说服力，只有自己亲自使用并且100%相信自己的产品，表达出的内容才能够产生影响力。

（一）缺乏自信的原因

销售员不自信可能是多方原因造成的，只有确定了影响销售员自信的原因，才能对症下药，改变销售人员的态度。

1、目标不明确

一个人缺乏自信的首要原因，在于目标不明确，没有目标的人都是自卑的人，目标越明确自信心就会越强。

2、缺乏专业知识

不具有专业知识的人，通常都没有自信，懂得越多的人自信心越强，缺乏自信与专业程度不足有直接关系。

3、受过去自己失败以及他人失败的影响

缺乏自信的第三个原因是受过去失败的影响，包括自己的失败或他人的失败，过去的经历影响到现在的心态。

4、注意力的掌控

总是将注意力放在负面事情上，情绪也会受到影响变得没有自信，人的注意力与摄像机原理相同，摄像机的磁带就像人的心境，也就是说，眼睛看到什么，心里就会储藏什么，社会永远有两面性，在于不同的人们看事情的角度永不相同。

习惯看正面的人，代表着积极，人多看正面的消息，就会学会正面思考、进入正面环境，从而得到正面的结果，而总关注负面消息的人，莫名其妙地会吸引负面情绪。

吸引力法则告诉我们，关注什么就会吸引什么，要学会吸引正面的情绪。

5、自我设限

许多人将过去与未来划等号，过去没有学历所以未来不会成功；过去是农村的所以未来没有前途；过去口才不好所以未来不会演讲；过去一直被人看不起所以未来不会令人骄傲等等。

许多人将过去与未来划上等号，在这里教会大家，将过去的事情挽一个结，重新开始，现在的所作所为才能真正地决定未来的走向，过去没有口才，所以现在没有成功，现在提高演讲能力，所以未来一定能成功；过去是农村的孩子，所以现在没有前途，但现在学会了城市人的思维方式，未来一定有前途；过去没有能力，所以现在没有成功，现在学会提升能力，未来一定可以成功，结束过去，重新开始，强化自己的自信心。

自检3-1

试述销售员缺乏自信的可能原因？

见参考答案3-1

六、感恩的心态

一个团队，辛苦培养出的人才，如果人才不懂得感恩，那么团队的覆灭指日可待，因此在所有的心态之中，感恩的心态最应该加强培训。

一个人，不断被强化什么，就会思考和成为什么，尽量让自己成为一个教育者，即使10年之内没有改变任何人，也可以改变自己，而改变自己才是最大的成功。其实每一个人，自己被改变时，世界也就被改变了。

企业在进行文化建设时要特别强调，在教育过程中不是教育别人，而是在改变自己，每一个理论，不是说给他人听，而是对自己重复强调，在教育时自己的记忆是最深刻的。当学会积极思考时，其实是解救了自己的内心，让自己快乐起来，在这个世界上便没有人会让你痛苦，唯一能决定自己快乐还是痛苦的只有自己，与自我的对话，怎么看待生活、看待问题，就看到了怎样的自己。

人的年纪越大，接触的事情越多，越会懂得应该的事情会变得越来越少，而值得感恩和感谢的事情会越来越多，遇到什么事情都不重要，重点在于如何面对所面临的问题。

戴安娜王妃之所以被叫做王妃而不是村妇，是由于她嫁给了王子而没有嫁给农民，这就是链接法则，你是谁很重要，而你链接谁会变得更加重要。

图5-2戴安娜王妃

沟通首先要同流，同流才能交流，交流才能交心，交心才能交易。

用一颗感恩的心去面对每一个人时，你会发现自己变得不再挑剔，而能够随缘，感恩的态度，不是因为有人帮了你，你去感谢对方，不帮你你就仇恨对方，而是佛讲的无他心，不要有过多的分别，凡事发生都以感恩之心去面对。

一个懂得感恩的人，间接会产生另外一种心态，叫做责任心，凡是感恩心强的人，责任感也会变强，对于父母要有生育感恩之心，对于太太孩子要有相伴感恩之心，同样的，对于合作伙伴、客户、自己的团队，都要有感恩之心，感恩之心越强的人越向善，面相会变得悲悯。

改变一个人，是需要过程的，佛教中讲天宇虽大，不润无根之草；佛门虽广，不渡无缘之人。再强悍的人也无法改变那些不想改变的人，一个人唯一能够改变的只有自己，改变然后去影响那些想改变的人去改变，做团队的人更加要明白，改变自己才是核心，影响他人才是关键。

第六讲 七日做和八个原则（上）

一、每周七天，你都在做什么

每年有4个季度，每个月有30天，一周有7天，因此在做规划时，通常会将目标设置为短期、中期与长期的目标。

（一）目标的分期

要懂得设立目标，根据目标实现时间的不同，可以将目标分为短期目标、中期目标、长期目标与终身目标。

1、短期目标

1年到3年为短期目标。

2、中期目标

3年到5年为中期目标。

3、长期目标

5年到30年为长期目标。

4、终身目标

30年以上为终身目标。

生涯规划是一套系统，做团队规划时，既要有长期的战略规划目标，亦要有短期的行动目标。

只有做完你该做的，才有资格做你想做的。做销售被拒绝时常事，优秀的销售人员面对拒绝时应有正确的定义，拒绝不是针对任何人而来的，当然也不是针对销售人员个人，只要做销售都会面临拒绝，但被拒绝的关键并不重要，重要的是被拒绝后的反应。

通常被拒绝后有两种选择：第一是再回去沟通；第二是继续拜访。如果被拒绝后立即回去拜访，虽然销售员的信念是坚定的，但可能时机不对，那么继续拜访下一家，就需要总结在这家拜访的经验，第一次由于时机不对而被拒绝，但拜访时机很难把控，因为时机由对方情绪所掌控，只有面对客户时才能知道时机是否正确。

所谓7日做，是在接下来的一周内都有哪些工作需要完成，只有做完了该做的工作，才有资格做想做的事情。

二、知道为什么做比怎么做更重要

7日做，对一个人每一天该做什么都制订出规划和标准，细到打几通电话、拜访几个客户、沟通多少时间、问哪些问句、引导哪些话术、甚至包括客户可能会出现的反应，针对每一种不同反应的解决方案全部设计完。

不成功的销售人员根本问题在于，做系统没有细节，每天只是想着着出去做什么而已，并没有将做的内容予以细分，虽然每个客户都不一样，每个客户都有自己的思考，但每个客户的思考或多或少都会受到销售人员的影响。

对每一个环节的细分，也就是每一天要做什么、一周内要完成什么，这就是行动力表格，所有的态度和理论问题解决后，接下来面临的是行动的问题。做，要将所有的规划落实到7日之内，每7天为一个周期检查问题的落实情况，这就是7日做行动规划表格。

不同的企业有不同的7日做行动规划表格，无论哪一种形式，知道为什么做比怎么做更重要，因此一周的每一天都要知道自己为什么做，每周用在学习上的时间有多少？用在睡眠上的时间有多少？闲聊的时候有多少？路程的时间有多少？与客户沟通的时间有多少？将这些时间全部做成公式，当时间变成数据时，就能发现每一天的重点所在，然后每一天、每一周都花一点时间反省，哪些事情可以少做或干脆不做，哪些事情可以加强，哪些事情需要立即解决，哪些环节可以交由他人解决。通过不断地7日总结，会发现7日做像一个导航系统，不断地修正自我直到达成成功的目标。

7日做环节可以不断地修正态度与方法，是每一个销售人员都应加强做的。创建系统有八个原则，凡事有原则不乱、有计划不忙，所谓国有国法、家有家规，在企业经营过程中，一定要制订规划，特别在团队经营的过程中，人多了问题也会随之而来，一个小事情在许多人的面前很可能成为大事情。

对与错之间如何平衡，这就涉及到规则，没有规则的企业只会混乱矛盾，因此在制作系统时一定要首先考虑制定规则，没有规则的系统不是完整的系统。

三、合作制订合作原则的关键点在于合作的目地是什么？所有合作的目地都是为着优势互补、获得利润共享。

公司与系统之间是合作关系，代理商与公司之间是合作关系、代理商与系统之间同样是合作关系，既然大家是合作，就没有任何人该为你做事情。在经营企业的过程当中、在带团队的过程当中，最容易出现的问题是心态，抱着他应该做什么什么的心态，当你认为别人应该为你做的时候，往往忽略了合作原则，既然是合作，就不存在应该和不应该的问题，只是互补的问题。

为什么企业上、下级间容易出现矛盾，是因为我们上级被称为老板、下级被称为员工，员工与老板之间很容易产生矛盾，但合作伙伴则不同，销售员为客户服务、主管为销售员服务、公司高层为主管服务，形成由上对下的服务系统，形成一种合作关系。

一旦定位成合作关系时，最大的优势在于不再指望别人应该怎样，而是所有人对每一件事情都抱着感恩的心态去做。

既然是合作，就要有所选择，好的系统开始的过滤非常重要。

好的系统往往是有过滤系统能力的系统，在选择合作伙伴时首先要分清楚，优劣势在哪里，再优秀的人都会有弱势，发掘每一个人的优势所在再顺势培养，可以充分发挥系统的灵活性。

现在许多系统最大的问题在于分工不够明确，观察很多团队系统会发现，一个人肩上扛了太多的事情，既要开发市场、还要做团队培训、同时还要沟通客户、做零售，每天都很忙，但每一件事情都没有做好，论产品知识不够专业、销售能力不够强、演讲不是很好、与之合作的人很多但都做得不大，为什么会出现这种情况？原因就在于他自己没有找到最佳的定位，领导人在做渠道时也没有掌握合作的原则，没有发挥优势互补的作用。

原则为系统服务，企业经营最重要的板块有两个：开端和终端。

开端

开端是产品设计。

终端

终端即流通模式。

开端与终端对接就可以实现产品价值的最大化，变成价格形成利润。

这八项原则都为公司、产品、利润这三个要素服务，让所有的合作伙伴包括所有的员工们明白，所有人之间是合作关系，这八项原则虽非一定有多大作用，但却是一面镜子，照见整个公司的各环节。

四、赚钱

有结果比有道理重要

结果就是真理，过程就是道理，讲道理永远讲不清楚，因为每个人对道理的理解不一样，但结果永远比道理更重要。

在带团队的过程当中，赚钱就是硬道理，最好的激励无外乎有结果，许多公司带销售团队，每天第一件事就是开会，为销售员打气，就像吹气球一样，销售员在早会上被打得膨胀起来，白天在外碰了一圈钉子后泄气了，第二天再继续，这样循环往复，直至千疮百孔。其实有一种东西比打气更加重要，就是结果，只要他赚到钱了，不需要你去激励，赚钱永远是企业家经营的核心。

企业存在的目地就是赚钱，赚钱分为两种模式：一种是赚未来的钱、另一种是赚当下的钱，赚未来的钱叫做品牌，赚当下的钱叫倍增利润。

企业在未来如果没有品牌，就没有竞争力，经营产品只能靠价格战，被打死是早晚的事情。同样，学系统的目地也是为着赚钱，在定规则时将赢利考虑进去，但赚钱永远是第二位，排在第一位的永远是合作，因为不合作只能赚小钱，只有合作才能赚大钱。

｛案例｝金玉缘公司系统的第二位不是赚钱，而是成长，成长的速度有多快，成功的速度就有多快，只要改变自己就可以成长他人。赚钱少是因为能力小，提升了能力，就可以提高赚钱的能力。秉持着这种理念的金玉缘公司在团队建设上却收获了惨败，由于合作伙伴们学习能力强，能力得到提升后赚钱的速度却还维持在原状，因此许多人跳槽到了薪水更多的单位。

第六讲 七日做和八个原则（上）

一、每周七天，你都在做什么

每年有4个季度，每个月有30天，一周有7天，因此在做规划时，通常会将目标设置为短期、中期与长期的目标。

（一）目标的分期

要懂得设立目标，根据目标实现时间的不同，可以将目标分为短期目标、中期目标、长期目标与终身目标。

1、短期目标

1年到3年为短期目标。

2、中期目标

3年到5年为中期目标。

3、长期目标

5年到30年为长期目标。

4、终身目标

30年以上为终身目标。

生涯规划是一套系统，做团队规划时，既要有长期的战略规划目标，亦要有短期的行动目标。

只有做完你该做的，才有资格做你想做的。做销售被拒绝时常事，优秀的销售人员面对拒绝时应有正确的定义，拒绝不是针对任何人而来的，当然也不是针对销售人员个人，只要做销售都会面临拒绝，但被拒绝的关键并不重要，重要的是被拒绝后的反应。

通常被拒绝后有两种选择：第一是再回去沟通；第二是继续拜访。如果被拒绝后立即回去拜访，虽然销售员的信念是坚定的，但可能时机不对，那么继续拜访下一家，就需要总结在这家拜访的经验，第一次由于时机不对而被拒绝，但拜访时机很难把控，因为时机由对方情绪所掌控，只有面对客户时才能知道时机是否正确。

所谓7日做，是在接下来的一周内都有哪些工作需要完成，只有做完了该做的工作，才有资格做想做的事情。

二、知道为什么做比怎么做更重要

7日做，对一个人每一天该做什么都制订出规划和标准，细到打几通电话、拜访几个客户、沟通多少时间、问哪些问句、引导哪些话术、甚至包括客户可能会出现的反应，针对每一种不同反应的解决方案全部设计完。

不成功的销售人员根本问题在于，做系统没有细节，每天只是想着着出去做什么而已，并没有将做的内容予以细分，虽然每个客户都不一样，每个客户都有自己的思考，但每个客户的思考或多或少都会受到销售人员的影响。

对每一个环节的细分，也就是每一天要做什么、一周内要完成什么，这就是行动力表格，所有的态度和理论问题解决后，接下来面临的是行动的问题。做，要将所有的规划落实到7日之内，每7天为一个周期检查问题的落实情况，这就是7日做行动规划表格。

不同的企业有不同的7日做行动规划表格，无论哪一种形式，知道为什么做比怎么做更重要，因此一周的每一天都要知道自己为什么做，每周用在学习上的时间有多少？用在睡眠上的时间有多少？闲聊的时候有多少？路程的时间有多少？与客户沟通的时间有多少？将这些时间全部做成公式，当时间变成数据时，就能发现每一天的重点所在，然后每一天、每一周都花一点时间反省，哪些事情可以少做或干脆不做，哪些事情可以加强，哪些事情需要立即解决，哪些环节可以交由他人解决。通过不断地7日总结，会发现7日做像一个导航系统，不断地修正自我直到达成成功的目标。

7日做环节可以不断地修正态度与方法，是每一个销售人员都应加强做的。创建系统有八个原则，凡事有原则不乱、有计划不忙，所谓国有国法、家有家规，在企业经营过程中，一定要制订规划，特别在团队经营的过程中，人多了问题也会随之而来，一个小事情在许多人的面前很可能成为大事情。

对与错之间如何平衡，这就涉及到规则，没有规则的企业只会混乱矛盾，因此在制作系统时一定要首先考虑制定规则，没有规则的系统不是完整的系统。

三、合作制订合作原则的关键点在于合作的目地是什么？所有合作的目地都是为着优势互补、获得利润共享。

公司与系统之间是合作关系，代理商与公司之间是合作关系、代理商与系统之间同样是合作关系，既然大家是合作，就没有任何人该为你做事情。在经营企业的过程当中、在带团队的过程当中，最容易出现的问题是心态，抱着他应该做什么什么的心态，当你认为别人应该为你做的时候，往往忽略了合作原则，既然是合作，就不存在应该和不应该的问题，只是互补的问题。

为什么企业上、下级间容易出现矛盾，是因为我们上级被称为老板、下级被称为员工，员工与老板之间很容易产生矛盾，但合作伙伴则不同，销售员为客户服务、主管为销售员服务、公司高层为主管服务，形成由上对下的服务系统，形成一种合作关系。

一旦定位成合作关系时，最大的优势在于不再指望别人应该怎样，而是所有人对每一件事情都抱着感恩的心态去做。

既然是合作，就要有所选择，好的系统开始的过滤非常重要。

好的系统往往是有过滤系统能力的系统，在选择合作伙伴时首先要分清楚，优劣势在哪里，再优秀的人都会有弱势，发掘每一个人的优势所在再顺势培养，可以充分发挥系统的灵活性。

现在许多系统最大的问题在于分工不够明确，观察很多团队系统会发现，一个人肩上扛了太多的事情，既要开发市场、还要做团队培训、同时还要沟通客户、做零售，每天都很忙，但每一件事情都没有做好，论产品知识不够专业、销售能力不够强、演讲不是很好、与之合作的人很多但都做得不大，为什么会出现这种情况？原因就在于他自己没有找到最佳的定位，领导人在做渠道时也没有掌握合作的原则，没有发挥优势互补的作用。

原则为系统服务，企业经营最重要的板块有两个：开端和终端。

开端

开端是产品设计。

终端

终端即流通模式。

开端与终端对接就可以实现产品价值的最大化，变成价格形成利润。

这八项原则都为公司、产品、利润这三个要素服务，让所有的合作伙伴包括所有的员工们明白，所有人之间是合作关系，这八项原则虽非一定有多大作用，但却是一面镜子，照见整个公司的各环节。

四、赚钱

有结果比有道理重要

结果就是真理，过程就是道理，讲道理永远讲不清楚，因为每个人对道理的理解不一样，但结果永远比道理更重要。

在带团队的过程当中，赚钱就是硬道理，最好的激励无外乎有结果，许多公司带销售团队，每天第一件事就是开会，为销售员打气，就像吹气球一样，销售员在早会上被打得膨胀起来，白天在外碰了一圈钉子后泄气了，第二天再继续，这样循环往复，直至千疮百孔。其实有一种东西比打气更加重要，就是结果，只要他赚到钱了，不需要你去激励，赚钱永远是企业家经营的核心。

企业存在的目地就是赚钱，赚钱分为两种模式：一种是赚未来的钱、另一种是赚当下的钱，赚未来的钱叫做品牌，赚当下的钱叫倍增利润。

企业在未来如果没有品牌，就没有竞争力，经营产品只能靠价格战，被打死是早晚的事情。同样，学系统的目地也是为着赚钱，在定规则时将赢利考虑进去，但赚钱永远是第二位，排在第一位的永远是合作，因为不合作只能赚小钱，只有合作才能赚大钱。

｛案例｝金玉缘公司系统的第二位不是赚钱，而是成长，成长的速度有多快，成功的速度就有多快，只要改变自己就可以成长他人。赚钱少是因为能力小，提升了能力，就可以提高赚钱的能力。秉持着这种理念的金玉缘公司在团队建设上却收获了惨败，由于合作伙伴们学习能力强，能力得到提升后赚钱的速度却还维持在原状，因此许多人跳槽到了薪水更多的单位。

第七讲 八个原则（中）

一、有结果比有道理重要的三个条件

有结果比有道理重要，结果就是真理，过程就是道理，讲道理永远讲不清楚，因为每个人对道理的理解不一样，但结果永远比道理更重要。

（1）开发与零售的平衡

若想获得长久的利润回报，开发与零售必须平衡，既要开发市场寻打加盟商，又要做好零售。

（2）投资与回报的关系

要明白投资与回报，播种和收获不可能在同一个季节，每个人的起步点不同，积淀了十年的人新加盟可能就能赚到钱，而有些人过去十年是空白的，没有积淀，新加盟就需要学习一段时间，不会立即产生利润。

虽然积淀不能一下子看到，但根基毕竟不同，因此投资与回报，报资的时间、精力、能力、金钱的学习都是在做积淀，以往的积淀决定了最后回报的结果。

若想赚到钱，必须要明白什么时候投资、什么时候收获，许多人赚不到钱的原因就在于没有搞懂投资与回报不在同一个季节，积淀越多，回报速度也就越快。

（3）宽度与深度的平衡

宽度是直接开发的加盟商和市场越多，利润就会越高；深度是扶持地越深，加盟商就会越稳，这是一个规律。

所有的制度，都围绕这两个元素来设计，宽度与深度，宽度决定深度，不要相信那些不劳而获的制度，没有制度能够让人不劳而获，没有宽度与深度的制度不可靠，所有的利润都是宽度与深度的平衡点。开发市场，首先让自己有一个宽度，对某个渠道的依赖性越强，那么他对你的尊重程度就会越弱，这是最基本的法则。

每十个宽度和十个深度会出现两个潜在的领导者，只要挖掘出一个潜在的领导者，就会复制一层深度。

二、成长成长是原则中的第三位，成功的速度取决于成长的速度，学习力可以带来竞争力，因此团队中每一个人都要制订学习和成长目标规划，专业知识的成长、领导力的成长、沟通销售的成长，包括演讲能力的成长都要制订出阶段。

根据公司不同、产品不同、规则不同、客户群不同，因此制订出的规则就不同，但总的原则是刚加盟的伙伴，在最初的三个月要学习的内容一定是标准的，不需要多，但要固定且容易理解。三个月后考核通过了，进入第二阶段，有了团队学习团队课程；有了市场学习市场课程；有了代理商团队学习代理商团队的课程，不同级别有不同的培训。

所有企业都应制订成长的阶梯法则，所谓成长的阶梯法则就是成长要有阶梯性，现在传统企业的许多问题都暴露出来，中国的企业家用了20年的时间埋头苦干赚大钱，突然发现自己用20年时间吃苦赚到的钱不如80后的孩子2年赚到的多，为什么会出现这种情况？过去的企业家靠辛苦赚钱，80后的孩子靠策略赚钱，这其中凸显了学习的重要性。

以史为镜可以知兴衰，99%的历史会与99%的未来重叠；99%的理论会与过去99%的经验重叠。

三种历史、三种人会导致三种命运，在远古时代野蛮社会，人们靠武力统治财力，谋略之士均为武力所统治，在这段历史时期，导致武功高的人成就了那个年代；再近一些，在经济时代，经济体制下的社会出现有钱的人雇佣有能力和有体力的人，只要有钱就可以雇佣他人为自己服务；在现在的社会，与以往两种均不相同，许多人还在用资本社会的模式用钱来做雇佣发展，用钱来开发项目、刺激市场。如果企业家不改变自己的思维架构，就不可能改变你的行为和结果，现在是新经济时代、信息时代。

在新经济信息时代下，企业家应该如何改变思维架构，获取成功呢？应该以智力整合财力和能力，只要有智力，就可以将有体力的人、有能力的人以及有钱的人整合在一起，这就是不同时代导致的不同结果，谈成长的阶段，我们要有阶梯式成长，成长的速度越快，整合力就越快，在此提出： 学习力就是整合力，整合力也是学习力； 学习力就是竞争力，竞争力也是整合力，整合力还是竞争力。

学习力、竞争力与整合力是连带的关系，因此学习的速度非常重要，学习的选择性非常重要。

在中国的企业发展过程中，由于20年间不重视学习，走到今天才突然意识到了学习的重要性，是由于快速改变的环境。

学习力固然重要，也绝不是什么课程都要学，好的学习力要学习适合自己的，要知道什么人该学习什么，这才是关键点。在未来我们要学会定位学习，谁学习什么，解决哪些问题，一个好的学习系统，要将学习进行阶梯划分。

课程是一把双刃剑，既可能解决问题，也可能制造问题，有些团队正是因为让员工听了不该去听的领导课而导致人员流失惨重。

三、复制企业经营的一切法则均离不开复制，离开了复制就离开了系统，再好的策略，不能被复制的，都不能被称为系统。

好的系统，强调一个理念，不要耍花样，只要一模一样，不受任何人的干扰和影响。

图7-

1生产线

好的系统就是一个管道和模具，会让强者变得平庸，而让平庸得人变得很强，它会将所有的人统一打磨成相似的样子，这就是系统。

系统的每一个环节，首先要考虑能不能被复制，其次再考虑结果，虽然能产生好的结果但不能被复制的制度，也不能进入系统，只要能复制，尽管结果不是最好，进入系统后都可能产生好的结果，全世界所有的冠军，都没有花样，只是将最简单的东西做到一模一样、做到最精确。

图7-2乒乓球与羽毛球

乒乓球、羽毛球等等，其训练模式都是强调基本动作，没有花样，在世界冠军争夺赛时，比的就是谁的专业技能更纯熟，比的是谁在当时的状态更巅峰，而不是谁的花样最多，世界级比赛，每个人都有自己的方式。一个好的系统，就是能够成功复制其态度和技能，让运动员处于最佳状态的系统。

复制的公式：学——做——考——教

学好才能做，做好才能教，但通常对加盟商而言，可以学、可以做，要做到教这个层面还比较困难，教是复制的阶段。

公司运营中每一个环节都有自己的考核系统，每一套考核系统中都有相应的考核标准，企业家们若想将团队复制得更好，四个字缺一不可，学、做、考、教。

学，通过光盘、书籍、课程以及行为带动，学完了以后就是做，学好的人不代表能做好，因此领导要进行检查，做的是否标准，所做与所学能否划上等号，如果在考核下做与学相一致，代表他懂了和悟了，接下来考核他去教别人。

教分为两个步骤：理论教与实战教，教这个环节也通过考核时，还要看着做，做的时候又会有相应的考核。

这一整套流程就形成了学、做、考核、教的全流程，成为良性循环，企业系统做不好，一定是这四个环节中某一环节出了问题。

图7-

3复制的流程

第八讲 八个原则（下）

一、尊重在企业中，没有执行尊重这个原则后果非常可怕，一个有能力的人往往会将自己看得很高，而团队之间真正的竞争并不可怕，唯一可怕的是团队领导者间的竞争，领导者的竞争轻则毁掉团队，重则毁掉整个公司。

纵观企业变革的历史，每一次领导人的变革都会导致企业出现问题，因此企业在制订规则时从一开始就要考虑尊重系统。

尊重原则中有四个标准点，首先你可以不喜欢任何人，但你必须尊重每一个人，因为我们在同一家公司做同一件事情，毁掉公司的任何一个人都是间接毁掉自己。

图8-

1牛根生：“内蒙古乳业是一家”

牛根生先生提出一个理论：内蒙古乳业是一家。

内蒙古乳业有蒙牛、有伊利，还有其它许许多多的品牌，竞争对手之间无论怎么打都可以，唯一不可以动的一张牌，就是毁掉内蒙古品牌。

直销行业，从某种角度而言是毁在自己手里的，直销在中国曾经风光了许多年，但后来行业中人的层次差距太大，当然不是说哪一个行业从业人员都必须统一，直销就其本质而言确实是从业门槛较低，可以将不同层次的人统一在一起，这本身没有问题，但统一一定要有统一的规则和模具，直销行业本身没有问题，但由于同行之间互相诋毁，以至于全社会都认为直销就是骗人，涉及到了行业形象，影响了直销行业的发展。

（一）企业间竞争时务必做到四个尊重

企业间的竞争可以采取任何形式，但唯一不能涉及的就是企业形象、行业形象，除此外，企业间竞争时务必做到四个尊重。

1、公司守则

企业间竞争首先不能碰公司的牌，无论怎么竞争都不能涉及到公司规则，违背了公司的战略规则，影响了公司的品牌，就等于断了自己的退路，尊重公司的营运守则是最基本的概念。

2、个人信仰

人多的地方事儿就多，每一个人都有自己的信仰，而做企业只讲系统，不讲宗教理念。历来世界战争归根结底都起源于信仰的战争，在做企业时尽可能避开问题的导火索，每一个人都可以有自己的信仰，但一定要尊重自己也尊重他人，把信仰放在私人领域，不要置于公共区域。

在做团队、做系统时，切记不要涉及信仰话题，尊重每一个人的信仰和每一个人的价值观，这是做团队的基础。

3、竞争对手

正面攻击竞争对手是企业营销的大忌，中国企业家在参与国际竞争时最大的障碍就在于总是陷在消灭对方成就自己的误区中，西方企业竞争的思路是错位营销、双向第一。

｛案例｝记者采访奔驰的领导人：“贵企业与宝马的区别在哪里？”

奔驰的领导人回答：“宝马与奔驰都是顶级汽车企业，奔驰强调的是尊贵，而宝马则强调个人驾驶乐趣。”

图8-2 宝马与奔驰

众所周知，哪里有麦当劳哪里就会有肯德基，这两家企业完全是良性竞争、乐享共赢，当麦当劳定位在汉堡第一时肯德基定位在鸡腿第一，实际两家的产品线很接近，关于是麦当劳好吃还是肯德基更好吃的评价众说纷纭，这就是典型的类别竞争，而并非国内经常出现的对立竞争。

图8-3类别竞争中的肯德基与麦当劳

柯达与富士曾经互相挽救对方，就是由于各自的领导人能够正确认清市场，而且只有在竞争下，企业才能变强。

尽可能不去攻击竞争对手，行业的损失对行业中的每一个企业而言都是损失，学会从类别上与对方竞争，而不要在对立上与对方竞争，要尊重竞争对手，特别是同行业的公司。

4、国家法规

尊重国家法律法规，这是企业必须遵从的规则。不能为了赚钱损失国家利益或破坏国家法律法规，企业无论在任何一个国家体制下，都要尊重国家的体制标准。

不同国家体制下标准不同，做企业首先要了解国家对这个行业的动向和标准，要尊重这个标准，企业才能长盛不衰，做一套系统，没有原则保驾护航，企业是做不大的，走不远的，能赢一时容易，但赢一世或几世很难。

500强企业业务拓展到任何一个国家都先去了解几个板块：了解公司守则是否合理、个人信仰问题是否尊重、竞争对手间是否有差异优势、对国家法律法规是否尊重，这四个板块是决定企业能否在这个国家长远发展的根本。

自检4-1

试述公司间竞争有哪几点必须尊重？

见参考答案4-1

二、互助帮助别人就是成就自己，许多企业家之所以能够做大，是因为他首先帮别人赚钱，然后自己才能赚更多的钱，这种思路就是帮助他人成就自己的思路，所有公司在制订规则时都可以参考。

你的一生能走多远，取决于你与谁同行； 你的一生能赚多少钱，取决于你对多少人有价值。

一个大回报者，一定先是大付出者。一个人的格局有多大，结局才能有多大；一个人的眼光能看多远，路才可能走多远，做大事者不能只计较眼前一时的得失，应该看到更远的未来。

全世界最赚钱的公司，都是在用法则做事情而不是用努力做事情，前端盈亏平衡法则和顾客终身价值法则、顾客周边价值法则这三个法则捆绑，威力无穷。所有法则的核心只有一个：前期给予，后期回报，给予越多，回报也就越多，因此在企业经营过程中，首先强调互助，先给予，再索取。

三、褒奖

平凡因褒奖而卓越，人才是被激励出来的，能力是被激发出来的。

成功来自于精确的准备，褒奖有许多种形式，但褒奖的目地只有一个，让被奖励的人认为自己所做的一切都值得、所付出的一切辛苦都还不够，以后还要再多付出。

褒奖包括他的分享、对他的尊重，对他的精神、物质全部进行褒奖，褒奖可以让平凡的人变得不再平凡，褒奖的光环会伴随他一生，让他达到巅峰状态，同时，对没有拿到褒奖的人也是一种激励。

四、自由

所有代理商、加盟商、员工与公司的合作、与系统的合作都建立在自由的基础之上，所有的策略和法则可以用也可以不用，自由选择。

其次，合作会为你在时间上、财富上、心灵上带来自由，不与我们合作，你可以在精神上获得自由，自由选择。

第九讲 九个市场与十项规则

（一）一、九个市场

九个市场的理念具有个性化而不具有普及化。

当企业创建系统时，我们强调，每一家代理商在做渠道时，最好能做九个渠道。如果只有一个渠道，只有一个代理商的话，企业要将所有的精力都放在其身上，企业过于依赖代理商会变得很被动。

根据渠道利润计算，如果能够在中国的和个城市或一个城市的九个地区抑或一个地区的九个客户完成销售，利润能够做到最大化，市场的宽度会为企业带来深度利润。

九个市场没有统一公式，每一家企业在制订系统规则、市场开发方案时，需要根据自身企业架构和自身的产品模式以及通道建设。

例如，有的系统在制订系统时更强调市场开发而不重视零售；有的系统更注重零售而淡化市场开发；而有的系统则侧重于终端商，也就是消费者。直销是典型的以消费者为核心的销售模式，连锁加盟是典型的以渠道为主的模式，每个模式有不同的焦点。

｛案例｝巧致益生公司以市场渠道为主，公司总经理在一整面墙上挂上中国城市分类地图，将中国分为318个市级城市，首先在成都、西安、北京这三个位臵插了三面红旗。

首选测试城市为这三个，测试是很枯燥乏味、成本高利润低的过程，但若想做大企业，必须要熬过这段特殊的日子，今天的测试，是为了明天没有问题，小问题、小测试好解决，一旦成为大问题则难以解决，会延续整个变革而导致项目失败。

测试用了3个月的时间，已经到了收尾阶段，完成测试后，需要为前期系统做好足够准备，然后正式开始运营全国市场。

巧致益生公司决定从广州美博会开始进军全国市场，美博会上有几种类型的客户：来会上找项目的是一类；有项目找代理商的是一类；找机会的又是一类，然后他们会对所有展位商联盟设计一套方案，对为来这里选项目的人设计一套沟通方案；对选机会的人设计一套沟通方案，对所有客户进行细分，其管理模式为一个城市只选一家代理商，所有发货配货都在当地完成，总部负责318个渠道，帮助渠道做终端。

因此他们要求只有核心领导才有资格开发代理商，并制定了一套开发模式标准，根据开发模式标准制选择合格的代理商，到目前为止，核心领导的数量只有不到20个，但每一个都是精英中的精英。

中国过去做企业、做团队，最大的瓶颈在于生的孩子太多没人养，没人管孩子就会胡闹，一胡闹就惹麻烦。

巧致益生规定每一个人最多生九个孩子，但要把每一个孩子养好，根据这个开发理论来设计渠道，每一个总代理只能开发九个区域，而且以市级为单位，一个城市只有一家，开发了第二家就要受到处罚，处罚的最高层面涉及到法律问题，由公司的律师团出面处理。

图9-孩子多

企业家们可以参考巧致益生的案例，根据企业架构来设计代理模式，这个模式无法简单复制，因为不同的公司有不同的侧重点，走的渠道不同开发市场的模式必然不同。

量大是成功的关键，做好九个城市才会有利润最大化。

自检5-1 试述何谓九个市场？

见参考答案5-1

十项规则的内容是本讲的重中之重，系统的灵魂与核心都在规则之中，做生意其实就是定规则，做系统其实就是订标准，这十项规则间接代表了系统的灵魂和核心。

二、推崇做系统的人如果没有听说过推崇，就相当于公民不了解国家领导人，推崇是规则的核心价值。

（一）定位

经营一个国家与经营一座城市、经营一个企业、经营一个家庭、经营一个人的原理是一样的，只是各自定位点不同，所采用的模式是非常相似的。城市经营也需要定位，对企业而言，没有等号就等于没有定位，没有定位就抓不住顾客的思想，抓不住顾客的思想就不能拥有顾客市场，所以营销不是市场战，而是认知战，你能占领多少人的思想才能占领多少人的市场。

图9-认知战

1、国家的定位

迪拜最成功的不是石油，而是帆船酒店，帆船酒店定位的成功让全世界的人知道了迪拜，一座建筑物可以等于一座城市：迪拜=帆船酒店，拉斯维加斯=赌城，那么你等于什么？企业等于什么？

没有什么可以划等号，就没有竞争力，所以若想让企业成功，要学会做品牌、做活动，若想让城市、国家有竞争力，依然要做活动、做项目。

图9-

3帆船酒店——迪拜

2、国家的项目

奥运会是中国争取下来的具有历史意义的最成功的项目，奥运会结束后全世界都正面了解了中国，意味着中国在世界上再次崛起，飞跃到一个新的高度。

图9-

42008奥运会——中国

3、城市的活动

张艺谋策划了印象刘三姐，刘三姐所在的城市在广西，是一个经济相对不够发达的城市，在印象刘三姐演出之后，全世界对其的评价是：无论你在世界上任何一个地方，坐飞机去看都值了！

图9-

5印象刘三姐——广西

每一个城市都应该找到自己的定位，杭州最早为自己定位为丝绸之都、上有天堂下有苏杭。定义在精不在多，什么都是就等于什么都不是，只将最焦点的部分定义才能凸显特质，通过宣传蒙牛，内蒙古呼和浩特找到了自己的定位：中国乳都。

一个城市一旦找到了自己的定位，就可以做到世界最强的城市，企业亦如是，企业经营没有自己的战略定位，就不会有发展。

（二）推崇

所谓推崇，在字典中是推重崇敬的意思，推崇一定要发自内心，实实在在在谈到其优点所在，并加以肯定，将对方已经存在的优点用事实的方式加以肯定，就是推崇的一部分。

1、推崇的目的

推崇的目的是塑造人的价值，让这个人说的话帮助自己达成目标，因此做团队生意、做市场，不塑造人的价值，语言就没有份量。

推崇的目的在于借力，凡是可以借力的都要推崇。

2、推崇的对象

推崇的对象是一切可以借力的客体，用的书、工具、光盘、所在的环境、遇到的所有的人都可以推崇。

3、推崇的方式

推崇的方式最好是行为，行为大于语言，要在每一个行为细节上体现出区别。推崇的方式有许多种，包括让名人见证、以附加行为体现尊贵等等，推崇是借力的最佳方式，不懂得推崇的团队不可能借到大力量。

4、推崇的最高境界

推崇的最高境界是因对方的优点而感动，发现了对方的优点，为他的优点而深深感动时，推崇才会发自内心，推崇是将事实优点加以塑造，而不能编造。

｛案例｝汤姆〃霍普金斯是房产销售冠军，在他销售的前6个月一套房子都没有卖出去，为了生存，在公司一边打扫卫生一边销售房子，有一天下班后他在打扫时，一对老夫妇进来表示以前来看过房子很满意，今天过来交定金，但是塞车来晚了，汤姆热情地接受了这对老夫妇，成功销售了人生第一套房子。

第二天老板得知这个情况后，对汤姆说：“汤姆〃霍普金斯，人不能靠运气生活，而是靠能力，这个业绩是你靠运气得来，但如果你真的想和别人不一样，就要具有与众不同的能力，而能力唯一的来源就是复制成功的经验，投资时间与金钱去学习。”

汤姆将所有的佣金用来学习销售技巧，参加了吉米〃罗恩的课程，坐在第一排，听得最认真，听完课程后3个月就有了业绩，6个月后成为全公司销售冠军，1年后成为全美销售冠军，5年后成为全球房地产销售冠军，1年出售365套房子，被列入吉尼斯世界记录。

一句话改变了全世界，所有听过吉米·罗恩课程人的命运都为这一句话而改变，包括陈安之、安东尼罗宾这些亚洲顶尖培训大师、全球顶尖培训大师们，都因了这一句话而改变了命运，这句话是：成功一定有方法，失败一定有原因。

第十讲 十项规则

（二）一、咨询

没有咨询规则的团队系统是不完整的，每个人在生活中不可避免地会遇到各种各样的问题，做企业也不例外。

在企业运营的不同阶段，会面临各种不同类型的问题，何谓问题？问题即解决不了的事情，自己解决不了，不代表所有人都解决不了，因此当遇到问题时就需要求助他人，在做团队的过程中，咨询的方式不当会形成交叉，咨询的方式得当则会成为推崇。

二、不交叉

在开发代理商的初期，会遇到许多专业方面的问题，对市场认识的模糊，也会产生许多问题，如果向代理商咨询问题，不仅将自己推向了死胡同，连带也会让代理商对产品产生不信任的感觉，就是咨询的大忌。如果不向代理商咨询转而向合作代理商咨询，这就是交叉，问题就像病菌，只要交叉就会感染。

人的思维模式有趋同性，当你向他人发问，他人的思维会趋向于你所发问的内容，而且很有可能向你提出他的问题所在，这样会严重挫伤两人的工作积极性，甚至可能放弃工作。因此由上而下或向周围都不叫咨询，这种方式只能称为交叉，只有把问题向上才叫咨询，系统对企业而言的重要性即体现于此，没有系统的企业问题没有疏导的渠道，得不到相应的解决方案。

把问题向上反映，还有一种可能性，就是加盟商将问题反映给代理后，凑巧这个代理商也是刚刚加入，对类似的问题没有经验。这种情况下，代理商切记不可胡乱回答问题，最好再将问题向上反映，企业核心会存在的意义就在于解决问题，当所有的问题不能被解决时，都推到核心会上，核心会是由一群不同团队领导人组成的核心。

最多的问题一定在交叉上出现，抢货、抢客户是最根本的问题，高层就是解决最根本问题的部门，如果高层没有核心，咨询的结果会使领导人与领导人之间产生交叉，产生矛盾，这对企业而言是致命伤。

推崇咨询不交叉，历来是团队营销系统中的铁律，不可违背。

咨询分为电话咨询、向上咨询、见面咨询等，不交叉规则包括情感不交叉、业绩不交叉、负面不交叉，推崇是有光环的，如果感情交叉得太多，褪掉了那一层光环，推崇的意义也就不复存在。

一个被推崇的人，一定要保持理性，自己被推崇的原因仅仅是在某一点上比他人强而已，并非完美无暇。在推崇的时候还有一个砝码概念，让每一个被推崇的人理性思考，推崇的人可以感性，但做事的人要理性，为了不交叉，就要制订相应的规则，比如串货不交叉、借贷不交叉、情感不交叉、业绩不交叉、消极问题不交叉等。

所谓问题不交叉，是指遇到任何问题都不能与下属、左右代理商沟通，唯一的通道就是向上反映，向上讲是咨询，向左右或向下讲就是交叉，只要有交叉的行为发生，就要立刻惩罚，没有商量的余地，惩罚手段包括降级、扣奖金、停职、开除等形式，没有铁的纪律带不出优秀的团队，即使被开除的人是亲戚、朋友，也不能手软，硬不下心来就不要做市场，因为即使做了也做不好。

企业一旦制订了规则，就不是针对任何人的，而是针对某件事的，只有这样才能将系统做好，往往破坏规则的一定是最熟的人、最重要的人、最欣赏的人、最拥护的人、最疼爱的人、最关注的人、最重用的人，如果不维护好的系统，这些人最后都可能会成为害你的人，当然并非所有信任的人都如此，没有规则，有可能出现以上的情况。制订出严格的系统，知道了触犯的严重性后，就不会以身试法，因此，做好推崇、做好咨询、做好不交叉，这是基本点。

在团队经营管理过程中，一定要崇尚家庭观念，一家人的概念要多强化，免得人心惶惶，家庭观念不强，很容易因为一件小事而影响一件大事，所以要有传统的价值观和生活态度。

第二篇：如何创建销售系统100分答案

如何创建销售系统100分答案

测试成绩：100分。恭喜您顺利通过考试！单选题

1.对企业而言，真正的竞争，其实是： √

A 实力的竞争

B 管理的竞争

C 人才的竞争

D 系统的竞争

正确答案： D

2.企业的经营的基层是： √

A 人才和资金

B 系统和标准

C 品牌和文化

D 产品和项目

正确答案： D

3.系统的理念最早来源于： √

A 保险业和营销业

B 旅游业和直销业

C 地产业和旅游业

D 保险业和直销业

正确答案： D

4.一个好的营销系统，其核心价值在于： √

A 权利分配

B 管理决策

C 商业运营

D 培育人才

正确答案： D

5.挖掘人才要靠两个因素： √ A 一是挖掘，另一个是培养

B 一是高薪，另一个是管理

C 一是招聘，另一个是尊重

D 一是吸引，另一个是模具

正确答案： D

6.对企业而言最佳人才是 ： √

A 文凭高的人才

B 优秀人才

C 适合企业的人才

D 品学兼优的人才

正确答案： C

7.在营销过程中，创建一个系统，最核心的问题是： √

A 系统能否带来利润

B 系统能否被简单复制

C 系统能否取得员工认同

D 系统能否发挥作用

正确答案： B

8.直销最多的口号是： √

A 生产消费者

B 开发消费者

C 影响消费者

D 扩大消费者

正确答案： A

9.世界直销业的鼻祖是：√

A 贝瑞德

B 耶格 C 雅芳

D 安利

正确答案： D

10.做团队首先要改变的人一定是： √

A 员工

B 组织

C 领导者

D 集体意识

正确答案： C

11.具有领导者特质的人是： √

A 能够反面看待事件的人

B 能够正面看待事件的人

C 能够仔细看待事件的人

D 能够反复琢磨事件的人

正确答案： B

12.领导的魅力是作为领导者首先要学会： √

A 管理下属

B 赚取利润

C 凝聚人心

D 理顺关系

正确答案： C

13.全世界最伟大的销售流程在： √

A 学校中

B 医院中

C 企业中

D 教堂中 正确答案： B

14.销售过程就是说服客户的过程，说服力最高的境界是： √

A 由销售员的忠诚打动客户

B 让产品代言

C 由销售员来成交客户

D 让客户成交你

正确答案： D

15.在改变一个人之前，首先一定要先改变一个人的： √

A 精神

B 环境

C 态度

D 能力

正确答案： C

第三篇：销售系统系统功能

1.引言

1.1编写目的

本测试报告主要是对系统上线前系统的测试结果情况的总结 1.2背景

基于行业及公司大力推行信息化管理的背景下，方便员工对自己薪酬的及时查询与了解，使员工对工资查询更省时，省力，同时也是响应信息化管理的号召。1.3定义

1、身份代号：每位员工具有唯一的身份代号，由人事部添加时指定。1.4参考资料

项目开发计划书； 需求规约说明书

2.系统的结构

1、收入查询系统

收入查询系统主要提供员工各项收入的查询，收入明细的导入，管理等。主要分普通员工模块和管理员模块，普通员工包括收入明细的查询，可以按月，年或者全部查询以及导出明细等。管理员模块除了普通模块外，还包括对员工收入明细的导入，管理等等。

2、系统结构

鲜花销售系统前台销售系统后台管理系统销售业务会员业务系统管理鲜花管理销售管理会员管理 图2-1系统结构图

模块子系统结构

销售业务鲜花名称条形码扫描结账/打折 图2-2销售业务子系统

功能描述：鲜花录入要求能快速录入商品，因此必须支持条形码扫描或名称输入。

收银业务能计算交易总额，并根据会员卡打折。

会员业务会员办理信息查询会员卡充值 图2-3 会员业务子系统

功能描述：会员业务可以实现会员的办理、查询、会员卡充值。

销售管理已销售花种销售报表销售历史今日销售

图2-3销售管理模块

功能描述：销售管理子系统可以管理已销售的鲜花，查询销售报表，查询销售历史以及当天销售的各种信息。

3．模块1（鲜花录入模块）设计说明

3.1模块描述

鲜花录入模块主要实现快速鲜花名称录入和支持条形码扫描； 3.2功能

要求必须能够快速录入鲜花支持条形码的扫描及名称。3.3性能

要求性能良好，扫描反映迅速； 3.4输入项

鲜花录入主要是录入鲜花的序号，按照正确的格式录入，需准确无误；条形码扫描通过扫描器进行输入，读入计算机，进行相关操作。3.5输出项

输出需准确无误，快速扫描鲜花信息，进行输出。3.6设计方法（算法）

利用函数获取鲜花的ID或名称，根据其中一项采取对应的操作。3.7流程逻辑

鲜花录入模块流程图，如图3-1

鲜花录入No鲜花IDYes鲜花名称条形码结账 图3-1 鲜花录入

3.8测试计划

技术要求：无；

输入数据：包括鲜花对应的序列号，和使用扫描条形码的方式输入； 预期结果：快速读出鲜花的相应信息； 进度安排：

人员职责：合理设计测试用例，通过普通输入和运用工具等方式进行测试； 设备条件：计算机，打印机

驱动程序及桩模块：测试人员根据具体情况设计。

4．模块2（收银业务模块）设计说明

4.1模块描述

收银业务模块是鲜花零售系统前台系统的关键，关系到零售商的收入问题，所以此模块的设计必须严格。4.2功能

收银业务子系统能计算交易总额，打印交易清单，并根据会员卡打折。4.3性能

要求性能良好，扫描信息迅速，计算交易总额，打印清单必须准确无误； 4.4输入项

对于普通客户：收银员根据计算出的总额，收银之后点击确定，打印清单。对于会员：通过扫描条会员卡，进行相应的打折处理。4.5输出项

输出交易总额，清单等必须和鲜花的价格和数目对应，不得有任何偏差。4.6设计方法（算法）算法设计：SUM（鲜花单价*鲜花数量）（若有会员卡，则乘以相应比例）；输入金额—总额=找零金额； 4.7流程逻辑

收银业务模块流程图

收银业务No会员Yes标准价格打95折结账 图3-2 收银业务

4.8接口

数据通过函数传递将鲜花信息记录到数据库，通过外部输入输出设备，读取鲜花信息，并作相应数据的变更。打印清单时接口为打印机。4.9测试计划

技术要求：无；

输入数据：输入收取金额，使用扫描会员卡的方式输入打折信息；

预期结果：找零金额正确无误，且反映迅速。会员卡扫描快速，信息正确无误； 进度安排：

人员职责：合理设计测试用例，通过普通输入和运用工具等方式进行测试； 设备条件：计算机，打印机

驱动程序及桩模块：测试人员根据具体情况设计。

5．模块3（销售管理模块）设计说明

5.1模块描述

销售管理模块是鲜花零售系统后台系统管理鲜花销售情况的重要模块，帮助零售商管理鲜花的销售。5.2功能

查询每种鲜花当天及历史的销售情况。5.3性能

要求性能良好，查询管理信息迅速准确无误。5.4输入项

查询销售情况。5.5输出项

输出每种鲜花当天及历史的销售情况。5.6设计方法（算法）

使用数据库的查询进行相应信息的查找，生成排行榜需要使用排序算法，从高到低进行数据排序。5.7流程逻辑

销售管理模块流程图，如图3-4

销售管理已销售花种销售报表销售历史今日销售 图3-3销售管理

5.8接口

同过相应函数与数据库相接。5.9测试计划

技术要求：无；

输入数据：点击相应按钮

预期结果：输出销售情况，及销售排行榜 进度安排：

人员职责：合理设计测试用例，通过普通输入和运用工具等方式进行测试； 设备条件：计算机，打印机

驱动程序及桩模块：测试人员根据具体情况设计。6．模块6（会员管理模块）设计说明

6.1模块描述

会员管理模块主要用来管理会员的基本信息及权限，使管理更方便，有效。6.2功能

会员管理子系统提供基本信息登记管理，客户销售权限管理的功能。6.3性能

要求性能良好，查询人员信息情况迅速准确无误。6.4输入项

输入会员卡ID，或者会员的用户名 6.5输出项

输出相应会员的基本信息。6.6设计方法（算法）

设置权限通过使用数据库的加密可以进行限制。6.7流程逻辑

会员管理模块流程图，如图3-6

会员管理会员基本信息会员优惠管理会员卡充值管理 图3-4会员管理

6.8测试计划

技术要求：无；

输入数据：员工编号，客户用户名。预期结果：输出的信息对应每个员工或客户，管理权限要体现出来。进度安排：

人员职责：合理设计测试用例，通过普通输入和运用工具等方式进行测试； 设备条件：计算机

驱动程序及桩模块：测试人员根据具体情况设计。

第四篇：销售系统培训教材

被遗忘的柯达：破不破产有什么关系

被数码浪潮甩在身后的柯达已回天乏术

在传出破产消息之前，柯达已经被人们遗忘了十年之久。这个曾经的黄色巨人，因无法适应技术变革而被新对手们远远甩在身后，一直挣扎求生。也许，未来柯达最有可能去的地方将是在商学院的失败案例中。

2011年9月30日早晨，罗平一如往常地来到位于乐成中心的柯达中国北京公司。

这一天，他所供职的这家131年历史的著名影像产品巨头，传出正考虑申请破产保护的消息——柯达已聘请了以处理破产案闻名的律师事务所琼斯德易。柯达股价随即狂跌54%，至每股78美分，处于38年来最低点；随后评级机构惠誉和穆迪也将柯达债务的评级下调至“垃圾级”。

罗平对南方周末记者说，从微博上看到这一消息后，他意识到10年来一直踉跄跌落的东家似乎“燃烧殆尽”了。

对很多人来说，伊士曼·柯达(Eastman Kodak Company)能够生存如此长时间已经是一个奇迹。近年来，柯达并未失去卓越的声誉，只是被遗忘了，丧失了任何被讨论的价值——生死问题是个例外，柯达陷入一种更可怕的命运。

12个小时后，柯达发表声明称，聘请琼斯德易律师事务所“只是为了满足公司所需要完成的各项义务，公司本身没有提交破产保护申请的意图”。柯达同时声称，仍在寻求变现专利以维持现金流。

无论如何，那个属于传统胶卷的时代，已经一去不返了。在数码相机尚未普及的20世纪，柯达是全球家喻户晓的黄色巨人，一度占据了全球市场的2/3份额。但现在，没人要用胶卷了，谁还需要柯达呢？

卖专利求生

在进行重组以及试图构建新业务的过程中，2005年，柯达斩获美国数码相机市场销量第一——不过对于拥有百余年历史的柯达公司而言，这份快乐短暂得犹如幻觉。

1975年，斯蒂文·赛尚在美国柯达实验室研发了世界上第一台数码相机。它不需要胶卷，通过电子方式拍摄黑白静像，并将它们记录到音频级盒式磁带机上——那时没有人会想到，第一台数码相机的研发成功，没有给柯达带来方向性的指引，反而成了其百年基业的葬送者。

1998年，这家当时全球最大影像产品供应商也深感传统胶卷业务萎缩之痛，但传统胶片业务的巨大成功，让它无法迅速适应市场需求和行业变迁——由于担心胶卷销量受到影响，柯达一直未敢大力发展数字业务。

通向数码世界的转型之路迟滞5年后方才开始——对技术革命反应迟钝招致了灾难性后果。在更换了4位CEO后，曾经在惠普任职25年的彭安东于2003年加盟柯达，并于2005年成为公司CEO。当时人们期待这位前惠普高管能帮助这家胶卷巨头向专注于数码技术的公司转型。

在进行重组以及试图构建新业务的过程中，2005年，柯达斩获美国数码相机市场销量第一——不过对于拥有百余年历史的柯达公司而言，这份快乐短暂得犹如幻觉。2004年以后柯达只有一年实现了全年赢利，那就是2007年。而柯达公司的市值从1997年2月最高的310亿美元，降至21亿美元(按9月30日收盘价计算)。十余年间，市值蒸发了99%。而柯达的负债已经超出资产14亿美元。

为节约经营成本，柯达自2004年以来不断裁员。2010年，该公司罗彻斯特总部员工人数从1.63万锐减至7100人，其全球员工总数则从5.48万减少至1.88万。

这艘缓慢下沉的巨轮仍不放弃生还的希望。2011年被彭安东视为柯达转型路上的里程碑之年。家用喷墨打印机业务预计将在2011年实现收支平衡，彭安东认为这项业务是柯达未来的基石之一。与此同时，他极力推动公司向数码业务转型，但却面临着内部缺乏核心技术、外部激烈竞争的致命威胁。

彭安东同时筹划出售专利求得生存。在2011年7月中旬召开的一次董事会上，柯达批准了出售专利的计划，希望通过出售专利获得现金，来缓解投资者对该公司业绩长期亏损及股价下跌的担忧情绪。

没落的柯达并非毫无价值。它拥有的巨大专利库引来了IT巨头的觊觎，苹果、谷歌、微软等大公司纷纷表示出了对于柯达专利的兴趣。彭安东称柯达聘请的顾问公司Lazard LLC已经“与许多人进行接触，很多人已经签署保密协议”。

小众公司

“破产是可以避免的，这家公司会越来越小，在很专业的市场领域，成为摄影发烧友们喜爱的小众公司。”

中国市场一直被视为可帮助柯达完成艰难蜕变和自我拯救的另外一块大陆——它一直希望中国对胶卷的持续需求，有助于减轻它在其它市场向数码技术转变的压力。

为此，1990年代末，柯达斥资逾10亿美元收购了中国本土胶卷和相纸企业，并与中国本土领军企业乐凯结成了联盟，出其不意地领先于日本富士等对手。当时的柯达首席执行官裴学德于1998年表示，挺进中国很可能成为“柯达所做过的最重要的事情”，而大举投资为公司带来的市场份额，曾被一些官员斥为破坏性垄断。

这其中，柯达全球副总裁叶莺功不可没。这位前美国驻华使馆商务参赞长袖善舞，拿下了中国所有感光胶片公司，并把中国市场变成了柯达的全球第二大市场——在她到来之前，中国是柯达的第17大市场。

裴学德和叶莺的所有努力都建立在一个假设上：传统的胶卷业务在中国市场上的尾宴还未结束，数码影像时代还远着呢——现在，所有人都把这当成一个愚蠢的笑话了。

前柯达公关人士、捷信顾问执行董事李意欣向南方周末记者指出，正是十年前投入巨资收购中国的胶卷企业，并对此寄予了过大的期望，部分影响了柯达全球业务的转型。

在举足轻重的中国市场，柯达忽然发现自身已远离主流市场。2005年后，柯达在中国市场投放了大量数码产品，如数码相机、大型数码喷墨打印机等，但由于柯达在数码领域的品牌效应较弱，这些产品在市场上的能见度很低。这一尴尬也导致2009年以来大中华区高管连续更换：叶莺辞职后，已接连有陈志轩、傅志君、李强担任柯达大中华区总裁职务，但业务至今也未见生机。一位前柯达员工评价说，柯达大中华区高层的更迭太快，导致转型方向无法延续。

彭安东说，柯达将变为一家依赖于单一盈利业务模式的“小”公司，专注于消费数码影像和商业图文影像两个领域。这一观点正被行业不少人认同。“破产是可以避免的，这家公司会越来越小，在很专业的市场领域，成为摄影发烧友们喜爱的小众公司。”李意欣说，柯达的衰落没法去责备谁，迄今没有谁能睿智到看清楚未来几年的道路。

只不过无论是柯达还是彭安东本人，对抗被遗忘宿命的斗争仍将继续。而随着1990年代出生的年轻人步入消费市场，彭安东们若仍旧扮演数码消费时代“附庸者”角色，或许很快以后没什么人知道谁是柯达了。

(应被访者要求，文中罗平为化名)

链接：柯达的同路人

乐凯

1998年，中国政府为乐凯注入8亿元，以支持其与美国柯达和日本富士胶卷在中国竞争。这使乐凯的业绩在2000年达到鼎盛，其净利润为2.15亿元。但 一年后，胶卷巨头们迎来了共同的敌人——数码相机。为拯救利润，乐凯选择了做光学薄膜。2005年10月，乐凯第一条光学薄膜生产线在保定开工建设。

光学薄膜业务看上去要比胶卷争气许多。其2010年以平板显示用光学薄膜为主的膜材料的收入同比增长80.5%，占集团总营业收入的19%，利润总额同比 增加9800万元，占同期集团利润总额的42%。2011年9月13日，乐凯集团宣布并入中国航天科技成为其全资子公司。现在，胶卷收入仅占公司营业额的 1%至2%。

富士

富士胶片最早的转型始于2000年。目前，富士已经确立将医疗生命科学、高性能材料、光学元器件、电子影像、文件处理和印刷等，一并列为富士集团今后的六大重点发展事业。

其中，医疗健康事业是富士公司新业务板块的重点。富士甚至在利用胶片渗透技术改行做化妆品。年初，富士胶片株式会社在上海高调宣布，其高端护肤品系列艾诗缇正式进军中国市场。传统胶片业务仅占其收入的1%。

第五篇：销售管理系统

销售

销售管理系统主要业务主要包括：客户管理、价格管理、信用管理、合同管理、出货管理以及贷款管理等

客户管理：

内容主要包括客户基础资料、客户特征、业务状况、交易现状 价格管理：使用历次售价、最新成本加成和按价格政策定价等三种价格依据。同 时，按价格政策定价时，支持商品促销价，可以按客户定价，也可以按存货定价。按存货定价时还支持按不同自由项定价。主要包括存货价格、客户价格、折扣政策、价格组。

信用管理：

信用管理的目标包括降低企业赊账的风险，减少坏账损失；降低销售 变现天数，加快流动资金周转。其内容包括客户资信调查、制定信用政策、管理客户资信、应收账款的管理。

合同管理：

合同管理主要是订单管理。订单管理，主要是根据客户需求和企业的 生产能力，制定企业的供货计划，接受客户订单，同时协调客户与内部各部门尤其是生产和储运部门的工作，确保销售订单按时完成，并做好后续服务等相关工作。其内容包括库存信息管理、存货和客户价格管理、信用审查、付款条件与期限管理。

出货管理：

分为发货管理、退货管理以及客户档案管理三部分。发货管理内容包 括发货单、出库单生成，发货方式管理，发货检验跟踪。客户档案管理又包括客户信息管理，发货地址管理，发、退货记录等内容。贷款管理：

以票据的方式管理客户的往来款，包括票据录入、客户贷款提现、转 账等。依据销售发货单开具销售发票，发票审核后即可确认收入，形成应收账款，在应收款管理系统可以查询和制单，并据此收款。开出销售发票向客户催收销售货款，并将发票转给财务部门记账。

各功能模块分析

销售管理子系统包含5个功能模块，分别为销售基础资料模块，收发货管理模块，销售计划管理模块，销售服务管理模块，销售订单管理模块，具体说明如下：

销售基础数据：基础数据是指与销售相关的基本资料包括费用定义、销售佣金、销售员资料、客户资料、订单取消原因、退货原因、交货方式、订货方式、价格种类、客户组别、销售类型等；

收发货管理：其主要功能包括销售过账，发票维护，差价维护，退、换货通知，发货通知等；销售计划管理：包括销售计划的合并与维护两部分；

销售服务管理：主要是与销售服务相关过程的维护，包括销售服务记录，服务过 程记录，销售政策发布，销售网点维护与服务跟踪；

销售订单管理：主要是对合同相关及客户信用相关的功能。包括销售计划，产品 系列维护，信用管理，销售价格维护，订单、合同终止结清，订单、合同维护等。