企业文化建设的实践与感悟

第一篇：企业文化建设的实践与感悟

企业文化建设的实践与感悟

王宗芳 贾立仁 杨 龙

（中国石油天然气集团公司管材研究所）

一、基本情况

我所是集团公司直属研究所，主要业务是石油管工程领域的应用基础研究，承担着石油管质量、安全、计量、标准化等方面的行业服务，是国内唯一专门从事石油管工程技术的科研机构。现有在册正式职工145人，其中专业技术人员131人，占在册职工总数的90%。包括：中国工程院院士1人，集团公司高级技术专家1人，国家及部省级有突出贡献专家5人，教授级高工和高级工程师56人，硕士学历以上人员70人，其中博士12人，博士后工作站博士后5人。全所职工平均年龄39岁。现已形成了专业技术人员占90%、以硕士研究生为主体的人才队伍。

“十五”期间，我所各方面工作取得了为人瞩目的成就，实现了跨越式发展。科研成果处于同行业领先地位。我所以百余名科技人员，承担局级以上科研项目97项，其中国家项目8项。申报专利21项，获得省部级以上科技奖励22项（次），其中国家科技进步奖1项，省部级特等奖和一等奖8项。

为西气东输等重大工程提供技术支持和质量保证，受到广泛认可和好评，获“西气东输重大工程”先进单位称号。

经济效益实现成倍增长。主营业务收入和利润大幅提高，比“九五”期末增长164%，全员劳动生产率增长11.8倍。企业文化建设成效显著，企业文化理念特色鲜明，广大员工高度认同并积极实践，企业凝聚力显著增强，树立了我所的“TGRC”品牌和良好的社会形象。获陕西省“文明单位”称号。

回首以上各方面成就，在企业文化建设的实践中我们深切体会了 “企业文化是企业的灵魂”的丰富内涵，感到企业文化就像一只看不见的手在支撑企业快速前进。

二、我所企业文化建设的提出

把企业文化由理论探讨阶段向实践与应用转化，我所是较早开始行动的企业之一。2002年，为使班子年轻化，我所实现了新老班子交替。如何带领企业实现跨越式发展？如何找准实现跨越式发展的突破口？新的领导班子达成了共识：必须要跳出惯性思维模式，用全新的视角，用超前性思维制定发展蓝图。企业要发展，要经济效益，不能单靠经济手段，也不能仅靠先进的机制、科学的管理，还要借助文化力，把企业文化建设作为整体发展战略的重要组成部分，用先进的企业文化引领企业的发展，使企业和职工的素质全面提高，增强企业内部凝聚力。由此，企业文化作为重要的、独立的板块载入了新的“十五”规划，在发展蓝图中划上了浓重的一笔。

五年发展规划确定：用3年的时间，全面建设并形成具有我所鲜明特色的企业文化。形成统一的企业目标，明确的企业宗旨，鲜明的企业精神，科学正确的经营理念，良好的企业形象。

我所的企业文化建设从此开始列入了改革与发展的重要议程。

对此我们的感悟是：企业文化建设是企业发展的内在需求，企业领导必须具有高度的文化自觉性和敏感的文化意识，以主动和创新性思维，用先进的企业文化塑造企业，不失时机地把企业文化建设融入企业发展。

三、企业文化建设的启动

为制定“十五”规划，在临潼召开了全所干部和骨干参加的战略研讨会议，这次会议是我所发展中十分重要的会议，后来被称为“临潼会议”。在这次会议上，用很大的篇幅对如何建设企业文化进行了集中研讨, 企业文化第一次作为专题列入了研讨内容，全体到会人员抱着对企业文化的希望和热情展开讨论，当时的热烈气氛令与会者至今难忘。“临潼会议”拉开了我所企业文化建设的序幕。

“临潼会议”是企业文化建设在骨干层面的动员会。随后，我们又开设了企业文化网上论坛。利用网上论坛，发动全体职工对我所的企业精神、经营理念、企业宗旨展开了热烈讨论，很多职工发表了具有真知灼见的言论，产生了相互交流，相互启迪的作用，引起了全所职工的高度关注和积极参与。经过一段思想舆论准备，党委正式下发了文件，宣布企业文化建设正式启动。

在这一阶段，不论大会小会，所长和其他领导，逢会必谈企业文化，在各种公众场所和职工聚会期间，“企业文化”成为使用频率最高的词汇。形成了浓厚的舆论氛围。企业文化建设实现了领导层积极倡导，员工热烈响应的局面。我们的体会：企业文化建设启动前的思想发动就像运动员的热身活动，是充分积蓄力量，调动热情，为正式起跑加油助力的重要阶段。

一个企业的文化理念只能由企业领导者倡导，而不能由企业决策层研究决定。只有通过领导与群众相给合，才能使企业精神和价值观内化为企业员工的群体意识。才能使员工在实际工作中自觉饯行，实现由“老板文化”向全员文化的转变。

四、我所企业文化建设的定位

在我国企业文化建设的理论研究和实践中，有许多经验值得我们借鉴。与此相伴，也出现了一些务虚不务实，追求新潮，照抄照搬的浮躁之风。“文化是个筐，什么都往里装”；拿来主义，把外国的“CI”与我国的企业文化等同；不问企业实际，生搬硬套其他企业的文化理念；精神口号千篇一律、雷同化、概念化，团结、求实、开拓、创新等名词组合被许多企业引为企业精神。这样的企业文化不仅不能引起员工的共鸣，反而会产生逆反心理和抵触情绪，使企业文化建设陷入赶时髦，搞形式的尴尬境地。

关于企业文化的定义，目前公认的企业文化体系，分为核心层、中介层、表层。也就是精神层、行为层和物质层。精神层包括企业战略目标、价值观、经营理念等。行为层是指企业的规章制度、经营活动。物质层主要是以物质形态进入视野的企业标识、物质条件等。所有这些，几乎涵盖了企业范围内的所有方面。这样宽泛的定义，往往令人如坠雾中，不得要领。具体做起来，似乎都该做，无法集中精力。

开展企业文化建设开宗明义的第一件事，就是要在众说纷纭中理清思路，使企业文化定位清晰。

在企业运行中，企业文化与企业的战略宗旨、生产经营、制度规范等企业元素相互交叉重叠，相寓相融，它们之间不能相互掣肘，要保持相互协调一致，相辅相成。企业文化与上述其他方面有着密切关系，但是，它们有着各自的功能和定位，不能将它们等同。

为找准我所企业文化建设的定位，我们首先向自己提问，企业文化建设针对的目标是什么？开展企业文化建设主要解决什么问题，要达到什么目的？经过企业中层以上干部反复研究，进一步统一了认识。大家一致认为，我们的企业文化建设针对的目标是员工的精神状态，目的就是要在企业内部营造积极、健康、和谐的精神氛围，增强员工和企业的活力，提高企业凝聚力。

五、企业文化建设的总体目标和工作思路

在理清思路，明确定位的基础上，我们确定了以下企业文化建设的总体目标和工作思路。

总体目标是：建成适合我所发展要求，具有我所鲜明特色的企业文化。持续深入地凝聚和塑造我所的企业价值观、企业宗旨、企业目标和企业精神，形成与之相适应的经营理念和行为规范。对外树立奋发进取，追求卓越，具有强烈使命感和高度社会责任感，对用户诚信尽责的良好企业形象。对内形成巨大的集体向心力和凝聚力，达到“我的心在企业，企业在我心中”，人企合一的理想境界。培育出既有崇高目标又能精心做好当前工作，既有开拓精神又善于合作，和谐竞争、真诚友善、富有爱心、精神文化生活更加丰富、富有朝气与活力的管材所团队。

工作思路是：建立专业机构咨询指导、领导层推动示范、在管理过程中落实渗透、职工全员参与的工作格局。

表层、中介层、核心层三个层次的企业文化建设同时启动，三个层次相互交融，由表及里，整体推升。

坚持高起点、有特色、全员参与的建设思路。

六、我所的企业文化理念

确立了“国内第一、国际一流、实力雄厚、不可替代”的企业目标。确定了“产业为标、科技为本、服务为魂、油田为根”的企业宗旨。以大力发展产业为目标，以研究开发和技术监督为后盾，以技术服务为灵魂、把油田视为我所生存发展的根本。

提炼、凝聚了“以人为本、诚实守信、求是创新、和谐自尊”的企业精神。以人为本 ——核心价值观 诚实守信——为人从业之道 求是创新——发展动力 和谐自尊——理想环境

根据不同岗位性质，制定了工作方针：领导——求是、务实。机关——超前、创新、主动、精心。职工——自己满意、同事满意、领导满意。

我所领导和员工对自己的文化理念高度认同。“国内第一、国际一流、实力雄厚、不可替代”的企业目标，焕发了全所员工的创业激情，产生了强大动力。“产业为标、科技为本、服务为魂、油田为根”成为全所员工自觉奉行的宗旨。

“以人为本、诚实守信、求是创新、和谐自尊”的企业精神，表达了员工对积极、健康、和谐的企业精神氛围的追求。在这里，企业文化建设的目标和定位，以准确、具体的文字表述载入了理念体系。

七、企业文化重在建设

在企业文化建设实践中，营造积极、健康、和谐的精神氛围，增强员工和企业的活力，始终是我们矢志不移的定位和目标。在实施过程中，企业各项工作都紧贴这个定位，服从这个目标。

围绕这个定位和目标，我们营造浓厚的文化氛围，建立有效机制，运用多种载体，加强环境建设，开展了一系列卓有成效的企业文化建设活动。

独特的企业文化宣言。所领导班子用一个超乎常规的举动发布了我所企业文化宣言，在职工中引起了强烈反响和震撼。

在我所工作区和生活区之间有一个花园。花园内池水清澈，小桥垂柳，四季花木，自成景观。但多年来花园四周用水泥墩和密集的铁栏围起，只能隔栏相望，令人不得近前。本来开阔的庭院被花园分解成不规则的几个小板块。利用花园围栏的延伸，又将工作区和生活区本来可以直接相连的通路隔断，职工上下班要在院区围栏以外的市政道路绕行一周。职工看着心里别扭。

以前曾几次动议将围栏拆除，都被中途搁置。一方面原因是担心花园被破坏，另方面又感觉撤除工作区和生活区的隔离栏杆有违社会通行做法。

有形的围栏，透示了无形的文化。要不要拆除花园的围栏和工作、生活区之间的隔断？以人为本，营造企业和谐氛围，必须以实际行动，表示对员工的尊重和信任。在所长的提议下所领导召开专门会议，做出两项决定：拆除所内多年来层层设置的围栏，取消考勤打卡制度, 代之以人性化的提示标牌。消息传出，职工奔走相告，为之欢呼。

拆除围栏，取消考勤打卡，是具有鲜明文化导向的举动，体现了领导班子敏感的文化意识，显示了建设以人为本、和谐文化的决心和气魄，是无声胜有声的文化宣言。

先进的用人机制和人才制度为企业增添活力。企业文化建设的目标是保持企业和员工活力。实现这个目标，必须保持用人机制和人才制度与企业文化协调一致。我所实行了双向选择，能上能下，自愿择岗的用人机制，一大批年轻干部步走上领导岗位，员工通过自愿择岗，从事自己喜欢的工作，员工心平气顺，达到了快乐工作的良好境界。

制定和实施了一系列人才培养和激励制度。建立了专家选拔制度，公开选拔专家和青年专家，为专家提供良好的工作条件，发放专家津贴；鼓励员工接受继续教育，在职攻读博士、硕士学位，提供资金和奖励，一批员工学有所成；持续不断的开展各种专业技能，职业资格培训。多层次、多渠道的培训，满足了员工的发展需要，为职工和企业共同发展提供了智力保障。

运用多种形式和载体，营造积极、健康、活泼、和谐的文化氛围。企业文化的主要工作手段是沟通。医学界有句妇孺皆知的名言叫做“通则不痛”。有沟通才能达到和谐。我们通过各种有效的沟通渠道和载体，进行多层次、多角度、多方面的沟通。

利用网络、论坛、座谈、简报、会议纪要传达企业信息，主要是做到及时准确。

在当今高度紧张、超负荷工作状态下，我们更多地采用新鲜的形式和载体，通过开展各种能够引起职工兴趣的文化活动，把职工吸引进来，使他们从紧张的情绪中解脱出来，在轻松愉快的气氛中把内心情感充分表达出来，实现精神方面的充分交流和沟通，相互理解，加深员工之间，员工与企业之间的感情。

我们集中心智探索新鲜的形式载体，提高吸引力，追求实际效果。利用双休日、节假日、工余饭后，开展内容丰富、形式多样、新鲜有趣的群众文化体育活动。不论公历与旧历，每逢节日，都举行各种职工聚会和联欢活动。每年举办大型文艺晚会，节目自编自演，作品题材反映职工生活工作，深受欢迎。元宵节放焰火、敲锣鼓，扭秧歌、踩高跷，家属儿童齐上阵。元旦举行拔河、踢踢毽子比赛，中秋节举办露天赏月酒会。春秋季节举行篮球、羽毛球、乒乓球团体循环赛，开展小型趣味游艺活动。春季踏青旅游，暑期消夏旅游。组织专家出国休闲考察，先进模范国内度假。常年坚持工间广播体操。

形成群众文化体育活动长效机制。成立了各种兴趣协会。摄影协会集体采风，定期举办画展，餐厅，会议室、办公走廊悬挂着职工摄影作品。瑜伽协会吸引了众多健美爱好者。合唱团是最为活跃的业余兴趣团体，演唱的石油工人之歌和许多具有时代气息的歌曲，成为职工联欢活动的一大亮点，常常引起观众的强烈共鸣。篮球协会活动不断，经常参加社区比赛、举行友谊邀请赛。登山、钓鱼、棋牌协会不甘人后，正在谋划之中。

组织充满“文化味”的活动，达到熏陶感染、潜移默化的效果。多次组织职工参观画展，参加音乐会，请来教师讲授音乐知识，举办音乐欣赏讲座。开展礼仪知识讲座，培训社交场所着装，举止言谈规范。举办心理健康讲座并现场答疑。

运用崭新的培训方式，提高员工综合素质。去年冬季，在所领导的带领下，我所半数以上员工接受了拓展培训。在拓展训练中，跨越高空断桥和高空钢索、攀天梯等项目，使参训者挑战自我，磨练意志和勇气。通过木屐行走、穿越电网、过沼泽三个项目使团队接受合作与协调的考验。

在培训中，大家共同完成一个个培训项目，每个项目，都给人带来不同的感受。团队、目标、团结、协作、沟通、毅力、挑战，这些词语是教练、队员们使用频次最高的，也是所有队员思考最深的。大家共同的感受是，拓展培训使我们提高自身素质，增强了团队意识，经受了意志的磨练，领悟了团队成员之间协调、沟通的作用，得到了全身心的拓展。

我们还体会到，以人为本，提高企业凝聚力不能只讲“精神”，还要从细微之处，甚至柴米油盐，体察和满足职工的多方面需要。企业对职工的爱护，要落实在为职工创造良好的工作、生活条件，解决职工的实际困难。

我们坚持为职工办好事、办实事。开办了职工餐，成立了职工餐管理委员会，保证饭菜花色品种和卫生，解除了职工多年来忙于工作又要买菜做饭的烦恼；严格保卫制度、充实保安人员、采用红外监视系统，加强防护措施，保证了职工上班和居家安全；满足职工健康需要，定时进行体检；减少员工出差顾虑，办理人身意外伤害保险。

派专车接送上学职工子女，是我们解决职工切身需要的又一举措。最令父母牵挂的是孩子上学安全，职工为接送子女耗费很多精力。因为我所子女人数不多，上学路线分成几个方向，这个问题几次提出都没能解决。在企业文化实践中，企业文化“以人为本”的宗旨统一了大家的认识，领导下决心派两辆专车负责接送子女。其中一个方向仅有少数几名学生，有时仅剩2、3人，仍然派车按时接送。暑假期间，教师放假，学生停课，我们腾出场地，聘请教师，开办兴趣教育班。使职工多年的后顾之忧得以解除，愿望得以实现。我所人数不多，投入到生活条件、设施的人均成本比其他企业高出许多，我们没有因此降低标准，而是坚持高标准的办好事，办实事。

建设优美的生活环境，营造和谐的精神氛围。加大对职工活动场所、健身设施、绿化卫生的资金投入，在环境建设上坚持高起点、高品位。小区内无论春夏秋冬，绿意浓浓，鲜花常开。早春时节白色玉兰、红色碧桃花开满枝，四月樱花怒放，五月芍药牡丹盛开，职工早晚围绕牡丹园散步、聊天。八月桂花满院飘香，菊花、月季花开不断。夏季早晚喷泉为人们带来凉爽，池边垂柳、小桥、彩亭、绿色长廊，是小区内人们最喜欢的去处。即使严寒冬季，高大的雪松、女贞树，冬青树、大片的草地，仍然使园内绿意盎然。优美的环境引来成群的喜鹊在树木间穿梭飞行。工余饭后，舒缓优美的庭院音乐常年播放。室外健身器材触手可及。幽雅清新、优美舒适的环境，使职工在紧张的工作后放松身心，共同营造出健康和谐的氛围。

领导身体力行，处处以人为本，营造积极、健康、和谐的精神氛围。领导和管理人员像对朋友一样，树立和蔼亲切的形象。关心有困难的员工。职工有病，领导集体前去看望。一线职工生病，所长亲临现场慰问。职工生日，企业都送去鲜花蛋糕。为每个职工举办生日宴会，领导班子到场祝贺并一同联欢。

感悟：企业领导人既是企业文化的设计者，又是企业文化的组织者，又是积极的实践者。领导层的价值取向、思维方式、工作方法，是导向和示范，是企业文化建设取得成效的关键因素。

八、企业文化建设结出文明硕果 实施企业文化建设三年以来，我所在获得 “西安市文明单位”称号的基础上，短时间内又获得“陕西省文明单位”称号。多项工作受到集团公司和省市政府的表彰奖励。被命名为西安市 “园林式单位”，“西安市安全单位”。

被国家西气东输工程建设领导小组和集团公司授予“国家西气东输管道工程先进集体”荣誉称号。我所研发中心党支部被集团公司授予“百面红旗”单位，技术监督中心被集团公司授予“先进集体”称号。

被陕西省科工委授予“陕西省科技系统先进党组织”。被陕西省科学技术厅评为“2004年度科技成果管理工作先进单位”。

在我所企业文化建设过程中，始终坚持集团公司企业文化建设纲要关于企业文化建设的指导思想和应遵循的原则。从企业自身的生产经营特点和职工队伍状况的实际出发，有的放矢地进行企业文化建设的设计和组织实施，体现了先进性、导向性要求，探索了一些有针对性和可操作性的方法，坚持用企业文化解决实际问题，紧紧围绕企业文化的定位和目标开展工作，取得了阶段性成果。最近，我们借助专家力量，聘请业界著名的北大纵横咨询管理公司，用三个月的时间，对企业文化和企业管理进行诊断设计。在企业文化建设方面获得了许多新的启示。今后一个时期，我所企业文化建设的重点，是要通过群众高度参与的有效方式，把企业文化的精神理念渗透到企业的方方面面。制定员工行为规范、员工社交礼仪规范以及其它重要的规章制度。举办“我心中的企业文化”演讲比赛，征集、设计企业之歌，开展礼仪展示比赛等活动。深入、持久地开企业文化建设。

第二篇：企业文化建设感悟

关于企业内部管理的一些思考

企业管理中我敢于说几句的只有人力资源管理和行政管理，下面是我的一些工作心得和感悟，不妥之处希望多多指教。

人力资源管理管什么？能为企业的发展做什么贡献？这是首要的问题，知道使命才能做正确的事，否则南辕北辙，人力资源若做错了事，莫不如没有人力资源，这个部门对于企业的兴衰成败起到决定性作用，与企业业务方向选择，资金流管理同等重要。

人，作为企业资源人、财、物三者之中最不可计量、最不可控制、最不稳固的一份子，同时也是创造价值比最高一份子。可以说，人力资源管理的成败，决定了企业创业期的长短、投资比的高低、经营成本的多少、以及永续发展的成败，所以说，一个企业哪怕没有钱，没有物，只要有好的人力资源，就会成功，反之则必定失败，想想联想、微软、戴尔这些知名企业，他们初创的时候有什么，而今成功了，他们最大的资产又是什么？

既然人力资源这么重要，那么我们大价钱聘用行业高手，那不就成功了吗？非也，一个企业良好的人力资源，并非是单个人才的累加，而是对一个企业所有组成人员共同价值的定义，只有团队才是人力资源，任何个人都不是。

那么这共同价值产生于何处，又该如何帮助团队不断增加共同价值，从而达到人力资源的最佳状态呢？

一、最重要的是企业文化的建立、塑造、提升和不断良性发展

在人群之中，凡无形的都是价值最高的。企业文化作为员工共同认可的价值观和潜规则，对于企业员工的行为起到最大的监督和推动的力量，比总经理的指示力量还要强大。而且企业文化一旦建立，很难迅速改变，企业文化的变更往往会带来阵痛和其他方面的损失，因此文化应是企业所有者最关心的话题。

如何建立良好的企业文化？

首先，企业文化的根基来自投资者，董事会。一个企业的经营目的直接影响了企业文化。如果投资人只追求利益最大化，企业文化中势必唯利是图、不择手段、尔虞我诈，如同金庸小说中的神龙教。而成功的企业无论如何演绎他们企业文化的独特，我们深入研究后都不难发现惊人的共同之处，那就是，做最好的产品或服务；回报社会；对员工的职业发展和生活品质的提高负责。在细节处，还有一些例如尊重员工，有效沟通，合理的考核晋升体系，培训和发展等等人本主义的内容。

其次，企业文化在于人力资源部门有目的有计划的工作开展，和各级管理者主动积极的倡导。

再次，企业文化来自于企业的分配制度、晋升制度、奖惩制度。企业文化还来自于企业的社会形象、企业活动。企业文化也来自于企业的物质条件。

二、建立融合员工个人愿景的企业愿景，并为此建立明确的，公平的激励制度； 美国人吉姆.柯林斯在其著作《基业长青》中对《财富》杂志选出的18家高瞻远瞩、业绩卓著的公司进行了追根究底的研究,得出一个结论：那些能够长期维持竞争优势的企业，都有一个基本的经营理念，这种核心理念，柯林斯把它定义为“愿景”。

愿景，即是由组织成员讨论并获得一致的共识，从而形成的大家愿意全力以赴的未来方向。愿景管理，就是结合个人价值观与组织目的，通过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景的三部曲，来建立团队，促使组织成功及组织力量极大化发挥。

愿景必须让员工相信，并且愿意为此努力，因此愿景必须和企业的激励制度、分配制度结合起来。作为管理者必须深入了解员工的需要，并设定他们感兴趣的游戏规则和目标，最终员工就会乐于为企业目标而工作。

三、慎重选择人员，从专业能力和人品性格，以及人生愿景必须符合企业要求，否则用人不当，后患无穷；

用人是大事，现在很多企业现用人先抓，是非常错误的行为。用人之前必须先有计划，按照业务分析，制定组织结构，之后制定岗位和数量，任职要求等；在有计划的情况下，需要一定的时间，结合心理测评、岗前调查、专业水平考核，方能确定一个人能否进入这个企业。之后的人才储备，和人才市场竞争趋势和供应分析也不能间断。在选人中有如下关键因素：

1、人品、性格、行为风格

2、人生目标、职业规划、求职动机

3、能力，能力发展空间和有效经验

4、本人自我意识和对企业的期望

5、人才安全（健康，是否违法，竞业限制，国家特殊待遇等）

人力资源工作中，我最重视选人，哪怕一个司机，也必须是同路人，否则企业将会人事纷纭，员工不得不将大量的精力放在处理人际关系上（即不产生价值的内耗），而且对于个性员工的包容度会很差，无法留住人才。

四、内部沟通是企业文化不断进步的无形手段，用开门政策倾听员工声音；

麦当劳的开门政策使所有员工开心而认真地工作，包括小时工；惠普公司没有一间经理办公室，所有人都是同样的开放性工位；GOOGLE员工可以任意把自己的想法、看法、意见写在公司的任何地方、墙面；可能他们的想法不一定对，但是有人倾听就让他们满足了。

一个领导者不用支付任何费用，就能让员工开心，并努力工作，这种办法多神奇啊！

第三篇：企业团队文化建设感悟

秋思陈永钢甘愿和主动

今天我给行政人员做了一些工作上的梳理和一个简单的激励游戏，2014年，其实，作为海智来说已经到来了，每年的10月份就可以往前推进到下一年的工作就开始思考了。

所以我也反思了一下，我们公司九四年创立到现在，近二十个年头了，现在已经达到了近5000人的规模，我们的公司依然公司正在快速增长，在新疆企业算是基业长青。企业由很多事业部组成，但是随着市场的不断变革，事业部内部的不断组织架构调整，有些部门的组织效率有一些降低，内部的协作变得有些困难，危机感，不能用这个次形容吧，不用忧郁的巨人形容，但也是有些行动迟缓了。集团公司成立以来，近80%的各级管理者都从内部晋升的，这些管理者都是从一线人员提拔晋升而来，有着非常丰富市场营销经验和管理经验：有房产的、有家装的，还家电的。从开始到现在，我个人认为这是公司的优势，因为多样化产业，多样化的团队能带来充满创造活力的团队氛围。

随着企业二十年的发展这种优势也会出现一些摩擦，起到了一些阻碍的作用，有了摩擦力，不同的管理语言和价值理念，让公司有着各种各样的色彩，但很多环节还是有些隔阂的，有一些事业部团队有些模糊朦胧的水泊梁山文化，让组织的路变得有些崎岖不平了。由于我们是营销类的公司，在人力资源部方面每年为公司招募大批量的新人，一方面就像是新注入的活水为公司事业部带来了生机和活力，但很多事情就是两面性，到另一方面也稀释了组织最初的文化：公司创业之初传承的那些精神也慢慢的减弱了一些，甘于奉献、不怕吃苦的精神现在有些事业部任然在坚定不移的坚持，有些事业部在一定程度上有些淡漠遗忘。我觉得公司的管理出了一点问题，我想谈谈我的浅薄的看法。

企业文化管理是管理发展的必然阶段，我笼统的来论述吧，其实，管理分为三个层次，在管理的三个层次中，第一层靠人管理，第二层靠制度管理，第三层则是靠文化来管理。这三个层次代表了整个商业社会管理活动的演进历程，同时也会是一家企业管理方式演变的先后顺序，一个比较类似的例子是人类在胚胎发育过程中，往往会重复自然进化的历史，只是以一种更为快速的方式。

商品经济发展的最初阶段，小手工作坊是市场参与的主体，对于小手工作坊，靠一个人来管理方方面面已是足够了。随着企业规模的不断扩大，组织变得更为复杂，对协作的要求更高，因此通过流程制度统和各方面力量变得重要。如果说制度管理的出现是对第一个阶段中对事的管理的提升，那么文化管理则是对第一个阶段中对人的管理的提升。可以发现每个阶段都不是对前一个阶段的推翻，而是提升。

其实，我们集团公司遇到的很多问题，也是当下众多新疆企业乃至中国企业所面临的问题。这些问题归根结底，是企业文化出了问题，公司所有员工没有形成一种统一的思维和价值理念，而要解决这一问题，除了制度流程建设，我们认为关键核心还在于领导力的建设。

事业部文化的建立，不仅是要上墙落地，更要深入人心，特别是每一位管理者的心。事业部文化管理的重要性不言而喻，因为它代表了事业部成员共同的价值观，而价值观是决定行为表现的最主要因素。事业部文化往往会有很多要求，如每天早上的企业文化诵读、给员工庆祝生日、每天唱一遍公司之歌、迟到要罚款、在事业部墙面贴上“第一、平等、责任、创新”等等，但这些不是事业部文化本身，而仅仅是试图建立起事业部文化的方法手段。这些方法手段背后所代表的，是事业部乃至企业希望公司每个员工遵守企业的价值导向，关怀团队成员、认同组织、遵守时间、合作和创新是必要的。

事业部文化可以随着时间自然形成，因为一个团队总会形成共同的不论好坏的价值体系。但要建立同事业部乃至企业组织战略业务相匹配的一种目标文化却很困难，表层的视觉系统（VI）、中层的行为系统（我备注下BI，商业智能通常被理解为将企业中现有的数据转化为知识，帮助企业做出明智的业务经营决策的工具。商务智能系统中的数据来自企业其他业务系统。）都是容易设计或规定的，困难的是建立深入人心的价值理念，因为这涉及到改

变人心。古话云“江山易改，本性难移”，要改变组织中的大部分人在过去长期形成的价值理念和行为方式，需要漫长的努力。每次改变用我的话是打烂禁锢很久核桃上的一个缝隙。

事业部文化建设一定是剑指人心的！一旦同组织战略业务相匹配的价值理念深入人心，就能表现出卓越的组织能力：流程制度能让人把工作完成，但不一定能让工作做到最好，而内在的价值理念，能驱使员工将工作做到完美。历史上常见为了理想而奋死拼搏建立起丰功伟业的伟人，却罕见有在遵守行为要求的情况下就取得卓越成就的“好人”。越来越多的事业部正面临着企业文化建设的挑战。在我一个人力资源管理者看来，文化的建立要取得效果，不仅是要上墙落地，更要深入人心，特别是各级管理者的心。事业部经理、市内经理、南北疆经理、区域经理、区域主管、乃至行政运营各个部门相关责任主管。领导是具备领导力的人，我觉得重要要说明的是领导力不是事业部文化的补充，而是事业部文化的核心。

一家公司、一个事业部的价值理念由其所有员工来承载并表现，但是其中的决定性因素却是各级管理人员。在任何组织内，上级总会带有某种程度的权威，这并不是缺陷，而是人类社会行为中一种基本的反应。由于管理者与员工主导和被主导的关系，文化的形成和塑造，更多依赖于管理者的价值理念和行为。领导力的提升第一方面会直接促进制度流程和团队氛围的改进；第二会让管理者对员工提出新的要求和期望；第三通过管理者亲身示范形成风气，因为下级会有意无意地模仿上级的言行。试想如果各级管理者没有认识到服务客户的重要性，员工便不会被要求做好客户服务；再又如果各级管理者都不拿客户当回事，又会有那个员工愿意付出自己的精力去服务客户！

正因为领导力对事业部文化具有核心作用，所以需要清晰界定组织对管理者究竟该提哪些领导力要求。在过去，找到那些区分当前绩效一般和卓越的关键因素是建立领导力标准最常见的做法。但在社会经济快速发展和企业经常性转型的背景下，业务和挑战在时刻发生着变化，过去成功的因素不一定会保证未来的持续成功，文化建设的目标是“要支撑业务，特别是支撑未来业务”。因此领导力标准的构建，就不能再按照传统方法那样，仅仅找到那些区分当前岗位的优秀和卓越的标准，而是更多要考虑到解决组织未来发展面临的挑战，即基于战略分析领导力要求。通过内化和内生两种途径让领导力要求深入人心。一个经过系统分析制定的领导力标准往往是组织发展所需，但这些标准往往会要求员工做出转变。国家新任总理李克强的一句话也向我们阐述了这种转变的艰难：“机构改革不易，转变职能更难，因为它更深刻。”因此在实践中，我们需要多管齐下：让一些关键管理者参与到领导力标准的构建当中，增强认同感。领导力标准从建立过程开始，就要让关键管理者参与其中，这一过程可以引发对这一问题的重视和思考，并且也能增强其对最终结果的认同。通过研讨会的方式引导参与者思考组织需求，让观念由内而生。企业管理者对企业战略文化要有明确的思考，并将这种思考交代给事业部中各层级的员工。开发课程并讲授是达成这种目标的最好方式之

一。在那些卓越的公司里，公司领导都会用大量的时间来解释公司的战略和文化。这也应当是公司领导应该重点关注的事情。通过领导的课程讲授宣贯，各层级对组织的文化更能取得一致的认识，并且过程中更多的自下而上的接触，也能时常为领导者及时了解公司现状，制定灵活措施提供信息。把领导力标准应用到周边绩效的考核及任用参考当中，提供正向激励。如果行为没有发生改变，那么一切工作都是白费。因此对管理者的行为要求应当体现为正向激励的机制，表现出组织所倡导的行为和文化的，就应当予以认可，树立典型。把领导力标准作为培训发展的输入之一，持续提升个人意识及能力。领导力标准不仅仅是一种价值导向，同时也是一种能力需要。在促进价值理念内化的过程中，需要给予其支持，这种支持可以让能力与理念相得益彰，齐行并进。

人力资源部对于文化建设要有非一日之功准备，企业抓或事业部抓文化建设，其关键举措在于抓住领导力建设，并以全面、持久的方式进行，而衡量成功与否的标准则是这些倡导行为被员工所主动表现的程度。

第四篇：企业文化建设的探索与实践

企业文化建设的探索与实践

一、课题的研究背景 国务院国资委下发了《关于中央企业企业文化建设的指导意见》，从战略高度上定位企业文化为管理新资源，认为企业文化是有别于技术、人才、资金等传统要素的第四种资源，是构成企业生产力要素的重要因素。这是我国企业文化建设史上第一份由国务院部委颁发的有关企业文化建设的重要文件。

人们对于企业文化现象的认识和研究，始于20世纪80年代初期。从80年代初开始，我国一些部门和企业为了适应社会主义现代化建设的需要，加强企业管理，改进思想政治工作，逐步开展起企业文化实践和研究活动。我国企业20多年的企业文化建设实践取得了一定的成果，但存在的问题也是明显的，文化建设以“活动”、“标语”、“标识”等有形载体为主，文化建设主要“发力”在表层，企业在核心价值理念的提取和培植上下的功夫不够，尚未渗入到“骨髓”中去。

近二十年来，我国企业经历了从计划经济向市场经济的转型，企业经营被置于市场竞争的环境中，经营体制的调整要求企业改革内部经济运行中与市场不相适应的体制和机制，改革的实质是利益格局调整和价值理念再造。企业经营观念和员工价值理念的转变是企业改革的前提条件，企业改革过程也是企业文化不断破旧立新的过程，在企业文化的改革实践活动中，企业对文化的认识由肤浅到深刻，企业文化的核心价值观、文化建设的手段、措施在经济体制转型的过程中发生了很大的变化，对传统与现代文化进行比较研究，有助于把脉企业文化运动的轨迹，在继承的基础上不断创新文化，更好地建设企业文化。

二、企业文化的普遍特征

企业文化是企业在长期生产经营活动中形成的管理思想、管理方式、群体意识和行为规范。其中的“管理”包括“人”的管理和“物”的管理，以“人”的管理为主，“软”管理和“硬”管理兼备而以“软”管理为主。群体意识包括企业价值观、企业精神、心理态势等；行为规范则指企业规章制度、道德规范、行为准则、习惯风俗等。任何一个企业的文化都存在着差异性，表现为强烈的个性特征，但企业文化也存在着一些共性特征。

1．企业文化与企业同时存在。

美国学者约翰.科特在其著名的论著《企业文化与经营业绩》中有一个非常有名的观点：“每时每刻我们都在与企业文化打交道”。企业文化概念的提出是在20世纪80年代初，但以文化作为一种管理思想，作用于企业的管理活动，却是与企业同日而生的现象。有企业就有人的行为，就存在文化活动，企业文化与企业同时存在，并且渗透于企业经营管理的全过程。对于任何一个企业而言，不存在企业文化的有无问题，从来没有搞过企业文化建设并不意味着企业文化就不存在。

2．企业文化建设需要一个漫长的过程。

中国人民大学组织与人力资源所所长吴春波教授对企业文化作了一个简单的概括：“企业文化是一种无形资产，而且是最重要的无形资产。它的重要程度要高于公司的有形资产，而且高于产品品牌的无形资产。”；正因为企业文化是一种无形资产，“十年树木，百年树人”，对于员工精神境界、思想观念的塑造是一个艰难而且漫长的过程。企业文化从开始建设到最终走向成熟，需要6-8年。海尔执行官张瑞敏说过：“海尔十几年的成就，主要不在于有形的东西，而在于无形的东西，这些就是思维方式和观念的全新变革。否则，其他搞得再好也是瞎掰。”

3．企业文化对企业的作用和影响具有持续性。

企业价值观是企业职工对本企业生存发展目的和意义的认识和评价，以及反映在生产经营活动中的精神境界、理想追求和是非标准。它对企业宗旨、目标、方向、思维方式和行为规范起决定作用，是企业群体意识中最重要的内容，是企业文化的核心部分。企业文化建设之所以漫长，正是因为企业价值观“深植”于职工内心需要一个漫长的过程。企业所倡导的价值观一旦为职工“内化于心”，实质上就是在企业与职工之间形成了心理契约，员工自觉自愿的认同了企业对他的要求，在不需要监督的情况下，能够自觉、自愿、主动、自发地工作，从而降低管理成本和监督成本并持久生效，强有力地推动企业发展壮大。

4．企业文化是企业领导者的文化，也是企业全员的文化。企业界流行一句话：“企业文化说到底是企业领导者的文化”。何谓“领导者”？顾名思义，“领”就是“带领”、“率领”、“带头”之意；“导”指“导向”、“疏导”、“引导”，“领导者”就是带领组织成员继往开来，努力完成组织目标并不断开辟新目标的带头人。因为企业是由领导者进行管理的，企业文化在很大程度上取决于领导者的决心和行动。在企业文化建设中，企业家位居多个“第一”，即第一倡导者、第一创造者、第一设计者、第一实践者等。企业家的人格魅力、管理风格和道德水准都会直接作用和影响企业文化建设，决定着企业文化建设的水准、成败和好坏。拿破仑有句名言，“一头狮子率领一群绵羊，可以打败一只绵羊率领的一群狮子”。

领导者决定着企业文化的方向和行动，但并不能认为企业文化纯粹是领导文化，领导再能，没有员工也是孤掌难鸣；领导的决策再正确，也有赖于全体员工的实践。企业领导所倡导的企业价值观、企业精神和行为规范，需要职工群众从思想上认同、吸收，逐渐取得共识，逐步形成一种文化氛围，自觉贯彻到自己的行动之中，从“要求我这样做”转化为“我应该这样做”。当职工群众齐心协力地为弘扬企业精神，塑造企业形象，为实现企业目标而付诸行动的时候，职工对企业便产生了认同感、使命感和归属感，企业对职工就产生了强大的凝聚力。

三、传统企业文化与现代企业文化的比较分析

本课题中“传统企业文化”与“现代企业文化”研究的时间范畴仅限定20世纪80年代企业文化概念引进至今的特定历史阶段。

1．经济体制的不同决定了传统文化与现代文化在企业价值观上存在着明显的差异。

在我国企业20余载的企业文化实践活动中，企业经历了由计划经济向市场经济转型的重大体制改革。在计划经济体制下，国营企业的主要任务是完成上级主管部门下达的生产计划，一般是只管生产，不管销售，对于市场需求不重视，也不参与市场竞争。企业文化实践主要用艰苦奋斗、勇于奉献、集体主义、顾全大局、全心全意为人民服务等价值观念统一大家的思想，引导职工去完成国家计划，鼓励大家为社会多做贡献。

实行市场经济体制后，企业逐步成为自主经营、自负盈亏的法人实体，客观上要求国有企业转换经营机制，参与市场竞争。企业要取得自己的生存价值和生存空间只有竞争，企业之间的竞争本质上是效率的竞争，而效率的客观表现是绩效，追求高绩效是现代企业的本质特征。企业必须在发扬优良传统的基础上树立有利于绩效提高的新的价值观念，诸如市场观念、竞争观念、效率观念、效益观念、公平观念、人才观念、质量观念、法制观念、科技观念、开拓创新观念等，竞争和创新是主流的价值观念。

2．企业组织变革中传统文化理念遭遇挑战

计划经济条件下，企业产品不愁销路，企业经营风险性很小，企业组织机构比较稳定。实行市场经济后，国家将企业推向市场，企业在计划经济时代所形成的经营思路与日益激烈的市场竞争形势发生剧烈碰撞，原来的经营理念显得越来越不适应，甚至成了企业改革的障碍。企业多年来形成的大而全、小而全的经营格局也逐渐成了经营的巨大包袱，经济效益日渐滑坡，不少企业严重亏损，甚至到了断炊的境地。企业为了求生存，不断地进行流程再造，致力于组织机构调整，然而，许多调整工作并不是一调就见效，周而复始，反反复复，企业固有的核心价值观不适应市场竞争机制，但新的价值观念又未形成，企业就象海行中失去了方向的船只，企业文化所表现出的是表层的混乱与零散，缺乏核心的价值理念。

3．两种文化对人的价值评定存在一定的差异。

计划经济时代，生产环境艰苦，机械化程度不高，因此，“艰苦奋斗，吃苦耐劳”是过去企业和社会弘扬的典型，老实肯干讲奉献受到尊重和表扬，并成为当时的主流文化；过分强调组织利益，“讲待遇”会遭到批评和指责。职工工资依据技能和工龄等要素“套标”，以“论资排辈”为主，领导与员工收入差距小，“绩效分配”只能占其中很少的份额，而且“多劳多得”是“绩效分配”的指导思想；人才不能自由流动，“辞职”一词听起来都觉得新鲜。

企业被推向市场以后，企业真切地感受到市场竞争归根结底是人才的竞争，这已经成为企业经营中一条公认的真理。随着沿海民营企业、私营企业的迅猛崛起，内地人员开始流向沿海一带，起初还只是以民工流动为主，层次相对较低，但随着民营企业的逐渐发展壮大，他们对于人力资源的需求层次不断提高，并将矛头转向国有企业高级的技术、管理、操作人员，所开出的薪酬标准数倍甚至数十倍于国企；另外，外资企业除少数高管外，高级管理人员及员工也逐渐“本土化”，国有企业懂技术、会管理的人才是“猎头”的首选对象。企业外部人才市场象一块巨大的磁铁深深地吸引着国企员工。如果说几年前养老、医疗等保障措施还让我们的一些员工有所顾忌的话，如今国家规范劳务用工，养老、医疗等保障措施也不再让人担心。现代人时间和金钱观念、个人成就感和受尊重的意识强烈，在个人需求得不到满足的情况下，员工“辞职”的现象越来越普遍，从高管人才、技术管理型人才发展到高级操作型人才，国企成了外资企业和民营企业的人才培养和输送基地。

值得庆幸的是，越来越多的企业已意识到对人才的重视光靠口头喊几句是不见效的，企业已开始研究人才的激励问题，并制定一些人才激励措施，如绩效薪酬制度，技术骨干聘任制度、特殊人才薪酬谈判制度等，从尊重人、重视人、理解人的角度为员工的成长营造制度环境和工作氛围，以体现企业文化“以人为本”的深刻内涵。也许某些制度取得的效果不理想，存在的问题还比较多，但企业对待人才的观念正在发生着深刻的变化，企业迈出的这一步也许还不成熟，但已经迈出了很重要的一步。

4．从企业文化认识的深浅程度到对待企业文化的态度，以及业文化建设的手段都发生了根本的变化。

20世纪80年代，企业文化概念开始引入中国，立即在国有企业掀起一股文化热，其实当时多数人对它的认识还是狭窄的、浮面的，感觉企业文化是个新鲜的东西，并不知道它有多大的用途，好像很时髦。因为对企业文化没有真正理解，一些企业并不知道建设企业文化有什么用处，看着别人搞，自己也不甘落后，争着赶着上，模仿的东西很多，缺乏个性。不少企业文化口号雷同，人云亦云。有人作过统计，在企业文化的宣传标语中，有80%的企业均打出“以人为本”的旗号，如何以人为本？每个人都有不同的理解，各取所需，不仅不能统一思想，相反却造成理念的混乱。

传统的企业文化建设在手段方面，以硬件设施建设为主。许多企业在总结企业文化建设成就时，大多要宣传本单位在职工住房修建、厂区绿化、生产现场定置管理、医院、学校、托儿所、职工活动场所等后勤服务功能建设情况，企业文化建设给人更多的是看得见的东西，并且投入很大，一些人由此认为企业文化“闲贫爱富”。在资金捉襟见肘时，企业省减了许多与生产经营短期效益不直接相关的活动，企业文化也在其中。企业文化建设在遇到“挫折”之后，热情退却，理性升温，人们开始冷静的思考，开始客观地看待企业文化。企业文化开始由口号、仪式、活动转向行动，由浮华转化为朴素。不少企业在市场搏击过程中，认识到一个企业是否能够持续活下去关键在于它有没有核心价值观，对于未来有没有完整系统性的思考，企业文化建设成为企业自身生存发展的需要，这是我国企业对于企业文化认识的质的飞跃。企业核心价值观、愿景和使命不再简单定格为“以人为本”、“顾客是上帝”、“世界一流”，企业文化不再是飘扬在企业半空中的一面旗帜。企业在文化建设中开始以人的文化品牌培养为核心，发自内心的尊重人，并将它渗透融合于企业的各种关系之中。

四、建设企业文化需要注意的几个问题 通过对传统与现代文化的比较研究发现，企业文化核心价值理念相比于传统文化的发展变化是现代文化与传统文化最主要的差异，正是基于核心理念的差异，企业对于文化建设的态度、手段、方式和方法也发生了明显的变化。认识到现代文化与传统文化的差异，科学把握企业文化运行轨迹，企业才能在继承传统文化的基础上有意识地发展和创新企业文化，并选择合适的手段和方式方法。建设企业文化，首先要正确认识企业文化，在企业核心理念的提炼和培植过程中，领导者起着决定性的作用。企业重组方兴未艾，重组文化的融合是企业文化建设的重要组成部分，绩效管理在企业价值导向中应该发挥重要的作用。

1．正确认识企业文化。

（1）企业文化的存在具有客观性。企业文化是企业中“人”的文化，企业核心价值观念是企业的“头脑”，决定了人们的基本思维模式和行为模式。企业文化理念看不见，摸不着，但确实存在。企业管理机制和规章制度的建立及日常的管理行为诠释着企业的文化。对于企业来说，考虑的不是有无文化和是否需要文化的问题，而是怎么去认识和改造文化，有意识的建设文化。企业核心价值理念不会自然形成，有意识培养企业文化和没有意识地建设企业文化的区别只有在企业长期经营的过程中才能显示出来。

（2）企业文化是个性文化。假如把企业看作一个生命体，那么企业文化就是它的思维方式和行为举止，现实生活中没有完全相同的两个人，同样，完全相同的两个企业文化也难以寻觅。国内外的优秀企业，都是具有鲜明的文化个性的企业。提到IBM公司就想到“IBM就是服务”的企业精神，提到沃尔玛就知道“低价销售，保证满意”。人的个性无绝对的优劣之分，企业文化的“个性”也是如此。华为的狼性文化与万科的温情文化截然不同，但均造就了他们企业的成功和卓越。企业在推进文化建设的过程中，要从自己的实际情况出发，精心培养自己的文化品牌，别人的东西再好，也只有经过本企业充分消化吸收才有用，一味的效仿“拿来”，其结果就是没有特色，缺乏个性，这样的文化缺乏核心理念，难以凝聚人心。

（3）企业文化核心价值理念的提炼和培养需要一个较长的过程，不能急于求成。企业文化所要达到的目标是塑造人心，改变观念。观念的塑造与规章制度的实施不同，规章制度可以采取一些非常强制的措施和手段，一般能收到立竿见影的效果，文化建设所要达到的目标和效果往往很难在企业表层感受到。

企业文化建设要循序渐进，不要指望搞一搞活动，让某个部门或几个人抓一阵就能取得什么显著效果，要有打持久战的心理准备。必要的形式也是需要的，但形式必须为内容服务，过多的活动、过分的口号往往让人产生厌烦情绪。建设文化要有长远的战略规划，分步实施。文化建设要做的是要刨耕土地、浇水、施肥、播种、开花、结果，辛勤耕耘。要耐心细致、潜移默化地做实际的工作，要冷静系统的思考，科学提炼价值理念，精心培植核心价值观念，并在企业的管理机制和规章制度的建立过程中充分诠释企业的价值理念，让理念“自外”化于行、固于制，再“向内”化于心。

（4）建设企业文化要把握好时机，对文化的作用不可否定也不能无限夸大，企业管理活动中对企业文化的定位应准确。企业文化从根本上说不能雪中送炭，但是可以锦上添花，不能指望企业文化来使一个企业起死回生。说到底，企业文化对企业的绩效不是短期直接有效的，对于那些追求发家致富的企业家而言，辛辛苦苦培育企业文化对于其“暴富”的目标意义不大。文化与企业时刻相随，但这并不意味着企业从一开始就必须进行企业文化建设，良好的企业经济效益是保证企业文化向前推进的前提条件，一个企业如果效益低下，就不要奢谈文化，否则员工会非常反感，企业需要兢兢业业把效益搞上去。企业在具有一定文化存量基础，并且具有一定的经营规模，需要管理升级，或者面临二次创业，在这种情况下不失时机地导入企业文化，效果会更好。

2．企业领导重视和身体力行是企业文化建设取得成功的必要条件 企业领导的思维模式和言行举止对内影响着员工的价值取向，对外代表着企业的文化，企业文化的主体内容来源于企业领导的文化思想，企业文化建设的开展决定于企业领导的文化自觉。企业领导者应该带头学习企业文化知识，对企业文化的内涵要有深刻的认识，对建设本企业文化有独到的见解，对本企业发展有长远的战略思考，依靠自身的长远目光、人格魅力和管理艺术，感染和影响职工发挥最大的潜力，推动企业科学和可持续发展。

21世纪最成功的企业将是学习型企业，“学习型企业”强调团队学习、终身学习和全过程学习。那么，作为企业领导者该学习什么呢？企业领导者要学习的东西可能很多，但提升思想境界的东西必须学习。人的成熟，在于思想的成熟，企业领导者的成熟在于实践经验基础上形成的理念体系。成功的企业家都是经营哲学家。曾经有一位记者问张瑞敏：“一位企业家首先应懂哪些知识？”，张瑞敏想了想说：“首先要懂哲学吧！”。张瑞敏联系企业实际，从老子思想中悟到“无”比“有”更重要、“无”生“有”的道理，这里“有”指产量、利润、生产工具等有形的东西，“无”指看不见的文化理念、氛围等无形的东西；张瑞敏还从老子的思想中悟出 “以柔克刚”，柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事之理。张瑞敏说：“在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。要认识到：作为企业家，你永远是弱势；如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功”。万科集团的掌门人王石将万科定位于“高峰”与“低谷”，他说：“万科把自己放在高峰，这样才能有做大事的胸怀。同时也要把自己放在低谷，这样才能吸收别人的长处。”，王石所说的也是一个关于企业家思想境界的问题。企业领导者只有思想境界提高了，才能志存高远而高瞻远瞩，也才能虚怀若谷脚踏实地。

企业文化是领导者的文化，“领导者”是个集合的范畴，这个集合就是领导集体。张瑞敏代表海尔文化，但不能说海尔文化就是张瑞敏的个人文化，企业文化思想是企业领导班子集体智慧的结晶。企业核心价值观念首先是企业领导班子所共同

持有并身体力行的价值观，是否持有共同的价值观，决定着领导团队的战略规划能力、经营决策能力、对员工的凝聚力和企业挑战困难局面的能力。因此，企业在推进文化建设的过程中，提炼领导层的核心价值观念，形成和谐统一的整体是第一要务，否则，企业文化建设只能停留在形式上，没有核心的团队注定是要失败的团队。

3．企业重组文化融合是现代企业文化建设的新课题。从20世纪90年代中期开始，掀起一股企业兼并重组热潮。重组双方各自持有的企业文化原本有差异，彼此之间的不适应和不理解肯定会存在。据报道，国外大公司的重组，约有一半以上都因文化的不相融而产生无休止的摩擦，严重影响到经营效益，最后不得不宣告重组失败。于是文化融合就成为现代企业文化建设的新课题。

文化融合的实质是核心价值观念的融合，由此决定了经营战略、经营目标是否能在双方取得共识。文化融合以强势文化为主，以弱势一方的优秀文化为补充，这是重组文化的必然选择，但应该注意方式方法，不能操之过急。重组方在将自己的文化植入被重组方的过程中，一定要考虑被重组方对于植入的文化是否能有效吸收，有无“排异”反映？文化的融合需要一个相互理解、学习、消化及至互相渗入的过程，取长补短、兼收并蓄是任何一方均应持有的态度，如果文化强势的一方将自己的管理理念强行移植到弱势一方，很有可能会“水土不服”。任何一个企业重组，员工“本土化”是大趋势，因此，研究被重组方的文化传统，是文化融合的前提条件。文化融合的初期不妨从小事入手，从物质和行为等表层文化建设开始，让别人感受到你做事为人的态度，逐步拉近与被重组方员工的距离，待时机成熟后再灌输你的核心价值理念。如果一开始就大势宣传自己的核心价值观，被重组方的员工可能因不理解而反感，并产生强烈的排斥作用，以致重组失败。

4．绩效管理制度应在价值理念“根植”的过程中发挥重要的作用

企业绩效管理系统把有关“人”的各项需求如工资报酬、招聘晋升等向组织中每一位员工以制度的形式予以规范，用人力资源机制去引导人的行为，去驱动人的行为改变。绩效管理系统将企业价值理念的诉求体现在绩效指标中，考核就是刚性的牵引，通过绩效指标的层层分解，将上层管理理念迅速地传递到员工。员工对于绩效指标有一个认识、理解的过程，员工照着企业所要求的考核指标去努力，在完成绩效指标的过程中，将实现企业的组织目标与实现员工个人的目标有机结合起来。企业与员工在绩效目标及达成绩效目标的资源、手段等不断沟通协调的过程中，理解并认同企业目标，逐步实现企业价值观与员工价值取向的统一，做到组织与员工共同提升和谐发展。价值理念和价值取向都是隐藏在言行背后的，属意识形态的范畴，对企业来讲，将价值理念融入到绩效管理中，通过人力资源机制让员工真实地感觉到企业理念的要求是什么，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。通过绩效管理系统，员工能实实在在地感觉到企业经营理念的存在，将价值理念这种不易感觉的东西变得可以触摸，员工将企业高层传递的价值理念与自己的价值追求进行比较，并迅速作出认同与否的反映。如果员工认同了企业所倡导的价值观念，将在努力完成绩效目标的过程中养成习惯，逐渐形成一种自觉的稳定的价值取向。

第五篇：企业文化建设的实践与思考

企业文化建设的实践与思考

作者：张兆刚编辑：studa20

【摘 要】当前，企业面对的环境竞争激烈。说到底，是人的竞争，是文化的竞争。因此，培育具有自身特色的企业文化，凝聚人心，鼓舞斗志，对提升一个企业的核心竞争力尤为重要。本文从企业文化的概念与内涵入手，重点剖析了电力企业文化建设普遍存在的问题，并有针对性地提出了对策及建议。

【关键词】电力行业 国有企业 文化建设 研究

1企业文化的内涵

广义的企业文化是指企业再生产经营的发展过程中所创造的具有自身特点的物质财富和精神财富的总和。狭义的企业文化特指企业组织在长期的实践中形成并为企业全体成员自觉遵守和奉行的具有自身个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合。

2电力企业文化的概念

电力企业文化，应当是在一定的文化大背景场下由电力企业这一共同体内部创新为主，外部文化刺激、输入为辅，内、外生文化交互作用所形成的多层次的复合体系。它的核心是电力企业信奉并长期努力贯彻而实际形成的价值理念；主要内容是电力企业文化理念群、企业价值准则、企业伦理道德、企业文化心态等。从它的生成看，主要来源于电力企业生动的内部创造和创新，来自于杰出的企业家、核心人物以及全体电力职工的创造和创新。3电力企业文化建设存在的误区

3.1电力企业文化建设的不平衡性

从目前情况看，电力企业文化建设的发展不平衡，且从整体分析仍然处于较低水平。这种不平衡性主要是由于生产力发展不平衡所致。一般来说，先进生产力发展地区的电力企业文化建设水平高于落后生产力发展地区的电力企业文化建设水平；省级电力企业文化建设水平高于地市级电力企业文化建设水平，而地市级电力企业文化建设水平高于县级电力企业文化建设水平。因此，大部分电力企业尤其是基层单位的电力文化建设刚刚起步，水平偏低，在自觉运用企业文化理论指导企业实践方面仍然存在诸多不足。

3.2缺乏对电力企业文化的全面理解

主要表现为：建立了所谓的“企业文化”，但关注的却是企业文化的外在表现形式，甚至认为企业文化就是LOGO，企业的外在形象，豪言壮语和文体活动；缺乏对电力行业特色文化的理解，不明白什么才是建设有电力企业特色的文化。

3.3企业文化缺乏个性化

很多电力企业在建设企业文化的时候都有这种“跟风”的现象，比如山东电力公司企业文化建设取得成功，于是就出现一大堆克隆的企业目标和理念，而对自己本企业的文化特色却很少去认真的研究。优秀的电力企业文化必须是对电力企业成功的经营管理实践的提炼与总结，而不是外在的借鉴与引进，对于一个电力企业来讲，其企业文化一定要具有原创性，要能充分挖掘本企业的特色，并形成科学的文化体系。缺乏个性化的企业文化，既没有特色，也不能起到激励员工，引导员工的行为价值取向的作用。

3.4缺乏建设手段和组织保证，执行力差

企业文化建设缺乏系统科学的调研手段，提炼提升技术和内化外宣的控制能力，同时在建设企业文化的时候组织保证也不强。企业文化建设多由党委兼职或由企业管理部兼任，以致本来是全员参与的企业文化工作最后只有一两个部门实施。久而久之，人们就习惯于把企业文化看成是政工部门或者企业管理部门的事。

4推进电力企业文化建设的对策与建议

4.1塑造新的电力企业价值观

价值观是企业文化的核心，知识经济时代需要形成一种新的价值观和企业文化，这样的文化包含着这样一些基本要素：创新与变革、人本与能本、学习与超越、速度与效率、协作与共享、严守诚信、可持续发展等。塑造有个性的电力企业文化，就必须根据供电企业自身的特点，形成符合实际、独具特色、能为企业广大员工理解和接收、能容纳职工利益要求的企业价值观。

4.2概括和提炼更加富有个性、特色的企业精神

培育和打造企业创新精神是企业文化建设的核心和基石。企业创新精神是一种人格化的企业员工群体的心理状态的外化，使企业基于自身的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，是经过长期精心培育而逐步形成和确立起的思想成果和精神力量，是企业赖以生存的精神支柱，是“企业之魂”。发展企业精神并使之在员工中发扬光大，是企业文化建设的重要内容。因此，电力企业要注意培养和提炼具有时代特色又符合企业实际的社会主义企业精神。

4.3大力创建学习文化及学习型组织

电力企业作为基础性、支柱性产业，面临新能源、新技术的开发和未来潜在竞争者竞争的压力，进行学习型文化建设富有意义。例如，云南电力集团有限公司为了迎接新任务、新挑战，主动把自己放在世界经济的大格局中进行思考，制定了做大做强云电集团的“二次创业发展战略纲要”。战略纲要的实施需要管理的创新、文化的支持；需要高素质的人才队伍的支撑，更需要有一个团队文化系统作为保障。为此，云电集团选择了学习型企业作为重要的途径，通过学习型企业的创建，形成浓厚的“工作学习化、学习工作化”的学习型组织文化氛围，使全体员工结合工作实际，通过多种途径和多种方式进行学习，在团队的互动中不断挖掘自身潜力，更新和扩展知识，在持续的学习中，全身心投入和不断创新，使整体知识及团队智商大于员工个人之和，从而形成云电集团“二次创业”所需要的优秀职业群体和岗位群体，实现管理的创新，为云电集团在现代创新、竞争和快速发展的社会经济中，具有更强的生命力、竞争力和持久发展之势。

4.4全面打造执行文化

多数企业在进行变革时之所以失败，关键在于没有成功的将企业改革的战略、方案和具体的执行结合起来，这些方案、策略到最后落实中往往会因为各种因素而“走了样”，失去了改革的初衷。但是，要想使新制度得到不折不扣的执行，除了制度本身本公平公正、体现价值观的要求外，还必须要在企业内营造一种重视执行的“执行文化”。因此，处在变革时代的电力企业同样需要高效的执行，需要在企业文化建设过程中深深地植入执行文化。要想在企业内形成一种执行文化，首先要选拔出具有执行能力的管理者。博西迪和查兰说:对于一个组织来说，要想建立一种执行文化，它的领导者必须全身心地投入到公司的日常运营当中。领导并不是一项只注重高瞻远瞩的工作，也不能只是一味地与投资者和立法者们闲谈，这也是他们工作的一部分。领导者必须切身地融入到企业运营当中。要学会执行，领导者们必须对企业、对员工和自下而上环境有着全面综合的了解，而且这种了解是不能为任何人所代劳的。因为，毕竟只有领导者才能够带领一个企业真正地建立起一种执行文化。就是说，领导首先要从思想上重视执行工作，其次要转变工作方法和工作重点，只有这样，才能带领员工在企业中建立起一种真正的执行文化。

参考文献：

［1］安应民.论新时期企业文化建设的几个问题.兰州大学学报(社会科学版)，2001，（04）.［2］刘延明.论企业文化建设面临的问题及对策.山东省工会管理干部学院学报，2002，（05）.［3］佚名.遵循规律注重实效——供电企业文化建设现状与趋势.中国电力企业管理，2005，（04