企业家派对精益的总结

第一篇：企业家派对精益的总结

干部訓練营，我跟学生談及目视化管理的三境界，最差的是看不见的管理，完全授權式放牛自由吃草型，第二种是看得見的管理，应有的管控訊息完全具备，比如产量、灯号、SOP等，第三种是看得懂的管理，正确性:没有错误或旧的訊息，及時性:on time或delay看得慬，合理性:过多或过少?瓶颈在那？看得懂。

有形無神比喻管理空有模式、框架及板子，缺乏正确的实质內容、及应有之姿。主管到现場只要定神細膩的看一下数据或進度，就可發現很多不正确、不及时、不合理的地方。最近面对客戶强力的要求5S,WIP,Layoutflow,C/T改善，大家开始注重现场。当我前去稽核的结果，發現有很多目视化的数据资料是假的。今天受邀到手机產缐調研，仿佛又回到电子业。生产的损失阻碍因素，与伝統产业大致雷同。如欠料、批量小常換缐、新产品試产、訂単数变化大、内部物流批量大、引起WIP多物料三定差、品质直通率低，员工离職率高自动化率低，研发L/T不足急上市，製程能力不足，標準工時灌水，無法一个流需重複入库及领出。

或许快速設計研发、销售服务，成就了企业的规模，如今競爭環境只能赚薄利的售价結構，面对珠三角人工及社保费不断上漲下，回归製造面發掘浪费及全员成本改善，推行精益生产提升管理水平，是確保税前利润的不二法门。以人為本、徹底化、愚直地一步步按部就班改革，企业方

以人爲本，要滿足员工自我实现慾，经济上的付予，不見得能挽住员工求变的心，而缺乏员工安定的心，相对的訓練成本及学习曲线过程的损失就很大。照顧员工的福利待遇政策，以及誏员工成長的職場规劃，主管在员工身上投入的温情心思，必须不同以往。面对労动力不足的局面，需有差異化的管理始能致勝。

顧问公司的垂直整合，師资多元化，可做广做大，上課及现场輔導，搭配小工廠实习，可做套餐式脱产教育，广設連锁店的訓練据点，促进各区域的学员学习的方便性。而隨著營收的增加，可降低收费，提升市占率及知名度。諮詢顧问业门坎低，大者恒大，經营模式如何創新求变？才能擺脱勞力密集产业的困境。

提升效率拡大利润，听到好多主事者的心声，但总覺得都仰赖外来和尚施法术。為什么现在才会如此体悟？為什么总認為自己的人才不行，不去分析损失、浪费的真因，不去展开自主研修，尋求改善技能？精益生产之术，亊前必须做好生管，做好訂単的予测及平准化，確实完成研発階段新产品品质，及設变管理。

技术工艺高，用人费用对营收占比15%以下的产业，对精益管理技术不太重视。因为现状也赚钱，提前建立半成品库存，是為了均衡化应付訂単，中间制程廠內外包重複檢验，是為了明确责任，取放动作等经济原则，孤岛作业，時间段的目视生产進度管理，反正採团体計件制都無所谓了，只埋头做目标绩效管理。受邀到杭州吉利汽车总部講課，物流主管極想copy Toyota SPS理货系统。SPS:set parts supply,从技术鱼骨図分析，人员可防错、需电腦印表机连结理货区，驱动AGV或牽引车，物料数上下限管理及FIFO，可減少組裝者取放時间。整体目的是為因応增減产，新人比率高学习曲线损失工時，確保穩定的汽车质量。自动化取代渐涨薪人力，是經營者的策略。目的很清楚，但作法不清楚。全自动或半自动化、簡易自働化、局部自动化等的不同需求？具經済性？組織？人才？系统？組裝线要推动全自动化，从汽车、自行车、手机等产业来看，似乎不太容易。建立功能单位，可从物流配送、关键及3K工序、检测設备等开始著手。

面对訂單不断，人均产值低、門崁低、单价便宜、劳力密集自动化率低的企业，該如何透过精益生产管理技术，强化其成本競爭力呢？研發工程、製造能力、供应链体系、人资系统，在既有基楚上該如何make difference?如何短期间尋找出突破口，創見出成本的成功改善案例，优先顺序的確需要多听多看多思考。现地现物広汽丰田的P Lane,PCstore,SPS理货区，来自供应商及日本、東南亚進口物料，很有秩序的卸货，检验数量，水蜘蛛運搬到各储存区及缐邊，追求的是什么？降低原物料的存货，控制進料的進度，及生产異常的必要物料安全量与放置区域。那些关键技术？能否複製成缩小版，広範用到小公司、供应商？

正要整改一家新企业，本想直接从财务報表中影响项目下手，最后説服自己，短打绩效求老板認同，不如全面粗略整治一下，誏客户来稽核有不同的印象，誏员工有明朗的工作環境，再从標準工時正確性計件単价，及损失工時绩效考核制度改善。精益改善小組成立，示范線培训及三定活动季即刻展开，老板也認同了。

示范鏈也就是価值流VSM,能够快速掌握企业的实力，了解供应链的问题。長期固定的訂单，品質穩定的机种，最能够建構示范鏈。制程別的示范缐，只forcus在IE七大手法，动作經済原则，但线头、线尾的存货，串接就需用到ECRS,七大浪费，问题解決的八大步骤手法。L/T瓶颈在那裹？抓重点指向改善后效益才会大。

精益改革活动仰赖執行力，而執行力仰赖现場拉长主任，亦即基层主管意愿決定一切。光靠老師般的造人期待他们自主实踐，不見得有効。依据个別的示范缐進度表现，必须強势罵人，搭配競赛奨勵及处分辦法，基於面子固化的意识才能転化，追隨你的步伐前進。我説企业內上課所教的內容，就是业务工作指示命令。

説起来容易，做出来难！看別人工作內容应很簡单呀！是執行力的问题？換位思考的話，你不見得能做的比他好。為什么呢？因为時间緊迫，指示內容没交代清楚，或部下理解力不足，属下工作意愿低服从性差，可能主管组织能力弱不懂調动资源，可能上级支援不夠。一次客户年度验厂下来，体悟人性管理是大学问。

企业文化怎么形成的？是车间作业员？车间主管？辦公室職员？高管？首先是高管的做事风格及行為习惯有偏差時，会造成以身作贼，誏下屬有樣学樣，之後遇棘手事不敢強管，水灌不下去，形成散漫執行力，及群体行為文化。以人為本，重视企业的绩效产出，主事者奉行宣導紀律厂规，自然能塑造良好的企业文化。

転拉換线換模期间，要学会SMED,減少生产批量及库存，所有外部作业要周全，以減少停机产出数量。換工作的频率不可多，換工作leadtime短缩，無缝交接更佳，否则期间损失大。進入大陸将滿七年，还是転回汽车整车制造业，来到北京市钻研，一股道義一份情，捨不得华南朋友付出的一切，我会继续用生命努力。

Team work非常重要，团队的組成不一定靠自己挖l人。沒有团队的支持，光靠老板的青睐是永远不够的。宏碁施董的微笑曲线中，製造的前後二端要靠研发設計及销售拉，而中间製造要靠团队帮忙支撑。人总会对企业文化有意见，如何透过專业及人脈，誏自己找到一片蓝天健康的活下来，誏企业与自己理念穩定结合。

精益生产推动，計画含蓋现場五大任务，安全、质量、交期、成本、新产品生準。听来感觉很对，但实务去回想，那就像总经理或其幕僚助理了。安全及质量也很重要必须注重，但在有限推动人力，精益生产似同TPS的JIT与自働化，应著重在降低成本，人、物、问题解決的效率提升上，而不是含蓋车间所有改善活动。

新产品收尾階段，細細麻麻小事都会推到你手上，擬定优先顺序、区分軽重缓急、每天一件件完成它。一時间大量的件数課题，被压得喘不过气来，高層只交辦只责罵无法提供资源，你必须领导团队加班，对工作产生興趣拥有熱情，部门间取得共识協作，你才能減少衝突，从中学习成长，光叫沒人不是唯一解决辦法。生产充满各式各樣的问题，欠人欠料欠工具，生产主管説需求已提出，週邊单位説跑流程中，老板未批下来。听起来都有盡责，但结果是零。每个主管工作只做一半，留另一半给上一層主管。上一層忙於串接溝通，替部下尋找资源，无暇規劃大事情，整个团队战鬥力不足。如果懂得協調懂得徹底完成，绩效該多好呀！质量確保三大关键：標准人、標准物料、標准作业方法。新人及臨時或派遣工，供应商不良来料，欠缺或忽略作业指导書，往往会造成客訴，产品销售不佳。唯有予先产能规划，需求人力階段性導入，重视学习曲线的必要前置時间，不对不接收不良部品把关誏步，作业標准目视化懸挂執行，市場客户的口碑方能提升。当大主管必须具备有組織有系统的管理能力，同時具问题解決的能力，若只会在被追问時找失焦的理由辯解，欲跳开失焦问题的核心及担当的责，整个团从会沒有期待的绩效。职場歷練時就应学习往前，往上跨一步範囲工作，否则当机会来臨時，只能当个短命大主管罷了。同時应依策略组织人力系统的顺序理顺工作。

精益人如何锻炼基礎功？然后活用实踐技能經驗，創新产出各式产品、各樣管理事业，跳脱伝统家教輔導模式，勞力密集培訓方式，方能成为億万收入者。仿间海內外精益学习之旅，訓練道場培訓外，可召集精益論壇或EMBA室外活动，制作e-learning授课收费平台，视频，教学用玩具及道具。与広汽丰田徒弟对話摘錄 仿间多出来自日本的精益生产專家，同時具体以TPS丰田生产方式推动為宣伝。其实大部分沒有在丰田干过，顶多在其供应商服务过。如果単从工厂管理人机料法環作好，那应帰纳為工場長，制造经營管理專家。到底精益生产專家有什么特徵？学过IE7大手法，VSM,三定，標准工時管理，標准作业，JIT后拉式后補充。

TPS改善案例100招集，可以分目的為QCDSM，可以分篇目為及時化，自働化，以人為本，持續改善篇，也可以分性質為人的效率，流程改善，快速換模，設備自動化，品質保証...等。透過共通的表格（改善前相片、問題點、改善著眼點、改善後相片、對策、效果確認），收集過去的發表成果，將可整理出有用的資料。

精益思想能否创新為Business model?車间利用VSM，把模具植入追蹤用的晶片，物料貼上Bar code或二維碼，容器掛上看板等便於追蹤WIP的完成速度,可透過simulation软件計算生产效率。而中间制程的改善能力，可活用精益的思想，呈現伝統作法与TPS.Lean生產模式差異。可供产官学合作項目，成为精益商品組合。

有想法要有作法，有了作法要去執行。沒能規劃出可行的作法就會有形無神，而只聞樓梯響不見人下來，就是執行力不佳的現象。光憑過去成功的經驗，認為套入熟悉的系統，就能產出倍數的績效，往往會讓人落入迷思。一位顧問辭工的公開信，叮嚀要秉棄成功的經驗，富士康郭總裁說成功是最不良的導師不無道理。

損失工時及時系統，总算e化修訂完成。過去損益表直接人工対營收占比的爭議，今后應該可以拋開數字的正确性，改以从柏拉圖分析要因，及提出具体改善對策。关鍵奌在採人资每月應發薪Data,損益表予測值供參考，IT重定義修改累計系統，製造部門日報載入損失原因項目及工時，效率100%以上者IE查明標準工時。

Lean精益生产的指標模塊有那些?牽動諮詢費用的支付分開精算。大KPI:有关人的效率、人數，机的稼動率、OEE，物的品質良率、半製品數、存貨、示範線數，法的新建制度，教材課程、授課人次數,環的使用面積、環安件數。资深顧問師都説:有Lean專業,不見得就能做好項目改善規劃，到底有那些表達技巧差異呢？

效率的提升，需降低損失工時，及降低標準工時。換模換線、欠料、品質不良、新产品上線等應該是主要異常損失工時，需要学習SMED及問題解決八大步驟，而標準工時降低則應研習TPS108招。企業每年調漲工资，效率必须有明確提升，否則成本不斷堆疊的結果，將促使訂單的快速流失。而發行总工時日報可管理之。

物料一台份供給模式，需要如同快速換模的外部作業，雖然花費事前理貨的時间，但却換來節拍生产，一个流，縮短生產線，減少WIP。初期可挑大部件从輸送帶线頭投入，再陸續用塑膠盒裝小部件投入。生產線由於少塑膠籃及物料，只剩机器，工具工作台及治具，及小物料貼纸小五金等，工作環境會顯得清爽有序。追求近利的經營理念、有杈無責的人事組織、多頭馬車的特命分工、過度膨脹的稽核杈、用者疑疑者用的干部人事任用、老店新開的产業變革將不易实現。而持續改善不躁進，天生我才必有用，指揮中心不混亂，強勢領導對伝統产業不見得完全适用，需要心胸寬大的融合力，剛柔並迸，企業才有生机。跟总裁對話摘錄

早會意義在面對面溝通，促進問題解決的速度。常發現邮箱只寫一行字,却廣發如同連續劇般，不忌諱收件者的感受及相関性，也不活用電話單獨對話，或馬上召集碰頭會，以快速分工快速解決難題。計劃跟執行，理論跟实務，总存在gap落差的，因此車间管理追求人及物的效率，而早會是可以提升問題解決效率的。

精益生产專業人員，秉持TPS理想，追求改善應有之姿。

1、透過經營的理念被認同，一般老板总喜懷念過去成功的經驗与方法

2、改善能力被老板充分信任，有責有杈,才能展現绩效实踐做好事。而工作壓力大部分來自改善的過程与成果，能否誏人耳目一新增效，誏他人得以成長与学習。

套用電子業的速度及彈性理念到伝統产業，到底行得通否？3C的組織切割快，干部很多高学历博士，及來自各省的本科生，可謂人才濟濟。而伝統产業干部都是20多年的在地老員工眷屬，憑著自学及對組織忠誠，逐年往上爬升的，因为充滿自信的成功經验及人脈，對彈性速度总是不以為然，就算不斷拔釘也是沒用的。

快速換模換線的演示競赛，發现只知段內及段外作业切开，对实施的目的，改善步骤，目标值的設定与追求，及4M1E全面性思考，仍嫌不足。少量多樣換模必须能快速定位锁定，工具及配合五金模组化共箱化，換線時物料及机器、治工具，要如同飞机停靠后補给货柜般，停線前理货完，搬送放在输送带二辺规劃位置。

提升生產線效率，取決於車间人机料法環管理。員工离職率、薪资制度-同工同酬及計件或計時制，多能工，生產線Layout,flow chart,平衡率及設備故障率，合格及时零部件及成品，生产順序排配，標準工時目標及瓶頸工序持續改善，標準WIP遵守，換線時间的短縮，物流供給方式，其中最重要是班組長的管理能力。

2014沒有降低成本10%以上,將很難維持2013的稅前利潤。受到物价及基本工资及社保上漲，企業転移內地的影響，企業不調薪就招不到工及留不住优秀工程師。環安的標準愈趨嚴格，增購設備也將影響製造費對營收的占比。目前代工業必须加强研發能力与速度，及提升高附加价值产品的銷售占比，以及人均产值。

又是水灌不下去的案例，每條生产線上時间别的生产管理看板，是由各製造厂部杈宜排定，不全然按生管依訂單的排配計畫，只管总量不管机种順序，及標准工時的生产速度。難怪OTD只有九成，品質來不及好好檢，成品庫存总是多。回歸基本、回歸標准、遵守生管原計畫，生产才有QCD效率可言.如何防止作業者等待的浪費？各主管的報告，都在討論人的效率提升方式。我乾脆請大主管站出來，參會人員排坐二邊像生產線，分成线頭、线中、线尾三段，隨意式从一人、二人、三人、前半、后半，人員空閒等待發生時，問大主管發生的可能原因?結束時他們發表領悟心得及今后自我改善方向。从中我給予補充。

現地現物現人現实，是快速問題解決的手段，是团隊提升執行力的良方。下屬只会做上司要確認的工作，年前特別期間，因提前返乡員工多，动员間接人員支援产綫，同時每日召集干部开早会，今天交辦的明早要回報，有問題拿產品來細說，有担心开高尔夫球车進入车间，看4M1E的管理实態，再提出体制改善要求。

2013出口伝統行业，普遍受到人工薪资上漲，欧美大環境景气不佳訂單減少，人民幣升值影响，利润率比前一年低。在客戶家偶遇二家同行老板，都有这樣的說法，感覺同病相憐。2014經營環境依舊，前半年訂单尚無明顯好轉，怎麼辦？打三呆、降低存货週轉天数、極力推動精益生产cost down才能继续存活。發表会使人振奮，準備好多影片、相片资料，包括地方电视台採訪剪片，要跟公司主管、员工、供應商、客戶分享，各堂主經過130学時的理論与示範線的实踐，雖然備受改善压力，但仍然全力以赴，把改善过程的精华，呈現在1500人之前分享。有形效果要敘述料工费、財务数字变化，無形部分要求改善暗点前三项。

VSM圖是强調面的改善，Leadtime的短縮，但仍然含蓋QCDSM各KPI绩效的改善。瓶頸制程、供應商物料、倉庫WIP存货時間，VSM經理人都必須透過20项調查表单，訂定挑战目標，採用ECRS,IE,QC，动作經濟原則等手法，不断PDCA跟進，示範線的五大指標必能半減迖成。对堂主訓練学员發表会的赠言之一。

实踐精益企业管理，首重精益思想的伝授，有常識有共識、才能一起辦好事，其次要進行精益思想的管理，訂策略建组織、佈人力置系統，接著要推动精益管理技术的改善，优化工生品經系統，然後要验証精益变革绩效，塑造精益企业文化，持續地精益自主研修，追求企业较好的未來。

干部首先要学会制程内改善，進而制程间改善。上課实习主軸放在人的效率，山積表的活用，首先誏学员观察现場站立不准动，接著测工時，找出瓶頸工序，利用动作分析组合，ECRS原則促使節拍時間加速，提升UPH.然后各小組發表交流。今天參访贵賓，对分成舵主、堂主、香主訓練营的持續教育体制，深表赞同。

企业靠人才，沒有人企业的企只剩下止，因為人是经營企业的主要資源。企业的最終境界应是贡獻人類，但过程是企业必須靠人智慧、产品及其技術賺錢。因此也有人說经營企业不賺錢是一种罪惡。

改革者是孤寂的，改革企業文化需先針對人，不能一下子就期待報表，初期需付出代價。上層的管理意識必須跟著改革，企業以人為本，人需要尊嚴，給他犯小錯的改善空間。輿論團隊競爭是一種力量，不一定靠記過扣其薪水，時代在變，90年代的思想，價值觀不同，近代化管理才能適用。昨日跟总裁的對話之一。

執行力依賴老板的支持力，水無法灌到基層員工，是系統，企業文化，management soft的問題，光靠稽核暫時消除表象問題，沒有探索真因，透過功能單位的協作，徹底逐步的持續改善基盤的管理系統，是無法做到应有之姿，只會消磨关键人才的時間，纏住他們無法多做創新具有挑战性的工作。昨跟总裁的對話之二

看完中山市精益生產DVD宣導片,從中听到取消倉庫，導入ERP，投入自動化，從原來多少人減至多少人，減員増効很成功.可惜沒有分享各行業How to do? 工廠車間改善要能持續有效，需要靠人才，需要時間step by step,需要研習管理改善技術。投入不是用錢買系統設備，產出不是只比人頭數，就叫做精益減員增効。

昨參加丰田到供應商的自主研，生產管理板依產品類別，小批量，依時間別平准投入電鍍，素材WIP最小量，以A3報告發表。上掛區依生產看板作業，流程及參數電腦化，防刮及生產效率提昇做的很好。大陸人工費較便宜，但損失工時及不良率較高，小批量不易造成存貨高，整體效益很難説。TPS的應有之姿才是關鍵。山積表review結果慘不忍睹。學生每一工序站兩人,每人測5個數據,去頭尾共8個數據平均。山積表T/ T 116秒,平衡率為92%.實測最低55 ,最高125秒,生產看板上排配換算為90秒。瓶頸工站12,實測為第11。管理系統有形無神,經理相信課長,課長委任組班長。高階主管是被下階幹部在管。教育班組長才能把水灌下去。

所謂殖民式OEM,就是說客人自己外發模具,指定重點物料給OEM工廠採購生產,對OEM工廠員工另發固定獎金,聘僱OEM員工當IN LINE全檢員,遇品質異常隨時可喊停止生產。為了應付這種OEM模式,投入很多管理工時。當微利環境,人民幣對美金升值,匯兌損失不利出口時,肉塊客人全部拿走,這種剩渣的交易模式不利於賺錢。能做出产品及要做出更低成本产品，是生产技术与管理技术所追求目的之区別。伝統产业之所以倒闭及能永续经营，完全取決於人工及製造费的控制，其次才是材料及能源的消耗。亦即生产工艺改善固然重要，但如何省人化，小批量多种，人字旁的人机分离，快速換模，适切库存等等精益生产模式的导入，尤其重要。

老板及三主管跟我參覌自行车廠，喜欢看鉆孔定位，如何去毛边，抛光，焊接処理，液体塗裝設備，如何快速封箱？至於防刮去塑膠袋容器，WIP及批量生产進度目視化，人员焊接評比樣本，水蜘蛛定量不定時物流，T/T流动生产，少量空箱置場及組裝少量多樣排配，U形化一流加工方式...興緻不高。

一条生产綫要改善，考慮到的单位可不少。开发制定的BOM,IE做的flow chart,標準工時，工站数，SOP,ME规畫的設備数及維修，生技主控的生产參數，包裝課規劃的物料容器，生管排配的生产計劃数量，品保佈置的檢查人员及SIP,首件检查，物流配送的物料數，製造配属的作業者人数，場地。

VSM物与情報流程图的使用前提条件，必須該企業已經完成三定，目視化，八大浪費，標準作業等管理技術的導入。//@赵城立:VSM很重要，可借助它找到价值流中最大的浪费点，从而改善之。具体改善最好能结合VSM图来做，因为并非任何改善都是对的。当企业浪费很多时，需要从最主要浪费处入手，通过VSM可以帮 @万恶的百分比

VSM的目的在于识别物流与信息流中的浪费，为后续的浪费消除或减少做准备，最终缩短LT。企业的情况不同，VSM确实是一个切入点，价值流的思维需要贯穿始终，它可以是管理层制定后续精益策略的基础，但不确定其是否是最佳手段。

老闆説:今後每年營收及利潤要成長30%,小老闆説:現場C/T改善几秒沒有什么意义，KPI進度是否如期達标才最重要。数据管理的確简单易懂，但如何去推精益成本改善，效果能快速反应在财务報表上呢？我想需要從方针展开，全面优化fundamental,參考TPS,建構自社的生產模式，始能竟其功。

Make money,TPS为什么可以make money? 因为Toyota way的思想DNA,充分实践产出的成果。没有冗员，没有不适切的库存，问题解决方法讲究从根拔起，自然节省很多管理效率上的浪费。持续精益生产以改善产品的成本，增强市场兢争力及占有率，当然可以创造巨额的利益，信不信由你喔！

许多组织已经推行了几年甚至几十年的持续改善，然而，许多人发现，经过几年的持续改善与进步后，就很难保持进步的势头了，甚至很难找到新的改善领域。因此，我们有时甚至可以看到整体的改善意识降低，以及过去的成绩不复存在了。就像学习语言，乐器或健身一样，持续改善的能力也会衰退。下面分享七种在取得多年的进步后仍能保持持续改善的方法。

1、寻求客户的帮助

大多数制定了供应商发展计划的客户会乐于给予他们的帮助。那些没有建立起自己的精益系统或没有改善能力的客户可能真正能吸引你去帮助他们创建新的供应链合作的机会。最起码，明确掌握客户的期望能够帮助我们重设自己的目标，并为我们提供新的持续改善点。

2、设定大胆的目标

换句话说，设想得更远大些。丰田通常会设定类似“成本降低一半”等超目标的事情。这有助于让我们不用局限于现实的问题，随着时间的推移，我们会更坚信我们的目标，那时，我们就会说我们最好要这样做。一旦我们设定了一个大胆的目标，人们就会产生一种紧迫感，期待攀登一个新的高峰，当然我们要循序渐进，一步一个脚印。

3、指派专人引领大家攀登高峰

在一些已取得一些改善进步的组织中，可能有也有可能没有专人致力于精益生产、单元生产和持续改善。我们除了要讨论任命一个专人或一个专门的团队检查为什么改善停滞不前对保持持续改进是否有益处外，参观其他的标杆从而让保持持续改进的势头也是一个好主意。当然我们要确保这些人有实施改善的热情、具备改善知识并且能敏锐的认识到更好的状态应该是怎么样的。

4、让进步可视化

我们可以使用一些指标来让大家来了解他们是怎样朝目标迈进的。最近在一次讨论中，我成功的说服了一个优秀的精益企业的老板在车间张贴改善指标，从而让所有员工都可以看到这些指标。一年或两年前这种方法可能会不合适，也可能不易理解这些指标。然而经过几年的改善后，我相信正是该企业目前所需要的，这有助于让他们关注一些特定的改善主题。通过几年的运行，改善活动的目视化可作为一种改善能力减弱或者我们因进步而自满的预警信号。

5、集思广义

当然，任何先进的精益企业都会会说他们已经这么做了，但是当到现场测试时，当询问“您上次询问小组成员改善观点是什么时候？”时，只有最好的改善者才会回答“今天”。这是最明显、最直接、最快捷的保持持续改善的方式。

6．全员参与

问：“谁没有参与呢？”正如有很多的质量、安全和服务改善空间一样，总会有人需要充分参与到改善中。由于各种原因或者角色似乎不符合，有些小队伍可能会被忽视，这包括门卫、保安、清扫工、或临时工等。然而，恰好是这些人经常能看到别人错过的东西，他们也有时间去思考一些新的想法。同时，当我们教别人如何实施改善时，也要求我们从基层做起。所以请让全员参与进行改善。

7．创造属于自己的方法

我们可以说改善就是“做”，是一种方法或者一种练习，类似柔道，合气道或剑道等一些武术。武术的“守-破-离”步骤在这里适用于开辟自己的方法。首先，我们保持或守住老师传授的改善形式。一旦我们掌握了这些，我们就可以突破这些方法路线，重新更改、找到适合我们自己或企业的方法。然后我们让自己远离老师传授的方法，创造属于自己的方式方法。所以改善就意味着要有一段时间遵循标准方法、掌握并适应这套方法，最后提炼出自己的改善方法。

保持持续改善的最终考验就是培养精益生产改善导师，从而能培训并教导别人。

《当精益遭遇混乱的现场管理》国内制造业基础普遍薄弱，在大多数中小企业中，或许推行精益生产的第一步并不是如何精益的问题，而是如何处理混乱的现场管理和松散的员工。提到要在混乱中制造秩序，想起了一款游戏：俄罗斯方块，简约而不简单，你的任务就是坚持.

第二篇：精益总结开场白

开场白：董事长，刘老师，在座的各位领导，各位同事，大家上午好！

从2008年的4月29日，我们的精益之旅踏上征途，到今天已经走过了三年的时间，我们从开始由指导老师牵着走，到今天自己蹒跚学步，经历了很多的酸甜苦辣，在这三年里，我们有成绩、有收获，也有不足和失误。今天就让我们在这里好好的总结一下。总结经验、吸取教训，展望未来。以期把我们的精益工作做的更好。

结束语：今天我们一起回顾了精益生产三年来的历程，重温了精益理念，精益工具，以及我们的实施经验和实施效果，也找到了自己的不足和改进的方向。精益生产是一个持续改进的过程，需要耐力和坚持，希望我们大家在今后的工作中，用精益的思想来考虑，用精益的头脑去思考，敢于尝试，真正去做，满怀激情，推行精益，实现精益，享受精益，创出一条具有德方特色的精益之路。

第三篇：精益管理总结范文

日照精品钢基地项目1#5100m3高炉第二、四、五标段

项目精益管理总结

首先先来介绍下我项目部正在承担施工的项目的主要特点，让大家对项目的基本特点有一定的认识，在对项目特点认识的基础上再来说明我项目部在管理此项工程中如何推行的项目精益管理。

1、第二标段热风炉工程：施工范围为热风炉系统内的土建、结构、装饰、机械、电气、仪表、工艺管道等的施工、调试和保修。热风炉基础为大块式耐热钢筋混凝土承台。热风炉本体为改进型顶燃式，由蓄热室、拱顶、预热室组成，喷射旋流预燃烧室置于热风炉拱顶之上。拱顶和预燃室采用分别支撑于炉壳上的独立支撑结构，这种形式的热风炉，结构稳定。拱顶全部采用硅砖，能承受更高的拱顶温度。四座顶燃式热风炉相对位置布置紧凑，热风炉区域工作量集中，施工工序多，高空作业多，施工配合复杂。施工组织中要重点把握好热风炉区域的立体交叉作业。施工工作面高度集中，安装工程量大，需要安排多台大型吊车协作实施吊装作业。

2、第四标段：喷煤工程施工范围为喷煤工程系统内的土建、结构、装饰、设备、电气、仪表、工艺管道等的施工、调试和保修。其中以喷煤主厂房为钢筋混凝土框架结构，檐口高48m，内设原煤仓4座，设备繁多，安装难度及精度高；原煤仓库为五座钢筋混凝土仓与框架组合结构，框架由仓壁与柱共同支撑，贮仓直径9m，仓顶标高20.24m。输煤皮带通廊全长393米，施工战线横穿喷煤区域及矿焦槽区域，工艺管道结构复杂多变，工序交叉频繁，施工组织协调要求高。

3、标段五：铸铁机工程施工范围为铸铁机工程系统内的土建、结构、装饰、设备、电气、仪表、工艺管道等的施工、调试和保修。其中沉淀池及卸铁楼属于深基坑施工，铸铁机主厂房为采用钢筋混凝土结构排架结构，梯形钢桁架屋架，设备安装量巨大，工序交叉、工序之间交接贯穿整个工程，施工区域狭窄，有效施工面小，施工组织部署工作量大。

以上所陈述的为我项目部正在承建的工程内容，下面就我项目部在上述项目精益管理上所做的工作，主要从以下几方面介绍：

所谓项目精益管理就是项目运用精益管理理念进行管理管理，精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”。“精益思维”的核心即是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。

1、项目管理机构设置：

最大条件利用各施工工程部提供的人力及物力资源以促进项目管理的实施，在最大限度上减少了项目成本在人力资源上的投入，是项目运行更专业化。项目部设专业组长带领专业工程部针对工程划分施工段，专业化的优点使工程杂而不乱，井井有条。

2、机械设备资源：

项目部对参与施工的所有设备机械进行总协调，在有限的资源上发挥设备机械最大的性能和利用率，机动有效利用当地施工资源，最大化的避免机械、设备的闲置所造成的工程成本增加。

3、工程材料：

工程所需要的主材及周转材料等，由项目部按工程进度及需要，合理组织材料的供应，尽量较少材料的库存堆压，材料进场前确定施工部位，直接送至加工场地，尽可能的较少材料的二次倒运所造成的不必要浪费。材料设专人进行负责，设立设备台帐及电子台帐，便于检查库存，及时与现场技术人员进行沟通，避免多进同种材料情况的发生。

4、施工进度控制：

严格执行施工网络计划，合理控制施工进度，积极联系业主及EPC总包院，工程所需的设备供货计划，工程开工前的场地交接条件，工程施工时现场道路通畅及工程全面展开时的人际关系协调和组织，为工程的顺利开展提供便利条件。合理组织部署施工，不一味的抢工期，也绝不拖延工期，做到进度可控，施工有序。

5、安全生产：

任何条件下“安全第一”的理念绝对不能变，尤其本月又是2016年的安全生产月，也是日照钢铁精品基地夏季施工的第一个月，“夏季四防”全面展开，安全思想一刻都不能麻痹。在所有施工区域设专职安全员全面负责各区域的安全生产工程，项目部设项目安全员对整个项目进行统一管理。新入场施工人员必须进行入场培训并考试，各工种必须持证上岗并严格按照规定进行操作，严禁违章作业。对于现场危险源动态排查，一旦发现立刻处理。在安全及现场文明上的投入经费专款专用，不节省也拒绝浪费。坚决实现工程安全生产“6为零”目标。

6、质量控制：

加强过程管控，从材料进场开始控制，加工厂质量把关，层层严格实行报检制度，注重三检制度，加强自检数据的真实有效性，严防质量通病的发生率。增强成品保护意识，使工程质量与一线施工人员利益直接挂钩，谁施工谁负责。杜绝返工情况的发生，一次报检合格率确保100%。

7、推行 “成批移动”为“单件流动”

在工程中推行“成批移动”为“单件流动”，在单件流动中，因为在每个工段中各工序衔接在一起，前工序做完一个在制品，就可立即“流”到下一工序继续加工，制品数量大幅度的得到降低，生产空间的需求也跟着减少了。一旦不良品发生，就可立即发现，而且很容易地确认出那个工序是由哪一台机器、哪一个作业者做出来的，有助于消除不良品。更重要的是生产周期大幅度缩短，更能满足市场多变的需求。由于不必为每台设备单独设置人口存放处和出口存放处，场地也节省了许多。

虽然我们现在的工程已经取得了一部分成效，但在以后的工作中，要对精益管理进行细化学习，首先要认识到精益管理能带来的益处：库存大幅降低，生产周期减短，质量稳定提高，各种资源（能源、空间、材料、人力）等的使用效率提高，各种浪费减少、生产成本下降，企业利润增加。同时，员工士气、企业文化、领导力、生产技术都在实施中得到提升，最终增强了企业的竞争力。从精益管理能带来的益处中也能看到我们自身的不足，所以加强对精益思维的学习和研究对我们来说必要且紧迫，我们也认识到推行精益管理应循序渐进，精益管理只是生产管理的一种较好模式，具体实施要因地制宜。我们一定会更加努力的学习并不断的进步，给企业贡献我们更大的能量。

山东莱钢建设有限公司建安分公司第三项目部

2016.6.29

第四篇：2009精益生产总结

******2009年精益工作总结

2009年是公司极为不平凡的一年，****在公司党政领导下，认真开展深入学习实践科学发展观活动，以SPS精益理念为指导，结合公司精益生产要求，制定了针对我部实际情况的改进改善精益生产计划，明确了工作重点，认真组织实施，取得了一定的成绩。

一、改进工艺，提高工装制造质量。

1，传统工艺采用铣切加工或钳工角向砂轮完成倒角，倒角后毛刺飞边严重，需钳工用锉刀后续加工，重复劳作，易割伤工件，存在砂轮爆裂伤人的隐患，且倒角不能均匀，凹凸不平，外观差。结合单位生产实际，自制了倒角机，对夹模具上下底座，垫板，固定板等进行倒角处理。改进工艺，取消切角、切圆加工；增加倒角工序，定人、定点操作；确保加工质量，美化夹模具外观，消除安全隐患。

2，为进一步提高产品质量，增强我部工装保全能力，我部通过委外对GB967 M6-H2 和GB967 M12-H2丝锥进行表面涂层处理（试运行），并将丝锥淬火硬度有63-66HRC降为59-62HRC，通过实际使用，丝锥的使用寿命有所提高，且加工质量明显提高。

二、规范现场，强化生产管理水平。

1，******生产场地狭窄，机床布局密集，物料（原材料、半成品、成品、修理工装）占用现场较多，物料随意堆放现象严重，部分完工或待修理工装因没有明确结论长期占据有限场地且物流比较混乱，我部已向公司提出了相关改进项目，准备通过建立工装材料库房，解决工装生产诸多问题，提高加工效率。

2，过去我部加工制造流程清晰化程度低，零件流转可追溯性差，且存在加工掉件、资料遗落等延时误工及产品流失不正常现象。为此我部今年精 1

益工作的重点就是抓投入产出，通过制度建立、流程规范、责任落实、建立健全台帐记录，完善收发交接手续，堵住管理漏洞，做到流转有记录、过程能监督、管理能受控。

3、为进一步提高我部工时定额管理水平，稳定职工队伍思想，我部外派人员学习并引进工时定额管理软件《敬信工时定额通》，通过试运行在逐步解决传统定额不科学、不合理、不准确等弊端，对提高员工生产积极性，增强部门凝聚力有较大促进作用，使生产基础管理工作得到一定的提升。

三、节约挖潜，降本增效。

今年我部降本增效工作围绕精益理念立足于节约挖潜。从点滴做起、从细小做起：其一是节能降耗工作，针对耗能高、费用大的淬火及下料组采取指标量化、绩效挂钩方式，使其“避高峰”、“用低谷”，低谷用电比例1-10月平均在40%以上，节约能耗价值可观;其二是修旧利废上，通过职责细化、流程明确、管理监督等举措，结合目标界定、实施成效激励，今年利用废刀夹量模改制、翻新、再加工，节约原材料投入占总工装材料投入的6.46%；其三，积极推行TPM设备点检工作，使车间关重设备的精度等级、润滑保养、运行状况得到及时检测、有效维护，提高了设备运行完好率和使用率；其四，加强跑冒滴漏管理，将水、电、气使用责任落实到班组个人以及值班干部身上，遏制 “长明灯”、“长流水”等现象发生，节约意识有较大提高；其五，认真开展合理化建议活动，从一线工人到管理人员，今年共计提出9项合理化建议（已实施5项），对降本增效工作有一定促进作用。

总之，今年精益推进工作虽取得了一定的成绩，但存在的问题也较为突出：

首先是部内员工的精益理念急待提升，如何在操作技能、业务水平，甚至敬业精神、职业追求上有较大进步成为我们推进精益工作的主要问题，为

此我们将在观念转变、工作引导、精益宣贯、培训学习等方面做许多工作，通过公司班组管理建设和合理化建议活动的开展，制定务实措施、认真落实执行，激发职工工作积极性、主动性，自发参与、自觉行动，使精益生产具备扎实的群众基础。

其次是根据当前工装制造工艺落后、设备老化、粗精加工不平衡、生产配置不合理等严重制约工装产能、影响车间生产保全、滞后公司新品开发状况，我们在生产精细化管理上必须按照精益思想进行工艺革新、管理创新，才能适应公司对我部提出的工作要求。所以不论是生产计划、组织排产、设备维护、人员配备还是管理规范、责任落实、令行禁止、检查考核等方面，都需要不断改进改善、严格管控以使生产效率得到提高、生产需求得到保障。第三是结合各生产车间在线工装管理现状，说明我部工装管理作用还未得到充足发挥。要使公司的制造成本降低，工装能得到及时维护尤为重要。因此，强化工装职能管理，在工装的设计、制造、维修、外购以及持续改进上我们只有严格按照SPS程序文件要求，认真监督、管理各生产单位的工装完好率、工装周期鉴定率、工装周期鉴定合格率执行情况，加大业务指导及检查考核力度，从维护公司利益角度出发，认真整改我们职能管理上存在的问题和不足，脚踏实地的做好工作，发挥应有职能作用，推进工装管理精益化、推动工装管理上台阶。

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二OO九年十月二十六日

第五篇：精益生产总结

精益生产听后感

什么是精益生产？是少花钱多做事，是工作的流畅？还是质量第一，成本下降，高效创新？带着这些问题，我听了王家尧老师于10月22-23日的为期两天的精益生产的公开课。

听完课程后知道：所谓精，就是少而精，不投入过多的生产要素，并不是管理到末端，管的越细越好，而是给职工创造更大的自主操作空间，通过管理手段给职工创造成“把工作当成自己想干的事”；所谓益，就是有效有益，具有经济性。而精益生产系统，就是有效的缩短时间，缩短周期。与传统的批量生产模式相比，精益生产更注重于时间的竞争，旨在能够快速反应，抓住不断变化中的市场，提供多品种，小批量，个性化的产品，故精益生产也被称为第三次工业革命。精益生产是衍生自日本丰田生产方式的的管理哲学。精益是把重点放在减少源自丰田的八种浪费：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力，借此提升整体顾客价值。丰田汽车公司从一家小公司，稳步增长成为世界最大的汽车制造商，正是把注意力集中于如何达到这个目标。精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。精益生产的产生的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式JIT就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。精益生产方式与传统生产方式的区别主要表现为：改变了品质控制手段；消灭（减少）了各种缓冲区；增加了职工的参与感和责任感；培训职工并与职工交流；仅在需要的地方采用自动化；精益组织结构，尽量减少非直接生产人员的数量。

通过培训和对精益生产的理解，比照我们部门进行了分析。

1、首先生产计划不能锁定：月计划定不下来，经常由于追加计划而打乱正常的生产平衡，说明销售对库存的预见性太差，不能很好的把客户需求反映到计划中；

2、生产过程中存在很多时间等待和浪费现象：比如：原料采购不能及时造成生产不能连续；原辅料检验周期过长造成生产停顿；设备故障造成生产停顿；包材不能及时采购造成生产的停顿；人员不够造成产品积压而停产等等；这里涉及到人、财、物等很多要素；

3、生产工序之间有很多不合理、不流畅、不连续的地方，从而造成时间的浪费，需要逐渐改造和改善；

4、目视化管理做得好不够好，很多标示不能一目了然，不能让职工按照规范去操作；

5、职工能动性、自我工作的热度不是很高，需要进一步激化和鼓励。

总之，这次培训受益匪浅，让我学到很多管理知识，希望在今后的工作中把本部门的不足之处进行逐步改善。