2011年工程管理与房地产开发专委会工作总结及计划

第一篇：2011年工程管理与房地产开发专委会工作总结及计划

工程管理与房地产开发专业委员会

2011年度工作总结

2011年是工程管理与房地产开发专业委员会不断拓展发展思路，从“走出去”的战略，不断扩大徐州专委会的影响。并积极投入到徐州工程建设管理当中，发挥专委会的人才优势，努力为徐州乃至周边地区提供相应的服务工作。

从2011年1月1日至2011年11月15日，我专委会主要工作如下：

一、着眼大局，紧跟时代，推动国家软科学发展

城市的建设步伐不断加快，需要有新的思维紧跟时代潮流，近年来，尤其近一两年来，绿色建筑、低碳建筑、生态建筑等概念不断兴起，建设管理模式也不断发生着改变，但是从目前我国建筑行业绿色和低碳行为来讲还只是初期阶段，2011年工程管理与房地产开发专委会本着服务社会的思想，关注国家产业发展动向，争取国家多做贡献。

2011年一月专委会经过讨论决定申报国家相关项目，专委会成员鄢晓非主持申报的“寒冷地区住宅低评价指标体系”以及石晓波主持申报的“基于生命周期评价的绿色社区环境评价体系研究” 两个项目已经获得了《住房和城乡建设部2011年科学技术项目计划》的审批。在这一年中专委会已经做了大量的工作取得的一定成果，并在有权威性的期刊和国际会议上发表多篇论文。为扩大研究范围专委会成员倪国栋也在代建研究方面申报了相关项目并获得了审批。取得了“百花齐放、百家争鸣”的良好局面。

2011年专委会为扩大影响继续研究申报国家软科学项目，并于2011年10月有鄢晓非主持，多为专委会成员参与的“住宅工程居民节能行为激励政策研究”课题项目已经申报到教育部。

二、增加学术交流渠道，扩大专委会社会影响 1、2011年10月29日，由中国土木建筑学会工程管理研究分会主办的面向可持续建设的工程管理国际学术研究会在武汉华中科技大学国际会议中心举办，徐州工程管理与房地产专委会非常重视，派专委会主任赵利及秘书长鄢晓非参加了此次会议，参加会议的有国内外工程管理界人士100余人，并就徐州

房地产与工程管理情况与与会代表进行了交流。2、2011年6月，参加第四届中国项目管理应用与实践论坛暨第十届中国项目管理大会。此次大会由中国（双法）项目管理研究委员会（PMRC）、全国项目管理领域工程硕士教育协作组、《项目管理技术》杂志社、西北工业大学联合主办，由西安华鼎项目管理咨询公司等单位承办。专委会主任委员赵利参加了大会，并就徐州房地产与工程管理情况与与会代表进行了交流。

5、参加了江苏省建设厅主办的政府投资项目及代建管理经验交流会。

三、继续为地方经济建设服务，注重长期发展效果。

1、徐州高铁站区西广场地下空间工程是徐州高铁站区配套功能性设施的重要工程之一，工程建成后将切实提升徐州高铁站区的地下停车和人流集散能力，有效完善高铁站区交通网络，加强高铁站区与外围路网的联系，提升高铁站区的整体交通集疏功能。高铁于2011年7月通车，徐州高铁项目的建设进度及管理受到的铁道部领导的高度肯定，但后续工作还未完全做完，专委会成员倪国栋作为该项目区域负责人还在继续后续的扫尾工作，尽最大努力做好项目管理工作。

2.我专委会承接的萧县凤山国际大酒店工程的项目管理工作圆满结束，该工程的建设效果得到了相关领导的好评，创造了宿州地区项目管理新标杆，是专委会树立形象的典范工程。

3.2011年11月初，参加江苏省监理协会第三届会员代表大会。专委会主任委员赵利参加了大会，并就徐州房地产与工程管理、建设监理情况与与会代表进行了交流。会议进行了换届选举，专委会主任委员赵利被推举为江苏省监理协会副会长。

4.2011年6-9月，应多个专委会会员邀请，专委会主任委员赵利就房地产土地出让合同、规划审批过程中实施及维权相关事宜对相关单位进行了咨询，提出了建议报告。

四、积极参加学会交办的工作

本专委会积极参加学会组织的相关活动，认真完成学会交办的各项任务，从来没有出现无故缺席现象，并积极参加每一次会议，积极鼓励专委会成员，参加市科协的各种评选活动。

五、专委会工作的几点体会：

(一)加强工作的计划性是专委会工作有序开展的重要保证

加强工作的计划性是保障专委会工作有序开展的重要保证。2011年，我专委

会委的调研项目较多，任务十分繁重，会议也比较多，但由于加强了计划性，保证了工作的正常、有序的进行。针对有些申报成功的课题是经过长期调研是多年积累下来的成果，11年初，本委就制订了本年工作计划，对社会广泛关注问题进行进行深入讨论，为保证专委会工作顺利展开做了充分的准备。

(三)注重工作质量是提高专委会工作成效的关键

通过参与当地经济建设项目的管理工作，得到了社会各界对专委会工作的肯定，这都归功于我专委会注重抓好工作质量，充分发挥自身特点和优势，为今后服务社会经济建设提高服务水平打下了坚实基础。

(三)充分发挥委员的主体作用是增强委员会凝聚力的根本保证

充分发挥委员的主体作用，能有效增强委员会的凝聚力。通过专委会成员的共同讨论，形成专门工作团队才能在各研究方向取得一定的成果，只有充分注重专委会委员的主体作用，才能使专委会有更大的发展潜能，不断提高专委会服务水平。

总结一年来的工作，也还存在一些不足，如委员参加活动的面还不够广，有些领域因没有委员使联系工作带来不便，涉及到这些领域的有关调研也因缺乏人才而在一定程度上影响了调研的深度和质量。

六、再接再厉，加强明年专委会工作力度：

1.进一步加强专委会自身建设，不断拓展专委会成员的领域，扩大专委会联系的社会层面。

2.继续坚持“走出去”战略，多参加房地产与工程管理的相关国内外会议，与同行们扩大交流，同时扩大本专委会在国内的影响力。

3.组织会员围绕地方经济建设和学科发展开展相关咨询服务工作。4.积极参加国家及地方的各种科学研究工作，竭尽全力，努力提供自身专业素质和科技水平。

5.计划明年进行换届选举，向专委会注入新鲜领导血液，争取专委会有更快，更好的发展。

工程管理与房地产开发专委会

2011.11.11

第二篇：2014年房地产开发项目工作总结与计划

2014年管理总结及2015年主要工作初

步计划

为认真落实云建集团“两个转移”，进一步强化生产管理，狠抓项目管理；结合云房集团“抓两头、控中间”的管理思路及集团化管控要求，配合云房集团“五中心两个部”的管理组织架构，现将成本管理中心工程管理部2014年完成工作及2015年计划整理如下：

一、2014年项目整体实施策划开展情况：

所有项目严格按照云建集团“五位一体”管理要求对总包单位进行管理，实现项目管理安全生产零事故；施工质量稳定、可靠，投诉率为零；成本控制合理；工程进度满足合同要求。项目开展情况综述：

1、大波村建设工程：为代建工程，甲方盘江置业有限公司，截止2014年10月中旬，顺利完成了各节点目标，房屋封顶。到2014年12月份，争取年底完成大波村建设工程项目代建合同范围内工作。

2、苏家村旧城改造项目：同为代建工程。A3地块施工图已通过审图公司的审核，A2地块因拆迁工作未完成，正式图纸无法提供。已开挖土方42万方，完成深基坑支护。预计过年前施工的A3地块达到正负零。

3、安宁温泉会议中心：2014年之前，温泉会议中心完成了土建、外装、室外综合管网、水电安装、内装样板等工程。2014年1月到3月27日，因各种原因，未能施工；2014年3月27日到6月25日，全面展开室内装修、安装和室外绿化工程；2014年6月28日，工程进行初步验收；2014年6月30日，工程移交使用方；2014年7月1日到9月25日，对使用方提出的问题进行整改；2014年9月29日，项目投入运营。

4、元江高桥居住小区住宅区、商业区、元江第二自来水厂： 住宅区：已完成住宅区主体工程及室外工程及各工程竣工验收（除消防验收）

商业区：已完成主体工程，室外管道工程，元江县第二自来水厂：已完成厂区综合楼及各水池主体工程施工，81%的室外供水管网

5、建工新城1、3、5、6、7、8、53地块工程：

一号地块：建义家园2014年9月17日开始进行场地平整施工，目前场平土方开挖约10万立方。

三号地块：春溪大厦2014年5月9日主体封顶断水，9月11日进行了主体验收。目前除部分区域外装影响到外架，其余部分外架已基本拆除，干挂石材基本施工完，目前正在施工幕墙和吊顶，内装正在施工公装部分，窗框已装完，屋面防水装修工作计划于12月底完成。五号地块：昆明市第三中学经开区分校，目前正在进行基础施工。2014年12月20日，施工至正负零。

六号地块、七号地块、八号地块、五十三号地块全面动工，正在进行土方开挖。

6、宣威保障房项目：分保障房部分与商业发开部分 保障房部分今年全部封顶，主体部分即将竣工验收，室外工程正在施工。

商业开发项目一期动工17万平方米，目前主体已施工到四层。

售楼部10月22日开放投入使用，11月份面向市场销售。

7、晋宁安居家园建设工程：

截止2014年10月中旬，顺利完成了各节点目标。到2014年12月份，争取完成安居家园建设工程项目合同范围内工作，完成交房。

8、力创装饰：

到2014年10月份止，完成项目结算审计3个，分别是省529/市216建设项目、中电投昆明基地装修改造项目（二次审计）、万科金色领域销售部及样板房装修工程，总金额5812万元。在审项目5个，报审金额5771万元，分别是勐仑度假小镇安娜塔纳酒店外装项目、建工发展大厦室内装修项目、安宁温泉宾馆外装修工程、绥江驻昆办室内装修改造工程、北市区医院室内外装修工程。新开工项目5个，其中装饰装修项目3个，分别是盘江置业的大波村回迁安置房售楼部及样板房装修工程、农垦集团有限公司办公室内装修工程、21层省房办公室内装修工程，合同金额781万元；门窗项目2个，分别是东旭峻城三公司标段及总承包公司标段室外铝合金门窗安装工程合同、华夏御府A地块室外铝合金门窗安装工程，合同金额624万元。外墙涂料项目1个，为白药地产公司蓝光BC项目外墙涂料工程，合同金额450万元。

二、管理制度编制：

1、编制完成工程管理暂行办法

为规范云房集团公司项目建设阶段的工程管理工作。云房集团工程管理部于2014年9月编制完成建设项目工程管理暂行办法，并下发于各子（分）公司、项目部。

此管理办法对项目建设阶段（图纸会审开始、项目实施过程至项目竣工验收交付使用的整个管理阶段）的工程管理工作进行划分，明确管理程序和工作职责，进一步加强建设项目的质量、技术、安全、进度管理，确保建设项目快速、优质、安全、低成本顺利建成，实现项目开发目标。

2、编制完成监理管理暂行办法及总承包管理暂行办法

为明确建设单位、监理、施工总承包及总承包管理公司各方的责任，在充分发挥各自职能的基础上互相提供服务及配合，严格按照施工图纸及相关技术文件、现行法律法规、标准规范、强制性条文等要求精心组织施工，云建集团工程管理部与2014年10月编制完成监理管理暂行办法及总承包管理暂行办法，并下发于各子（分）公司、项目部征求改进意见。

三、项目管理工作开展情况

1、安全管理工作：

1）根据集团总公司相关文件及要求，各子（分）公司、项目部认真学习新《中华人民共和国安全生产法》，严格贯彻执行国家相关安全生产的法律法规和云房集团公司的安全生产管理制度。每月月初各子（分）公司、项目部将前个月职工安全教育情况书面反馈到云房集团工程管理部。

2）召开月度安全生产会议：各子（分）公司、项目部在月末安全生产会议上介绍安全生产、文明施工情况、明确安全责任人，共同讨论安全管理制度及实施细则，不断加强和完善各子（分）公司、项目部管理制度。各单位要将安全生产作为项目管理重点，会议要对安全隐患较大的分项工程及危险部位等作为工作重点进行布置。会后形成会议纪要上报云房集团工程管理部。

3）安全生产管理工作改进方案：按照云建集团安全生产管理规定及2014年责任“零死亡”目标要求，云房集团公司从近年来产生安全事故的原因分析以及针对安全管理方面存在的问题，结合房地产企业管理实际情况，制定安全管理措施，强化安全管理，确保项目建设在安全状态下的顺利实施。

2、质量管理工作：

1）召开2014年“质量月”动员大会：传达云建集团总公司开展2014年“质量月”活动具体要求，总结交流云房集团各分公司、集团本部各中心（部）、项目部质量管理的经验，共同讨论房地产对项目质量管理的经验，研究部署下一步工作。

2）观摩学习万科魅力之城项目：云房集团公司组织各子（分）公司、项目部管理人员观摩学习由三公司承建的万科魅力之城项目，在项目经理的带领下公司人员首先观摩现场样板示范区，然后到项目上对实体质量控制、消防安全、施工管理和铝模板、全钢爬升式脚手架等施工工艺进行全面学习、了解，尤其是质量常见问题专项治理方面，各子（分）公司、项目部与现场管理人员进行了认真仔细的技术交流。

3）

3、进度管理工作：

1）生产管理情况汇总

根据各子（分）公司、项目部的2014年生产管理情况，工程管理部对所属云房集团公司项目进行汇总。了解及掌握各项目本的工程完成情况，以便于开展下一步工作。

2）建设项目清单及施工节点工期

各子（分）公司于2014年10月分别上报了各项目的施工进度计划，工程管理部按照云房集团公司领导相关要求，对项目的开工时间、正负零时间、施工到7层时间、主体断水时间、外架拆装时间、竣工验收时间、交房时间、合同工期等七大节点进行整理。在对项目进度进行定期及不定期检查时工程管理部按照以上工期进行复核。

4、技术管理工作：

在项目施工图设计阶段，云房集团总策划师、工程管理部、各公司分管领导、项目技术负责人参与云房集团策划设计部组织的建设项目基础选型会议，从技术的角度提出意见和建议，本着安全、适用、经济原则参与确定基础方案；对建设项目的基坑支护方案，由云房集团工程管理部牵头，组织方案的制定和比选，寻求安全、经济的最佳方案。

项目建设阶段技术管理按照集团目前组织架构划分为三级管理和控制，第一级为云房集团（分管领导、工程管理部），由云房集团分管领导主持全集团技术管理工作；第二级为各公司，由各公司分管领导负责技术管理工作；第三级为现场项目部，由项目技术负责人负责项目部的技术管理工作。

5、成本管理工作：

要求各分公司、项目部做好施工图设计把关，并把图纸问题尽量解决在项目建设之前，在项目的建设过程中应尽量避免设计变更和技术签证的出现，除基础工程外，以“零签证”为管理目标，有效地降低项目建设投资成本。

在项目建设过程中，经确认确需作设计变更的项目工程，各公司、项目部应认真履行设计变更审批手续。对工程量变更不大和不影响结构变化的一般性设计变更，即工程量在50万元以内（含室外工程）的由各公司、项目部办理相关审批手续，审批完成后7个工作日内报云房集团工程管理部备案。对云房集团本部项目，单项变更工程量（含室外工程）在10万及以上的需报云房集团工程管理部审核。

对工程量变更较大，工程量在50万元以上的必须报云房集团成本管理中心、省房集团分管领导、总经理审批。并在7个工作日内提交反馈意见。对变更工程量较大或变更影响结构变化的，必须经设计核算认可，必要时组织专家论证和上云房集团班子会讨论决定。

四、2015年工作初步计划

（1）建立健全管理组织机构及技术管理体系

云房集团作出“做实本部、做大做强子公司”的发展战略及“抓两头、控中间”的管理思路以及本部按“五个中心两个部”的组织机构设置，完善工程管理部人员编制工作，落实各子公司职能部门调整工作，并明确各子公司工程管理部人员配置，建立健全管理体系，为搞好建设项目提供组织保障。

（2）监督、检查各子公司、项目部在建项目的施工许可证的办理情况。对明年新开工项目做到严格执行基本建设程序，坚持“先勘察、后设计、再施工”原则。

（3）参与对云房项目的深基坑支护、高大边坡支护，基础选型方案审核、审查工作。

（4）对重大工程的设计变更、签证，含室外绿化工程的变更的管控工作。

（5）抓好施工图二次深化设计及专项设计管理工作。对明年即将开工的项目，配合策划设计部门做好施工图的内审和会审管理工作；配合监督各子公司、项目部抓好施工图深化设计及专项设计管理。

（6）强化对项目建设的安全、进度、质量监督、检查工作，督促总包单位“五位一体”管理模式的执行，特别是严格工程质量管理，对检查结果按月形成简报，及时反馈公司领导；抓好新开工项目由投资方完成的第三方检测、检验管理工作；强化对各子公司、项目部的配合、协调、监督、管理工作。

（7）完善对直属一部、直属二部及总承包部的管理制度，要求其严格执行“五位一体”管理模式，做好“中间管控”，搞好项目建设的各项管理工作，降低建设成本、确保建设工程按质按量完成。

（8）抓好对监理单位的监督管理。

针对部分建设项目监理单位对工程质量监督不力、监督不严、未认真履行好监理职责，工程出现质量问题，造成建设成本增加、影响项目交房情况。通过加强对监理单位的监督管理，促进工程质量提高。

（9）建立工程档案管理制度，及时监督、检查各项目中间和竣工资料。

（10）配合各公司、项目部的相关奖项的申报，评选工作。(11)配合、协调做好已交房项目的售后维修管理工作。

第三篇：房地产开发项目的工程管理

【房地产开发管理制度】房地产开发项目的工程管理

作者：佚名来源：中顾法律网点击数：更新时间：2010-11-16 10:05:41免费法律咨询 我来说两句(0)复制链接大中小

[提要]本文介绍了房地产开发项目的工程管理，房地产开发项目的工程管理是指从项目开工准备到竣工验收的全过程所进行的管理。由于房地产开发项目建筑施工与安装任务通常是委托承包给建筑施工单位来完成的，并提供专业律师进行免费法律咨询...推荐阅读：房地产开发房地产开发管理制度

【房地产开发管理制度】房地产开发项目的工程管理

房地产开发项目的工程管理是指从项目开工准备到竣工验收的全过程所进行的管理。由于房地产开发项目建筑施工与安装任务通常是委托承包给建筑施工单位来完成的，所以开发项目的工程管理，主要是以合同管理为手段，运用计划、组织、协调、控制、检查、验收等方法，对开发项目施工建设中的技术活动和经济活动，按照国家标准、规范和合同规定的目标，进行严格监督、控制和管理，以确保开发项目总体目标的最终实现。

对于房地产开发企业来说，开发项目的建筑施工和建筑工程安装是生产阶段最主要的任务，它不仅决定开发企业能否为社会提供优质的房地产产品，而且从经济角度分析，施工阶段的投入和开支远高于准备阶段。因此，有效的施工管理也是合理节约开支、提高房地产开发项目投资效益的关键环节。

鉴于上述特点，房地产开发商的工程施工管理活动可以总结归纳为一个系统模型，如图所示。这一工程项目管理系统包括人、财、物控制系统，工程进度计划控制系统，质量控制，合同履行保证系统，经济效益保证系统等五个子系统。所以，只有五个子系统的协调有效运转，才能使一个房地产开发项目的施工顺利进行

第四篇：房地产开发项目工程管理心得体会

房地产开发项目工程管理心得体会

我进入房地产行业现场工程管理整整九年，参与了高层住宅项目（杭州瑞城花园三期，目前在建项目，地上32层，地下室两层，已全面进入粗装修阶段）、排屋别墅（杭州西溪山庄一期，从工程“三通一平”到分户交付验收结束止全过程管理）工程现场管理，负责过房地产开发项目工程预决算工作（黄冈康逸家园小区，从开工建设到最终审计确认完成），历经房产开发全过程管理（方案设计除外）。

高层、排屋工程特点表现在施工要求高，技术含量高，新材料、新工艺较多，管理协调任务重，参与作业单位多，特别高层深基坑开挖及支护处理复杂。突出自身多年的从业管理经验和专业技术特长优势，发挥在工程技术管理上的作用，努力地去完成领导交办的各项任务。正如自己座右铭“以做事先做人为基本原则，踏实做人，努力做事”。

预计今后商品房市场将进入高地价、高房价、高品质、高税收、低利润“四高一低”阶段。当前房地产政策调控力度进一步加大，各地限购政策陆续出台，这些措施会对商品房销售产生一定的抑制作用，而且房地产开发行业竞争激烈，部分房产企业进一步收缩步伐，以完善商业模式或转型，内部管理会更加规范。有利条件对于准备好的人是一个机会，对于因循守旧者而言，条件再好，也不足以成为一个机会。

回顾自身多年的从业经历，我的建议主要从以下方面抓起或加以内部规范。

一、分包工程和甲定乙供材料

蕲春项目主要是以排屋别墅开发为主，考虑节省工程成本角度和专业性较强特点，一般排屋别墅项目分包项目和甲定乙供材料较多，分包工程如门窗、进户门、车库门、样板房精装修、外墙涂料、外墙干挂石材、弱电智能化、基础土方等；甲定乙供材料如外墙面砖、玻璃、不锈钢、铝合金、成品铁艺栏杆、铁艺花架、变压式排气道、烟道、烟帽、防霉涂料等。需要设置专人负责材料采购成本的控制，其主要负责原材料的采购、供应商的资格预审、现场考察、组织招标、商务谈判、答疑等。由于招投标工作量大，根据经营计划及工程实施计划，制定合理的时间节点，组织考察、招投标、签订合同，重要节点以提前完成为原则编制，为计划完成留有余地，保证不耽误总体工期。

二、施工总包合同、监理合同

总包单位的选择。排屋别墅工程属于高端项目，品牌品质很重要，它直接影响项目销售好坏。现在建筑市场上不规范，有些单位投标时挂靠较多，他们有的不具备施工资质，资金实力不够、信誉较差、技术力量薄弱、无类似工程施工经验，一旦中标后，项目管理运作模式逐渐变得混乱，安全生产流于形式，项目管理团队中项目经理、主要施工负责人、技术负责人素质不高，法制意识、质量意识、安全意识淡薄，往往交付后业主投诉较多，因此选择总包单位、分包单位一定要慎重选择。

施工合同严谨性和全面性。施工合同一旦双方签订后，均严格按照合同约定执行。在起草合同时，甲乙双方权利、义务、责任要写清楚，不要因准备不足或疏忽而使合同条款留下漏洞。用词准确，方方面面要考虑周全，不能留下争议，给施工单位钻“空子”，如目前工程上就碰到，合同条款中约定乙方不得因甲方资金的暂时不到位而停工或拖延工期，“暂时”应明确规定具体时间，避免今后合同履行出现扯皮现象。

监理合同。目前监理市场不规范，监理人员素质不强，不能胜任工作现象普遍存在，但工程监理不能不用。监理单位投入最多的是人员，所以一个工程项目找到不同专业的监理人员一二名即可运转起来，只有在监理合同中明确建立监理考核制度和奖励制度，与监理费挂钩，才能充分发挥监理作用。

三、工程部具体工作程序

工程部门是个执行部门，而工程部经理属于半授权、半参与、全指导性质的管理领导，所以根据房地产企业工程部门的性质特点和作用，我个人认为工程部从以下方面完善。

1、工程部基本工作程序（1）对外协作单位审批程序：

工程直接责任单位（设计单位、各施工单位、材料设备供应单位）按合同、本行业固有程序提交报批文件。如合同审批流程、中标单位审批流程。（2）工程联系单、工程整改单、设计变更在书面发出之前应经过会签。施工标

准间、施工工艺样板在大面积施工前必须先完成一个样板且经过验收，并由各参建单位签名。

（3）工程部经理审核。其中一般技术性文件由工程部经理签发，重要技术性文件由工程部起草，总工程师审查后报送分管副总经理和总经理审批后签发，抄报相关部门；涉及计量内容须由成本部负责审核，报分管副总经理和总经理审批后签发。（视公司组织机构设置情况，考虑排屋别墅工程的特点，建议公司配置总工，成本部）

（4）工程管理人员培训。工程部管理人员定期组织培训、交流和外出学习。工程部管理人员有义务掌握本专业出现的新方法、新技术。对于有参考价值、需要考察时获部门主管后，由办公室批准并统一安排。

2、内部工作报告程序

（1）明确各专业工程师权限：工程部员工在工作中遇到困难，或事件本身超过了员工的职权范围，员工应向工程部经理请示，重大问题须书面报告。（2）工作汇报流程：请示单必须按照一定的格式内容填写，工程部经理应当提出明确的意见，并安排执行，且对执行情况进行检查，以保证请示事件能得到圆满解决。当工程部经理认为不能解决，或事件本身超过了自己职权范围时，可以以相似格式请示分管副总经理。

（3）工程部会议：工程部定期召开工程部例会并作好会议纪要；同时针对工程具体问题不定期召开专题协调会。

（4）涉外工作流程：工程部对外协作单位事宜的联系采用书面形式时，其中关于技术性的事宜经商议后工程部经理签发后抄报总经理和分管副总经理、总工程师；所联系事宜为商务性或公函或非技术性事宜时，工程部起草后由总经理签发并抄送分管副总经理。对于重要的技术经济问题、选材、方案技术，须专题研究，并由分管副总经理审查，总经理批准后实施。

3、具体工作程序（1）质量控制程序

质量控制基本思想：强调预防，重视施工准备期的环节监控；加强施工过程的跟踪检查和工序的验收签认；建立工程质量缺陷、事故处理和应急措施；重视检测、用数据说话，建立工程部人员考核制度，建议每季度考评一次，在年中或

年末考核与绩效工资挂钩。

工程部对工地的日常检查验收：工程部各专业工程师应经常巡视工地，每日填写工程管理日记。参加本专业相关的材料验收，隐蔽工程验收，分部分项工程验收，工程部、监理公司均应坚持施工旁站监理，并对各专业工程的施工质量负责。当施工质量出现问题时，各专业工程师应当及时向工程部经理汇报。（2）计划包含编制和审批

按提前完成的原则编制，为计划完成留有余地；还应编制与进度计划相配合的设备采购、进场计划、原材料进场计划、劳动力计划等。（3）材料的报验程序

材料必须封板（除大宗材料外）进场后应对照封板验收。同时承包单位通知监理现场验收，并附材料的相关资料，材料的报审要求按监理的表式要求，必须甲方见证送检的关键材料应予以明确；对于主材和装饰材料、机械设备等，在监理验收时工程部专业工程师应参加。（4）投资控制程序

工程部主要控制量，协助确认价。对施工期间的工程变更进行严格审查，控制好变更的计价等手段，力促工程在总承包价内完成。通过工程计量审核，实行有控制的支付凭证签发。在投资控制中尽量做到施工前单价、工作量明确，避免事后索赔。

（5）文件资料管理程序

工程部专业工程师对自己编制、复核、汇总的文件的真实性向工程部经理负责；工程部经理对向外提供的所有资料的真实性准确性负责；工程部所有的资料由专人负责整理存档并建立目录。

建立收发文登记制度、借阅登记制度，做到重要文件的可追溯性。工程部所有收发资料、文件均须在收文的当天交文档管理人员登记；原则上对外文件的收、发都归于文档管理员。

由于时间仓促，自身水平有限，以上建议如有不妥之处，敬请

总批评指正。

第五篇：房地产开发项目的工程管理

房地产开发项目的工程管理

2006-8-8 11:47:03作者：李畅

房地产开发项目的工程管理是指从项目开工准备到竣工验收的全过程所进行的管理。由于房地产开发项目建筑施工与安装任务通常是委托承包给建筑施工单位来完成的，所以开发项目的工程管理，主要是以合同管理为手段，运用计划、组织、协调、控制、检查、验收等方法，对开发项目施工建设中的技术活动和经济活动，按照国家标准、规范和合同规定的目标，进行严格监督、控制和管理，以确保开发项目总体目标的最终实现。

（一）工程施工管理

对于房地产开发企业来说，开发项目的建筑施工和建筑工程安装是生产阶段最主要的任务，它不仅决定开发企业能否为社会提供优质的房地产产品，而且从经济角度分析，施工阶段的投入和开支远高于准备阶段。因此，有效的施工管理也是合理节约开支、提高房地产开发项目投资效益的关键环节。

鉴于上述特点，房地产开发商的工程施工管理活动可以总结归纳为一个系统模型，如图所示。这一工程项目管理系统包括人、财、物控制系统，工程进度计划控制系统，质量控制，合同履行保证系统，经济效益保证系统等五个子系统。所以，只有五个子系统的协调有效运转，才能使一个房地产开发项目的施工顺利进行。

房地产开发商在工程施工管理中的主要任务如下。

1.项目组织与协调工作。一方面，选择施工、供应等参建单位，明确各自在业务往来中应遵守的原则；另一方面，落实项目施工阶段的各项准备和组织工作，包括落实设计意图、选定施工方案、审定材料与设备供应品种及供应方式。

2.费用控制。主要包括编制费用计划，审核费用支出，研究节支途径。

3.进度控制。主要进行进度分析，适时地调整计划，协调各参建单位进度。

4.质量控制。提出质量标准，进行质量监督，处理质量问题，组织工程验收。

5.合同管理。对施工前签订的施工合同进行管理，并处理工程量增减、合同纠纷、索赔等事宜。

（二）开发项目的工程施工控制

无论是开发住宅小区还是金融、商业区等，开发的内容构成了一项系统工程。而施工控制是整个开发项目管理的主要内容，也是项目经理的主要职责。因此，必须加强施工控制，以保证开发项目按计划有序地实施。

1.工程进度控制。工程进度关系到建设工程能否如期竣工交付使用，而工程进度通过工程计划来具体实现。

（1）进度计划的形式。按照工程项目阶段划分，进度计划一般分成三类：

第一类，客观进度计划。从工程项目开始准备到竣工各阶段的进度计划，常用横道图法和网络图法表不。

① 横道图法。在时间坐标上用一种直线条表示出各项工程内容和进度的方法，如图所示，空白横道表示

某项工作实际花费的时间。图中A工序已按计划要求时间完成；B工序已完成大约60％，虽然B的生产按计划时间开始，但在第四周末中断了，半周后继续工作；C工序第一部分按计划完成，但工作时间推迟了1.5周，第二部分提前完成。横道图法简单明了，但看不出各项工作之间相互依赖和相互制约关系，看不出某项工作的提前或落后对整个工期的影响程序度，看不出哪些属于关键工作。

②网络图法。其基本原理是首先应用网络形式来表示计划中各项工作的先后顺序和相互关系；其次通过计算找出计划中的关键工作和关键路线，在计划执行过程中进行有效的控制和监督，保证合理地使用人力、物力、财力，完成目标任务。具体例子见图。图中表示该工程分为两段施工，即Ⅰ段、Ⅱ段；施工为四个工序：土方工程、基础工程、结构工程、装修工程。

第二类，总进度计划。由承包单位的技术部门、计划部门、质量监督部门等，在项目负责人领导和监督工程师主持下编制。根据工程所需工时数以及人力、物力、设备情况，求出施工工期，进而编制整个工程的施工进度计划。总进度计划也可通过横道图和网络图表示。

第三类，单位工程进度计划。以单位工程为对象进行编制。

（2）进度计划的监测——防止进度滑动。定期取得工程实际进展情况，与原进度计划对比、检查，找出进度滑动原因，保证工期按时完成。“进度滑动”虽然是一种司空见惯的现象，但应该引起工程管理人员的高度警惕。

（3）进度计划的衡量、分析和修订。衡量工程进度的指标有实物量、形象进度、工作量（完成投资额）或者工时数。衡量、分析与修订工作一般每月一次。

2.质量控制。工程项目的质量是设计意图被实现的程度。质量控制是指开发项目管理机构以合同规定的质量目标或以国家标准、规范为目标所进行的监督和管理活动。质量控制的任务主要是在施工过程中及时发现施工工艺等是否满足设计要求和合同规定，对所选用的材料和设备进行质量评价，对整个工程中的工作质量水平进行评估，将取得的质量数据和承包商履行职责的程度，与国家有关规范、技术标准、规定进行比较，并作出评判。工程质量控制工作主要包括以下几项：

（1）对原材料的检验。为保证材料质量，应当在订货阶段就向供货商提供检验的技术标准，并将这些标准列入订购合同。有些重要材料应当在签订购货合同前取得样品，材料到货后再与样品对照检查。未经检验或不合格的材料切忌与合格的材料混装入库。

（2）对工程中的配套设备进行检验。工程建设中应确立设备检查和试验的标准、手段、程序、记录、检验报告等制度；对于主要设备的试验和检查，可考虑到制造厂监督和检查。

（3）确立施工中控制质量的具体措施。检查各项施工设备、仪器，保证在测量、计量方面不出现严重误差；严格控制混凝土质量，设立水泥、沙、石和水配比的严格计量手段，专人负责检验混凝土试块制作以及挖方、定位、支模等工序；制定有效的质量检查和评定方法，以便保证砌筑工程、装饰工程和水电安装工程按合同规定的技术要求实施。

（4）建立有关质量文件的档案制度。

3.成本控制。实施成本控制是在不影响工程进度、质量、生产操作安全施工的前提下，将工程的实际成本控制在预算范围内。通常在施工阶段，要不断进行直接费用监测分析和间接费用监测分析。

（1）直接费用监测分析。直接费用包括工程量、工时、机械台班、材料耗费、工程其他费用支出。对直接费用逐月提出统计报表。将实际费用与工程预算进行比较，并且根据实物工程量和花费的比较，计算出实际工程单价，最后与预算工程单价比较，研究存在的问题。

（2）间接费用监测分析。间接费的预算数量是以直接费为基础，按照间接费率计算出的。一经确定就要不断进行监测，采取措施来降低施工管理费用的支出，费用支出时要做支出报告和支出审计，并要定期将实际费用与预算费用比较，进行有效控制。