如何做好项目的验收工作

第一篇：如何做好项目的验收工作

做好软件项目的验收工作

摘要：没有双方高度达成一致的里程碑认可，也就是没有项目目标约定，没有目标约定的项目实施计划一定会经常变更内容、变更初始设定目标，导致计划不可控制，更谈不上验收。本文中提出的这些建议，是希望能够起到抛砖引玉的效果，希望各位同仁可以提出更多更好的方法来促进我们的项目如期验收。

项目验收是公司乃至每个项目成员都想要的结果，一旦验收对公司来说就是，可以收验收阶段的款了，不需要再投入那么多人力到项目当中，项目终于可以告一段落，大家都可以轻松一下了。项目验收是一系列细致工作完成到位的结果，而不是某一点的成功或某个人能力就可以促成的事情。一个项目的验收，一般是由一系列验收准备工作组成的。如果我们在最终验收前，已经将很多阶段的工作细化并得到认可执行，那么项目验收也就是水到渠成的事情了。

首先我们要明确进入验收的前提。很多人都认为只要我们完成了合同中规定的内容，完成了需求规格说明中规定的工作，并且按合同试运行了几个月，应该就可以验收了。就可以拿着合同或技术协议与客户谈论验收的相关事宜了。

但实际上客户往往不同意在此时验收。他们的判断往往不是招标书、合同、技术协议、需求规格说明书等文档。其实这些文档无论做得如何细致，对用户而言并没太大的参考价值。客户关心的是他们的业务是否真地在系统中运作，并且运行良好，并以此作为检验项目验收的标准。当然有的项目也可以通过商务运作，在业务实现不太好的情况下验收。

1、在项目实施过程中注重里程碑的确定，制定阶段性目标。

如果要做好一个项目，完成项目的验收条件，主要还是以业务是否可用作为衡量的。不是一定得实现所有用户的需求（这里指的是口头上的需求，如果落实到文字上的还是要实现的），也不是只有将一些所谓的技术难点解决用户就会同意验收，而是我们可以完成一定的阶段应用业务目标。

我们从进行需求调研的时候就要主动控制项目的边界，将一个一个业务流根据客户方的实际情况合理组织实施顺序，形成我们项目实施计划中的里程碑点，明确达到里程碑点的条件，并得到双方一致正式认可。

没有双方高度达成一致的里程碑认可，也就是没有项目目标约定，没有目标约定的项目实施计划一定会经常变更内容、变更初始设定目标，导致计划不可控制，更谈不上验收。

很多人希望通过详细的系统需求规格说明书来定义项目要实现的内容和业务目标，这是很有必要的，但需求规格说明书得到认可并非是通过用户审核就可以的结果，应该想办法让用户一起参与到需求规格说明书的制定过程中来，变成用户自己推导出来的业务实施目标，未来才不容易变形。

2、积极主动地与客户进行沟通

项目中一定要有沟通策略，和高管如何汇报工作进展，取得支持？和中层如何就业务目标不断确认，逐步清晰？和基层如何就项目应用操作模式达成一致，持续改进？都需要通过沟通反馈完成。

沟通的作用对于高管是让他们清楚我们一直按照项目目标前进，每个阶段工作进展是否顺利，影响项目正常运做原因是什么，需要哪些资源帮助。和高管沟通比较多的话，第一个好处是高管经常听汇报就知道项目进展程度，可以安排反馈检查，看是否具备我们所说的进展，这样一旦认可了各个阶段目标后，最终要求高管签字确认也就顺理成章了。

给高管汇报技巧就是简洁明了，真实客观，有理有据分析问题，提出对策建议请其决策即可。

中层往往是项目主要的推动力量和实际执行者，也往往是对具体业务需求最主要的要求者，他们对企业实际运做过程最清楚，提出要求最具体，而且项目验收与否没有中层的同意往往也是不太容易做到的。

往往通过前期业务调研只能对企业项目目标有一个大的，宏观的认识，但如何细化并最终落实并非是一步到位的过程。因此在整个项目过程中，双方项目组要不断沟通，特别是企业中层沟通，才能逐步认识越来越深刻，最终达成一致。

和基层的沟通主要体现对最终用户的关怀，定期主动和最终用户沟通，消除一些怨气，让用户能坚持用下去，这个时候我们往往发现很多用户真的是非常好相处，尽管软件还有很多值得改进的地方，但他们一旦认可我们团队，反而会尽心尽力帮助我们推动项目的进行。

目前我们公司一般要求每个项目经理在项目进行中都要填写详尽的项目月报，反映项目的进度，与计划的偏差，完成的项目内容，投入人力，目前项目存在的问题，以及预计项目下月的进度等等。将进度月报交部门负责人、项目管理中心、总经办审阅。

类似地也要制定针对客户的月报甚至是周报，将相关的信息反应到客户方的负责人，及相关高层。可以先发邮件，然后还要电话落实收到并口头简要汇报，特别是高管层，千万不要以为发了就等于别人会去看，一定要口头跟进汇报一次，保证客户各方面负责人对项目进展做到心中有数。

在项目的过程中，我们也需要注意平时做人的积累，比如要做到讲诚信，讲原则。主要是三条：1）做不到的事情千万别随意承诺；2）承诺的事情一定要努力做到；3）每次做到的事情都进步一点点。按这三条做事，即使在系统的使用过程中总会有这样或那样的一些不方便，用户也会慢慢接受稍微长一点的响应周期，也会用更多积极性眼光看现在的问题，也相信问题一定有人响应，也一定可以得到解决。进而使我们和客户之间形成一种较为和谐的关系。

3、写好备忘录和问题跟踪记录

在一个漫长项目周期中，很多工作做了也就做了，认可了也就认可了，时间一长也就忘记了很多承诺和约定，到了验收的时候就可能重新翻出来，这种事情很多人可能都经历过，明明说可以先不做的内容最终验收的时候又成了必要条件。

所以在一个项目中要顺利验收，一定要写好备忘录，把平时项目过程中重要阶段点双方达成的共识详细记录下来，以备查询。

每次备忘录要口头交流认可后才打印签字确定阶段性工作成果。下次工作则根据前次备忘录的双方约定继续进行，保障项目在每次工作基础上不断前进，并用备忘录约束双方的行为。

同时我们建议在收集项目出现的各种问题时，采用问题跟踪记录表的形式，这样可以一目了然地显示出我们曾经收集到的各种问题，目前的解决情况，以及还有什么问题没有解决，准备什么时候解决。这样客户和我们都会对目前的情况非常了解，通过不断地解决出现的问题，来收敛可能出现的问题，当存在的问题越来越少时，也就表示我们的系统已经在接近验收的标准了。

4、验收阶段的准备工作及注意事项

当系统经过一段试运行，具备验收的各项条件之后，我们就需要着手验收阶段的准备工作了。首先我们需要把到目前为止完成的工作进行一个总结，列出我们已经完成的各项目工作成果、各类文档，对合同以及各类约定的技术文档中的相关内容进行自查，要彻底了解系统目前完成的情况如何，是否已经完成了与客户方达成的各项书面约定以及口头约定，没有完成的，如果是书面约定，准备采取什么策略去进一步完成或者采取一定的回避措施，使客户在验收的时候不再提出这些未实现的需求。

做一个详细的验收计划是非常必要的，可以用来作为验收阶段的工作指导。这就需要与客户进行详细的沟通，再次明确验收前需要完成的工作，尽量避免客户方在此阶段提出过多的更改需求，这是极为重要的。验收计划中不光要有需要继续完成的工作，还需要有一个相对固定的工期，使双方都继续朝着这个方向去努力，防止无限制的拖延。

我们很多的项目碰到的一些常见问题就是erp软件开发完之后，很多客户也不使用，如果我们去催促他们的时候，就经常推脱工作太忙，还有其它的事要做等等，或者也就是应付一下随便提一两个小问题。而等我们提出要验收的时候，他们又总是觉得这也不满意那也不满意，总之是怕承担相应的责任，不愿意验收。

针对这种情况我想主要还是想办法让客户尽量把系统使用起来，只有在使用中才能发现问题，我们也才能解决问题，使系统能更好地运行。如果是基层的人员不愿意使用，我们可以走上层路线，使客户的高层了解项目正常运行的重要性，也使他们意识到项目验收的重要性，意识到无限制地拖延下去会对政府机会的权威、形象和公司的收益造成不好的影响，利用他们的主观积极性克制拖沓的工作作风。如果项目经理在这方面没有太多的办法的时候，可以让市场人员动用一些商业运作的手段，或者提请公司高层出面与客户方的高层尽早沟通，明确系统运行的各项工作。

还有一种情况就是客户无穷尽地提出一些需求，一些主要领导对系统指指点点，随便一句话，就要进行需求变更，项目的范围不断扩大，导致项目试运行一直无法结束。甚至一些客户追求系统的完美，提出了很多高难度的需求，导致我们需要投入较多的精力去解决。

这种情况，我觉得是一些政府主管领导对电子政务认识上存在一定的误区，认为这么一个系统就应该能够解决所有的问题。其实信息系统只是政府管理工作的一种辅助性手段，信息化不是一步到位工程，而是一种长期的、不断改善的系统工程。我们应该想法让他们结合实际情况，提出他们真正需要解决的问题，而不是依靠他们的长官意志，提出一些不切合实际的、易变的需求。要实现这一点，就需要项目经理安排人员定期到政府机关进行信息化普及培训以及项目管理知识培训。同时在合适的情况下，建议在该项目验收后启动新的项目来完成一些新的需求。

项目验收对任何一个项目管理者都是一个极大的挑战，即使已经采取本文提到的几种手段，也不能保证我们的项目能够顺利验收，但作为项目的承建方，我们所能做到的就是尽量做好我们所能控制的事情，另外一些很难由我们控制的事情则需要借用一些其它的力量去完成，比如请市场部运用一些商业手段来促成项目的验收等等。本文中提出的这些建议，是希望能够起到抛砖引玉的效果，希望各位同仁可以提出更多更好的方法来促进我们的项目如期验收。

第二篇：项目验收工作指引

广东省科技业务综合管理系统

项目验收工作指引

（二〇一三年二月）

1.项目验收流程

项目验收分3个阶段：验收申请阶段、组织验收阶段、验收书提交阶段。

1.1验收申请阶段流程

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1.2组织验收阶段流程

1.3验收书提交阶段流程

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广东省科技业务综合管理系统

2.角色及其功能 2.1申报人

-修改、提交验收申请书（途径：项目验收>提交验收申请书）-项目验收书（途径：项目验收>提交项目验收书）2.2单位管理员

-审核验收申请书（途径：项目验收>审核验收申请书）-审核项目验收书（途径：项目验收>审核项目验收书）2.3主管部门业务

-审核验收申请书（途径：项目验收>批复验收申请书）-审核项目验收书（途径：项目验收>审核项目验收书）2.4成果鉴定业务管理员

-审核验收合并鉴定的鉴定申请（途径：事项审批>批复鉴定申请书）

-审核验收合并鉴定的鉴定书（途径：事项审批>批复鉴定书）2.5验收组织单位

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-审核项目验收书（途径：项目验收>验收组织单位批复项目验收书）2.6科技厅

-受理、审核验收申请书-审核并批复项目验收书

3.注意事项 3.1流程说明

自2013年1月1日起，所有的项目验收要求提交财会相关信息。具体如下：

◇立项金额为20万元以下的项目，验收申请时要求提交财会决算报告。

◇立项金额为20万元（含20万）以上的项目，验收申请时要求提交会计师事务所出具的财务审计报告。3.2纸质材料提交

1、项目验收申请书不必提交书面材料。申报人填写完成后直接向上逐级提交电子版，科技厅审批通过后，系统将自动生成PDF格式的项目验收书初稿供下载打印。注：初稿中的专家信息和验收信息为空白，验收会召开后需将有专家签名的专家信息和验收意见页替换纸件(PDF)对应页。

2、项目组织验收后，申报人即可补录验收组成员及验收组意见，同时上传有专家签名的相关纸件，并按验收组织

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广东省科技业务综合管理系统

意见修改完善验收书，生成正式的项目验收书打印上交。3.3验收合并鉴定的项目

1、当验收申请书的状态为“等待受理中心受理”时，需下载并打印成果鉴定PDF交科技厅受理窗口受理。

2、当项目组织验收后，申报人即可补录专家成果鉴定意见，同时按处室要求修改、制作成果鉴定证书。注：鉴定证书暂不通过系统打印生成，而是线下按模板填写制作，具体可联系科技服务与管理处。3.4社会发展类省科技计划项目

1、验收流程

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注：

在验收书提交阶段，申报人须待验收组织单位审核验收书并同意后，打印纸质版验收书（通常一式4份，其中至少1份为原件）。此后，纸质版验收书依序提交给相关部门审查和盖章，其进度与业务系统有关审核环节尽量保持同步。

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第三篇：如何做好项目工作——项目对接网

如何做好项目工作——项目对接网

项目的谋划和筛选是一门科学，我们必须提高认识，提高工作能力。辽源经济这几年之所以出现了快速发展的趋势，没有项目建设这个举措，没有项目建设的推动，没有一大批新上项目作支撑是不可能的。有了项目，才有了发展；有了发展，才增强了实力，增长了后劲。因此，项目建设不仅仅是各级党委、政府的事情，也不仅仅是企业的单纯经济行为，而是我们所有经济建设者的共同事业。各级领导干部在项目建设上要发挥表率作用，亲历亲为，对重点项目要亲自抓，亲自跑。实践证明，领导干部亲历亲为，对干部群众来讲，是确立的一种导向，体现的是责任；对投资者来讲，是诚信，体现的是支持；对国家有关部委和省有关部门来讲，是重视程度，体现的是工作力度。我们要认真学习，深刻理解，切实把握市委书记赵振起关于项目建设的重大意义，抓好明年的项目谋划工作。要吃透中央和省里的精神，准确把握国家的投资重点、投资方向和支持重点、支持方向，努力寻找地方特色与国家政策的结合点，寻找我们的重点项目与国家政策的有效对接点，最大限度地用足、用活、用好国家和省里的政策，把中央和省的政策变成我们的项目，变成我们的投资，变成我们的现实生产力，提高项目建设的成功率。要立足市场需要找项目。一是围绕现实的市场上项目，积极主动地参与市场竞争，搞好现有产品的升级换代。二是围绕苗头性市场上项目，对目前市场有需求、产品规模

小、发展潜力大的产品，要花大力气去开拓，去争取。三是围绕潜在的市场选项目，瞄准未来市场发展方向，引导潮流，敢为人先。四是向国家政策要项目，充分利用好国家关于项目建设用地的政策，想方设法谋划大项目，或将项目打捆申报，多谋划外资项目、外域项目，最大限度地争取用地指标。五要广开渠道，内引外联选项目。要本着项目不在大小，建在本地就行；投资不在多少，投在辽源就行的原则，积极与大公司、大集团联系，发挥自身技术、资源等优势，吸引一批大项目、新项目。要多想办法，多跑门路，用真功，动真情，施真劲。要灵活掌握政策，多条腿走路，充分利用各种资源、各条途径。要拿出主要精力，与投资商、国家和省有关部门反复汇报、不断沟通，不达目的，决不罢休。同时，还要抓好项目谋划方面的培训，从项目谋划到可研，到项目建议书、项目报告，对如何跑项目进行程序和操作上的指导。就如何加快在建、续建项目进度问题，徐增力强调，一要加强部门之间协调。各县、区、市直有关部门和项目建设单位要树立全市一盘棋思想，增强大局观念，通力合作，各尽其职，各负其责，集中时间、人力、物力，扎扎实实开展工作。坚决克服推诿扯皮现象，提高办事效率。二要抓好工程的形象进度，要注意抓项目的投资额、工作量。各部门要协力推进在建项目，对现在还没有进展的项目，对原来认为应该启动实施而没有开工的项目，要帮助查找原因，制定工作计划，使其尽快实施。企业也要积极主动地抓好项目进度，确保项目按计划实施。要举全市之力，积极主动地谋划，引进一批科技含量高、经济带动力强、就业人数多的大项目、好项目。要把上项

目的重点转移到启动民间资本上来，利用民间资本，打造融资平台，促进项目建设。重要的是加强领导，加强组织，强化措施，科学运作，确保全年目标任务的完成。“在建项目抓竣工、新上项目抓进度、前期项目抓开工”的原则加强调度，原则上一月一碰头，一季一调度，及时研究解决项目推进过程中出现的困难和问题。以以以以““““等不起等不起等不起等不起””””的紧迫感的紧迫感的紧迫感的紧迫感，，凝心聚力抓发展凝心聚力抓发展凝心聚力抓发展凝心聚力抓发展 采用“白加黑”、“五加二”工作法，不分日夜、不分休息日地工作。结果，只用了不到一个月的时间，就帮助企业完成了政策处理这个大难题，并顺利进场施工，创造了该街道工业项目政策处理和落地速度的新纪录。为确保项目顺利推进，大田街道还提出了“促、转、盘、拓”四字方针，即以促进建设加快投产为前提，帮助企业转型升级，盘活闲置土地，拓宽发展空间。以以以以““““慢不得慢不得慢不得慢不得””””的危机感的危机感的危机感的危机感，，主动作为抓服务主动作为抓服务主动作为抓服务主动作为抓服务“经济发展有如逆水行舟，不进则退。机关干部必须有‘慢不得’的危机感，主动抓好服务，才能有所作为。”陈先东说。三天两头深入项目现场，与相关部门和企业磋商、协调，进行跟踪服务，对项目建设中存在的政策、融资、立项、规划审批、征地拆迁等难题，全部建立了管理台账，逐个帮助落实。以以以以““““坐不住坐不住坐不住坐不住””””的责任感的责任感的责任感的责任感，，营造氛围抓作风营造氛围抓作风营造氛围抓作风营造氛围抓作风、、、、该街道坚持

每周召开一次项目工作例会，每月进行一次专项督查，每季度开展一次调研走访活动，每半年组织一次形势分析会，年底还要进行一次全面“回头看”。目的是营造持续而浓厚的抓项目建设氛围，让机关干部每天心里装着企业、想着项目，并主动对重点项目实施过程中的规划设计、立项审批、招标投标、开工建设、竣工投产等各个环节，进行全程跟踪、督查

第四篇：如何做好项目收尾工作

如何做好项目收尾工作

1、要提前或者说提早进入收尾状态

项目竣工验收前的分项验收内容多，如消防、电梯、强配电、供水、环保、电梯、绿化等，这些验收是要由相关政府部门来进行的，因此项目要提前进入收尾状态，正常情况下要在计划项目竣工验收前3至4个月进入收尾阶段。如遇上春节可能要更早。

2、收尾工作包括三大项

这三项工作包括实体收尾、资料收尾和工程量确认。通常的说法只包括实体与资料，但考虑到工程量的确认影响施工方的收尾积极性，因此也要作为一个大项加以重视。

3、收尾前要进行工程完成状态摸底

在确定了收尾阶段起始日后，在起始日前一周要对工程完成的状态进行全面地摸底，查清楚有哪些项目不没有完成，有哪些小项还没有开始，有哪些项目做错了要进行变更或者说是做错了，有哪些严重的施工质量缺陷。

4、收尾工程状态摸底应包括以下内容：

1）工程分部分项的完成情况，按承包单位甚至班组进行分类归纳。

2）已完成的分部分项工程的成品保护和运行状态

3）是否存在完全没开工的分部分项

4）没完成、没开工的分部分项的原因。是否材料采购困难、材料不足？是否专业工种工人缺乏、劳动力不足？是否特种设备、配件不足？是否特种施工工具或机械缺乏？当某些原因发生时，要考虑改设计图纸来进行。

5）不要忽视小项目，如车库门、门锁、路牙石、门牌安装等一些小项。一些小项目由于特种工人不好找，影响后续工序，所以不能忽视。

6）不要小看现场清理，这也是一个重要项目，而且在清理后要设法维持整洁状态。

7）各种边角部位的收口。在统计未收口的同时，要弄清楚未收口的原因，如还有项目没做没完成收不了口、单纯是收口没做、分包单位做不了如弱电燃气管穿墙板管洞的封堵、施工合同的空白地带、交叉地带或扯皮地带等。

5、要注意融洽与各承包单位的关系

有些甲方常常与施工方的现场管理人员争吵，关系搞得紧张，而且还动不动威胁要找其他的施工单位来替代，殊不知这是很难实现的，而且很容易引起合同纠纷，最后两败俱伤。在工程管理中，一定要约束现场管理人员的嘴，不要胡说八道。即使是真要换施工方，也要神不知鬼不觉地进行。

6、制订消项收尾工作计划

制订收尾工作计划要注意在收尾工作与裂缝、渗漏等工作区别开来，即便是同时进行也要以完成工程内容优先。

收尾计划要采取消项计划的方式，按单元、按部位、按楼栋一项一项地规定完成时间，完成一项消除一项。

7、备有后备劳动力或施工队

由于房地产项目的设计变更多，承包单价低，施工方在最后关头总想用拖的方式与甲方谈判从而获取补偿。如果甲方不愿意让步或者施工方狮子大开口，这时就要有后备施工队顶上。从而确保工程按期竣工和交楼。

8、通过分项验收、内部验收、联合验收来促进收尾工程

比妨说通过提前电梯验收、消防验收、规范验收来鞭策施工方，也可以搞几次验收才通过专项验收来促进收尾工作。另组织公司内部、联合监理、甲方，甚至组织没有质量监督人员的监督下的四方验收。每次验收后要把没完成的工程内容和检查发现的问题列出来，并限定完成时间。

9、专人跟踪

将收尾工作计划任务进行分工，派专人盯着和督促。

10、即时做好工程资料和工程量确认。

工程资料在交楼前是必须完成的，工程量确认有利于提高和保证工人的工作积极性。

11作为项目监理方要积极做好项目收尾工作。

作为监理工作周期的最后一个重要过程，在完成业主委托的质量、安全、进度、投资等目标，同时建设单位具备组织工程竣工验收条件时，就正式进入项目收尾过程。项目收尾工作是一项不可或缺的工作，虽然项目收尾是工程竣工验时的最后部分，但并不意味着项 目收尾的各项活动就要拖延到此过程才开始进行。众所周知，成立的项目监理机构是临时性，但承担项目监理公司及项目管理经验成果对建设单位和公司荣誉的影响是长期的。作为项目的总监理工程师（以下简称总监），对项目收尾工作要引起足够的重视。

一、将监理服务工作坚持到底

随着工程主体结构封顶，装修工程接近尾声，监理机构需要的人员越来越少，但总监仍然要在人数减少的同时确保高效地完成项目。

公司人事部门应会同总监对项目监理机构进行弹性管理，在项目收尾时提前考虑项目监理机构人员的安置问题。为了监理工作的连续性，公司应尽量确保总监完成项目所有工作，或确保至少一名总监副手至始至终处于项目监理机构中。

二、收集整理项目信息资料

在项目收尾过程，由于监理机构的注意力集中在完成项目任务的喜悦和期待新项目的兴奋状态，对记录、完善项目信息，进行经验和教训的总结很容易被人忽视。

工程项目历史信息是帮助公司项目管理的重要参考资料。每个公司可能对信息文件存档的要求不同，国家监理规范和其他相关建筑规范对此也作了相应要求，项目监理机构应收集保留以下，但不仅限于以下的内容：

1）项目日记：包括监理日志和旁站监理记录； 2）项目计划：包括监理大纲、监理规划和监理细则； 3）来住函件； 4）项目会议记录； 5）项目进度控制文件； 6）项目质量控制文件； 7）项目安全控制文件； 8）项目投资控制文件； 9）合同文档； 10）其它信息；

项目总监应对以上信息资料输入和保存于计算机中形成电子文本。公司工程部应建立和维护公司整体的计算机信息系统，为需要时可便捷地检索查找，也为公司其他新开项目和人员培训提供依据。

三、合同完成情况的收尾

在项目即将完成阶段，总监应组织监理机构人员重温《监理委托合同》，查找是否有为业主服务的漏项，以免引起业主的不满。合同完成的效果应达到或超过业主的期望。项目总监应积极收回项目尾款。除非公司有特别要求和说明，收回项目尾款应是总监的责任。

四、项目竣工验收

根据国家现行监理规范规定，总监应组织建设、监理、设计、勘察、施工等单位时进行工程初验收，应参与和辅助建设单位项目负责人开展工程竣工验收工作。项目竣工验收工作至少包括以下四个方面的内容：

1）安排项目竣工验收会议的日程。

项目竣工验收会议是建设单位项目负责人组织，各参建单位项目负责人和政府相关部门负责人成立项目竣工验收委员会共同参加的会议，与会者一旦确定，就应安排会议的召开日期和时间。务必要为与会者留出充足的准备时间，让他们能够审阅相关资料。2）分发会议材料

在会议召开之前，总监应代表监理单位签发《质量评估报告》，编制《项目竣工验收方案》，并及早发至相关单位。3）召开项目竣工验收会议

在验收会议期间，验收委员会至少应完成以下工作。（1）审查工程质量控制资料是否完整；（2）审查各分部工程是否均已验收合格；

（3）审查各分部工程有关安全各功能的检测资料是否完整；（4）现场进行主要功能项目的抽检工作，应符合相关专业质量验收规范的规定；

（5）验收委员会应共同对工程观感质量进行评价。

会议结束时，验收人员应确定验收结论。项目竣工验收可能得到以下结果之一：

a.合格。工程质量达到设计和规范要求，建设单位同意接受工程。b.有条件接受。即主要安全和功能方面合格，但必须先完成验收委员会指定的纠正措施项目。c.拆价接受。即工程达不到预期的使用功能，但返工处理不现实或代价太高，甲乙双方可协调、降低使用功能拆价处理。

d.不接受。经过返修加固处理仍不能满足安全使用要求的工程，严禁验收，同时表明项目管理工作完全失败。4）会议记录

竣工验收会议记录是项目监理机构的职责，总监应指定专人负责。在验收会议结束时应完成记录，其中需包括重要的验收意见或行动建议，以及项目验收会议的结果，验收委员会成员如有不同于总体结论的意见应予以保留。对需重新组织验收的项目，应确定再次验收的日程安排。会议记录应发于与会者进行审阅各确定，签字后即时生效。

五、财务核算

总监应配合公司财务人员对本项目进行财务分析和核算，范围应仅限于本项目，公司总部的管理费用不应在此之内。分析项目使用成本，项目收款状况，并与公司其他项目进行对比与分析，找出缺陷和不足，总结项目成本控制经验。同时也为总监的业绩考核提供财务依据，财务核算应形成报告，并至包括以下信息： 1）目前项目财务状况；

2）财务偏差情况：主要与公司在项目启动前的财务计划进行对比； 3）解释与建议：解释发生财务偏差的原因，说明其合理程度，并为今后新的项目财务控制提出好的建议，完善公司相关制度； 4）分析项目利润额：评价项目利润水平是否达到或超过公司平均利润水平；

六、总结项目经验和教训

《监理工作总结报告》是对项目管理成功或失败的总结性文件，应向建设单位和监理公司提交。《监理工作总结报告》的基本内容： 1）工程概况；

2）监理组织机构、监理人员和投入的监理设施； 3）监理合同履行情况； 4）监理工作成效：

5）施工过程中出现的问题及其处理情况各建议； 6）工程照片（有必要时）；

第五篇：项目竣工验收工作规程

文章标题：项目竣工验收工作规程

工作程序：

督促施工单位作竣工验检

审查施工单位提交的验收申请报告

根据报告作现场预验，提出不完备的地方

组织相关部门、单位参加正式验收

确定交接日期

返工或处理

存在问题

竣工验

收前，及时督促施工单位整理竣工验收资料，会同监理单位严格审核各项资料是否符合要求。工程竣工资料的内容包括：

a.工程项目开工报告

b.工程项目竣工报告

c.设计变更通知单

d.工程建设记录

e.工程质量事故发生后调查和处理资料（若有时）

f.水准点位置、定位测量记录、沉降及位移观测记录

g.材料、设备、构件的质量合格证明资料

h.试验、检验报告

i.基础工程验收记录（包括验槽记录、各种桩基施工记录及桩基测试报告）

j.结构工程中间验收记录

k.隐蔽工程验收记录及施工日记

l.竣工图

m.质量检验评定资料

n.工程竣工验收及资料

竣工的项目必须符合政府主管部门批准的设计批复、设计文件、施工图纸和说明书、设备技术说明书、招标投标文件和工程合同、图纸会审记录、设计修改签证、技术核定单、现行的施工技术验收标准及规范，以及施工单位提供的有关质量文件和技术资料等。工程项目的规模、工艺流程、工艺管线、设备，土地使用、建筑结构、建筑面积、质量标准等必须与上述文件合同所规定的内容一致。

竣工验收的标准

土建工程验收标准，按照设计施工图纸、技术说明书验收规范进行验收，工程质量必须符合各项要求，在工程内容上按规定全部施工完毕，建筑物、构筑物周围2米以内场地平整，障碍物清除，道路及下水道畅通。

安装工程验收标准：

必须按照设计要求的施工项目内容、技术质量要求及验收规范的规定，各道工序保质保量，施工完毕，排水道必须做好冲洗、试水、畅通，给水管完成清洗试压等工作，各项设备、电气、空调、消防、通讯、有线电视、监控、可视对讲、电子门控等工程项目应全部安装结束符合安装技术质量要求。

消防、气象、环保、电梯等专业工程，验收前，需满足有关政府主管部门的验收条件和标准。

《项目竣工验收工作规程》来源于xiexiebang.com，欢迎阅读项目竣工验收工作规程。