领导者有时要学会制造混乱

第一篇：领导者有时要学会制造混乱

领导者有时要学会制造混乱

1849年，德裔移民保罗。路透在伦敦开办了一家服务机构，为英国的商人提供德国亚琛与比利时布鲁塞尔之间的股市行情，并以此为营生，赚钱谋生。由于当时尚未实现电报通信，最快的传输手段就是铁路，信息的滞后性非常严重。聪明的路透灵机一动，精心挑选了45只信鸽，改用信鸽传递股市信息，从而比火车整整快了6个小时。但信鸽不如火车保险，于是他每次都在两个或者更多只信鸽的腿上绑上相同的“新闻纸”，以保障信息的准确到达。一百五十年后，这家依靠信鸽赚钱的信息服务机构发展成如今这个集新闻信息、财经服务、投资管理于一身，分支机构遍布100多个国家的大型跨国公司—路透集团。

路透集团董事长斐杰德(NiallFitzGerald)和路透集团的历史一样富有传奇色彩和独特个性。他年轻时做过酒吧DJ，大学时曾加入共产党。38年前的1968年，爱尔兰青年斐杰德以一名普通会计的身份加入联合利华，28年后的1996年，他则在公司增长持续低迷、品牌繁杂臃肿、管理守旧官僚、经营呆板乏术、受新经济公司冲击、股价连续下挫的情况下，临危受命，出任联合利华联席董事长兼CEO，成为这家拥有1600多个品牌、产品行销150个国家的跨国公司70年历史上的首位非英国籍的联席董事长，而且也是最年轻的一位。2004年他在自己主导的五年增长规划尚有三个月期满的情况下宣布退休，短短几个月之后，又传出令整个欧洲意外的决定，裴杰德接受路透集团的力邀，出任路透集团董事长。

由于善于并购和品牌运作，裴杰德被英国媒体称为“隐藏于全球化大公司的一位大师”。朋友则评价他：“优雅的外表之下是坚硬如铁的意志，如果没有非凡的努力根本不可能到达他的那种境界。”在担任联合利华CEO期间，因他推行的一系列激励员工、鼓励创新的政策而让联合利华荣登《财富》2002年度“最受赞赏公司50强”。更难得的是，在他提出要在5年内关闭130家工厂、裁员3.3万人之后，他仍旧被联合利华的员工视为公司的拯救者，受到尊重和爱戴，被亲切地称为“GoodCop”(好警察)。

裴杰德崇尚创新和冒险，以至于他自称是个“混乱的制造者”。在他看来，“变革和冒险是商业成功必不可少的两个伴侣。”他自己就是一个在失败中不断成长的范例，在担任联合利华清洁剂事业部主管期间，他曾经大胆地提出把打磨介质添加到洗衣粉里的设想，前去试用这种新产品的人们兴致勃勃，结果衣服都被撕碎了。谈到往事，他说自己非常庆幸在职业生涯里能够有这么多犯错误的机会，“冒险的权利和失败的权利相辅相成。懂得如何从失败中成长是任何一位勇于冒险的领导者必经的成长之路。身居领导之位就必须能够容忍偶然的失败，但同时又并不以失败作为平庸表现的借口。”

在裴杰德看来，领导和管理是有差别的。“管理要应对的是复杂性，而领导要应对的则是变化。好的管理能够带来一定程度的秩序和一致性，而领导者则必须允许一定程度的混乱，即使这样会冒一定的风险。作为一个领导者，我愿意尽自己所能为员工的冒险精神提供动力和奖励，因为我相信，良性循环的冒险将会带来巨大的回报，尤其是在品牌营销方面。”在接受CNN专访时他直言不讳，“领导力是天生的。我并不太相信所谓的领导风格。有时候人们会谈论所谓的风格。一个人需要被安排的位置和他本人想被安排的位置往往差别非常大。勇气、真我、诚实、正直、富有求知欲等，是领导力的要素。需要有不断学习、不断寻求提高的强烈渴望。这些都可以通过观察判断出来，而且都是可以被不断强化的。但是如果人们本身不具备这些要素，那就很难了。”

当被问及会如何描述自己的管理风格时，裴杰德不无幽默地总结道：“用一个老套的短语来形容就是，松弛有度。我喜欢给人们扮演的角色和我们正在努力获得的目标设定一个非常明确的定义，在我们工作的范围之内创建一个明确的框架。同时，为每个人提供一个宽松、自由的环境，以便他们能够按照他们喜欢的方式行事。因此，我们这里所谈论的框架必须是一种具有战略指导意义的框架，不仅能够明确我们的目标，而且得围绕着我们必须要遵守的理念。只要不偏离这个双重意义的框架，就会享受到尽可能大的自由度，在这个框架内具体怎么做完全由你自己决定。”

在路透与清华大学经管院联合设立的金融风险研究实验室启动仪式举行之际，裴杰德接受了本刊记者的采访，与我们一起分享了他的管理哲学。

并购的艺术

《商学院》：中国的很多企业在走出去的时候往往选择收购兼并的路径解决品牌问题。在你看来，这种途径是不是最好的选择?

斐杰德：回答这个问题我得更多引述我在联合利华而不是路透的经验。我觉得对于这个问题我们不能一概而论，在品牌运作方面有很多的方法，要非常审慎地对品牌做出一种概念上的诠释。你可以先在国内市场上打造一个非常可信的强有力的品牌，给客户带来他们所需要的价值，这种价值既可以在海外市场，也可以在本土市场上实现。以我在联合利华的经验来看，我们从联合利华的成立第一天开始就不断地以自身的每一天工作来塑造联合利华的品牌。当然，在需要加快在当地市场的开拓步伐的时候可能会选择并购。从联合利华在一些新兴的发展中市场的经验来看，我们会选择一些当地的合作伙伴，这些合作伙伴在当地就有一些自己的分销渠道，但使用的是联合利华的品牌，他们的营销技术也是由联合利华提供的。

以我们的经验来看，并购在有的情况下能奏效，但它不奏效的时候要比奏效的时候多，它走到错误的方向要比走向正确的方向多。如果在打造一个品牌的时候有足够的耐心，愿意花更多的时间，我觉得比较长效的方法是花更多的时间了解当地的消费者，了解他们头脑里到底在想些什么，品牌在当地应该被诠释成什么样子，让当地的消费者逐步了解你的品牌，逐渐打造出高声誉的品牌。

《商学院》：如果可以，请给在国际化进程中进行市场整合的中国企业提一些建议。

斐杰德：中国企业在国际化进程中进行并购和市场整合，需要关注三个重要的方面。一是他们的脑海当中必须有非常清晰的战略，他们必须对自己的市场，对将来的发展有非常深刻的了解，他们应该知道这个行业从哪里来往哪里去，因为行业本身和客户都是在不断变化的，所以必须牢牢地追踪住企业的目标，使得企业一直能够追随着市场的变化和走向，随着市场的变化保持一个良好的定位。我们以前见过这样的例子，有的企业在以往做得相当成功，但是他们最后没有发生变化，慢慢地他们的产品就和整个市场没有太大的关系，最后走入了一个错误的周期，最终走向了失败。

二是要有清晰的目的，如果没想好，千万不能轻易开始。你为什么要去买这家企业，买它是为了获得它的产品?是为了获得它在市场当中的地位?是为了获得它的员工还是为了获得它的技术?往往犯错误的公司通常不了解自己买的根本目的到底是什么，而且有的时候甚至在购买完成之后才发现原来自己管理这家收购来的公司的能力相当匮乏。举一个我在联合利华的例子，也是我本人在联合利华工作当中直接涉及到的第一宗并购案。1977年我们决定收购一个美国公司，它是一个从事化工产品生产的公司，我们当时要买这个公司的考虑非常简单，就两点：第一，我们希望能够开拓化学产品市场，这家公司在美国市场里是一个具有领先地位的公司;第二，我们希望我们在美国市场当中的份额能够更大。就是这两个非常明确的目标使我们决定收购这家公司。我们是在1977年买的这家公司，开始业务的运转，到1997年的时候我们又把这家公司卖掉了，原因就是这家公司的业务已经不能够再服务于不断变化的联合利华的发展战略了。当发现收购来的这家公司已经不再和你的业务、战略有相关性的话，就应该非常坚决地把它卖掉。所以，要适时地买，适时地卖。

三是要知道所要买的那家公司到底是什么样的公司，并且你能够制定出为了实现这个目标的战略是什么。

《商学院》：你已经担任董事长大概有一年多的时间，带给路透最大的变化是什么?你上任以后做的最重要的决定是什么?有没有完成当时的预期呢?

斐杰德：第三个问题，是否达到了预期，没有，毕竟我到这里来工作不过一年多一点儿的时间，而且我们是在一个相当复杂的业务和相当复杂的市场里开展我们的工作。

我想要带给路透的是一种崭新的信念以及对未来坚定不移的信心。当一个公司遇到短期问题的时候，人们往往不能看到这个公司本身所拥有的长远的巨大潜力，所以我可以做的就是帮助公司的管理层看到这家公司所蕴含的真正的潜力，并且把更多的注意力放到那些新兴市场上，新兴市场同时也是我本人有着比较多经验的领域。我们打造一个战略的框架，在这个战略框架的指引下我们可以使得企业的发展迈出更大的步伐，并且充分利用发展中市场的各种机遇。

《商学院》：你以前在联合利华做的是日用品行业的品牌塑造，现在路透主要是提供知识型的产品或者与金融行业有关的产品。这两个行业在品牌塑造方面有何不同?

斐杰德：所有企业不管它是在金融行业还是卖肥皂的行业，某种意义上来说实际上有都是一样的，那就是必须和企业的客户、消费者保持非常亲密的关系，使得企业能够充分地了解自己客户的所思所想和需求，并且能够比竞争对手更能够为客户提供让他们满意的产品和服务，简而言之就是对客户必须有一个非常深入的了解。

品牌到底是什么呢?消费者不管是买联合利华的产品和服务，还是买路透的产品和服务，其品牌对他们而言就是，他们非常了解我们的公司是做什么的，公司的产品是什么，他们非常信赖我们公司的产品和服务，而且我们公司的产品和服务能够为他们带来所需的价值，通过选择我们公司的品牌能够简化他们在市场当中寻找购买的过程，对他们来说购买的过程的确被简化了。

当然，如果从技术或者说从市场本身而言，这两个行业确实有很大不同，但你问的是品牌战略，从品牌战略角度讲，这两个行业没有什么区别。

摆脱日常业务的观察家

《商学院》：你做过CEO，也做过董事长，在你看来，CEO和董事长之间最理想的关系应该是什么样的，这两个角色有什么不同?

斐杰德：关于董事长和CEO之间的关系，我觉得非常重要的一点就是确保这两个人不会相互发生干预的情况，因为他们在不同的职责上发挥着自己的作用，他们之间的关系应该是相互支持，而不是互相干预。

首席执行官的责任是运营这家企业，而董事长是掌管董事会，并且通过董事会他能够确保以下几点：首先，整个公司的业务正在忠实地执行着既定的战略，有人在执行这样的战略，并且整个公司的整体声誉是良好的;其次，就是能够充分地了解到企业的战略有可能会涉及到的各种潜在风险，并且要确保这个潜在的风险在我们的股东所能够接受和承受的范围之内;还要确保的是，既定的战略是以一种非常正确的方式被监控着，也就是说董事会要有足够的诚实和可信度。

董事会也需要对整个业务有一个总体的了解，当然它不能够干预日常业务的运转，但是当董事会认为业务没有被非常良好运转的时候，应该及时对业务的发展和运营采取干预的措施。所以我认为一个董事长的成败非常重要的一点或者听起来比较简单的一点就是他能不能找到并且充分地激励一个优秀的CEO.CEO是负责运营企业的人，如果董事长找不到或者找得不好就得把CEO辞掉，再去找一个更合适的。我觉得我很幸运，因为我们路透有一个非常好的CEO.如果董事长和CEO之间能够产生一种互利互惠关系的话当然最好了。这两个职位的人，他们的背景不同，经历也不相同，但是他们彼此支持又互不干涉，我本人既当过CEO，又当过董事长，我觉得我的观点应该是比较中立的观点。

我认为如果一家公司里的CEO同时也是董事长的话可能不会是一个很好的主意，一个人同时身兼两职，他会自觉不自觉地干预日常业务的运转。身为董事长，一个非常重要的原则就是要和企业的日常运转保持相对脱离的关系。因为，在一个公司当中已经有个CEO非常深地介入到公司每一天的运转当中，把注意力非常充分地放在了日常运转之上。一个好的董事长，应该是一个能够摆脱日常业务的观察家，远远地站在日常业务的背后，审时度势，观察企业的业务是不是朝着正确的方向发展，帮助CEO发现所经营的日常业务是不是会走向一个错误的方向。

《商学院》：在你的职业生涯中，对你影响最大的人是谁?最推崇的是哪一位商界人士?最喜欢读的一本书是什么?

斐杰德：三个问题的答案是一样的，纳尔逊。曼德拉。

《商学院》：能说说理由吗?

斐杰德：因为在我的眼中曼德拉是一位非常了不起的人，他拥有杰出的价值和和杰出的眼光。我本人在南非仍然处在种族隔离的时候在那里生活过五年，以一个近距离观察者的身份我非常能够理解，当南非从一个种族隔离的国家想要变成一个民主国家的时候，它要面对的危险有多大。真的，在当时有可能会产生血腥事件，甚至毁灭性的事件，但是曼德拉出狱之后就非常明智地说，不管过去发生什么，从现在开始我们只向前看，白人和黑人一起建设我们的国家。也正是因为他，才有了今天南非这个伟大的国家，所以他是一个有远见的伟大的人。我最喜欢的书就是他的传记—《漫漫自由路》。

第二篇：领导者要勇于承认错误

“权威说”在中国颇为流行，一个企业的领导者即便是错了，也不轻易低下头来承认自己错了，因为担心因此破坏自己在下属心目中高大伟岸的“领导形象”，领导者要勇于承认错误。在新东方，俞敏洪以“勇于认错”著称，勇于认错到一种什么程度呢？比如每一次董事会，俞敏洪总是成为首当其冲被批判的“第一人”，对他的批判也好，攻击也好，他统统照单全收，他说：都盯在那儿了，我很清醒，我的话一出口，就会覆水难收，产生严重后果。要维系这个团队，我有再多的话，都必须烂在肚子里头。在新东方，没有任何人把我当领导看，没有任何人会因为我犯了错误而放过我。在无数场合下，我都难堪到了无地自容的地步，我无数次后悔把这些精英人物召集到新东方来，又无数次因新东方有这么一大批出色的人才而骄傲。因为这些人的到来，我明显地进步了，新东方明显地进步了。没有他们，我到今天可能还只是个目光短浅的个体户，没有他们，新东方到今天可能还只是一个名不见经传的培训学校。新东方创业*们喜欢把“凤凰涅槃”、“浴火重生”这样的词挂在嘴边，他们要求俞敏洪做蔡元培，兼容并包。王强就曾经哭喊着对俞敏洪说：“我希望你成为蔡元培。”他们批判俞敏洪，就是希望他走出“小农意识”，带领新东方一步步向现代化企业迈进，突破自身极限，获得长足发展的最强大的动力。所以，新东方出了什么问题，大家习惯性地都推到俞敏洪身上，谁叫他是领导者呢。俞敏洪的家因此被起名为“思过斋”，因为那里一直是俞敏洪的面壁之地。俞敏洪被批评的最为厉害的一个问题就是“家族企业”问题。2001年，王强向董事会提交辞呈，紧接着以俞敏洪军师自居的徐小平也交上他的辞职信。他们讲述辞职原因之一就是“新东方仍然带有家族色彩”。这个家族色彩其实指的是俞敏洪的母亲对新东方的影响，或者说，是老太太对俞敏洪的影响。新东方早期的*们都曾亲眼目睹过俞敏洪向老太太下跪之事，尤其像王强、徐小平之辈更是痛心疾首，辞职信《领导者要勇于承认错误》。俞敏洪是一个孝子，他自觉亏欠母亲良多，能让老太太高兴的事总是尽量去做，拉下面子去做，但是他的那帮哥们儿却无法接受，认为俞敏洪过于软弱，受老太太控制，进而势必影响到其他人作为股东的利益。这也是新东方的二次创业之路为什么会走得如此艰难，而俞敏洪为何在这次改革中进退两难。很久之后，俞敏洪回首这段新东方改革的艰难岁月，不无感慨。我在新东方找到了把过去的经验延续过来的舞台，把承受力延续过来的舞台，使我能够在办新东方的过程中包容别人的错误和缺点，能够把暂时的屈辱和误解吃进肚子里去。我对重大问题有方向感，我对包括我母亲在内的人容忍，我认为这不是一种软弱，而是一种心境，或者是对团队的渴望，对未来的一种渴望。这种在别人看来是一种“软弱”的性格，其实是一种平衡各种利益关系的智慧。问题是，俞敏洪面对的这两方，都太过于强悍，都不容易讨好，于是就常常出现俞敏洪两头道歉认错的场面。2001年11月，王强决意要走，如果不能留住王强，新东方将面临的是一个原本引以为豪的明星团队的分崩离析，新东方真的到了生死存亡的关头。这个时候，俞敏洪作为一个领导者的魄力体现了出来。他针对众股东的顾虑，主动做出让步，最能表明他决心的一点就是俞敏洪下定决心说服老太太撤出新东方。孝顺如俞敏洪，也终于到了必须在亲情和事业之间做出选择的时候了。俞敏洪知道，新东方走到这一步，已经不再是任何一个人的“私有物”，而是大家的“新东方”，既然如此，任何可能会带有“家族色彩”的规矩和人都不可能长久存在。所以他的让步，其实也是一种曲线的认错。虽然这也就意味着他必然多多少少要辜负老太太。在另外一个场合，俞敏洪这样解答他为什么宁愿承认错误而不愿意死要面子：人事纷争是很正常的，关键是领导者起到的作用、担当的角色和他的心态。有的人事纷争是因为领导者心胸狭窄产生的，领导者一定要心胸开阔，敢于承认错误。这个对我来说问题不大，因为我善于承认错误，如果我不承认，就可以被我的高层管理人员骂上很长时间，我还不如赶紧承认算了，他们就没得骂了。新东方的*从来不把我当领导看，坏处呢，新东方结构调整管理的难度增加，好处呢，因为有人敢骂我，我能及时纠正自己的错误，因为这帮人都是我大学的朋友哥们，向他们承认错误不算丢面子。然后我发现向下属承认错误也不丢面子。有一次，我骂一个员工，凶了一点，伤他自尊了，第二天我意识到这个问题，就给他发了一个邮件，向他道了歉。这个员工感动得不得了。我们要勇于承认错误。

第三篇：教师有时要睁一只眼闭一只眼10

教师有时要睁一只眼闭一只眼

案例

有一次有位同学语文考试时作假，我当时发现了，用眼角的余光瞄见这位同学，自己教师有时要睁一只眼闭一只眼装着什么也没有发生。我想，如果我当众把这位同学叫起来，或者把书收了，肯定很伤他的自尊心，也许会从此放任自流，自暴自弃。这位同学脑袋灵活，记忆力强，喜欢耍小聪明，学习不够努力，考试想得高分，说明他还是有进取心。我发考试卷时，不但没有批评他，反而还表扬他，进步大，特别为他一个人颁发进步最快奖，号召其他同学都要像他学习，这时我偷偷发现这我同学脸红一阵，白一阵，很难堪。我让这位同学骑虎难下，逼迫他要下苦功夫，才能保住他的荣誉，果然从那以后每次考试不在作假，以优秀的政治成绩保持到毕业。

案例分析

如果我不假戏真作，让他当众丢丑，考试成绩不算，再把这位同学很很训一顿，下来写检讨和保证，并且告诉家长，让家长充当侩子手对学生骂个狗血喷头、暴打一顿，也许这位同学从此就怨恨我当老师的，讨厌我教语文学科，怀恨父母对自己暴打，这所有的帐全都记在老师名下。中学生都有自尊心、逆反和对抗心理。这好像老师和学生之间隔着的一张纸，教师千万别通捅破，兔子憋急了都要咬人，更何况是学生，物极必反。“严是爱，宽是害”，是大多数人认为的真理，但我个人认为严未必都是爱，放不一定都是害。就拿我当班主任的一点切身体会。教师要严而不死，放而不流，教师有时要睁一只眼闭一只眼也是好事。

第四篇：领导者应该学会站在背后

领导者应该学会站在背后

“中国企业的‘一把手’更像跨国企业的一线经理。”北京大学光华管理学院教授张志学毫不客气地指出，在他看来，中国的创业者们在企业由初创期进入下一步的发展时依然不懂得如何放权，如何从制度和文化上去推动组织的变革。的确，在初创期的企业需要一位魅力型的领导式英雄将一群人团结在一起披荆斩棘。但当企业规模进一步扩大，增长速度提速时，不能再只依靠魅力型领导的个人威信和威望，此时领导者应该站在背后，让公众看到组织的力量，如柳传志与王石那般。

否则像张志学所说：“企业难免陷入创业者陷阱，当这个英雄生病或是退休了，企业就会进入衰退，企业的命运不能完全维系在一个人身上。”

创业者陷阱：魅力成魔力

根据北大光华管理学院在全世界的调查研究，企业的管理人员随着他们层级的升高，管理决策的风格会出现变化。一线经理往往就事论事，快速决策，注重效率；到了中层很多人会变得收敛和平庸，而这当中也有政治因素的存在；进入高层之后则不能像救火队长一样，哪里出事就奔赴一线，由于离具体任务越来越远，高层会开启更多的渠道倾听更多人发出的声音，同时调动底下人的积极性，加强团队建设。但在对中国106位企业“一把手”的问卷调查后发现，中国的高管和全世界的走向是不同的，换句话说就是中国企业的“一把手”更像跨国企业的一线经理。张志学在天翼图书举办的读书会上分析说：“原因就是在于他们当年靠自己干出来，自己做营销。当了大领导之后，还是像当年自己是一线员工一样，哪里有事，就直接过去，没有考虑到授权与组织建设。”

尽管这些当初靠自己打拼天下的领导很有魅力，可以激发员工对于组织的认同，可以提高效率，但总结这些魅力型的领导者会发现：他们往往凌驾在组织之上；管理层和员工对他们都顶礼膜拜，当领导讨论问题的时候很想听听大家的意见但是大家都在底下纷纷猜测领导的意见；由于领导至高无上的地位，人员的晋升和工作的调派都是领导说了算；整个组织内部缺乏自我批评和自我反省的能力。

因此魅力型领导的不足之处往往也给企业带来诸多危害。张志学分析：“企业的第一个任务就是要适应外部环境，但魅力型领导具有外部不适应性。企业内员工对领导无条件接受和认同，而当组织遇到外部更有权势的对手时，领导非常容易采取对抗性的政策。第二就是导致表面和谐。这些都将导致领导的魅力变成魔力。”

超越领导者个人魅力

因此当企业从初创期进入下一阶段的发展之时，张志学认为：“魅力型领导不应该再站在镁光灯下，而应站在背后，让公众看到组织的力量。”

但如何推动组织的变革？当越来越多的人进入到组织中，如何将所有的成员都凝聚到组织的目标上来？

张志学认为：“需要通过建立精密的组织结构，合理的组织制度和推动组织发展的流程来解决共享性要求和组织成员多样化的矛盾。”但他也提醒说，制度越来越多时，员工会感受到自由受到威胁，创造力被压抑，而且整个组织会衍生出官僚病，会导致变革不成，组织已死的悲剧。

“这时就还需要组织的文化来牵引，使得人们在没有制度的情况下，没有明显的约束的情况下，仍然像百鸟朝凤一样，走向组织的目标。”

当年华为领导者任正非在企业内部提醒说：警惕企业里面那些只会做人不会做事的人受到重用。实际上，这是中国很多企业的通病，有人问任正非为何要提出警醒？他回答说，“第一次创业就是靠企业家的单打独斗，但是第二次发展的时候，公司是可持续发展。要用十年的时间和国际接轨，就是需要淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理。”

第五篇：要学会低头

要学会低头

曾经读过这样一则故事：一次富兰克林到一位前辈家拜访，一进门，他的头就狠狠地撞在了门框上，疼得他一边不住地用手揉，一边看着比正常标准低矮的门。出来迎接他的前辈看到他这副样子，笑笑说：“很痛吧？可是，这将是你今天拜访我的最大收获。一个人要想平安无事地活在世上，就必须时时刻刻记住„低头‟。这也是我要教你的，不要忘了。”富兰克林把这次拜访看成是最大的收获，牢牢记住了前辈的教导，并把谦虚列入他一生的生活准则之中。

人生漫长，变幻莫测，在前行的道路上难免品尝碰壁饮恨、伤痕 失意的苦涩滋味。碰壁并不可怕，可怕的是碰不回头，痛不思变。在厚重坚固的门框前面，暂时的低头并不意味着卑屈和纡降人格，更不表明失去原则和自尊，而是一种艺术的处世方法和智者的表现。

能屈能伸，刚柔兼济，从来不失为男子汉大丈夫的气度和风范。一时的低头是为了长久的抬头，正如暂时的突然退让是为了更好地前进。虽然我们并不都能成为富兰克林，但学会低头，拥有谦逊的美德，确是人生学习的功课，是人生最大的收获和至尊的品格。

学会低头，也就学会了审时度势，把握全局，小忍大谋。学会低头，就能顺利跨越生活中意想不到的低矮门框而免受无谓的伤害。

白居易在《祭李侍郎文》中说：“浩浩世途，是非同轨，齿牙相轧，波澜四起。公独何人，心如止水。”要做到与他人交，不失谦谦和气；与自己处，不失淡淡和平。心胸开阔，宽善待人，遇怒不怒，遇愁不愁，逢怨不怨，以理智驾驭感情，高瞻远瞩洞若观火，鸡毛小事不挂心怀。低一低头，心和体和统一平衡，避免因忧郁而破坏自身免疫功能，使血脉贯通，血气通达，一和百和，身泰寿延。