客户关系管理与关键客户分析公开课

第一篇：客户关系管理与关键客户分析公开课

客户关系管理与关键客户分析——课程简介

【课程背景】

市场竞争高度激烈，成功的关键是与关键客户建立并保持密切、牢固的关系。 公司战略目标清楚，大多数管理人员却不懂得如何通过赢得关键客户来实现。 同质化时代，客户更加挑剔、理性，赢得关键客户必须打造系统的竞争优势。 要做到可持续性地赢得关键客户，销售人员必须实现从个人到团队，从野战到正规的转变。【课程收益】

评估：系统的自我评估关键客户的驾驭能力，并且给予科学关键客户评估工具  执行：训练销售人员掌握一套关键客户销售的路径图与实现路径图的关键点  定义：让销售人员快速读取客户对公司价值的期望

 探索：训练销售人员探索客户外部压力、业务目标和内部挑战，实现比客户还懂客户  联盟：内部联盟：整合公司资源，组成项目销售团队分配角色一致对外；

 联盟：外部联盟：化解客户的外部驱动，实现业务目标和解决内部挑战，实现与客户内部联盟

 定位：影响并获得客户对我们积极的评价，从而占领客户的心智

 价值呈现：训练销售人员运用解决方案式的演讲模式来获得关键决策人的支持和承诺

 差异化：独特的客户业务价值结合客户的外部驱动、业务目标和内部挑战，实现绝对竞争优势

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【课程对象】

企业的中高层管理人员、销售总监、市场总监、客户服务总监、财务总监、客户管理人员等。

【课程大纲】

第一讲：关键理念--关键客户的定义和价值 Customer Expected Value  普通客户、大客户、关键客户的区别  关键客户的核心价值  如何赢得关键客户的最佳实践  关键客户期望的价值与公司能力的匹配  实现关键客户期望价值的思路与流程  小组讨论：聆听关键客户的声音  客户与供应商之间的博弈

 自我检测：客户眼中的“你”和公司  关键客户销售艺术的演变趋势  客户管理和销售有何变化？  关键客户销售的艺术与科学

 成功关键客户管理的三个维度（知识+技能+特质）42条胜任要求

第二讲：关键路线--赢得商机的路径，关键节点 Critical Roadmap & Milestones  关键客户的购买起因、流程与变化分析  关键客户的购买流程与销售的切入  优秀关键客户经理的最佳实践如何？  最佳销售路径图和阶段业务目标与里程碑

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 实现阶段业务目标必须完成的26个关键节点  通过关键节点的自我省查来实现销售行为的改变  自我诊断：你的关键客户现在处在哪个关键节点

 行动计划：使用销售流程路线图，推动你的关键客户管理和销售效果 第三讲：关键技巧--技巧与流程交融，管理成交流程 Core Skills 技巧一：探索

 探索客户的关键业务领域，充分理解客户的业务  案例分析：洞察客户的具体业务与内外部挑战  训练教导：以价值为导向的提问技巧  达到洞察客户的探索所需要完成的关键里程碑  自我诊断：如何与客户一起评估我们的探索水平 行动计划：使用探索技巧来改进客户管理水平

技巧二：联盟

 内部联盟的积极结果和消极结果对比  关键客户管理内部联盟的组织和结构  关键客户管理外部联盟的高中低层的联盟区别  内部团队联盟如何对接外部客户团队联盟  达到内外联盟的所需要完成的关键里程碑  自我诊断：如何与客户一起评估我们的联盟水平 行动计划：使用联盟技巧来改进客户管理水平

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技巧三：定位

 关键客户定位的重要原则和要素  我们应该如何前瞻性定位我们自己  关键客户管理高中低层的定位区别  我们的优势和价值的前后期定位的侧重点  达到客户积极认可所需要完成的关键里程碑  自我诊断：如何与客户一起评估我们的定位水平

 综合诊断：结合联盟和定位来判断我们现在所处的位置和问题  行动计划：使用联盟技巧来改进客户管理水平

技巧四：差异化

 差异化最重要的三大成功要素

 获得差异化的竞争优势所需要的关键里程碑  自我诊断：如何与客户一起评估我们的竞争优势  行动计划：使用差异化技巧来改进客户管理水平

技巧五：融会贯通，四技合一  四个技巧的时间循环和相互的转化

 灵活修改关键里程碑柔性转化四个技巧，做到四技合一

第四讲：客户关系--关键客户的正确关系 Customer Relationship  四种客户关系（普通、优先、伙伴和战略）

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 诊断当前的关键客户关系和问题  正确定位关键客户的关系和预期结果  制定目标和计划来修正关键客户关系  关系重塑，做到“层高、面广、关系深”  小组讨论：赢得关键客户的正确关系

第五讲：独特方案--人无我有，人有我优 Unique Value Proposition  独特方案必须满足的六个维度  独特价值方案的框架和内容  独特价值方案的内在逻辑

 实践操作：客户定制化的独特方案（结合现实客户） 现场指导：学员方案的反馈、点评和指导

第六讲：关键演讲--呈现说服，画龙点睛 Critical Presentation  剖析传统销售演讲的问题  关键演讲对象的驱动和需求分析  关键演讲的结构和逻辑和重点  演讲的时机选择和铺垫设置  关键信息的传递，预期目标的达成  实践操作：学员关键演讲（结合现实客户） 现场指导：学员演讲的反馈、点评和指导

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客户关系管理与关键客户分析——讲师介绍

王成



性别: 男



关键客户管理教授

教 育 背 景

世界500强汉高（中国）投资有限公司亚太区首席大客户销售总教练 原赫比（中国）有限公司销售教练

中国销售培训界既有实战销售管理经验又可中英双语授课的实战派讲师； 曾多次成功主导机械、无纺布、木工、无溶剂等行业高峰论坛；

12年的上市公司大客户销售经验，10年的世界500强企业，大客户销售教练经历，培训过的大客户销售人员超3000人。

实战经验

 毕业后就职于瀚业（中国）信息技术有限公司（中美合资企业），短短的3个月时间，从一名普通的销售员成长为公司的销售冠军并晋升为公司最年轻的销售主管，在领导销找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

售团队的过程中，为了传递他的销售经验，帮助销售员提升服务意识、进行客户分析、建立服务沟通模式、处理困难客户等，王成老师开发了《电话销售》和《服务沟通》课程。至此，团队销售业绩连续三个月位居全公司第一名，并荣获2003年度冠军团队奖。 2003-2005年就职于赫比（中国）有限公司（新加坡独资的上市公司），担任销售培训师、销售教练，负责开发和培养团队主管以及销售技能培训，主讲的课程有《专业销售技巧》、《销售演讲技巧》、《有效的沟通》、《会议管理》、《团队建设》、《时间和区域管理》，受到公司高层的一致赞誉。

 2005至今任职于世界五百强汉高公司，先后担任大中华区首席销售培训师、中国区战略销售经理、中国区销售人才发展经理、销售教练等职位。2007年公司的产品价格上调，导致销售人员业绩和信心急剧下滑，王成老师迅速组织销售精英共同开发出《谈判技巧》和《涨价策略》两门课程，为汉高全球销售人员开展轮训。经过轮训，不仅重振了销售人员的信心，更使业绩腾飞，远远超过了涨价前，为公司带来了近3亿元的利润。

 王成老师以专业和务实的态度开发并创新了公司业务模式，与国际和国内的多家行业领导者签订了战略合作联盟，极大地增强了公司的竞争优势；发起并主持多个行业的高峰论坛，极大地增强了公司行业影响力，并带来了业绩上的突破近亿元；参与建设汉高全球专业学院，负责销售课程的开发和优化、国外销售课程的引进和本地化，课程有：《大客户管理系列》、《高级销售模式》、《价格诊断》、《涨价技巧》、《销售演讲》、《销售管理》等。

主讲课程

版权销售管理课程系列：

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《关键客户管理I—价值开发》、《关键客户管理II—商机规划和掌控》、《高级销售模式》 策略课程系列：

《谈判技巧》、《价格诊断》、《涨价策略》

授课风格

以多年上市公司和世界500强公司的实战销售经验为基础， 结合国外版权销售管理的新思路为核心， 注重培训理论化、实战化和工具化的结合， 课程观点新颖、语言幽默、案例贴切、气氛活跃，深入浅出，特别容易引起学员互动和共鸣。将体验式、激励式、互动式、启发式等培训方式整合运用，透过互动启发式研讨交流，引导学员突破旧有思维，注重实际操作。

课程特点

中、英双语授课

 聚焦于学员实际问题，分析问题总结经验，帮助学员突破销售瓶颈。

 注重实战与案例教学，对学员案例进行现场分解和重构，课堂中穿插实时的角色扮演和实战点评。

 擅长抓住学员个体特点进行顺势辅导，对问题本质进行针对性解决。

 课程效果反馈极佳。无论学员来自大陆，香港，台湾，日本、韩国、印度、马来西亚还是其他国家和地区，大部分学有所得，成为行业销售精英。 主打课程《关键客户管理系列》深受客户好评。

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部分服务客户

HENKEL、德国克朗斯、中德集团、美卓纸业、美国诺信、马天尼、意大利发明家、赫比国际、北人集团、德国海德堡、上海烟机集团、恒昌机械、珂瑞特机械、瑞士博斯特、德国柯尔柏、豪迈国际、POLY童品、三博生化、佳化化学（抚佳化工）、黄埔乐天、上海优浦、友景科技、雅威科技、Cygnus、SAINT-GOBAIN、隆孚国际、锐隆材料科技、泰特实业、双微电子科技、国荣电子、安士澳贸易、畅越机电科技、雅尊贸易、晶泰贸易、广东联通（3期）、深圳英格特、iRay、Elite、HDT、Freedom、Hantech、SinoChanc、GracePower等国内外知名企业。

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第二篇：酒店客户关系管理与客户忠诚度

酒店客户关系管理与客户忠诚度

酒店行业市场竞争的日趋激烈，是业内人士普遍认同的一个事实。在这种情况下如何保持并增加酒店的销售额就成为诸多酒店经营者考虑的首要问题，业绩不佳的企业尤为如此。

那么如何才能够保持并增加酒店的销售额呢？显然仅仅依靠可口的菜肴，良好的就餐环境是无法达成这个目标的。根据国外酒店的成功经验，正确把握客户消费心理，重视培养客户忠诚度并提供满足客户个性化需求的服务，才是增加酒店销售额的关键。

许多国际知名酒店早已将视角焦点落在了客户关系管理上。客户关系管理是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，目标是通过提供快速和周到的优质服务吸引和保持更多的客户，提高客户忠诚度，以使这些客户在任何时候、任何地方都会选择在同一家酒店进行消费，最终为酒店带来利润增长。这一策略的执行涉及到关系型营销、客户关系管理信息技术的创新性使用以及经营运作上的卓越表现。

下面将就酒店比较关心的几点进行简单的阐述。

第一，创建单一的客户观

酒店行业作为服务业的典型，每天要接待来自四面八方的顾客，发现并留住具有消费能力的回头客，就能为酒店创造稳定收入。这种行业的固有特性决定了在酒店业实施客户关系管理有别于其他行业，对顾客服务的关注比起市场营销更为重要。

卓越的客户服务联系建立在对客户认知的基础上。作为酒店一线员工，通过客户关系管理系统提供的资料，可以让客户有被重视的感觉。作为酒店管理者，从宏观角度对顾客的认知，可以使管理者对酒店经营方针做出更好的决策。

国际知名的希尔顿酒店具有丰富的定制顾客体验，通过建立顾客档案，记录顾客的偏好，使得饭店能够为顾客提供量身制作的服务。例如，考虑一个总是预订拥有双人床的无烟房间的顾客。这些信息会被存储在顾客记录里，当该顾客下次预订房间时，不管他身处何处，即使他不提出相关要求，他也能得到他想要的房间。用希尔顿的话说，只要每年有十分之一的老顾客光顾，饭店就会永远客满。

为了建立完善的客户信息数据库，酒店需要对信息技术进行必要的投资。目的是要从不同的信息渠道中搜集客户数据资料，对数据进行综合，并存储起来留作以后分析之用。其中部分的数据来源可以来自中央预订系统和酒店信息管理系统，但更多的要依靠酒店员工关注顾客的需求而获得。客户数据库里面的资料包括顾客的基本资料、联络途径、过往的消费记录、每次入住离店的日期时间、酒店名称、房间类型、订房渠道、特别服务、个人喜好和取消预订的记录、投诉和处理记录、累积消费积分、奖励记录、忠诚度评估等等。

第二，多层次的客户智能分析

许多人都知晓“巧妇难为无米之炊”的道理，却又可能忽视了即使有米，也未必人人都能煮出好吃的饭。客户关系管理也是如此，酒店在收集顾客的消费习惯时，不能只限于简单的资料堆积，而忽视了对已有的顾客信息进行细分及客户生命周期管理。

酒店需要关注客户，但同时更要清楚地知道，各个客户的价值贡献率是不一样的，根据对客户特征、购买行为和价值取向实现对客户的分层管理，就是要分离出那些对于酒店具有高价值贡献率的客户，使酒店能集中精力于大客户和有潜力的客户，提高客户价值贡献率和公司收益，为酒店增加潜在的机会。

根据“精细营销”的策略和方法，分析已有的客户资源，制定相应措施对客户关系管理系统存储的客户信息进行分析。这要遵循帕列托80/20规律，把精力放在对酒店贡献最大的20%的客户上。根据客户在酒店的消费金额用“客户金字塔”法来分类，将客户群分为VIP客户、主要客户、普通客户与小客户。

客户关系管理系统充分考虑到了酒店营销的需求及特点，为酒店销售人员，特别是酒店营销管理人员的管理及决策提供了强有力的工具。通过系统自动生成的经营统计分析、趋势预测、客源结构分析、竞争对手分析、销售费用分析、客户及销售人员业绩分析等各种数据，为管理者进行市场定位、制定销售预算及营销策略、掌控核心客户并进行内部管理等诸多方面提供了有利的依据。

第三，建立一对一的营销与服务

酒店业是与“情感”有密切联系的行业，实施客户关系管理的意义更加深远。被誉为“美国酒店大王”的斯坦特就说过“酒店业就是凭借酒店来出售服务的行业”，这是颇有见地的见解。优质服务是酒店生存的基础，客户关系管理系统就是提供这种服务的有力竞争武器。通俗地说，客户关系管理系统让企业知道目标顾客最主要的需求是什么，然后针对顾客差异制定出和顾客需求相一致的营销与服务计划。客人感到自己不再是千人一面的无名氏，而是有价值的顾客。顾客的满意和忠诚，带来了消费额和消费次数的增长，酒店是最终最大的得益者。

在通过上述的客户智能分析方法掌握了客户层级的分布之后，酒店营销部门就可认真规划，根据客户不同的价值制定相应的关怀和优惠措施，一方面可留住有价值的老客户，同时也可以提高这些客户对酒店的满意度和忠诚度。

五星级酒店服务看客户满意度

现在酒店的硬件是都是越来越好，那么大家竞争的就是服务。可是有些酒店虽然是五星的，服务也差强人意。这次入住的酒店服务真差。进入房间发现电话没有声音，当时想可能没有开通长途电话服务，不想去总台开通也就算了，后来发现电视也坏了，只要打楼层的公用电话找服务员来修，还好当时就修好了。可是等到早上电视又坏了，又懒得出去打电话，好，不看电视了，洗澡吧，结果发现卫生间的淋浴喷头又坏了。最可气的是打电话去客房中心，接电话小姐态度极度的不耐烦。其实客服就是听取客户的意见的，只要站在客户的立场上，多替客户想想，就能及时解决问题，一般的客户都是通情达理，如果每个服务人员都能从客户的角度看问题，给与客户满意的答复，是能弥补缺陷和错误，亡羊补牢，还能有效地提升客户满意度。如果一个客户入住酒店，发现酒店能够提供的服务就是一张床而已，连基本的电话和洗澡的服务都不能提供，那我还花五星级酒店的房费，享受的却是小旅店服务，这不是花钱买不舒适吗？客房中心的极度不耐烦，让我对酒店的印象极度恶劣，如果客服能设身处地想想，一个疲惫的客户，想洗个热水澡，发现水龙坏了，想打电话找人修，发现电话坏了，算了退而求此，不洗澡了，看电视吧，结果电视也坏了。她能不抱怨吗？但是客服的满脸不耐烦，已经说明酒店的服务是整体出了问题，在出现客户投诉也不能及时处理，却使客户的满意度更加降低，也说明酒店在员工的管理方面也存在一定问题，没有在员工中树立为客户服务的理念。服务(品质)就是顾客满意度

服务就是顾客满意度,如何做到100%的顾客满意度?

事实上服务就是要超越顾客的期望,所以你假如不了解到底顾客的期望是什么的话,你是没办法更上一层楼的。

举个最简单的例子，一个公司的老板需要了解员工对公司的期望，同样一个员工需要了解老板（或上司）对他的期望。假如员工希望加薪水的话，他必须了解老板（或上司）对他的期望是什么，对他有什么抱怨，他怎样才能解除这些抱怨，如何达到老板（或上司）的期望，甚至超越他的期望，从而才能积极上进地对待自己的工作，而不是一味地发牢骚抱怨，这样他才可以做到非常好的服务，才能达成所愿。

再通俗一点理解，提高了服务品质即提高了顾客满意度，顾客满意了那你的业务就随之增加了，那最终收入就提高了。

如何提高顾客的满意度？

酒店存在的唯一目的就是创造顾客。-----彼得.德鲁克。这在服务性行业尤为突出。提高顾客的满意度也成了时下热门话题。今天，我们来讨论一下，如何提高顾客的满意度A.维护自尊，加强自信每一位顾客都是我们的贵宾在适当时要称赞顾客向顾客表示谢意亲切有礼态度诚恳.专心聆听，表示了解对方感受小心聆听事实，留心对方的反应．表示了解事实的真相，以及对方的感受.征求意见，有需要时提供建议即使你有好的解决方法，也须征询顾客的意见在任何情况下，应设法采纳顾客的意见切忌向顾客用指示性或要求式的口吻．满足客人的实际需要－服务的步骤.步骤一：表示欢迎

及时有礼地欢迎顾客,专心一致地接待顾客,以适当的步伐与顾客沟通 步骤二：了解客人需要

提出问题，决定顾客的需求.留心聆听,提供适当的资料,简单总结确保明了顾客的需要 步骤三：满足或超越其需要

一般情况要及时处理,特殊情况，要取得顾客的意见和同意才采取行动,把握机会为顾客提供超卓的服务

步骤四：确定顾客感到满意

向客人提出问题，确定他们感到满意,如有需要，答应跟进.向客人表示谢意

关于酒店业提高顾客忠诚度的全程管理

忠诚顾客是酒店一笔巨大的财富，他们以其对酒店的实质性贡献（酒店80%的利润来自数量仅占20%的忠诚顾客身上）占据酒店顾客资产管理的核心地位。对酒店顾客忠诚的管理不仅仅是对现有顾客的管理，从酒店可持续发展的角度看，这一管理涉及到酒店忠诚顾客的产生、发展以及衰亡的整个生命周期全过程。加强这一全程管理必要性的认识和给出相应对策将有利于完善酒店顾客忠诚管理，增强酒店竞争力，促进酒店企业的发展。

一、消费决策期——承诺忠诚服务

酒店顾客忠诚度的管理始于顾客消费欲望产生时，伴随于顾客做出消费决策的全过程中。这一阶段对酒店顾客忠诚的管理侧重于在顾客产生消费欲望、搜索消费信息和选择消费对象时承诺酒店对其的忠诚服务，以期唤起顾客对酒店的忠诚回报。在现代酒店顾客忠诚管理理念里，这一阶段通常不被重视。传统2/8的理论认为酒店利润有80%是由数量仅占20%的现有顾客创造的，留住一个老顾客的成本是吸引一个新顾客成本的20%左右。基于此，酒店管理者更倾向于把精力花费在现有顾客身上、而往往忽略了培养市场上的潜在忠诚顾客。我们认为，潜在顾客是推动酒店发展的新生力量，对他们忠诚的启发与唤醒是确保酒店持续发展的重要手段之一。生命周期理论表明任何事物都不是手段之一。生命周期理论表明任何事物都不是永恒的，酒店的忠诚顾客也有生命衰退期，新生力量的培养成为必然。对消费决策期顾客忠诚的管理主要手段是承诺酒店对其的忠诚服务，表时酒店对顾客的忠诚态度并期待其忠诚回报。这一忠诚理念贯穿于酒店提供的吸引和招徕顾客的一切营销手段之中。例如，在媒体广告中强调酒店的高质量服务，突出酒店的诚实经营态度等。

二、交易初始期——实现顾客满意

培养顾客忠诚的前提条件是保住顾客，保住顾客的最好办法是让顾客高度满意。顾客满意产生的原因在于顾客感知的从酒店获得的价值超过原来的期望值。顾客价值是感知到的从酒店获得的产品、服务、人员和形象价值的总和其付出的全部金钱、时间、精力和体力成本的总和之同的差。当顾客感知价值超过其感知成本时，顾客就会高度满意。酒店提高顾客满意度可从提升顾客感知价值和减少顾客成本出发。具体对策有：提升服务质量，按顾客“需求”定价，提供方便购买，如提供网上交易、方便交通等；打造酒店品牌，减少顾客感知风险成本等。对消费决策期顾客忠诚的管理只是从观念上给他们以影响与唤醒，是否能有实际的忠诚回报为还取决于成功吸引来的这部分顾客的初次交易体验，名不副实的酒店产品和服务当然不能诱发“回头”的欲望。另外，第一印象的理论也说明初次交易期的顾客忠诚管理在酒店顾客生命周期中的决定性意义。初次交易期的酒店顾客忠诚管理要从顾客价值出发，以追求顾客忠诚为目标，为顾客提供实实在在的优质服务，为顾客的回头打下坚实基础。

三、交易稳定期——培养顾客忠诚

顾客的二次光顾是酒店培养顾客稳定消费习惯的关键时期，也是培养顾客忠诚的绝佳时期。在产品与服务高度同质化的今天，关系营销作为一种可以建立顾客忠诚的关系被广泛重视，并应用于顾客忠诚管理中。酒店运用关系营销工具与顾客形成的稳定利益合作关系有三种：财务层次(基本层次)、社交层次(提高层次)和结构层次(最高层次)。财务层次的管理强调通过价格优惠，刺激顾客购买更多的产品和服务，如奖励顾客折扣、免费住宿、信用优惠、增加服务内涵等。受成本和低技术壁垒的影响，这一层次的营销策略往往只能获取短期的“忠诚”回报；社交层次的管理不忽视价格的重要性，但更重视酒店与顾客间的社交联系，强调个性化服务，如酒店建立顾客俱乐部，吸收购买一定数量产品或支付会费的顾客成为会员。这一层次的管理纽带是特殊的社交联系，易于提高顾客对酒店的信任度和满意度，竞争对手进入垒壁相对较高；结构层次管理的出发点是基于顾客对高转换成本和高认知风险的下意识回避，酒店通过高科技，精心设计服务体系，为顾客提供更精细的定制化服务，使其获得更多的附加消费利益，从而形成顾客与酒店之间愉快的、稳定的交易关系。

四、潜伏转向期——挽救顾客忠诚

潜伏转向期的忠诚顾客往往表现出消费不稳定的特征，如消费次数减少，消费中有意找茬，消费后拒绝提出正面意见等等。在当今理性消费年代里，任何企业都不能说自己对所有顾客的服务都做到了尽善尽美，没有一点失误，能保证永远不会引起顾客的不满与投拆。酒店任何一次哪怕是微小的失误均可能引发顾客的转向消费行为。当然，消费转向并非一定意味着顾客对该酒店提供的服务不满意，如商务酒店客人由于工作转向的需要，不得不离开某城市而选择的消费转向行为。潜伏转向期的顾客忠诚管理决定了酒店能否挽留住忠诚顾客，以从其身上继续获利。对于不同原因的转向消费顾客酒店应采取相对应的挽救措施，如对于有客观原因的忠诚顾客(商务客人等)，酒店的挽救不能停留在对其态度和服务质量的改善上，而应力图说服其对酒店忠诚服务的宣传以扩大酒店的消费群。如忠诚营销的先驱者，美国联合航空公司对顾客生命周期进行划分，并跟踪重要客户，一旦发现他们乘坐次数下降，就将他们转入“第一名誉俱架部”，利用他们的关系为酒店介绍更多的客人。而对于因酒店的不完善服务引起的消费转向，酒店应设立顾客忠诚挽救系统，及时识别问题之所在，并采取相应措施力图挽救(如口头道歉、物质赔偿等)。Philip Kotler的研究表明，如果顾客的投诉得到十分迅速得当的处理，95%的顾客会再次选择购买该酒店产品。

五、交易转向期——完善忠诚预警系统

交易转向期的顾客以最后一次光顾酒店为标志。交易转向期是最好的完善酒店忠诚预警系统的时期。酒店忠诚预警系统是酒店快速反应忠诚顾客交易行为的“信息岗”。它具备快速传达信息和做出决策的功能。酒店忠诚预警系统具备快速反应能力，相关管理人员能迅速知晓该信息并为之做好最后的服务工作，如安排欢送仪式、致欢送词，表达感激之意等等。又如，对于因主观原因，如对酒店服务产生不满，对其他酒店的服务拥有好奇心或由于其他酒店的服务更具吸引力等引起的消费转向行为，由于其一般不易被察觉，其完善工作相应变得难于执行。造就酒店的忠诚预警系统提出了更高的要求。要求其对每个忠诚顾客及外部信息具有跟踪记录与处理功能，一旦发现有异样情况马上能做出反应。通常，对这类有意转向消费的顾客的挽救比较困难。一方面，他们的转向时间不会轻易认人识别；另一方面，他们去意已定，酒店做的努力多半是徒劳。但酒店要认识这一点，忠诚顾客的流失是酒店一大预警启示，一方面，完善的忠诚预警系统能对此作出最大努力，另一方面，从这些流失顾客身上寻找原因，及时完善忠诚预警系统将有助于酒店减少再次流失忠诚顾客的机率。

六、交易转向后——建立忠诚追踪系统

忠诚追踪系统的建立是酒店忠诚管理系统不可或缺的部分，它相当于是酒店顾客忠诚管理的反馈系统，其对完善酒店顾客忠诚管理起很大作用。一般来说，该系统的内容至少应包括以下几部分：(1)忠诚顾客交易转向后的酒店消费行为，分析其原因，是不可抗力还是酒店的服务出差或是其他原因?(2)忠诚顾客交易转向后的酒店消费目的地，分析是否是自己的竞争对手，并研究其所使用的招客之术。(3)提出改造建议，呈交改进报告，促进酒店针对性改善服务，提高竞争力，吸引顾客的“回心转意”，甚至是抢占竞争对手的忠诚顾客群，扩大自己的顾客忠诚面。

第三篇：360°客户关系管理 (公开课)

360°客户关系管理（公开课）

推荐度： ★★★★★ 已被查看30次 课程编号：7537

3咨询热线：021-2096 3005 下载报名表 下载Word版课程大纲

课程类别：市场营销

课程名称：360°客户关系管理

课程地点：上海市/全部城市

课程费用：4500元

开课日期：2011年11月19日

结束日期：2011年11月20日

授课讲师：宫同昌查看更多:宫同昌培训课程

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课程背景：

课程背景：

当今，企业间的竞争归根结底是对客户资源的竞争，谁赢得客户，谁就赢得竞争。而要赢得客户，企业必须建立一套科学系统的客户关系管理方法，以有效开发新客户、保留老客户。如何将客户关系管理的理念，贯彻到企业的每一个流程，体现在员工的日常行为之中，是本课程的关注重点。

课程收益

按照什么标准对客户分类，进行差异化管理，实现最高投入产出比

了解企业为了开发潜在客户、深化现有客户关系、保留老客户，应该建立怎样的业务流程、采用什么样的有效方法以及利用哪些信息技术；

在企业里实施客户关系管理，应该重点关注那些环节

了解CRM应用系统的设计思路

了解CRM系统的主要功能模块

课程大纲介绍：

第一篇 客户关系管理 原理篇

第一单元 什么是客户关系管理

客户关系管理能为企业带来什么

客户关系管理的含义

客户关系管理的内容

客户关系管理与营销的关系

第二单元 了解客户是客户关系管理的开始

谁是我们的“客户”?

如何收集客户资料

怎样判断谁是我们最优价值的客户

怎样对客户关系进行分类

第三单元 客户关系的维护

和客户建立什么样的关系

如何让客户感觉物超所值

怎样提高客户满意度、忠诚度

如何防止客户抱怨和客户流失

第四单元 客户关系管理中的现实问题分析

如何才能让客户感觉非常满意？

如何在客户满意度和服务成本之间寻求平衡？

如何确立最佳的服务水平？

第五单元 提高企业客户关系管理能力

什么是客户关系管理能力？

客户关系管理能力是如何影响企业经营绩效的？

你的企业欠缺哪方面的客户关系管理能力？

提升企业客户关系管理能力的措施

第六单元 客户关系的战略

客户的增长矩阵

客户关系管理的过程

第二篇 客户关系管理 应用篇

第一单元 CRM系统的设计理念—客户数据的有效采集和消费

第二单元 CRM应用功能模块

销售自动化

市场营销（营销自动化）

客户服务

第三单元 客户关系管理的实施

客户关系管理实施前的评估

促进客户关系管理实施成功的因素

导致客户关系管理失败的常见原因

雅虎中国北京推广会特邀演讲嘉宾

北京市司法局干部培训特邀讲师

教育背景：

清华大学经济管理学院工商管理硕士

主要工作经历及业绩

现任首席讲师、国际电子商务师联合会北京管理中心主任；曾任美国著名CRM软件产品咨询顾问；香港上市公司总裁助理；外企销售部经理；亚星汽车山西分公司经理；清华大学EMBA项目主管；国家“八五”、“九五”重点军工项目主任，所参加项目曾获部级科技进步二等奖。

擅长客户关系管理(CRM)、客户服务、企业电子商务、企业信息化、物流管理等领域的培训与咨询。

具有扎实的理论功底，丰富的行业知识及企业管理经验，能将复杂深奥的理论用浅显的企业实践案例加以阐述，讲课擅长启发、互动。

主讲课程有：

《客户关系管理》、《如何进行有效地客户关系管理》、《卓越的客户服务技巧》、《专业应诉技巧》、《企业电子商务》、《电子商务与物流管理》、《电子商务与网络营销》、《企业信息化与电子商务》、《时间管理》等

曾服务过的企业：

金融行业：中国人民银行清算总中心、上海交通银行、上海招商银行、中国建设银行、中国农业银行浙江分行、中国工商银行新疆分行、广州人民财产保险公司、阳光保险、中国人寿、新华人寿、浙江永安期货、中谷期货„

制物流运输业：大顺发物流、国药物流、UPS、宅急送总公司、北京太平洋物流公司、中外运-欧西爱斯国际快递有限公司„

制造业：三一重工、重庆康明斯、岛津集团、东芝（中国）有限公司、爱普生（中国）有限公司、时代电气股份有限公司、戴姆勒-奔驰、郑州宇通客车股份有限公司、湖南山河智能机械股份有限公司、比亚迪公司、山推机械工程股份有限公司、时代电气股份有限公司、九阳股份有限公司、浙江正泰集团、许继集团、北京天泽电力、北京星地恒通通信科技有限公司、江森智控„

通信行业：山东邮政、四川电信、山东联通、中国移动、河北移动、河北网通、中国网通、广州移动、中兴通讯„

快速消费品：劲牌酒业、金六福酒、蒙牛乳业、铁骑力士、农标普瑞纳„

房地产、建筑行业：中粮地产、北京天鸿地产、万通集团、万科地产、中天集团„其它行业：国家电网、中信集团、中粮集团、大连泰德煤网、诚通人力资源管理公司、证券市场红周刊、国际机场餐饮集团、航空集团25所、恒信钻石、报喜鸟集团、北京市司法局、美克美家、元洲装饰、克拉斯家具、《英才》杂志、浙江新安集团、雅虎中国 备注：

9月17日深圳 9月17日深圳 10月22日北京

第四篇：客户关系管理 分析

以江宁大学城肯德基餐饮店为目标市场

（1）描述当前客户：年龄段18—24岁。性别：男。收入：1000—1200元/月（父母提供）。文化水平：本科。职业：在校学生。民族：汉。社会阶层：学生。生活方式：周一至周五上课，时间比较零碎，周末有假期，可以休闲娱乐。

（2）客户来自何处：国内。

（3）客户买什么：首先是产品，即具体的食物。其次是提供的服务，肯德基餐厅是一休闲娱乐的场所。

（4）客户每隔多长时间购买一次：受资金的限制，是否购买应该是临时决定的。频率是随时的。

（5）客户买多少：按数量决定。需要多少数量，就购买多少内容。

（6）客户怎么买：现金支付。钱货两清的方式解决。

（7）客户怎么了解“我”的企业：了解方式的多样的。主要的途径有广告、电视、网络和口头等方式。

（8）客户对“我”公司、产品、服务怎么看？

对肯德基公司，总体印象还可以。尽管“苏丹红”、过期食品再“利用”等事件的影响，但是处理及时，态度诚恳也算博得了大众认可。在产品上看，汉堡，薯条，可乐还是其主力销售食物，也是其最核心的产品。此外，在中国区，还推出了符合中国消费习惯的食品，比如午餐的“饭”系列，还有早餐的“粥”系列。都是以中国传统食品为雏形的，融入了中国特色。肯德基的服务相对于其他同等级的餐饮行业还是相对杰出的。那里干净、卫生、整洁，服务人员会第一时间清扫干净。

（9）客户想要“我”提供什么：肯德基在当前提供食品为主营业务，这符合美国文化中的“快餐文化”。但在中国这片土壤中，古典的儒家文化还是深入人心的。因此，如果能将文化融入餐饮中，将会提升肯德基的文化品位。比如，在就餐的店中提供图书，杂志等等。

（10）“我”的市场有多大？

在江宁大学城这块地区，大学生群体有25万左右，所以市场十分庞大。大学城周围的住宅区已陆续兴起，今后会有很多居民入住，居民的小孩将是这一地区的潜在客户，数量也会非常庞大。

（11）在各个市场上，“我”的市场份额是多少？

在江宁大学城附近的肯德基餐厅，文鼎广场有一个，义乌小商品市场有一个。虽然市区也有一定的分布，可是这2个餐厅是主要的肯德基消费地区。当然，其也有可替代品，比如麦当劳餐厅，在这附近，也有1-2个麦当劳餐厅。因此，肯德基的市场份额估计能占到总市场的30%—40%。

（12）“我”想让市场对“我”的公司产生怎样的感受？

肯德基当初的定位是食品餐饮业，但如今按这一功能定位的公司战略已到了一个瓶颈。因为公司留给我们形象就是一个餐饮店。但在实际运营中，来肯德基的人中有一部分人并非是在消费，而是打磨时间或者等人，借用了这一场所。而仔细推敲后，正式由于肯德基的名声已深入人心，并且由于肯德基选址比较靠近闹市区，方面学生见面，因此在这一方面，比较具有优势。

江宁大学城的肯德基餐饮主要是针对大学生群体的，在满足他们食品消费的同时，兼具了休闲场所功能的效果。因此市场定位因更加贴近大学生的生活品味才能更融洽的接受，面对竞争对手（麦当劳），肯德基要有差别服务。提出更多针对大学生的产品服务。

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第五篇：客户关系管理案例分析

客

户

关

系

管

理

案

件

分

析

案例一

在美国航空业流传着这样一个故事：西南航空公司遇到了一位误了班机的乘客，而该乘客要去参加本最重要的商务会议。于是，他们专门调拨了一

架轻型飞机，将该乘客送往目的地。正是这样竭尽全力“讨好”乘客的法宝，使这家原本不起眼的小航空公司跻身于美国前四大航空公司之列。

航空业是一个资本密集型的行业，用在飞机上的费用数量是十分巨大的。另外，航空公司还必须提供超级的服务。航班延迟、行李丢失、超额订票、航班取消以及不能为乘客提供优质服务的员工等情况都会使乘客迅速疏远某个航空公司。对有些企业来讲，“以顾客为中心”只不过是一句口号而已。然而在西南航空公司，这却是一个每天都在追求的目标。比如，西南航空公司的员工对顾客的投诉所做出的反应是非常迅速的：有五名每周需要通过飞机通勤到外州医学院上学的学生告诉西南航空公司说，对他们来说最方便的是那个航班却总是使他们每次要迟到15分钟。于是，为了适应这些学生的需要，西南航空公司就把航班的起飞时间提前了整整一刻钟。

案例二

2000年8月，海尔在全球开展的“我的冰箱我设计” 海尔冰箱B2C产品个性化定制活动。哈尔滨用户宋明伟先生因房间摆放需要,想要一台左开门冰箱,他首先想到了海尔,到海尔网站一看,果然有用户定制服务，用户可以选择冰箱开门方式等10几个特殊需求，他按需求下订单后，海尔冰箱公司立即组织技术人员进行技术攻关。为了满足用户的个性化需求，海尔冰箱事业部经过紧张的现场研制和技术改造，克服了一系列技术方面的难题，4天后终于生产出了完全符合质量标准的左开门海尔冰箱。

目前海尔的国外客户只要根据当地气候、电压条件及风俗习惯订购特需冰箱，海尔均能在一周内拿出样机，一月内组织批量生产。海尔电子商务的推出，解决了家电产品在新经济时代如何满足消费者个性化需求这一难题，真正实现了生产厂商与消费者之间的零距离。“假如你想要一台三角形的冰箱，你只需打开互联网上的海尔网站，根据网上提供的模块，设计你所需要的产品，那么7天之后这台冰箱就可以送到您的家中。”海尔首席执行官张瑞敏在许多场合都要举这个例子来说明海尔以定单生产为中心的管理革命。能洗地瓜的洗衣机、能打酥油的洗衣机、三角形的冰箱等个性化产品，成为海尔发展的活力源。

案例三

泰国东方酒店的成功秘密，从一个经典的故事说起。

企业家张先生到泰国出差，下榻于东方酒店，这是他第二次入住该酒店。次日早上，张先生走出房门准备去餐厅，楼层服务生恭敬地问道：“张先生，您是要用早餐吗？”张先生很奇怪，反问：“你怎么知道我姓张？”服务生回答：“我们酒店规定，晚上要背熟所有客人的姓名。”这令张先生大吃一惊，尽管他频繁往返于世界各地，也入住过无数高级酒店，但这种情况还是第一次碰到。张先生愉快地乘电梯下至餐厅所在的楼层，刚出电梯，餐厅服务生忙迎上前：“张先生，里面请”。张先生十分疑惑，又问道“你怎么知道我姓张？”服务生微笑答道：“我刚刚接到楼层服务电话，说您已经下楼了。” 张先生回到台湾后，收到东方酒店在他生日时寄来的一张贺卡，上面写道：“张先生，你有三年没有到我们东方酒店下榻了，我们全体员工都在想念您。”结果，张先生感动万分，发誓以后到泰国一定要住到东方酒店。

正是因为这些服务，东方酒店成为世界十大酒店之一，要订房起码在三个月

之前才能定到。

案例四

通用塑料集团是通用电器中最早也是最成功的引入CRM的部门，这项计划单单在2001年就为公司节省了17亿美元。彼得·福斯，通用塑料集团的老总，每天早晨7点来到他的办公室时，在他办公桌的电脑上是最新的关于公司的报告、工程树脂等产品的销售、订单的增加和取消等等。福斯可以查看所有的销售数据，或者挑选某些地区和项目。“在过去，这些工作需要一组人工作3—4个小时才能完成。现在，这些信息都是实时更新的，这意味着我可以扼住我手下的脖子逼迫他们努力工作。”福斯开玩笑说。

塑料集团的网络系统是在1997年引进的，旨在对产品和定价进行客户研究。1999年1月，福斯在其中增加了电子商务的内容。公司最初的销售额仅仅是1万美元一个星期，但是现在，有60%的订单是通过网络得到的，每个星期创造5000万到6000万美元的销售额。通过网上销售而节约的成本同样引人注目。通用塑料的客户服务中心每年减少20万到30万的客户来电，仅仅这一项就为公司减少了35%的日常开支。

这既是高科技运用的结果，更是成功的企业文化的体现。通用塑料的流程再造是个组织管理严密的系统，通用电气的CEO杰克？韦尔奇希望将通用电气的6个西格玛的质量管理方法应用到服务性行业上去。因此，他鼓励福斯引入以流程为导向的管理人员来激发公司内的变革。讨论导致了一个结果：福斯创建了一个9人团队在全国宣传网上定购的好处，对于GE的其他姊妹部门来说，这是一个非常有效的策略。

通用塑料成功后，各个公司纷纷效仿，希望复制它的模式。但是，最近美林证券对公司的首席信息执行官(CIO)的一项调查显示，45%的公司不满意他们引入CRM的效果。著名调查机构Gartner的研究表明，75%失败的CRM计划是由于糟糕的管理模式导致的。“我们不能说GE在技术实施上是一流的，但是他们的组织结构可以迅速地接收变化。”AMR的分析师鲍勃?帕克说道。

案例五

施乐公司是全球第四大数字与信息技术产品生产商。为扭转施乐公司逐日下滑的市场份额，公司制定了名为“以质取胜”的大型营销计划。作为其中的一部分，公司决定将客户满意列为首要任务，努力关注客户满意度和忠诚度的测量。按照规定，得到高满意分值（满分为5分）的部门会受到企业的特别奖励。然而，当施乐管理层的一位年轻成员决定比较一下调查中给出4分与给出5分的客户再购买意愿的区别时，结果他的发现令人瞠目结舌，给出5分的客户再购买施乐产品的可能性比给出4分的客户多6倍！由此，施乐公司意识到客户满意度与忠诚度之间的关系并非直线，而是带有明显的转折特征的曲线。可以看出，4分对于公司的目标可以说毫无意义。从那以后，只有得到客户满意值为5分的部门才被认可。公司总体目标也转变为得到100％的5分上来了。在施乐公司努力达到全面客户满意的行为实施几年之后，学术界提出了关于客户满意、客户忠诚与利润之间关系的问题。这一关系问题产生出了大量数据，这些数据更加清楚地说明了施乐管理层决定达到全面客户满意的关键性，使得人们开始理解客户满意、客户忠诚与利润之间关系的真正本质。

案例六

前些年，海尔集团推出一款“小小神童”洗衣机，推出时，它的设计存在着一些问题，当时这款洗衣机的返修率是相当高的。海尔调集了大量的员工，承诺客户“接到投诉电话以后，24小时之内上门维修”，很多客户的洗衣机都是经过海尔连续三四次甚至5次的上门维修才解决问题的，如此高的返修率，客户是否会非常不满呢？很多客户反映说：“任何新的产品都会存在这样或那样的问题，但对海尔的服务，我们是满意的。”因为他们看到了一家企业对客户的尊重和重视。

海尔正是重视客户的投诉，才使得消费者继续保持了对海尔品牌的信任，这也是海尔在今天能成为一家国际性大企业的重要原因。

案例七

最近，张冬升职了。半个月之内，他先后被任命为公司信息中心主任和CRM项目主管。但是，张冬却一点也高兴不起来。自从原CRM项目组主管引咎辞职之后，张冬心里一直念叨：“公司可千万别让我补缺”，可是最后，“救场”的任务还是落在了他头上。

张冬要救的自然是CRM项目的场。自从CRM风风火火地上了线之后，公司领导对实施一直不太满意，这套CRM系统的硬伤显而易见。首先，在需求方面。最初的需求是市场部门提出要更快地了解全国各地的市场信息、销售信息，更方便快速地统计。IT部门接到需求后，从长远考虑出发，推荐了CRM系统，希望第一期实现市场部信息需求，接着是客户管理„„而不想简单地上一个数据收集系统，造成太多的信息孤岛，不利于公司信息化整体建设。想法本身很好，但是项目实施完之后，结果却是：CRM系统并不擅长实现市场信息的收集和处理，需要大量的二次开发。勉强实现的功能扩展性不好，不能适应公司不断增长中的需求变化。

更让张冬愤怒的是系统的开发，客观地说，公司选择的CRM平台很好，据说在国际上排名前列，但负责开发的人员实在有些令人失望，技术和态度都差，一点也不从操作者的角度考虑。他们设计的数据录入介面十分繁琐，举个例子，输入销量时，要从每个零售店的界面中选择弹出一个窗口，再一个机型一个机型地录入，假设一个分公司管理二百个零售店、十个机型，意味着要进入二千次界面。再如，报表输出部分，每种查询只能按固定的格式输出，如果公司要按机型、网型、分公司、零售店、促销员等多个角度来查询，开发人员说要开发数千个表，最后，原CRM项目组主管找到一个解决方法：找一个编程高手另外编一个报表形成程序，这样，CRM系统分成了两部分，一部分是由原供应商提供的数据录入、原始数据管理系统。另一部分是高手开发的报表查询系统。面对这些问题，张冬觉得很头疼。

在系统实施上，也存在着令人烦恼的问题，一个就是供应商不配合，签单时什么都可以，开发时就这样不行，那样不行，还总在人天的计算上斤斤计较。再者就是公司处于一个快速发展的阶段，需求变化快、新需求层出不穷(这也成了供应商的一个借口)。

本来关系融洽的IT部和市场部也因为这个系统产生了一些冲突，IT部门责怪市场部门需求变得太快、各地操作人员太笨，每天都要应付来自全国的大量的很简单的操作问题。市场部门责怪IT部门不了解需求，不能耐心地提

供服务，对新需求的开发进度太慢„„一位参与实施的员工在多次申请，终于“脱离苦海”后抛下一句话：“以后再也不跟IT人员打交道了！” 这一切让张冬陷入了深深的焦虑。