银行IT运维的三个故事

第一篇：银行IT运维的三个故事

银行IT运维的三个故事

如果类似的故事在一个人身上发生了三次，那么，个中缘由肯定不能仅仅用巧合来解释。相信他的感受也一定很奇特。现任职于中国网通信息化部的刘云川，就是一个有着如此奇特感受的人。

他的特别感受与IT运行维护有关。这种感受由他三十多年来的职业生涯累积而成。三十多年来，他一直站在行业信息化的前沿阵地，担任过国家“七五”、“九五”重点科技攻关项目技术负责人，从最初的中国科学院计算中心(1974年)、到银行' target=_blank>中国银行总行信息科技部(1995年-1998年任高级工程师)，辗转到深圳发展银行总行信息科技部(1998年任网络室经理)，再到目前的中国网通信息化部负责CRM建设，他一直深处信息化第一线，几乎踏着银行业、电信业IT运行维护的脉络走过。

刘云川亲身经历了三段看似不同却类似的IT运行维护历程。每一段历程又代表了不同性质企业的IT运维发展过程。值得一提的是，他还在加拿大大众银行总行进修学习过，见识了世界领先的IT运维模式和方法。

在不断的反刍、咂摸中，刘云川比常人体会到了更深一层的感悟。这份感悟，几乎算得上一个关于IT运行维护的陈年佳酿。

回想过去的三段经历，刘云川充满了激情和激动。在两个多小时的采访中，他侃侃而谈，中间几乎没有任何停顿。传统被动的、孤立的、分散的“救火队”式IT运维管理模式，已经让IT部门疲惫不堪。如何简化IT管理，更好地满足业务需求，已经成为IT部门的一个重大挑战。

为了有效地解决行业用户在IT运维管理方面的困惑，并推介ITIL在IT运维管理中的价值和意义，我刊策划了“IT运维诊断面对面系列活动”，活动特别邀请IBM、HP、CA、BMC等IT服务领域的资深运营管理专家，深入了解行业用户的IT运维管理现状，切实为用户解疑答惑，并共同探讨IT运维管理方法和经验。

本期邀请中国网通控股有限公司运营系统规划与开发部高级经理刘云川，讲述了三十多年来他所经历的银行业、电信业的IT运维故事，以及他的个人体会。

“哪怕是一个只有基础技术能力的陌生人，也能做专业IT维护”，这是刘云川对加拿大大众银行IT运行维护水平一个整体评价。大众银行的所有IT设备都可以远程监控。设备遇到问题，会自动报警，工程师只需要按照系统相关知识库该设备的操作数据一步一步操作下去就可以。

70年代中到90年代初，刘云川在中国科学院计算中心。根据中-加两国政府人才培训协议，1992年他远渡重洋来到加拿大大众银行总行进修学习。他在该银行网管中心、呼叫中心呆了一年多。

在大众银行一年多的学习和见闻，开阔了他的眼界。他不仅看到了国外银行业先进的运作模式，也切身感受到了国外银行业领先的IT建设和运行维护模式。

IT运维的三个故事：[海外见闻] IT运维自动化

“哪怕是一个只有基础技术能力的陌生人，也能做银行专业IT维护”，这是刘云川对国外银行IT运行维护水平一个整体评价。

大众银行的IT运行维护建立了完整的设备、系统资源管理数据库和知识库，包括所有硬件设备的配置情况、所有软件的参数配置，购买日期、维修记录等。几乎所有设备均可通过系统远程自动化监控。

设备遇到问题，会自动报警，以红色标识显示在屏幕上，无论是系统自动报警还是使用人员报故障，工程师只需要按照系统相关知识库的数据，一步一步操作下去就可以，因此，对于工程师来说，不需要很高的技术水平，就可以进行维护支持。正因为如此，刚刚到国外银行的刘云川很快就能适应。

只要任何一个热线电话打过来，不管是银行内部员工，还是外部客户人员遇到问题，工程师都可以在显示屏幕上点击出故障的设备，远程查看设备的故障问题;查询有关该设备的详细情况，之后，会大概判断出是什么问题，指导客户一步一步操作，即便不懂什么技术的业务人员，也能按照他的提示，进行操作处理;如果某个步骤处理不当，只需按照系统数据库的数据原样恢复就可以了。IT运维的三个故事：一套运作机制的支撑

是什么支撑着如此先进的运行维护模式?刘云川表示，这与国外银行的IT建设模式有关。国外银行IT系统采用了大集中模式，只有一套核心业务系统，对系统的维护支持也都是归总公司统一部门管理。

具体的运行维护管理，采用了类似ITIL的方法来做运营支持，包括人员设置和流程运作，问题管理、事件管理、变更管理、服务级别管理。

在这套运作机制下，国外银行设置有专门的热线支持，共用同一套系统平台分别接听处理来自内部员工和外部客户的各种问题，系统资源高度共享。IT运行维护人员还分为一线支持、二线支持。一线工程师处理一般性问题，其效果不会有太大差别，其后面还有提供二线支持的专家团队，专门解决一线支持解决不了的疑难问题。由于是全国联网的数据集中式系统，总部只需少量高水平的专家，与国内相比大大减少了人力成本。IT运维的三个故事：十年差距

当然，这段海外学习经历，也让刘云川看到了国内外银行业之间的差距。

当时，国内银行业还没有开始大集中建设，每家银行的各个地方分行都单独建设和维护自己的核心业务系统，都各自配备开发人员和维护人员。

在运行维护方面，据刘云川介绍，中国银行业当时用的调制调解器，基本上都无法对这些设备进行网管控制。对故障的解决，当时完全依靠运行维护部门的工程师的上门服务。不管问题大小，工程师都要来回去现场解决。遇到一些技术难度大的问题，如果工程师的水平高，处理起来就快;如果水平低，甚至花上几个小时，可能也解决不了。刘云川回忆说:“如果比较起来，现在国内银行业的IT运行维护管理水平，有点接近国外80年代末90年代初银行业的水平，现在银行IT结构上都采用了大集中模式。尽管从硬件设备上来看，国内银行不比别人差，甚至还有些领先，但IT运维管理还没达到国外当时的水平，尤其是呼叫中心、客户服务方面。”

目前，以中国银行、中国工商银行等为代表的四大国有银行，以及中小型全国性商业银行，都已经建立了大集中模式的IT核心业务系统，其IT运行维护也都采用了集中与分布相结合的模式。最近两年，中国的银行业，开始着手探索基于大集中模式的运行维护管理方法，如引入ITIL。IT运维的三个故事：差距不仅仅是IT运维

实际上，国内外银行业的差距不仅仅体现在IT运行维护上，在IT应用程度、所有制形式、业务运作模式以及配套的社会监管和法律环境方面，两者也大不相同。

刘云川为笔者举了个例子。在客户关系管理方面，国外银行已经能够根据每个信用卡客户的日常消费记录情况，得出该客户的消费行为规律。当某个用户的消费行为发生突变时，比如某次消费突然大幅度超出该客户的日常消费行为规律时，系统就会及时报警，银行由此可以善意地提醒客户，如“信用卡是否被盗”等，总之，银行替客户看护他的钱。除此之外，由于不少国外银行都是上市企业，因此监管部门对银行建立了一套严密的监管机制和监管方法。

第二篇：银行IT运维职责

最佳答案检举IT运维是IT管理的核心和重点部分，也是内容最多、最繁杂的部分，该阶段主要用于IT部门内部日常运营管理，涉及的对象分成两大部分，即IT业务系统和运维人员，该阶段的管理内容又可细分为七个子系统：

■ 设备管理：对网络设备、服务器备、操作系统运行状况进行监控

应用/服务管理：对各种应用支持软件如数据库、中间件、群件以及各种通用或特定服务的监控管理，如邮件系统、DNS、Web等的监控与管理

■ 数据/存储/容灾管理：对系统和业务数据进行统一存储、备份和恢复

■ 业务管理：包含对企业自身核心业务系统运行情况的监控与管理，对于业务的管理，主要关注该业务系统的CSF（关键成功因素Critical Success Factors）和KPI（关键绩效指标Key Performance Indicators）

■ 目录/内容管理：该部分主要对于企业需要统一发布或因人定制的内容管理和对公共信息的管理

■ 资源资产管理：管理企业中各IT系统的资源资产情况，这些资源资产可以是物理存在的，也可以是逻辑存在的，并能够与企业的财务部门进行数据交互

■ 信息安全管理：该部分包含了许多方面的内容，目前信息安全管理主要依据的国际标准是ISO17799，该标准涵盖了信息安全管理的十大控制方面，36个控制目标和127中控制方式，如企业安全组织方式、资产分类与控制、人员安全、物理与环境安全、通信与运营安全、访问控制、业务连续性管理等

■ 日常工作管理：该部分主要用于规范和明确运维人员的岗位职责和工作安排、提供绩效考核量化依据、提供解决经验与知识的积累与共享手段IT运行维护管理的每一个子系统中都包含着十分丰富的内容，实现完善的IT运维管理是企业提高经营水平和服务水平的关键。运行/维护阶段与服务/支持阶段的分界线为前者是面向IT部门内部的管理，而后者是面向业务部门、企业中的其它人员或直接面向客户。

第三篇：银行IT运维管理的心得

银行IT运维管理的心得

银行运维的压力非常大

• • • 随着金融市场的开放，银行业的风险控制会面临挑战，风险管控优先级要放到最高。尤其是系统风险的的防范，要使用先进的方法论和工具，须做到精细化的风险管理。银行的科技部门压力很大，业务不断增长要求IT持续满足业务需求,系统多，耦合多。一个新系统的建设往往要设计多个系统，各个厂家之间无法协调，问题经常出现。现在银行的系统的建设非常困难。基本上所有需要的系统都了。但是可能不太好用。主要是系统升级，或者部分新的系统的建设。这些都涉及和其他很多部门，系统的关联。系统的上线也需要非常长的时间。• 公司内部共有约上百个系统。系统越来越多。工作越来越多。不象以前可以简单地上一个新的系统，几个月搞定，很有成就感。现在不仅没有，担心的事情，调节的事情一大堆。• 现在有很多公司给银行提供IT产品和服务，选择看似很多，但实际看来做好一个系统确实越来越难，希望各个厂家要充分理解客户和客户的需求，有创新的想法和做法提供到用户，而不是只是关注自己产品和服务本身，这样双方的合作才能可持续发展。• 开发商方面的人员变动非常快，营业和技术人员。刚刚熟悉了，找到了一个好的开发团队，转眼人不在了。现在上一个新的系统，不仅要确认这个公司如何，这个项目经理如何。如果这个公司或者这个项目经理不好，也不能用。• • 数据集成和治理：系统复杂而分散造成数据分散和标准各异，经常无法得出一份权威的报表，矛盾凸显。需要花大力气进行数据的管理。

业务部门不理解科技工作，科技人员不大懂业务，往往会造成沟通困难，项目实施进度缓慢。一个经验是让科技人员到不同的业务部门轮岗，让他们熟悉业务。做项目时，这个人就是部门协调人。• •

但是运维系统很难上

• • • • • IT部门主要应对业务部门的要求，开发了很多的系统

IT部门对于自己的系统的自动化，运维管理的投入和开发确是很少。

随着银行的业务系统的膨胀，复杂度的增大，IT系统的风险在加大。

IT部门的高层对风险的认识比较高，但是他们不清楚具体的对应方法。

IT部门的底层，各个部门的认识不统一

开发部门：着眼于开发 银监会要求银行提供不间断服务。在奥林匹克，万博等重大活动时要求行长签署保障书，军令状。

去年以来有几个重大事故，都是运维人员的失误造成。以下银行事故：

– 华夏银行，光大银行系统，民生银行系统事故。IT主管或被免职，或被警告

运维部门：希望能够对系统进行统一的管理维护，但对开发完毕的系统

没有修改的权利

具体操作人员：更多地关系自己的工作，对如何改进缺少想法

运维产品内容

• ITIL流程管理

运维管理流程控制，综合服务台。大中型银行需要。但是千万注意CMDB，这个东西真难搞，搞不好，一身问题。产品：BMC • 综合监控（各类银行）

相对比较容易理解：网络，硬件，中间件。

问题：应用的监控，需要开发。联动太深，以后对应用程序的变动又会有影响。只能是浅层次的结合。

产品：IBM Tivoli，BMC，日立 JP1 • 自动化（各类银行）

一般这个概念还不太为人知道，国外应该是日本银行做的比较好一些。国内做的相对比较早，比较好一点的是浦发银行。

内容：批量处理的统一自动调度，灾备切换流程自动化，各种手工作业的自动化。相对比较难以了解，但是很实用，可以一步拓展。其实就是流程化，但是和一般的流程不同，可以对系统自动进行操作。

问题：技术人员和开发厂商对这个概念还不太明确。产品：日立JP1，其他公司也有，但内容相对不太全面。

国内厂商：号称什么都可以对应，但是产品不规范，小的政府部门还可以，银行就算了。

第四篇：烟草行业运维情况

IT运维：烟草业下一轮信息化的重点

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在国家局“做大做强”、“两个十多个”战略的指导下，国内烟草大市场、大品牌的格局将越来越明显，竞争亦将越发激烈。在这轮竞争中信息化手段将扮演重要的角色，企业对信息化的依赖起来越强，对IT服务水平的要求将越来越高。在信息系统的生命周期中，一般系统建设的时间大约为一年，而系统使用运维的时间大约四到七年或更长，因此，业界提出了“三分建设，七分管理”的说法。经过大致两轮的信息化建设后，烟草工业企业信息化将逐步趋于成熟，走向稳定，后续信息化工作的重点之一便是做好系统的运维工作，保障系统平稳运行，支撑业务发展。烟草工业企业IT运维工作面临如下主要的问题：

1、IT部门已经发布了运维的制度与流程，但业务部门对运维工作还是不满意。运维管理效率低下，相似问题屡屡发生，IT运维人员疲于奔命。

2、随着信息化硬件、网络建设、应用系统建设的不断完成和交付使用，如何整合运维人员，不同系统如何建立一致的服务流程

3、系统越来越多，技术越来越复杂，但部门人员却增长不多，哪些业务应该外包，哪些业务应该自己做

4、公司想上一套运维软件，市面都有哪些软件，各有什么优劣。

除了本部信息中心外，遍布全国的各生产厂部也有信息部门，系统建设都是由总部统一规划进行了，但在运维方面，是否应该有所不同，各厂部信息科在运维方面承担哪些职责？

一、烟草工业企业信息化发展态势

在2008年中国信息化500强排名中，烟草行业有23家企业入围，18家中烟公司中，除2家未能入选外（分别是湖北中烟、陕西中烟），其余均入围。排名靠前的有上海烟草，红塔、山东中烟、浙江中烟等。说明烟草工业企业整体信息化水平在国内企业界来讲处于较高的水平。

1、烟草工业企业信息建设历程回顾

烟草行业自2003年实施工商分离以来，工业企业方面经历了联合重组、两个“十多个”、工商协同、按订单组织货源、跨省重组等战略举措，逐步形成了18家中烟公司。配合企业变革的进程，烟草工业企业信息化已大致经历了两个阶段。第一个阶段从2003年到2006年，其主要内容是围绕联合重组的要求，为了满足中烟工公司成立，卷烟生产厂兼并重组的初步公司化管理的需要进行，主要工作有：基础设施建设、OA平台建设、统一的财务系统的建设等。此阶段信息化建设的特点是以基础建设为主，应急，缺乏总体规划。

第二阶段从2006年到现在。随着联合重组的逐步完成，如何整合资源，实现中烟公司对下属卷烟厂的管理管控需要，如何落实国家局“四个中心”建设的要求，烟草工业企业开始整体思考信息化建设的方向与路径。此阶段信息化建设的特点是整体规划，分布实施，稳步推进，以求全面支撑企业的发展。代表企业包括山东中烟、广东中烟、江苏中烟、浙江中烟等。

2、烟草工业企业信息化建设现状

现阶段主要工业企业第二波信息化建设接受尾声。多数企业已逐步进行ERP、MES系统的建设或已完成，形成了支撑企业运营的统一的信息化平台，构建了企业信息框架的核心。

接下来第三波信息化建设将逐步向供应链的两端及企业指挥系统的上下两端拓展，向专业化软件的引近过渡。如客户关系管理系统的建设，面向商业会员的工商协同系统的建设，面向供应商的SRM系统的建设，面向企业决策层的BI系统的建设，面向操作层面的自动化识别技术的应用等等。而系统之间的集成整合也将受到企业的重视。

与其同时，IT运维工作被提上烟草工业企业信息化工作的重要议事日程。IT运维与信息化建设相辅相存，信息化建设有赖IT运维的保障。信息化建设为企业业务运营搭建了支撑平台，但这个平台用得好不好，到底能不能产生预期的效果，除了用户的积极使用外，主要依靠IT运维。通过IT运维，一方面保障了信息系统的平稳运行，另一方面可以不断对信息进行优化与提升。

二、几家重点烟草工业企业IT运维现状

1、红塔集团

红塔集团作为烟草工业领头羊，其IT建设走在了行业的前列，早在2001年便实施了SAP ERP系统，并在2007年进行了系统的优化。同时部署了综合统计与经济运行分析系统。因此其较早的面临了大规模的系统化的IT系统运维工作。红塔集团建立了自己的IT服务软件系统，并从网络信息安全角度，从物理环境安全、计算机网络安全、计算机系统安全、网络信息安全制度等方面，建立红塔综合网络信息安全体系。采用先进的安全技术，构建了防火墙系统、防病毒系统、入侵检测系统、内部审计系统，建立起了一套完整的网络监督、控制和记录的系统，从技术上保证了系统的安全性和保密性；同时参照ISO17799标准，制定了《公司国际互联网安全管理规定》、《公司国际互联网保密管理规定》、《公司国际互联网保密管理实施细则》、《公司国际互联网用户守则》、《公司局域网安全及保密管理规定》等一系列规定，从管理上杜绝了滥用网络的情况，既保障员工既开放又规范地使用网络。2009，借助IBM Power Systems纵深拓展ERP平台，提高IT资源管理及服务管理水平。，并选择IBM的ERP业务系统灾备方案，在原有主机热备基础上采用IBM服务器及存储设备，构建全新的远程容灾备份系统。

2、上海烟草

上海烟草很早就开始重视系统运维工作，从2005年开始，信息中心对运行维护现状进行了深入地分析，确定了“产品与自主研发相结合”的策略，并开始着手建设信息系统运维平台。2006年基本完成了运维平台建设。

运维平台主要包括运维服务管理系统、监控管理系统，这两个系统之间相互联系、协调运作。同时，两个系统也可分离，根据企业的需要独立实施某个系统。其中，运维服务管理系统包含服务台、事件管理、变更管理、问题管理、发放管理、配置管理，并且以配置管理数据库及知识数据库为信息支撑；监控平台主要包括硬件平台监控管理模块、软件平台监控管理模块、应用系统监控管理模块和机房环境监控管理模块，系统管理员可以方便地通过这四个平台对企业内部的网络设备、主机、存储、数据库、中间件、业务系统和机房环境进行全面的管理。运维服务平台的建设并投入使用让上海烟草IT运维管理变“被动维护”为“主动维护”；维护服务标准化、产品化；以ITIL为基础实现主动管理。

3、浙江中烟

浙江中烟信息化建设近年来取得了较快发展，随着ERP系统的一期的上线使用及MES、营销相关系统的建设，浙江中烟亟需建立统一的IT运维管理平台。2009年，浙江中烟在ERP建设过程中，开始着手进行运维管理平台的选型，并最终选择了广通信达的Broadview产品，计划分两期进行建设和优化，目前正在进行中。与此同时，浙江中烟还进行信息安全体系规划与建设，选择了启明星辰进行信息系统风险评估、网络改造规划以及整体信息安全管理体系建设，目前已通过验收。

三、烟草工业企业IT运维的三个关注点

通过分析烟草工业企业信息化建设的发展历程及IT运维现状，并观察电信、金融、能源等IT运维发展，可以看到运维组织、制度、流程的建设和完善、统一运维平台的建设、运维外包及服务质量的管理将即下来大部分烟草工业IT运维工作的主要关注点：

1、运维组织、制度、流程制定与完善

伴随着系统的建设和逐渐投入使用，烟草工业企业陆续发布了运维方面的政策、流程，并安排不同人员进行跟进落实，但进入后建设时期存在如下问题： 运维制度、流程往往从单个系统去考虑，存在遗漏，缺乏统一性;运维工作尚处于事件、问题触发型，处于被动地位，缺乏主动运维的制度、流程支撑 随着系统使用的深入，部分运维政策、制度、流程未及时更新，已经不能适应需要，用户抱怨增加

运维政策、流程的落实不力，缺乏对运维质量的有效的监控措施

后建设时期，如何调整信息部门人员分工；信息化建设期间由本部统一规划实施，但在运维方面，本部信息中心与各卷烟厂（部）信息科如何分工，是否涉及运维力量配置的进一步优化空间

烟草工业企业已意识到采用IT治理框架所提供的最佳实践标准来对提升服务管理、信息安全、法规遵从等方面的重要性，如ITIL（ISO20000）、COBIT、CMMI以及ISO/IEC 27001等。部分企业已开始尝试用这些框架。

ITIL（ISO20000）侧重于对IT运维管理实践的指导。在国内目前的IT运维领域，ITIL已经在实践中被广泛采用。2007年，英国商务部（OGC）正式发布了ITILV3版本，提出了服务生命周期的框架，ITIL v3定义了服务生命周期的5个阶段：服务战略(Service Strategies)、服务设计(Service Design)、服务转化(Service Transition)、服务运营(Service Operation)、持续改进(Continual Service Improvement)，它包含了生命周期内管理服务需要的流程

烟草工业企业可参照ITIL的有关内容设计企业后建设时间的IT运维管理的组织、制度、流程。

2、统一的运维平台建设

（1）国内外常见的IT运维软件平台

目前常见的IT运维软件，国外的有CA Unicenter、IBM Tivoli、HP BTO（整合了OpenView、Peregrine、Mercury、Opsware等软件资产）、BMC Remedy、FrontRange等 BMC BMC Remedy ITSM Suite；BMC Magic Service Desk Suite。Remedy解决方案包括事件、问题、变更和资产管理模块。最新版本7.0 优点：底层开发平台的灵活性是其最大优势。流程方面功能强大、灵活；基础定制比较简单。Remedy的数据的报表能力很强，可以基于Crystal报表工具自由定制

缺点：系统在界面上处理得很不好，不够人性化；对配置管理特别是资产管理的成功案例说服力不是很强，相关的配套软件如网络管理软件没有像其ITSM产品一样著名。CA 管理解决方案、桌面管理、作业调度管理解决方案、eTrust 安全管理解决方案、BrightStor存储管理解决方案等，产品非常全面。

ServicePlus Service Desk解决方案可以与Unicenter解决方案集成，共同管理基础设施，也可以独立实施。

优点：技术上有很多优点的；其Service Desk解决方案（ServicePlus Service Desk）可以与其他品牌解决方案集成，共同管理企业的IT基础架构，也可以灵活与第三方厂商的解决方案进行集成；ServiceDesk有着简洁的界面，流程工单的相关关联信息也非常方便查看。

缺点：二次开发相对比较繁琐，自定义的表单和新流程的开发效率相对较低 HP HP BTO（business technology optimization）在战略、应用和运营三个层面惠普共提供了12个被称为“中心”的软件产品和方案。包含下述三个层面: 一是战略层面工具，包括项目和产品组合中心和SOA 中心;二是应用层面工具，包括性能中心、质量中心和应用安全中心;三是运营层面的工具，包括业务可用性中心、运营中心、网络管理中心、服务管理中心、客户端自动化中心、数据中心自动化中心和身份认证中心等。

在运营层面的HP Automated Operations 1.0组合中包括了IT Service Management（ITSM）、Business Service Management(BSM)和Business Service Automation（BSA）等解决方案

其中，业务服务自动化(HP Business Service Automation，HP BSA)软件解决方案，打造了单一平台实现跨应用程序、服务器、网络、存储设备和客户端的所有IT流程以及设备变更的自动化。该解决方案还提供了用于汇报的集中配置管理数据库(CMDB)，并降低了变更带来的成本和风险，确保了全面的审计和合规能力；升级的IT服务管理(IT Service Management，ITSM)软件增加了相关的服务，通过蓝图、培训和评估的形式提供了最佳实践。HP ITSM软件可以帮助企业从开始到终止的整个周期内，定义、交付和管理业务服务 IBM IBM Tivoli包括业务应用管理、存储管理、安全管理、资产管理、服务可用性和性能管理、服务交付和流程自动化、能效管理、SOA管理、虚拟化管理、云计算等类别系列产品和服务，如Tivoli 流程集成、Tivoli变更和配置管理数据库（CCMDB）、Tivoli流程管理软件、Tivoli的技术平台；Tivoli License Manager。优点：Tivoli软件的配置管理数据库领引了ITSM的热点，同时，Tivoli技术平台上针对各个具体领域（比如监控）的软件工具正日益完善。缺点： 国内主要的IT运维软件与服务厂商有广通信达、神州泰岳、游龙科技、摩卡、北塔软件等。

广通信达。广通信达最早从政府行业的运维起步，现在已发展成国内IT运维的主要品牌。其BroadviewIT运维管理平台已在浙江中烟，内蒙古烟草、云南烟草部署；

神州泰岳。神州泰岳立足于方案提供商，有自己的ULTRA系列软件，也是BMC Remedy的全国总代。

游龙科技专精于产品研发，从桌面管理、网络设备管理，到上网行为管理、系统管理和IT服务管理，都是一个集成化的产品，具有很强的可扩展性。其 SiteView软系列件已有江西烟草、河南中烟新郑卷烟厂等案例、摩卡，摩卡来自新加坡，最初为IBM分销商，目前已推出Mocha BSM、Mocha ITAM、Mocha ITOM、Mocha NTA、Mocha E2E等多项产品和服务，在电信、政府、金融、能源、制造等行业拥有众多案例

北塔。北塔早期以电力为主，逐渐向其他行业渗透，目前已推出BTIM、BTNM、BTDM等产品和服务，在多个行业拥有成功案例。烟草行业已有商洛烟草、江苏烟草、红河卷烟厂客户。

（2）IT运维软件平台选型的关注点

烟草工业企业信息化环境具有多平台、多厂商设备、多业务系统、地理布局分散等特点，IT运维管理环境趋向复杂多变，因此对IT运维平台的选择关注： 产品适用性：是否能监控到不同的厂商设备，不同的平台和业务系统等 方案成熟度（成功案例、同行案例）：是否有同行或类似行业的的实施案例、应用效果 定制活性。

其他：价格、实施人员的素质、售后服务等

3、外包的选择和服务质量的管理

据国外知名资讯机构的调查表明，全球90%的公司中至少有一项主要IT业务职能已进行了外包，IT运维外包服务在国外很多国家得到了充分肯定和广泛的应用。2005年，全球运维外包服务市场整体规模已达到726.37亿美元，市场增长率为9.5%。外资企业用户市场需求的不断发展和本土用户行业需求的不断深入，催生了中国运维外包服务市场的进一步发展。据统计，中国运维外包服务市场规模2005年达到38.69亿元，同比增长了20.2%。近两年来，中国IT运维外包服务市场仍将保持快速发展趋势，并极有望在2010年达到百亿元的规模。烟草工业企业受人员编制的限制，很早就开始尝试IT运维外包服务。如某南方中烟公司，其本部IT部门目前合作的运维服务商超过五家，包括桌面支持、网络维护、应用系统维护等，并专门提供几间办公室给外包人员办公。在此过程中，企业不断思考以下问题：哪些运维服务可以外包，哪些不能外包？如何管理外包服务的质量？

第一个问题涉及外包策略问题，需要在企业内部就外包的目的达成共识：是为了节省人力、降低成本、提高服务质量、变革创新，还是希望综合改进。并在此基础上明确梳理IT运维外包服务内容。一般来讲重复性的、事务性的、专业性的工作可以考虑外包，而涉及权限、数据、信息安全等应由企业自行负责维护。在外包供应商的选择上，应慎之又慎，方法之一是建立一套完善的外包服务商的选择标准，全方位考察外包供应商，包括技术能力、资金能力、人力资源、持续发展能力、经营策略、管理思维、企业文化、团队精神。在外包供应商的考核上，烟草工业企业可以通过部署ITIL的服务目录和服务水平协议，企业可以把整个外包内容细致化、量化，明确提出IT外包商该做些什么，并把这些服务项目放进服务合同。在上述外包协议中约定的内容基础上，企业应建立一套日常对外包商的监督检查机制。

企业应保持对外包商的更换能力。同时应注意，工作外包并不意味着责任外包，运维服务最终责任仍然要企业IT部门承担，要避免IT部门员工“外包给你们了，所有的事就应该都由你们来处理”思想的出现。

第五篇：运维工作计划

篇一：2015年运维部工作计划.修改 2015年工作计划

结合公司今年运营发展的思路,我部门今年将重点提升网络服务质量,提高运维人员综合业务素质。

一 运维部基本情况: 运维部主要维护十二师辖区和乌鲁木齐市区两部分,其中十二师辖区内有五大团场片区,共有用户44126(穿线用户)实际使用用户为35525,三网用户2237户，现有维护员13人。市区维护26个小区,共有用户22570, 现有维护员2 人.二 2014年运维部维修故障分析

2013年全年故障发生共10657起,占总用户数的2.5% ,故障率为,主要分为:马赛克，装修改线，公用电停电，用户光纤损坏，拆迁，机顶盒坏等。

1小区共用电停电造成的故障占运维故障的50%,主要原因是:不能及时补电，交纳电费受小区物业的控制.2 用户光纤损坏（人为和自然、工程）占10%,加强日常线路维护。

3老机顶盒损坏5%,主要原因,大部分用户是2009年左右的用户,使用寿命已到,造成故障.4 用户装修改线15%造成线路不通，和用户光纤的损坏造成二次熔接。5 拆迁用户的维修10%.6 其他原因占10%.三 2014年机房维护情况说明 现有机房10个,计划新增机房1个,存在的问题，分机房停电不能及时供电第一时间到现场解决故障，存在很大的安全隐患。四2015年的工作计划

1、重点解快因用电造成的故障,与小区物业部协商取得供电支持,计划在今年年初对辖区内的共用电改造工作。

2、抢修组已做到责任制到片区及时处理光纤故障，做好对用户禁止装修改线的宣传工作。

3、为了提高机房安全运行传输质量，加快建设网路机房监控设施，预计建设现有分机房11个。

4、维护人员的综合业务素质 ,加强培训,年初针对运维网络技术和公司考核管理的培训计划一周一次上半年，下半年两周一次和对新进员工的资质培训,月度考试与工资挂钩,提升运维人员的服务统一标准，5、完善安全生产制度，搞好安全生产工作。(1)每月定期对机房进行寻查、巡检工作。(2)对运维人员不定期抽检技术性工作流程。

6、加强运维人员的市场营销意识,新业务推介与提成.7、今年需建设好主干线的环路（列如：师机房至104团，104团至西山等）和网管系统，做好网络运行质量.。

8、今年运维部计划分5个大片区其中城区26个小区，用户22570户其中现有三网用户1509户，3人一辆车维护，西山、104团三网用户6211户，3个人维护，头屯河农场三网用户7421户2人维护，三平农场三网用户11360户2人维护，五一农场三网用户7090户，2人维护，抢修组4人一辆车负责5个大片区光缆用户光纤、主干光缆的维修维护，9、今年工程部改造老校区的光纤到户的同时改造维修量较大的老有线电视小区。（列如：五一农场诒心园小区一期，楼兰酒厂，光华学校等）。

10、由于公司的网路不只是传输有线电视还传输了数据业务而且用户不断增加，光缆全部是寄挂或借用在别人的管道和木杆抢修查找断点耽误时间，不能及时修复，由其晚上对运行维修带来很大困难，今年计划建设好主干线的环路（列如：师机房至104团，104团至西山等）和网管系统，做好网络运行质量。

11、积极配合工程部做好城郊主干网、本地传输网、及弱点管道和各团场分机房建设，竣工验收工作及维护等其他工作任务。

12、落实运维部的各项管理制度，明确目标管理，理顺工作流程，为了更好地为用户服务，从而提高用户满意度建立良好的天娱传媒口碑。

运维部

2015年11月8日篇二：运维部下半年工作计划 运维部下半年工作计划

为了使运维工作顺利进行，运营部下半年工作计划如下：

1、进一步推进服务器的规划部署、搭建，以及对服务器构架、网络进行优化和调整。

2、利用监控平台nagios实时监控服务器、网络设备及业务系统的运行状态、性能。根据监控和处理结果，及时记录相关信息，定期汇总运营信息。

3、优化公司网络、邮件服务器、语音系统以及解决常见的操作系统、网络和应用故障。

4、负责突发性事件的快速响应和处理，解决服务器和网络故障。

5、与开发人员配合沟通，解决运行过程中的相关问题。

6、对日常运营数据的整理分析，然后对服务器状态监测，游戏出现问题的解决。

7、配合商务及市场部做好相关工作。篇三：2009运维服务能力管理计划 2009运维服务能力管理工作计划

根据公司本的工作计划，运维部结合本部门的工作实际，及相关的it运维服务工作的改进需求，特制定本工作计划，内容共分为四部分，包括：

1、运维管理组织结构

2、运维服务流程

3、应急服务响应措施

4、服务管理制度规范。现具体阐述如下：

一、运维管理组织结构

本运维项目的运维管理结构位三层模式，具体如下图所示。由项目负责人与甲方进行业务范围接洽，并将沟通结果向下传递。项目经理负责项目的整体运维工作，包括各种制度的制定和实施。运维工程师则在项目经理的指导下开展维护工作。1．项目负责人职责：负责项目商务、整体协调事宜。职位描述： 1）、整体负责建设单位运维项目服务计划的制定，领导项目经理并安排项目工作，指导项目经理完成具体维护工作，每周听取项目经理的工作汇报，负责考核项目经理工作完成情况。2）、协助建设单位完成新增项目的调研、方案设计并指导项目经理进行具体实施。2．项目经理

职责：规划、执行、完善信息化项目的运维工作，指导网络、数据库维护工程师开展工作。职位描述：

1）根据公司战略目标，指导下属工程师开展客户服务工作，确保运维工作能够满足客户的实际需要；

2）建立和持续完善运维管理体系，优化运维流程流程，解决运维服务中出现的特殊问题； 3）规划并提升运维工程师专业服务能力，在整体上提高客户满意度； 4）制定和持续完善绩效考核体系；

5）制定整理运维项目的应急预案系统，并指导运维工程师实施；

6）提高自身专业技能，在业务方面给予网络管理员和数据库管理员指导。

3．技术主管职责：应用、数据库管理，oracle性能调优，实现应用负载均衡。职位描述： 1）技术主管非项目常驻人员，根据项目需要进行专业方面 指导；

2）负责数据库性能分析与调优，数据库运行状态监控，及 时发现异常并快速处理。

2）熟练掌握oracle10g的rac技术，能够实现部署及调优。3）掌握was、weblogic、tomcat、websphere等中间件的工 作原理，能够实现部署调优及故障解决。

4）熟练掌握red-flag、redhat等linux操作系统，部署 oracle10g、mysql数据库。熟练掌握dataguard技术，保 证oracle数据库冗灾、数据保护、故障恢复。5）负责应用负载均衡的部署和调试。

6）负责指导数据库工程师管理员开展工作。4．服务台

职责：故障电话受理，文档管理。职位描述

1)负责it业务的救助电话的受理工作；

2)故障处理的发起人，同时进行维护工程师指派，跟踪事件处理状态； 3)进行维护故障统计、用户满意度统计、工作报表输出等工作； 4)协助项目经理，进行文档整理、归类、保存等工作。5．网络管理员

职责：维护建设单位网络系统正常，解决网络相关故障。职位描述： 1)对现有服务器、局域网络及机房、配线间的日常管理维护； 2)对信息安全建设提出相关建议，确保网络的安全； 3)保证外网光纤线路正常，保证局域网运行正常； 4)对网络系统和网络设备的运行状态进行监控；

5)熟练掌握域策略设置、dhcp、dns、ftp服务器、ntfs权限设置等； 6)编写网络部分的应用处理预案并实施。

7)工作认真、细致，积极主动有条理性，具有良好的沟通能力及团队合作精神.6.应用、数据库管理员

职责：维护建设单位业务系统运行正常，解决应用和数据库故障。职位描述： 1)监测业务系统运行状况，应用、数据库性能监视及优化，作必要调整；

2)规划不同数据的生命周期，制订备份、恢复、迁移和灾备策略，根据业务的需要执行数据转换及迁移等操作；

3)保证应用和数据库系统的安全性、完整性和运行效率。4)负责数据库平台的整体架构及解决方案的制定和实施；

5)工作认真、细致，积极主动有条理性，具有良好的沟通能力及团队合作精神.7.终端管理员职责：维护建设单位桌面系统运行正常，解决终端、外设故障。职位描述: 1)各部门电脑、打印机、传真机的维护；

2)对各部门职员进行电脑相关的技术支持及培训工作； 3)精通windows xp及office的使用，能够熟练使用excel2003、excel2007及以上版本，能够制作相应教程对其他部门员工进行培训

二、运维服务流程

it运维服务管理流程涉及服务台、事件管理、问题管理、配置管理、变更管理、发布管理、服务级别管理、财务管理、能力管理、可用性管理、服务持续性管理、知识管理及供应商管理等，随着运维活动的不断深入和持续改进，其他流程可能会逐步独立并规范。

三、应急服务响应措施

运维项目组制定了详尽的应急处理预案，整个流程严谨而有序。但在服务维护过程中，意外情况将难以完全避免。我们将对项目实施的突发风险进行详细分析，并且针对各类突发事件，设计了相应的预防与解决措施，同时提供了完整的应急处理流程。1.应急预案实施基本流程