工程项目风险防控-周长兴

第一篇：工程项目风险防控-周长兴

工程施工管理风险及其防范策略

所谓工程项目风险就是指从立项、分析到实施的全过程都存在不能预先确定的内部和外部的各种干扰因素。实践证明工程项目风险往往会造成工程项目失败。

一、工程施工项目主要风险分析

1、工程施工项目立项阶段存在的风险

业主风险

工程项目的顺利实施自始至终离不开施工企业与业主的紧密合作，有的业主实力较弱，相应地工程项目的风险也就加大，有的业主虽然有一定实力，但信誉较差，与这样的业主合作风险控制就更加重要，有的业主利用虚假工程信息虚假发包，招摇撞骗，骗取保证金。因此业主风险是项目管理中的一个重要风险。

项目风险

工程项目自身的好坏也是一种风险。项目的策划定位，所处地段，市场环境，各种相关证件是否齐全，土地款是否已付，工程资金是否到位等都会关系到项目管理本身的赢利与亏损。

合同风险

当前建筑市场存在的许多问题，如工程质量问题、工程款拖欠问题、原材料价格问题等，都与合同履行不良有着密切的关系。许多业主利用施工企业急于揽到工程任务的迫切心理，在签订合同时附加某些不平等条款，致使施工企业在承接工程初期时就处于非常不利的地位，甚至陷入合同陷阱。因此，可以说合同是施工项目管理一切风险的源头，如果合同“先天不足”势必会造成以后工程项目实施中的被动。

2、项目实施工过程中存在的风险

质量与安全风险

质量与安全是施工企业永恒的生命线，也是工程项目重要的管理内容，一旦发生质量与安全事故，不仅给伤者本人及家庭造成巨大的痛苦，同时也将给企业带来相应的经济损失。轻则罚款、通报批评，重则停止市场活动，降级甚至吊销执照，直接关系到企业的生死存亡。

项目施工管理风险

总包项目施工过程中有时由于工程本身规模较大，技术难度及要求高，管理上难免顾此失彼而造成风险。

项目经理任用风险

项目经理作为对施工项目全面负责人，其素质、能力往往是项目目标实现的关键所在。如果项目经理的管理与指挥组织能力不足或缺乏职业道德，那么项目的顺利实施及赢利就可能会大打折扣，从而给项目管理带来风险。

3、项目竣工阶段存在的风险

施工项目竣工后，如不能及时办理工程竣工验收、编制工程竣工决算，即可能造成项目财务结算滞后，不能及时收回工程结算尾款，增加项目的资金负担。同时又延长了工程保修时间增加工程保修费用，从而使项目成本增大，也会带来相应的风险。为此，我们有必要对工程施工项目风险的防范策略进行探讨。

二、工程施工项目风险的防范策略

对承包商而言，项目管理的好坏关系到自身的生死存亡，不善于控制项目风险，必然导致巨大的经济损失。实践证明，如果善于处理施工管理中出现的各种干扰因素，并适时采取相应的措施，如进行施工索赔，其索赔金额往往大于投标报价中的利润部分。因此，工程施工项目风险防范的前提是树立合同意识、风险意识和索赔意识。在具体的防范控制中有几个策略:

1、风险回避策略

为预防项目立项阶段所面临的业主风险，在投标报价前，承包商应认真分析业主所在国的政治、经济状况，业主的工程款落实情况和支付信誉，在编标报价阶段要熟悉招标文件，做好现场勘查，在单价和总价中考虑风险因素，如果发现项目所面临的风险超出自己所能承受的限度应及时终止项目以规避风险。

2、风险降低减少策略

项目施工过程中这一环节。把握这一环节首先要制定先进的、经济合理的施工方案，以 达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案的优化选择是施工企业降低成本的主要途径之一，制定施工方案要以合同工期为依据，结合施工项目规模、性质、复杂程度、施工现场条件等因素综合考虑。可同时制定几个施工方案相互比较，从中优选最合理、最经济的一个。同时拟定经济可行的技术组织措施计划，列入施工组织设计之中。其次，在项目实施过程中要实行全面成本控制，按照所选定的施工方案严格按照成本计划实施和控制。对构成生产资料费用的材料、人工、机械施工现场管理费用分别不同情况采取不同措施加以控制。

一是降低材料成本。必须对主要材料实行限额领用根据施工预算严格控制，按理论用量加合理损耗的办法与施工班组结算，节约给予奖励，促使施工班组合理使用材料，避免损失浪费。另外必须健全收料制度实行三级收料。材料进场先由收料员清点数量记录签字，然后由材料保管员清点数量验收登记，最后由施工人员清点并确认。发现数量不足或过剩时，由材料部门解决。这样可以有效避免收发料中的数量短缺和徇私舞弊等行为的发生。合理组织安排材料的进出场，根据定额与施工进度编制材料计划，确定合理的材料进出场时间，避免材料的毁损以及增加材料的二次搬运费用。

二是降低人工及机械费用。改善劳动组织，减少窝工浪费，实行合理的奖励制度，加强劳动纪律压缩非生产性用工与辅助用工，严格控制非生产人员的比例。正确选配和合理利用机械设备，尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过全面施工组织、机械调配提高机械设备的利用率和完好率。同时加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，并避免造成机械设备的闲置。加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械使用费用。

三是降低施工管理费用。施工管理费中开支较大的是管理人员工资、差旅费与业务招待费。项目开始实施时应根据施工预算及工期要求，制订出费用开支计划，对每一个费用项目逐一核定指标并严格按照计划执行。要精简管理人员，严格出差审批手续。严格控制业务招待费用的支出，实行事前报告和事后审批制度以达到降低管理费用开支的目的。

项目施工完成后这一环节。把握这一环节首先要及时办理竣工验收，编制工程竣工决 算，按照施工合同规定的时间办理决算送审。对于设计变更部分或因业主原因导致的停工损失、场地狭窄而发生的材料倒运费等费用要及时进行现场签证，追加合同价款办理工程结算，确保取得足额结算收入，加速竣工工程款的收取。其次，在工程保修期内，项目经理部应根据实际工程量合理预计可能发生的维修费用，并制定保修计划以此作为保修费用的控制依据。根据实际情况，项目部可委派专人或由就近施工的人员代管尽量节约开支。

3、风险转移策略

对于项目管理过程中一些专业技术较强，项目部及所在企业都无法胜任的工程可通过合理合法的专业分包寻找有实力信誉好的合作伙伴进行合作，把这部分工程分包给专业施工单 位。选择、管理、利用好专业劳务分包企业，全面发挥自身的强势，实现合理的风险转移。这样既可以提高专业施工的质量，也有利于提高整个工程的质量。不仅能使企业的风险得到有效的分解和控制，而且还能使企业经济效益最终得以实现。

通过工程索赔将风险转化为利润。工程索赔是一种权利要求，其根本原因在于合同条件 的变化和外界的干扰，这正是影响项目实施的众多变化因素的动态反映。没有索赔合同就不能体现其公正性，因为索赔是合同主体对工程风险的重新界定。工程索赔贯穿项目实施的全过程，重点在施工阶段，涉及范围相当广泛。比如工程量变化、设计有误、加速施工、施工图变化、不利自然条件或非施工方原因引起的施工条件的变化和工期延误等，这些都属于可计量风险的范畴。尽管工程索赔的解释不是唯一的，但却是可以计量的。利用合同条款或推断条款成功地进行索赔不仅是减少工程风险的基本手段，也同时反映一个单位的项目合同管理水平。

总之，在市场经济条件下，项目管理班子只有增强风险意识及时找出影响施工项目的风险因素，收集相关数据，进一步估计和预测风险发生的概率及后果的价值大小，制定出相应的防范措施，才能降低项目管理风险提高企业的经济效益。

第二篇：联营项目风险及防控措施

项目联营挂靠法律风险防范方案

一、被挂靠企业的法律风险

1、对建设工程的安全、质量承担连带赔偿责任。

一是对建设工程本身不符合质量标准造成的损失，被挂靠企业与挂靠人承担连带赔偿责任；二是在建设工程施工过程中造成他人生命、身体、财产损失的，被挂靠企业与挂靠人承担连带赔偿责任。伤亡等安全事故一旦发生，往往给被挂靠企业带来非常严重的损失，有时完全可以带来毁灭性的后果，所收取的管理费可能远远不足以弥补所承担的损失。

2、对建设工程的对外债务承担法律责任。

被挂靠企业作为法律上的承包主体，是该建设工程的债权的享有者和债务的承担者。如果是以被挂靠企业的名义对外签订采购合同，在工程施工中往往出现供应商与被挂靠企业及/或挂靠人之间的债务纠纷。这种情况下，如果供应商只起诉被挂靠企业，法院通常情况下不会追加挂靠人为本案被告或第三人，因为这时事实交易行为已经成立，法院完全不必继续调查，使本案无异议的复杂化，会直接判决被挂靠企业承担给付责任，这无疑加重了被挂靠企业的经济负担。被挂靠企业的权益只能通过挂靠人再次回收工程款时予以截留，但一旦发生大量类似案件时，则被挂靠企业的经济计划可能被全部打乱，甚至对挂靠认的追偿权，也往往会因为前者的承担能力欠缺或者无法找到而落空。

3、因劳动、工伤争议损害经济利益和社会形象。

因为在施工过程中，挂靠人往往会大量招聘建筑工人，虽然挂靠人与被挂靠企业之间可能会在协议中明确约定建筑工人的工资以及一切工伤事故责任均由挂靠人承担，但是此约定实际上因为违反劳动和建筑法律法规而归于无效，最后被挂靠企业仍为责任承担者。另外，更多的情况是挂靠人与建筑工人之间可能不会签任何合同，工人只知道自己在这个工地上班，直接招聘他的人是谁都不知道，一旦拿不到工资，就只有找登记备案的工程承包人也就是被挂靠企业，由被挂靠企业承担用人单位应承担的所有责任。民工的过激讨薪等行为还会损害被挂靠企业的社会形象。

4、管理费可能被没收。

根据最高院的司法解释规定，没有资质的实际施工人借用有资质的建筑施工公司名义与他人签订建设工程施工合同的行为无效，人民法院可以收缴当事人已经取得的非法所得。被挂靠企业的“非法所得”即指向挂靠人收取的管理费等费用。

5、可能面临行政处罚，甚至被当地停止招投标、降低资质等级或吊销资质证书。

《中华人民共和国建筑法》第66条规定：“建筑施工企业转让、出借资质证书或者以其他方式允许他人以本企业的名义承揽工程的，责令改正，没收违法所得，并处罚款，可以责令停业整顿，降低资质等级；情节严重的，吊销资质证书。”因此，被挂靠企业面临行政处罚的法律风险。如果在施工中监控不严，还会引发诉讼，影响以后投标时的资格审查；另外，如果发生重大质量安全事故，挂靠人当然难逃刑事制裁，但被挂靠企业也难以幸免，甚至被挂靠企业资质可能被降低甚至被吊销，这对被挂靠企业来说就是灭顶之灾。

二、被挂靠企业法律风险的防范

一般情况下，相关主管部门认定挂靠主要通过以下四方面：

一、合同约定的施工单位与现场施工方之间有无产权关系；

二、双方有无统一的现场施工管理、财务管理；

三、施工单位对现场的项目经理（承包人）及主要管理人员，有无合法的人事调动、任免、聘用以及社会保险关系；

四、施工单位与现场的工人之间有无合法的建筑劳动用工和社会保险关系。

在现行法律框架中，对于项目挂靠，主要还是通过签订合同来约束双方权利义务。一般采用联营合同、内部承包合同或者采用材料委托采购与劳务分包相结合这三种方式来规避。联营：是企业之间、企业与事业单位之间横向经济联合的一种法律形式。分为法人型联营、合伙型联营和合同型联营。

企业内部承包经营是指企业作为发包方与其内部的生产职能部门、分支机构、职工之间为实现一定的经济目的，而就特定的生产资料及相关的经营管理权所明确责、权、利关系。

1、一般采用联营方式订立合同的各方，根据建筑法相关规定联营各方面都必须具备相应的资质和要求，所以一般容易被认定为转包。在这里不建议使用这种方式规避法律规定。

2、采用内部承包方式。

被挂靠企业防范法律风险的根本之策就是不采取挂靠方式承包建设工程，而是采取内部承包协议的方式，因为企业内部承包是法律所允许的，同样也是我国国情下所特有的合同模式。

（1）项目承包合同名称建议定为“企业项目承包责任书”，明确为企业内部签订的承包合同，仅为明确责、权、利的责任书。

（2）针对建筑施工过程中，经常发生承包人结算后，以管理费违反法律规定为由，不缴纳管理费。企业签订承包合同过程中对管理费的收取，更换为最终以××%予以结算，避开对管理费的敏感称谓；

（3）责任书的性质定性为企业内部职工承包经营，作为一种内部经营方式，内部承包合同实际上是为明确公司与员工权利义务关系而进行的分工，将挂靠项目实实在在地转变为被挂靠企业的自有项目。

（4）关于承包人提交的保证金，针对容易出现承包人在工程无法进行时，承包人以合同无效名义起诉，最终要求法院返还保证金的情形，可以考虑，采用在项目施工期间具体由承包人向企业提供无息借款的名义进行规避，避免出现承包人要求返还保证金的情形。

（5）、关于对于承包人身份的认定问题，涉及到对合同性质定性，即合同是转包还是内部承包的问题，可以与承包人签订劳动合同并按月向其支付工资（仅需承包人出具收到工资的手续；出具认可自愿交纳社保费然后到公司报销的承诺。但此需要承包人认可！），但是仅签订一份保留公司，待有必要时可以作为证据使用。

（6）、为了防止承包人利用劳动合同向公司要求建立劳动关系、劳动报酬等，可以要求承包人签订承诺书，承诺该劳动合同不与承包人之间成立劳动关系，承包人自愿放弃合同相应的权利。

（7）、加强工程款的管理。现实中挂靠人常常以各种方式套走工程款但又不用于项目本身，从而给项目的运作带来很大的障碍。因此，项目的建设资金应由被挂靠企业进行具体管理。在建设项目资金的管理上要有一套行之有效的规则，以确保项目资金完全用于项目支出。所以在与业主签订的《建设工程施工合同》中必须约定“甲方所有工程款汇入乙方指定帐户”，且委托代理人栏目中不得由承包人签字，避免出现代理权限，出现私自到业主方领取工程款的情况。

2、采用材料委托采购与劳务分包相结合的方式。

这种方式实际上是将挂靠施工合同分为如下两个合同：一是建筑材料委托采购合同，被挂靠企业将建设工程的材料全部委托给挂靠人采购；二是将建筑劳务合法地分包给有劳务资质的挂靠企业完成。两个合同标的加起来就是该建设工程的所有工作。由于将施工任务分解为材料和劳务两部分，分别签订合同，比较隐蔽，若不同时发现两个合同存在则挂靠关系就不会被揭穿。否则，仍然存在双方被认定为挂靠或者转包关系的风险。

3、严格控制合同履行过程中的风险。

（1）被挂靠企业要成立专门的项目管理组，将挂靠项目纳入到移动办公范围，严格控制工程质量。甚至可以要求比工程监理更严格，因为质量一旦出现问题，被挂靠企业所受的损失将比所获得的利益大得多，甚至会危及被挂靠企业的生存。（2）严格财务管理。即将项目管理纳入到被挂靠企业正常的财务管理中，严格防范挂靠人拿到发包人支付的工程款后挪用、占有甚至携款潜逃，必须监督挂靠人将款项用于项目建设，如挂靠人到被挂靠单位领取工程款时需提供前次工程款去向证明，以达到专款专用。具体方式可以包括，如支付工人工资的收据、支付材料款的发票或其他相关凭证等，被挂靠人核实原件后，保留复印件；对分包单位发放工人工资情况进行实时跟踪。

（3）完善劳务管理。被挂靠企业应积极督促挂靠人为各自招聘的建筑工人购买保险，以减少工伤事故发生时的风险承担。完善挂靠人与其招聘的建筑工人的劳动合同，争取劳动争议发生后，工人第一时间追索的是挂靠人而不是被挂靠企业。

4、发生纠纷后，被挂靠企业应当审慎选择是否暴露挂靠关系。

总包合同的效力取决于中标企业与建设工程发包方签订总包合同时是否已经存在挂靠关系。如果在签订总包合同时已经签订挂靠合同（合同名称多种多样）或者虽未签订书面挂靠合同但由实际施工人组织投标，实际施工人纯粹只是借用了名义上的投标企业的资质，则投标企业与实际施工人之间是挂靠关系，总包合同无效、挂靠合同也无效；如果在签订总包合同时以自己名义参与投标、后来中标的企业还没有与其他企业或个人达成一致意见或签订合同，约定中标后由该企业或个人实际施工，则中标企业与实际施工人之间是转包关系，总包合同有效、转包合同无效。

在现实中，挂靠和转包在相当多的情况下实际上很难界定，很多挂靠都是以转包或分包的形式出现的。当前国内很多施工企业采取挂靠方式承接工程时，一般都会在投标前事先和挂靠方签订一份内部协议，约定挂靠方和被挂靠企业在投标过程中的各自分工，一旦工程中标，则挂靠方在和被挂靠企业再签订一个正式的合同，当然，这些协议都不会对外透露，一切都蒙在鼓里的发包方很难知悉，往往是施工合同履行过程中发生纠纷后，发包方才发现其中的玄机，只能在诉讼或仲裁过程中通过庭审进一步查清相关事实。

因此，一旦与发包方发生纠纷，选择总包合同有效或无效还要根据合同约定的质量、工期罚则和关于挂靠事宜的罚则，再结合工程实际情况来进行决定，因为正常情况下合同无效不影响合同中独立存在的有关解决争议方法的条款的效力。

生产调研：我于近4天反复督促、提醒、培训张洪龙，需他写出5月份生产系统的目标计划，他反馈的信息是工作太忙，天天去工地，天天搞维修，没有时间去写这些东西，我告诉他不要找借口，挤时间写，他说杨总找他他也是这么回答。我连续4天反复打电话、发微信督促他，他说所有的一切的东西都包含在在工程部管理手册里面了，我说你要按照思路和要求，为保证工地不出问题，列出每一条问题的解决办法、明确谁来负责，不要光抛问题，要解决一项是一项，要明确责任人，不能不了了之，最后我自己写了份生产系统提纲都给他发过去了，就差给他写了，他也接收此文件了，但是目前迟迟没有回复，都这么大的人了，我也不再催了。

第三篇：软件项目风险管控

推介导读：

此论文从需求调研、开发、实施以及项目收尾四个项目阶段，列举了11种典型的常见风险，并给出了这些风险的详细和切实可行的风险规避措施。这些风险和措施实用、实在，值得做为公司项目管理财富库进行收藏，值得各项目组借鉴。

软件项目风险管控

1.什么是软件项目风险

软件项目风险是指在软件开发过程中遇到的预算和进度等方面的问题以及这些问题对软件项目的影响。软件项目风险会影响项目计划的实现，如果项目风险变成现实，就有可能影响项目的进度，增加项目的成本，甚至使软件项目目标不能实现。如果对项目进行风险管理，就可以最大限度的减少风险的发生。2.项目风险及应对措施

软件项目的生命周期可以分为四个阶段，即需求调研阶段、开发阶段、实施阶段、收尾阶段，软件开发过程可分为：需求分析、设计、编码、测试等几个过程，在软件项目的每个阶段、每个过程都可能存在风险。下面结合项目谈谈各阶段碰到的风险。

2.1.需求调研阶段 1． 风险描述：

调研涉众没有足够的时间参与调研活动，严重影响调研进度与调研质量。应对措施：

 开始调研时，召集公司的高层领导、各部门主管及参与调研的关键涉众召开调研启动会，让所有涉众都重视本次调研活动，努力配合调研工作。在调研启动会上明确调研涉众的职责；

 在制定调研计划时，应事前与相关涉众做好沟通工作，努力减少调研计划与日常工作安排的冲突；

 相关人员通过移交日常工作等办法，有效保证相关涉众的调研时间；  调研人员设计调研提纲时，要有针对性，尽量努力提高调研效率。2． 风险描述： 调研成果不能真实和完整地体现管理层意图与企业经营管理需要。应对措施：

 通过客户方的多方协调，让管理层要重视调研人员的访谈，客观而真实地回答访谈问题；

 管理层调研提纲在设计时，不仅要做到有针对性，而且要有全面性；  调研人员在访谈管理层，要善于挖掘与总结管理层的管理意图与经营思路；  管理层的意图应宣达到所有涉众，努力做到在繁多的需求中，把握住管理思路的主线。

3． 风险描述：

在某些需求议题上，不同部门、不同单位可能会有不同的理解与要求，且可能会各自坚持自己的意见，无法达成共识。应对措施：

 通过管理层宣传与教育，让相关涉众认识到业务流程标准化的重要性；  由总部成立业务专家小组，在出现需求不一致，提出权威的解决方案；  调研人员凭借自身的流程分析能力，尽量定义出能兼容不同需求的解决方案。 对确实无法达成共识的需求，可以采用暂时搁置争议办法，以保证进度。4． 风险描述：

调研成果偏离调研涉众的需求 应对措施：

 调研时认真聆听调研涉众的需求，然后理解及复述调研的需求；

 调研完成后，在当天整理出涉众备忘录、调研涉众的交付物清单，梳理并绘制流程图；

 第二天安排足够的时间，与调研涉众核对涉众备忘录、流程图、交付物清单，并得到调研涉众的书面确认；

 每家分公司的所有调研成果最终都要有分公司领导的书面签字确认。2.2.开发阶段 1． 风险描述： 错误理解需求分析，导致开发成果与用户需求偏离。应对措施：

 准确规范的文字表达模式；

 系统分析师与开发人员保持密切沟通，必要时召开会议向全体开发小组成员介绍需求的详细情况；

 功能开发完后，系统分析师检查功能实现情况及效果； 2． 风险描述：

项目周期短导致开发周期短，需要把SQL翻译为ORACLE，而且要统一平台整合船代与货代系统，开发任务艰巨，可能导致开发无法如期开发完成的风险。应对措施：

 增加项目组熟练开发人员；  分析、设计、开发、测试迭代进行；

 在客户方搭建测试环境，开发完成部分功能后，发布到客户方测试环境，让关键用户一起验证，及时纠正偏离的需求。

2.3.实施阶段 1． 风险描述：

基础数据收集不完整、不及时，导致系统UAT效果不好。应对措施：

 尽早整理所有需要收集的基础信息表，发给各公司系统负责人，并告知收集的期限，收集的期限必须要预留缓冲时间。

 收集到基础信息表要必须在UAT开始前导入系统的UAT环境。

 基础数据维护是一个漫长的过程，建议UAT的基础数据按正确的数据进行维护，上线时直接导入正式环境。

2． 风险描述：

UAT效果不好，导致无法如期上线。应对措施：

 与公司领导、各业务部门主管了解公司的业务线，制定UAT计划时必须涵盖公司的所有业务线；

 与UAT用户共同制定各业务线的录入数据量，每天或者每周统计数据录入情况，汇报相关项目干系人。统计清单中必须有计划录入数据量、实际录入数据量、完成百分比情况；

 若录入数据量比计划数据量偏差比较大时，必须及时召开例会并让公司领导一起参与会议。

 UAT时，必须让关键用户清楚知道整个操作流程及功能点，必须要有功能清单。3． 风险描述：

UAT后上线还是有一大堆问题，上线效果非常差，没达到用户的预期。应对措施：

 UAT后建议安排系统并行，根据各业务线的情况制定并行计划。例如：有的业务线数据量比较少可以采取完全并行的模式，有的业务线数据量比较大可以采取并行50%的方式；

 让所有的最终用户参与系统的并行；

 并行阶段每天或者每周统计数据录入情况，汇报相关项目干系人。统计清单中必须有计划录入数据量、实际录入数据量、完成百分比情况；

4． 风险描述：

UAT阶段都没什么问题，上线时因某个功能原因推迟上线。应对措施：

 项目启动时，严格制定上线标准；

 UAT阶段要有详细的功能清单、EDI清单、打印套版、接口清单，让关键用户知道试用的内容；

 在UAT期间，必须要让关键用户对这些清单进行试用，并规定问题反馈的期限；  上线一周前收集关键用户对这些清单的签字确认，至少预留一周的缓冲时间。2.4.收尾阶段 1． 风险描述：

系统的验收是整个项目过程中最难的里程碑点，系统不可能做到完全没有问题，客户可以找一些理由迟迟不验收系统。应对措施：

 签订商务合同的时候，规定验收的期限，例如：上线后多长时间完成验收工作；  验收标准正常情况下是按需求规格说明书及合同规定的交付物进行验收，但是项目周期紧，开始写的需求规格说明书到了系统验收阶段往往偏离比较大。双方项目经理及相关领导讨论制定系统需求收集期限，并对需求进行划分，划分出合同范围内验收前解决的需求清单，合同范围外验收前解决的需求清单。针对这些需求进行集中处理。

 双方对合同交付物的理解可能会存在一定的偏差，也需要双方项目经理及相关领导进行详细的沟通，确定验收时的不违背合同的交付物清单，项目组集中收集这些信息。

3.总结

软件项目风险贯穿整个项目的始终，风险无处不在，风险无时不有，风险并不可怕，可怕的是没识别风险，可怕的是没有风险管控。

第四篇：工程项目风险管理绩效评价研究

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工程项目风险管理绩效评价研究

作者：陈敏 王雪 杨萌

来源：《科技创新导报》2012年第18期

摘要:随着工程项目管理在中国的发展,风险管理在工程项目管理中的重要地位逐渐被人们所重视。本文着重对工程项目的风险因素进行分析,建立工程项目风险管理绩效评价模型,最后实现风险管理的绩效模糊评价。

关键词:风险管理 绩效评价 工程项目

第五篇：工程项目风险评价方法研究（模版）

工程项目风险评价方法研

究

随着我国国民 经济 的 发展，建设脚步的加快，工程建设在我国的国民经济建设中占据了越来越重要的地位，作为公有制占主体的国家政府投资工程在我们的 社会 生活中始终扮演着重要的角色。这样如何对政府投资项目进行有效的管理摆在我们面前，本文主要阐述 目前 我国政府投资项目管理和“代建制”的 问题，以及我个人对这些问题的浅见。

一、政府投资项目管理及“代建制”的 内容

（一）政府投资项目管理的主要内容及特点政府投资项目从政府投资资金来源和政府投资领域的角度来界定，是指运用政府财政预算资金和纳入预算理的各类专项建设资金（基金）以及借用 金融 组织贷款等，对公共基础设施、社会公益事业以及需要政府扶持发展的产业技术开发等领域进行的固定资产投资项目。目前我国每年的全社会固定资产投资为三万亿元，近年来随着实施积极的财政政策、扩大内需等政策措施，政府投资数额急剧增长，每年“政府投资项目”占到约10%，达3500亿元左右。政府投资项目管理主要包括对投资项目的资金运用、成本控制、投资项目质量和建设周期等方面的控制与监督，其目的在于保证政府投资能按预定计划实施，防止

1投资项目在实施过程中各种不良问题的产生，以确保项目能按预期的要求完成。政府投资项目管理具有以下三个特点：一是政府投资项目大多数集中在为社会发展服务，非盈利的公益性项目；二是政府投资项目具有一般项目更为严格的管理程序；三是政府投资项目更容易受到社会各界舆论的关注。

（二）“代建制”的起源和定义项目“代建制”最早起源于美国的建设经理制（CM制）。CM制是业主委托一称为建设经理的人来负责整个工程项目的管理，包括可行性 研究、设计、采购、施工、竣工试运行等工作，但不承包工程费用。建设经理作为业主的代理人，在业主委托的业务范围内以业主名义开展工作，如有权自主选择设计师和承包商，业主则对建设经理的一切行为负责。现在所推行的“代建制”是将项目建设人与项目使用人分离，由项目出资人委托有相应资质的项目代建人对项目招投标和勘察、设计、施工、监理等建设全过程进行组织管理，项目竣工后交付使用人的项目建设管理行为。而政府投资项目“代建制”，则是指政府委托第三方以建设期法人地位，对所投资工程进行专业化管理的模式。它形成了投资、建设、管理、使用相分离的权责明确、制约有效、科学 规范的管理体制及运行机制。

二、我国政府投资项目管理现状及 分析 随着我国投资体制改革的深入，政府投资项目的建设管理模式正由“建设、监管、使用”多位一体的模式向“投建管用”职能分离的模式转化。改变

长期以来我国各级政府对直接投资的项目管理方式实行“财政投资，政府管理”的单一模式，这就造成了以下几个主要方面的问题：

1、政府投资项目管理水平较低，工程质量难以保证。政府投资项目种类较多，有的工程具有很强的专业性，也有很强的综合性，建设过程中需要进行质量控制的环节很多，非专业部门管理效果不佳，工程质量难以保证。同时政府部门往往是上一个投资项目，就组建一个临时的基建班子或建设指挥部，由于缺少管理专业人员，加上没有管理经验的积累，造成建设管理水平相对较低。

2、政府投资项目的建设标准及投资规模难以控制。目前的政府投资项目建设缺乏投资和建设的各自规范主体。由于投资和建设的主体基本上合二为一，相应就缺少了投资约束机制，造成政府对项目建设过程也缺乏有效的外在管理和制约手段；而政府投资项目特别是公益性项目资金主要来源于政府财政性资金，资金是无偿拨付和使用的。因此，政府投资项目往往会出现预算超概算、决算超预算、投资超计划的“三超工程”现象，建设单位的“投资饥渴症”难以遏制，使本已十分紧张的政府财政资金更加“雪上加霜”。

3、政府投资项目的投资决策机制不够完善。目前我国的政府投资项目决策的科学性受到较大的 影响，主要原因是政府投资项目的决策机制不完善。决策机制直接影响投资决策的质量，而投资项目决策在整个项目周期中至为重要。而目前我区政府投资项目决策方式与我国现有的投资项目决策方式基本一样，其主要表现为：个别领导说了算，善于争取多要点，形象工程突破程序加紧干，资金不足普撒胡椒面。这样的决策往往会造成工程决策拍脑袋、工程上马拍胸部、工程烂尾拍屁股等现象。

三、针对政府投资项目管理的 问题 提出“代建制”策略为较大改善和解决上述存在的问题，为了进一步提高政府投资效益，规范和完善政府投资项目从决策、建设、资金计划安排到竣工验收的全过程管理，保证政府投资项目的质量，笔者认为可以从多个方面着手，本文仅以“代建制”为切入点重点论述，具体在项目实施阶段可采取如下措施：

1、代建项目的确定，即必须采用代建的适用范围。凡建安工程投资在规定额度以上且市财政性资金投入在规定额度以上、建设单位没有自行管理建设能力的建设项目，可要求必须当实行代建制。

2、代建的形式。可采取两种代建形式：全过程代建，即代建单位根据批准的项目建议书要求，对工程的可行性 研究 或初步设计及建设管理至竣工验收实行全程管理；阶段代建，代建单位根据批准的初步设计，对项目建设管理至竣工验收实行阶段管理。

3、实行代建合同管理。代建单位的产生引入了竞争机制，除个别特殊项目由政府指定外，均需通过招投标方式选择代建单位。代建单位确定后，建设单位应当和代建单位签订项目委托代建合同。明确代建项目的范围、形式，双方的权利、义务等 法律 关系。同时建立健全了重大政府投

资项目稽察制度。

4、奖励与处罚。应采取适当激励机制来提高代建单位工作积极性，如工程包干有节余，代建单位可分成，其中市政府投资节余部分可有适当比例由代建单位留成。如决算投资超过包干基数，超过部分由建设单位和代建单位各承担相应比例费用。但因代建单位原因，造成工期拖延的予以罚款。

四、结束语“代建制”使项目管理技术、管理手段、管理思想更专业、更先进；政府不用组织相应的管理机构，能够有效地防止公务员队伍膨胀；通过市场的方式转移项目建设费用超支的风险。政府不介入具体的 经济 活动，既符合国际惯例，有利于维护正常的市场运行秩序，又可有效地杜绝公务人员产生腐败。因此，实行项目法人制、推广项目“代建制”是 社会 主义市场经济 发展 的必然要求，是政府投资项目建设管理体制改革的必然趋势。参考文献 ：

1、尹贻林，阎孝砚 《政府投资项目代建制 理论 与实务》 天津大学出版社，20062、石明 《项目管理实务》 东北大学出版社，20043、（美）杰克·吉多，詹姆斯P.克莱门斯 《成功的项目管理》 机械 工业 出版社，19994、尹贻林，阎孝砚 《政府投资项目管理方式改革研究》 南开大学出版社，2002