2011年系统集成项目管理工程师复习小结

第一篇：2011年系统集成项目管理工程师复习小结

2011年软考系统集成项目管理工程师考试学习笔记

第一章 信息化基础知识

企业资源管理系统（ERP）特点：

1、统一的系统集成；

2、面向业务流程的系统；

3、模块化可配置；

4、开放的系统

ERP 系统的功能：

1、财会管理；

2、生产控制管理；

3、物理管理；

4、人力资源管理

客户关系管理（CRM）构成：客户、关系、管理

客户关系管理（CRM）是基于方法学、软件和因特网的以有组织的方式帮助企业管理客户关系的信息系统

客户关系管理（CRM）功能：

1、有一个统一的以客户为中心的数据库；

2、能够提供销售、客户服务和营销三个业务的自动化工具；

3、具有整合各种客户联系渠道的能力；

4、具备从大量数据中

提取有用信息的能力

客户关系管理（CRM）特点：

1、可伸缩性；

2、可以执行

客户关系管理（CRM）功能：

1、自动化的销售；

2、自动化的市场营销；

3、自动化的客户服务

供应链管理（SCM）概念：

1、以客户为中心；

2、集成化管理；

3、扩展性管理；

4、合作管理；

5、多层次管理

供应链（SCM）设计原则：

1、自下而上和自上而下相结合；

2、简洁性；

3、取长补短；

4、动态性

5、合作性；

6、创新性；

7、战略性

商业智能（BI）功能：

1、数据仓库；

2、数据ETL；

3、数据统计输出报表；

4、分析功能

商业智能（BI）层次：

1、数据报表；

2、多维数据分析；

3、数据挖掘

商业智能（BI）步骤：

1、需求分析；

2、数据仓库建模；

3、数据抽取；

4、建立商业智能分析报表；

5、用户培训和数据模型模拟测试；

6、系统改进和完善

第二章 信息系统服务管理

四控：

1、质量控制；

2、进度控制；

3、投资控制；

4、变更控制

三管：

1、合同管理；

2、信息管理；

3、安全管理

一协调：协调有关单位及人员间的工作关系

信息系统工程是指信息化工程建设中的信息网络系统、信息资源系统、信息应用系统的新建、升级、改造工程

信息系统工程的特点：

1、科学技术含量高；

2、风险大；

3、设计与工程实施的紧密结合；

4、信息系统工程隐蔽性与现场的不确定性；

5、信息安全特性；

6、信息系统工程设计许多与知识产权保护相关的问题

信息系统审计的基本业务：

1、系统开发审计；

2、主要数据中心、网络、通信设施的结构审计；

3、支持其他审计人员的工作；

4、为组织提供增值服务；

5、灾难恢复和业务持续计划审计；

6、系统安全审计；

7、网站信息审计；

8、全面控制审计；

9、系统运营效能、投资回报率及应用开发测试审计；

10、软件及硬件供应商及外包服务商提供的方案、产品及服务质量是否与合同相符审计

第三章 信息系统集成专业技术知识

信息系统集成特点：

1、以满足用户需求为根本出发点；

2、具有高技术含量的工程过程；

3、最终交付物是一个完整的系统而不是一个分立的产品；

4、是一项综合性的系统工程；

5、技术是核心

系统系统集成分类：

1、设备系统集成；

2、应用系统集成软件质量管理过程：

1、质量保证过程；

2、验证过程；

3、确认过程；

4、评审过程；

5、审计过程等

系统开发方法：

1、结构化方法；

2、原型法；

3、面向对象法

系统开发周期：

1、立项阶段；

2、开发阶段；

3、运维阶段；

4、消亡阶段

开发阶段周期：

1、总体规划阶段；

2、系统分析阶段；

3、系统设计阶段；

4、系统实施阶段；

5、系统验收阶段

原型法特点：

1、实际可行；

2、具有最终系统的基本特征；

3、构造方便、快速、造价低

软件配置管理：

1、管理和计划；

2、配置标识；

3、配置控制；

4、配置审计；

5、发布管理和交付

软件开发环境：

1、需求工具；

2、设计工具；

3、构造工具；

4、测试工具；

5、维护工具；

6、配置管理工具；

7、工程管理工具；

8、工程过程工具；

9、质量工具

软件过程管理：

1、启动和范围定义；

2、软件项目计划；

3、软件项目实施；

4、评审和评价；

5、关闭；

6、软件工程质量

第四章 项目管理一般常识

项目的特点：

1、临时性；

2、独特性；

3、渐进明细

信息系统集成特点：

1、满足客户和用户需求为根本出发点；

2、客户用户需求不够明确、复杂多变；

3、选择最适合用户需求和投资规模的产品和技术；

4、高技术与高技术的集成；

5、系统工程；

6、项目团队年轻、流动率高；

7、强调沟通的重要性

项目管理核心知识域：

1、整体管理；

2、范围管理；

3、进度管理；

4、成本管理；

5、质量管理；

6、信息安全管理

项目管理保障域：

1、人力资源管理；

2、合同管理；

3、采购管理；

4、风险管理；

5、信息（文档）与配置管理、6、知识产权管理；

7、法律法规标准规范和职业道德规范等

项目管理伴随域：

1、变更管理；

2、沟通管理

项目管理过程域：

1、科研与立项；

2、启动；

3、计划；

4、实施；

5、监控和收尾

智能型组织优点：

1、强大的技术支持，便于交流；

2、清晰的职业生涯晋升路线；

3、直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰；

4、有利于重复性工作为主的过程管理

智能型组织缺点：

1、智能利益优先于项目，具有狭隘性；

2、组织横向之间的联系薄弱、部门间协调难度大；

3、项目经理极少或缺少权利、权威；

4、项目管理发展方向不明，缺少项目基准等

项目型组织优点：

1、结构单，责权分明，利于统一指挥；

2、目标明确单一；

3、沟通简洁、方便；

4、决策快

项目型组织缺点：

1、管理成本过高；

2、项目环境封闭，不利于沟通、技术共享等；

3、员工缺乏事业上的连续性和保障等

矩阵型组织优点：

1、项目经理负责制，有明确的项目目标；

2、改善了项目经理对整体资源的控制；

3、及时响应；

4、获得职能组织更多的支持；

5、最大限度地利用公司的稀缺资源；

6、改善了跨职能部门间的协调合作；

7、使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡；

8、团队成员有归属感，士气高，问题少；

9、出现的冲突较少，易处理解决

矩阵型组织缺点：

1、管理成本增加；

2、多头领导；

3、难以监测和控制；

4、资源分配与项目优先的问题产生冲突；

5、权利难以保持平衡

项目管理办公室（PMO）是在所辖范围内集中、协调地管理项目的组织单元。

项目经理和 PMO 的区别：

1、项目经理和PMO 追求不同的目标；

2、项目经理负责在项目约束条件下完成特定的项目成果性目标，PMO 是具有特殊授 权的组织结构；

3、项目经理关于与特定的项目

目标，PMO 管理重要的大型项目范围的变化；

4、项目经理控制赋予项目的资源以最好地实现项目目标，而PMO 对所有项目之间的共享组织资源进行优化使用；

5、项目经理管理中间产品的范围、进度、费用和质量，PMO 管理整体的风险、整体的机会和所有的项目依赖关系；

6、PMO可以存在于任何组织结构中，包括智能型组织；

7、PMO 在组织中的职能涵盖范围很广；

8、项目团队成员直接向项目经理汇报，项目经理想PMO 汇报

典型项目周期：

1、可行性分析；

2、业务流程优化或变革；

3、信息系统规划；

4、系统需求分析；

5、系统设计；

6、系统实现；

7、系统测试；

8、系统实施；

9、系统试运行；

10、验收

项目生命周期模型：

1、瀑布模型；

2、V 模型；

3、原型化模型；

4、螺旋模型；

5、迭代模型

启动过程组：

1、制定项目章程；

2、制定初步的项目范围说明书

计划过程组：

1、制定项目管理计划；

2、编制项目范围说明书

执行过程组：

1、指导和管理项目执行；

2、执行质量保证；

3、获取项目团队成员；

4、团队建设；

5、信息发布；

6、询价；

7、供方选择；

8、合同管理

监督和控制过程组：

1、监督和控制项目工作；

2、整体变更控制；

3、范围验证；

4、范围变更控制；

5、进度控制；

6、成本控制；

7、质量控制；

8、管理项目团队；

9、绩效报告；

10、管理项目干系人；

11、风险监督和控制；

12、合同管理

第五章 立项管理

需求分析特点：

1、用户与开发人员之间存在沟通的困难；

2、用户的需求是动态变化的；

3、生命周期中不同阶段系统变更的代价呈非线性增长

项目建议书内容：

1、必要性；

2、市场预测；

3、产品方案或服务的市场预测；

4、建设必须的条件

可行性研究报告：

1、投资必要性；

2、技术可行性；

3、财务可行性；

4、组织可行性；

5、经济可行性；

6、社会可行性；

7、风险因素和对策

立项申请书内容：

1、项目名称；

2、项目建设的必要性和依据；

3、项目目的、作用及意义；

4、项目的国内外技术发展概况、水平和发展趋势；

5、研究开发领域；

6、研究开发情况；

7、项目负责人、项目主要技术人员；

8、项目起止时间；

9、项目经费预算、用途和用款计划；

10、其他

项目建议书批准后：

1、确定项目建设的机构、人员；

2、选定建设地址，申请规划设计条件，做规划设计方案；

3、落实筹措资金方案；

4、落实原料供应、配套方案、安全消防措施等；

5、外商投资企业申请企业名称预登记；

6、进行详细的市场调查分析；

7、编制可行性研究报告

详细可行性研究方法：

1、经济评价法；

2、市场预测法；

3、投资估算法；

4、增量净效益法

项目论证原则：

1、合规；

2、政策、技术、经济相结合；

3、重视数据资料；

4、要加强科学的预测工作；

5、微观经济效益与宏观经济效果相结合的原则；

6、近期经济效果与远期经济效果相结合；

7、定性分析与定量分析相结合项目论证内容：

1、运行环境评价；

2、技术评价；

3、财务评价；

4、国民经济评价；

5、项目环境评价；

6、不确定性和风险评价；

7、综合评价

项目评估的方法：

1、项目评估法与全局评估法；

2、总量评估法与增量评估法；

3、费用效益分析法；

4、成本效用分析法；

5、多目标系统分析法

招标评分原则：

1、以客观事实为依据；

2、严格控制自由裁量权；

3、得分应能明显分出高低；

4、执行国家规定，体现国家政策；

5、评分标准应便于评审；

6、细则横向比较

合同条款应包括：

1、当事人的名称和地址；

2、标的；

3、数量；

4、质量；

5、价款和报酬；

6、履行期限、地点和方式；

7、违约责任和解决争议的方法

第六章 项目整体管理

项目工作说明书（SOW）是对项目所要提供的产品、成果或服务的描述

项目章程是正式批准一个项目的文档或者是批准现行项目是否进入下一阶段的文档

项目计划编制流程：

1、明确目标；

2、成立初步的项目团队；

3、工作准备与信息收集；

4、依据标准、模板，编写初步的项目计划；

5、编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划；

6、对项目计划进行综合平衡、优化；

7、项目经理负责组织编写项目计划；

8、评审与批准项目计划；

9、批准后的项目计划就成了项目基准计划

项目计划编制原则：

1、目标统一管理；

2、方案统一管理；

3、过程统一管理；

4、技术工作与管理工作统一管理；

5、计划统一管理；

6、人员资源统一管理；

7、各干系人参与；

8、逐步精确

项目说明书的内容：

1、业务要求；

2、产品范围描述；

3、战略计划

项目范围说明书（初步）

技术和工具：

1、项目管理方法论；

2、项目管理信息系统；

3、专家判断

输入：

1、项目章程；

2、工作说明书；

3、环境和组织因素；

4、组织过程资产

输出：

1、项目和范围的目标；

2、产品或服务的需求和特性；

3、项目的需求和可交付物；

4、产品验收标准；

5、项目的边界；

6、项目约束条件；

7、项目假设；

8、最初的项目组织；

9、最初定义的风险；

10、进度里程碑；

11、对项目工作的初步分解；

12、初步的量级成本估算；

13、项目配置管理的需求；

14、审批要求

制定项目管理计划

技术和工具：

1、项目管理方法论；

2、项目管理信息系统；

3、专家判断

输入：

1、项目章程；

2、项目范围说明书（初步）；

3、来自各计划过程的输出；

4、预测；

5、环境和组织因素；

6、组织过程资产；

7、工作绩效信息

输出：

1、项目管理计划；

2、配置管理系统；

3、变更控制系统

指导和管理项目执行

技术和工具：

1、项目管理方法论；

2、项目管理信息系统

输入：

1、项目管理计划；

2、已批准的纠正措施；

3、已批准的预防措施；

4、已批准的变更申请；

5、已批准的缺陷修复；

6、确认缺陷修复

输出：

1、可交付成果；

2、请求的变更；

3、已实施的变更；

4、已实施的纠正措施；

5、已实施的预防行为；

6、已实施的缺陷修复；

7、工作绩效数据

监督和控制项目

技术和工具：

1、项目管理方法论；

2、项目管理信息系统；

3、挣值管理；

4、专家判断

输入：

1、项目管理计划；

2、工作绩效信息；

3、绩效报告

输出：

1、请求的变更；

2、项目报告

整体变更控制

技术和工具：

1、项目管理方法论；

2、项目管理信息系统；

3、专家判断

输入：

1、项目管理计划；

2、申请的变更；

3、工作绩效信息；

4、可交付物

输出：

1、变更申请被批准或被拒绝；

2、项目管理计划（已批准更新）；

3、已批准的纠正措施；

4、已批准的预防措施；

5、已批准的缺陷修复；

6、可交付物（已批准的）

项目收尾

技术和工具：

1、项目管理方法论；

2、项目管理信息系统；

3、专家判断

输入：

1、项目管理计划；

2、合同文件；

3、组织过程资产

输出：

1、最终产品、服务或成果的移交；

2、管理收尾办法和合同收尾办法；

3、已更新的组织过程资产

第七章 项目范围管理

WBS 一般用图形或列表形式表示

WBS 工作分解：

1、分级的树形结构；

2、列表形式

编制范围管理计划

技术和工具：

1、专家判断；

2、模板、表格和标准；

输入：

1、项目章程和初步的范围说明书；

2、项目范围管理计划；

3、组织过程资产；

4、批准的变更申请

输出：

1、项目范围说明书（详细）；

2、更新的项目文档范围定义

技术和工具：

1、分解；

2、工作分解结构模板；

3、WBS 中工作包的格式；

4、滚动波式计划

输入：

1、详细的项目范围说明书；

2、项目管理计划；

3、组织过程资产

输出：

1、WBS 和WBS 字典；

2、范围基准；

3、更新的项目管理计划

创建工作分解结构（WBS）

技术和工具：

输入：

1、详细的项目范围说明书；

2、项目管理计划；

3、组织过程资产

输出：

1、WBS 和WBS 字典；

2、范围基准；

3、更新的项目管理计划

范围确认

技术和工具：

1、偏差分析；

2、重新制订计划；

3、变更控制系统和变更控制委员会；

4、配置管理系统

输入：

1、项目管理计划；

2、可交付物

输出：

1、可接受的项目可交付物和工作；

2、变更申请；更新的WBS 和WBS 字典

范围控制

技术和工具：

输入：

1、项目管理计划；

2、工作绩效数据；

3、绩效报告；

4、已批准的变更请求

输出：

1、变更请求；

2、工作绩效；

3、组织过程资产更新

4、更新的项目管理计划

第八章 项目进度管理

项目进度管理过程：

1、活动定义；

2、活动排序；

3、活动资源估算；

4、活动历时估算；

5、制定进度表；

6、进度控制

工作分解结构用途：

1、展现项目全貌的计划工具；

2、各项目联系的设计工具；

3、管理项目的基本依据；

4、项目状况的报告工具

里程碑：

1、检查点（Checkpoint）；

2、里程碑（Mile stone）；

3、基线（Base Line）

活动定义

技术和工具：

1、分解；

2、模板；3 滚动式规划；

4、专家判断；

5、规划组成部分

输入：

1、事业环境因素；

2、组织过程资产；

3、项目范围说明书；

4、工作分解结构

输出：

1、活动清单；

2、活动属性；

3、里程碑清单；

4、请求的变更

活动排序

技术和工具：

1、前导图法（PDM）；

2、箭线图法（ADM）；

3、计划网络模板；

4、确定依赖关系；

5、利用时间提前量和滞后量

输入：

1、项目范围说明书；

2、活动清单；

3、活动属性；

4、里程碑清单；

5、批准的变更请求

输出：

1、项目进度网络图；

2、活动清单（更新）；

3、活动属性（更新）；

4、请求的变更

活动资源估算

技术和工具：

1、专家判断；

2、多方案分析；

3、出版的估算数据；

4、项目管理软件；

5、自下而上估算

输入：

1、事业环境因素；

2、组织过程资产；

3、活动清单；

4、活动属性；

5、资源可利用情况；

6、项目管理计划

输出：

1、活动资源要求；

2、活动属性；

3、资源分解结构；

4、资源日历；

5、请求的变更活动历时估算

技术和工具：

1、专家判断；

2、类比估算；

3、参数估算；

4、三点估算；

5、后备分析

输入：

1、事业环境因素；

2、组织过程资产；

3、项目范围说明书；

4、活动清单；

5、活动属性；

6、活动资源要求；

7、资源日历；

8、项目管理计划

输出：

1、活动历时估算；

2、活动属性（更新）

制定进度计划

技术和工具：

1、进度网络分析；

2、关键路线法；

3、进度压缩；

4、假设情景分析；

5、资源平衡；

6、关键链法；

7、项目管理软件；

8、应用日历；

9、调整时间提前与滞后量；

10、进度模型

输入：

1、组织过程资产；

2、项目范围说明书；

3、活动清单；

4、活动清单属性；

5、项目进度网络图；

6、活动资源要求；

7、资源日历；

8、活动历时估算；

9、项目管理计划

输出：

1、项目进度表；

2、进度模型数据；

3、进度基准；

4、资源要求（更新）；

5、活动属性（更新）；

6、项目日历（更新）；

7、请求的变更；

8、项目管理计划（更新）；

9、进度管理计划（更新）

项目进度控制

技术和工具：

1、进度报告；

2、进度变更控制系统；

3、绩效衡量；

4、项目管理软件；

5、偏差分析；

6、进度比较横道图；

7、资源平衡；

8、假设条件情景分析；

9、进度压缩；

10、制订进度的工具

输入：

1、进度管理计划；

2、进度基准；

3、绩效报告；

4、批准的变更请求

输出：

1、进度模型数据（更新）；

2、进度基准（更新）；

3、绩效衡量；

4、请求的变更；

5、推荐的纠正措施；

6、组织过程资产（更新）；

7、活动清单（清单）；

8、活动清单属性（更新）；

9、项目管理计划（更新）

第九章 项目成本管理

项目成本的管理：

1、制定成本管理计划；

2、成本估算；

3、成本预算；

4、成本控制

项目成本失控原因：

1、对工程项目认识不足；

2、组织制度不健全；

3、方法问题；

4、技术制约

成本类型：

1、可变成本；

2、固定成本；

3、直接成本；

4、间接成本

项目成本估算

技术和工具：

1、类比估算；

2、确定资源费率；

3、自下而上估算；

4、参数估算；

5、项目管理软件；

输入：

1、事业环境因素；

2、组织过程资产；

3、项目范围说明书；

4、工作分解结构；

5、工作分解结

构词汇表

输出：

1、活动成本估算；

2、活动成本估算的支持性细节；

3、请求的变更；

4、成本管理计划（更新）

项目成本预算

技术和工具：

1、成本汇总；

2、准备金分析；

3、参数估算；

4、资金限制平衡

输入：

1、项目管理范围说明书；

2、工作分解结构；

3、工作分解结构词汇表；

4、活动成本估算；

5、活动成本估算支持性细节；

6、项目进度计划；

7、资源日历；

8、合同；

9、成本管理计划

输出：

1、成本基准；

2、项目资金需求；

3、成本管理计划（更新）；

4、请求的变更

项目成本控制

技术和工具：

1、成本变更控制系统；

2、绩效衡量分析；

3、预测技术；

4、项目绩效审核；

5、项目管理软件；

6、偏差管理

输入：

1、成本基准；

2、项目资金需求；

3、绩效报告；

4、工作绩效信息；

5、批准的变更请求；

6、项目管理计划

输出：

1、成本估算（更新）；

2、成本基准（更新）；

3、绩效衡量；

4、完工预测；

5、请求的变更；

6、推荐的纠正措施；

7、组织过程资产（更新）；

8、项目管理计划（更新）

第十章 项目质量管理

质量管理原则：

1、以实用为核心的多元要求；

2、系统工程；

3、职工参与管理；

4、管理层和第一把手重视；

5、保护消费者权益；

6、面向国际市场

质量管理目标：

1、顾客满意度；

2、预防胜于检查；

3、各阶段内的过程

质量管理流程：

1、确立质量标准体系；

2、对项目实施进行质量监控；

3、将实际与标准对照；

4、纠偏纠错

全面质量管理核心特征：

1、全员参与；

2、全过程质管；

3、全方面质管；

4、全面结果质管

六西格玛质管核心特征：找出最关键因素加以改进从而达到更高的客户满意度，采用DMAIC(确定、测量、分析、改进、控制)方法

制定项目质量计划

技术和工具：

1、效益/成本分析；

2、基准比较；

3、流程图；

4、实验设计；

5、质量成本分析；

6、质量功能展开；

7、过程决策程序图法

输入：

1、质量方针；

2、项目范围说明书；

3、产品描述；

4、标准与规则；

5、其他过程的输出

输出：

1、质量管理计划；

2、质量测量指标；

3、质量检查表；

4、过程改进计划；

5、项目管理计划（更新）

项目质量保证

技术和工具：

1、项目质量管理通用方法；

2、过程分析；

3、项目质量审计

输入：

1、项目被执行的质量管理计划；

2、质量度量数据；

3、过程改进计划；

4、工作绩效信息；

5、经过审批的变更请求；

6、质量控制度量数据；

7、实施的变更请求、缺陷修订、纠正措施和预防措施

输出：

1、变更请求；

2、建议纠正措施；

3、组织过程资产（更新）；

4、项目管理计划（更新）

项目质量控制

产品的质量保证：

1、信息的规格说明；

2、实用完善的标准；

3、历史经验；

4、合格的资源；

5、公正的设计复核；

6、变化控制

管理过程的质量保证：

1、制定质量保准；

2、制定质量控制流程；

3、提出质量保证所采用方法和技术；

4、建立质量保证体系

技术和工具：

1、测试；

2、检查；

3、统计抽样；

4、6Q；

5、因果图；

6、流程图；

7、直方图；

8、检查表；

9、散点图；

10、排列图；

11、控制图；

12、相互关系图；

13、亲和图；

14、树状图；

15、矩阵图；

16、优先矩阵图；

17、过程决策程序图；

18、活动网络图

输入：

1、项目质量计划；

2、项目质量工作说明；

3、项目质量控制标准与要求；

4、项目质量实施结果

输出：

1、项目质量的改进；

2、对于项目质量的接受；

3、返工；

4、完成的检查表；

5、项目调整和变更

第十一章 项目人力资源管理

项目组织结构图：

1、层次结构图；

2、矩阵图；

3、文本格式；

4、项目计划的其他部分

项目人力资源计划

技术和方法：

输入：

1、活动资源估计；

2、环境和组织因素；

3、组织过程资产；

4、项目管理计划

输出：

项目人力资源计划

项目团队组建

工具和技术：

1、实现分派；

2、谈判；

3、采购；

4、虚拟团队

输入：

1、项目人力资源计划；

2、环境和组织因素；

3、组织过程资产

输出：

1、项目人员分配；

2、资源日历；

3、可能做出的项目管理计划更新

现代激励理论体系

一、激励理论

1、马斯洛需要层次理论：生理需要；安全需要；社交需要；自尊需要；自我实现的需要

2、赫茨伯格的双因素理论

3、期望理论：目标效价；期望值

二、X、Y 理论

1、X 理论：天生懒惰；漠视组织；缺乏进取心；易上当受骗；天生反对改革

2、Y 理论：与X 理论相反

三、领导与管理：领导者应该知道要做什么和怎么才能更有效

四、影响和能力：影响人们如何工作和如何很好的工作的心理因素包括激励、影响、权利和效率

团队绩效的内容和作用：

1、技能的改进；

2、能力和情感的改进；

3、团队流动率降低；

4、增加凝聚力

团队建设的形式与应用：

1、通用管理技巧；

2、培训；

3、基本规则；

4、集中办公；

5、奖励与表彰；

6、团队建设活动

项目团队管理方法：

1、观察和交谈；

2、项目绩效评估；

3、问题清单

冲突管理方法：

1、问题解决；

2、合作；

3、强制；

4、妥协；

5、求同存异；

6、撤退

项目团队管理

输入：

1、项目人员分配；

2、项目人力资源管理计划；

3、绩效报告；

4、团队绩效报告；

5、组织文化

和组织过程资产

输出：

1、已更新的项目管理计划；

2、变更请求；

3、已更新的组织过程资产

第十二章 项目沟通管理

项目沟通管理的过程：

1、沟通计划编制；

2、信息分发；

3、绩效报告；

4、项目干系人管理

阻碍沟通的因素：

1、物理距离；

2、环境因素；

3、缺乏沟通渠道；

4、复杂的组织结构；

5、复杂的技术术语；

6、有害的态度

编制沟通管理计划的步骤：

1、确定干系人的沟通信息需求；

2、描述信息收集和文件归档的结构；

3、发送信息和重要信息的格式

沟通管理计划的内容：

1、信息传递方式；

2、信息收集和文件归档的结构；

3、项目干系人沟通分析；

4、更新沟通管理计划的方法

沟通对组织过程资产的影响：

1、经验教训记录；

2、项目记录；

3、项目报告；

4、项目演示介绍；

5、项目干系人反馈；

6、项目干系人通知

绩效报告步骤：

1、收集依据材料；

2、项目绩效评审

项目沟通管理计划

技术和方法：

1、影响项目公投的技术因素；

2、沟通方式（单独谈话；项目会议；项目简报；项目报告）

输入：

1、企业环境因素；

2、组织过程资产；

3、沟通需求分析；

4、沟通技术；

5、项目范围说明书；

6、项目管理计划

输出：会形成额外的可交付成果。

信息分发

技术和方法：

1、信息收集和检索系统；

2、信息发布系统

输入：

输出：

项目干系人

技术和方法：

输入：

1、项目管理计划；

2、沟通管理计划；

3、组织过程资产

输出：

1、问题解决；

2、项目沟通管理计划（更新）；

3、组织过程资产

合同分类：

1、总价合同；

2、单价合同；

3、成本加酬金合同

项目合同内容：

1、当事人各自权利、义务；

2、项目费用及工程款的支付方式；

3、项目变更约定；

4、违约责任

签订合同注意事项：

1、当事人法律资格；

2、质量验收标准；

3、验收时间；

4、技术支持服务；

5、损害赔偿；

6、保密约定；

7、合同附件；

8、法律公证

合同索赔类型：

1、索赔目的分类；

2、索赔依据分类；

3、索赔业务性质分类；

4、索赔处理方式分类

索赔报告要求：

1、索赔事件真实；

2、索赔分析清晰有据；

3、实际损失证据；

4、索赔计算合理；

5、文字简练、条理清晰、语气中肯

索赔处理原则：

1、以合同为依据；

2、注意资料积累；

3、及时、合理的处理索赔；

4、加强索赔前瞻性

第十四章 项目采购管理

1、成本加酬金合同—— 项目成本=允许成本+一定的酬金

2、成本加固定酬金合同——项目成本=允许成本+固定酬金

3、成本加鼓励酬金合同——项目成本=允许成本+根据合同执行绩效决定酬金

工作说明书：

1、前言；

2、项目工作范围；

3、项目工作方法；

4、假定；

5、工作期限和工作量估计；

6、双方角色和责任；

7、交付件；

8、完成以及验收标准；

9、服务人员；

10、聘用条款；

11、收费和付款方式；

12、变更管理；

13、承诺；

14、保密

常见询价文件：

1、方案邀请书；

2、报价邀请书；

3、询价计划编制过程常用到的其他文件

编制采购计划

技术和方法：

1、“自制/外购”分析；

2、专家判断；

3、合同类型

输入：

1、范围基准；

2、项目干系人需求文档；

3、合作协议；

4、风险记录；

5、与风险相关的合同决定；

6、活动资源要求；

7、项目进度；

8、活动成本估计；

9、性能价格比基准；

10、事业环境因素；

11、自制过程资产

输出：

1、采购管理计划；

2、采购工作说明书

编制询价计划

技术和方法：

1、标准表格；

2、专家判断

输入：

1、采购管理计划；

2、工作说明书；

3、项目管理计划；

4、“自制/外购”决定

输出：

1、采购文件；

2、评估标准；

3、工作说明书（更新）

询价

技术和方法：

1、投标人会议；

2、刊登广告；

3、制订合格卖方清单

输入：

1、组织过程资产；

2、采购管理计划；

3、采购文件

输出：

1、合格卖方清单；

2、采购文件；

3、建议书

供方选择

技术和方法：

1、加权系统；

2、独立估算；

3、筛选系统；

4、合同谈判

输入：

1、建议书；

2、评估标准；

3、组织过程资产；

4、风险数据库；

5、风险相关合同协议；

6、合同卖方清单；

7、采购文件包

输出：

1、选中的卖方；

2、合同；

3、合同管理计划；

4、资源可用性；

5、对采购管理计划的更新

合同收尾

输入：

1、合同文件及合同管理计划；

2、合同收尾程序

输出：

1、合同收尾；

2、组织过程资产更新

第十五章 信息（文档）和配置管理

信息系统相关信息（文档）是指某种数据媒体和其中所记录的数据

文档分为：

1、开发文档；

2、产品文档；

3、管理文档；

4、可行性研究报告；

5、项目开发计划；

6、软件需求说明书；

7、数据要求说明书；

8、概要设计说明书；

9、数据库设计说明书；

10、用户手册；

11、模块开发卷宗；

12、测试计划；

13、测试分析报告；

14、开发进度月报；

15、项目开发总结报告

变更控制：

1、变更申请；

2、变更评估；

3、变更实施；

4、变更验证与确认；

5、变更的发布

第十六章 变更管理

变更常见原因：

1、产品范围（成果）定义的过失或疏忽；

2、项目范围（工作）定义的过失或疏忽；

3、增值变更；

4、应对风险的紧急计划或回避计划；

5、项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整；

6、外部事件

变更管理的原则是首先建立项目基准、变更流程和变更控制委员会（也叫变更管理委员会）

变更管理的内容：

1、基准管理；

2、建立变更控制流程；

3、明确组织分工；

4、完整体现变更的影响；

5、妥善保存变更产生的相关文档，确保其完整、及时、准确、清晰，适当引入管理工具

第十七章 信息系统安全管理

信息安全的目标：

1、保密性（安全协议、网络认证、数据机密）；

2、完整性（不可抵赖、防火墙系统、通信安全、入侵检测）；

3、可用性（磁盘容错与盘备份、可接受的登录及进程性能、可靠的安全进程和机制）；

4、其他属性及目标

信息安全的内容：

1、信息安全方针与策略；

2、组织信息安全；

3、资产管理；

4、人力资源安全；

5、物理和环境安全；

6、通信和操作安全；

7、访问控制；

8、信息系统的获取、开发和保持；

9、信息安全事件管理；

10、业务持续性管理；

11、符合性

信息安全属性：

1、保密性（最小授权、防暴露、信息加密、物理保密）；

2、完整性（未经授权不能进行改变的特性）；

3、可用性（可被授权实体访问并按需求使用的特性）；

4、不可抵赖性（确信参与者的真实同一性）

应用系统安全管理的措施：

1、建立应用系统安全需求管理；

2、严格应用系统的安全检测与验收；

3、坚强应用系统的操作安全控制；

4、规范变更管理；

5、防止信息泄漏；

6、严格访问控制；

7、信息备份；

8、应用系统的使用监视

应用系统运行中的安全管理：

1、组织管理层在系统运行安全管理中的职责；

2、系统运行安全的审查目标；

3、系统运行安全与保密的层次构成；

4、系统运行安全检查与记录；

5、系统运行安全管理制度

系统运行安全与保密层次由粗到细分别为：

1、系统级安全；

2、资源访问安全；

3、功能性安全；

4、数据域安全

第十八章 项目风险管理

风险的特征：

1、是损失或损害；

2、是一种不确定性；

3、是针对未来的；

4、是客观存在的；

5、是相对的；

6、是预期和后果之间的差异 风险管理的意义：

1、促进项目实施决策的科学化、合理化，降低决策的风险水平；

2、能为项目组织提供安全的经营环境；

3、能保障项目组织经营目标顺利实现；

4、促进项目组织经营效益的提高；

5、有利于资源分配达到最佳组合，有利于提高全社会的资金使用效益；

6、有利于社会的稳定发展；

7、减少各种不必要的后果

风险管理计划的基本内容：

1、方法论；

2、角色与职责；

3、预算；

4、计时法；

5、风险分类；

6、风险概率和影响的定义；

7、概率和影响矩阵；

8、修改的利害关系承受度；

9、汇报格式；

10、跟踪

风险管理计划的其他内容：

1、应急计划；

2、应急储备

风险识别的特点：

1、全员性；

2、系统性；

3、动态性、4、信息依赖性；

5、综合性

风险识别参与者：

1、项目经理；

2、项目团队成员；

3、风险管理团队；

4、项目团队之外的专家、顾客、最终用户；

5、项目干系人；

6、风险管理专家

数据收集和表示的方法：

1、期望货币值；

2、计算分析因子；

3、计划评审技术；

4、蒙特卡罗分析

制定风险管理计划

技术和方法：

1、风险核对表法；

2、风险管理表格；

3、风险数据库模式

输入：

1、企业环境因素；

2、组织过程资产；

3、项目范围说明书；

4、项目管理计划

输出：风险管理计划

风险识别

技术和方法：

1、德尔菲技术；

2、头脑风暴法；

3、SWOT 分析法；

4、检查表；

5、图解技术

输入：

1、企业环境因素；

2、组织过程资产；

3、项目范围说明书；

4、风险管理计划；

5、项目管理计划

输出：

1、已识别风险清单；

2、潜在应对措施清单；

3、风险基本原因；

4、风险类别更新

定性风险分析

技术和方法：

1、风险概率与影响评估；

2、概率和影响矩阵；

3、风险分类；

4、风险紧迫性评估

输入：

1、组织过程资产；

2、项目范围说明书；

3、风险管理计划；

4、风险登记单

输出：

1、项目风险相对排序或优先度清单；

2、类别分类风险；

3、应对措施的风险清单；

4、进一步分析与应对的风险清单；

5、低优先度风险观察清单；

6、风险定性分析结果趋势

定量风险分析

技术和方法：

输入：

1、组织过程资产；

2、项目范围说明书；

3、风险管理计划；

4、风险登记单；

5、项目管理计划

输出：

1、项目概率分析；

2、实现成本和时间目标的概率

第二十章 知识产权管理

知识产权相关法律法规：

1、著作权法；

2、专利权法；

3、商标权法；

4、其他法律

著作权三要素：

1、主体—作者；

2、内容—著作人身权和著作财产权；

3、客体—作品和作品的传播形式

著作权内容：

1、发表权；

2、署名权；

3、修改权；

4、保护作品完整权

著作权客体：

1、独创性；

2、可复制性

专利权的主题即专利权人，是指有权提出专利申请并取得专利权的人

第二十一章 法律法规和标准规范

中国法律体系以宪法为统帅、法律为主干，辅之以行政法规、地方性法规、自治条例和单行条例。

由7个法律部门、三个层次的法律规范组成三个层次：法律—》行政法规、地方性法规及自治条例—》单行条例

七个部门：

1、宪法及宪法相关法；

2、民法商法；

3、行政法；

4、经济法；

5、社会法；

6、刑法；

7、诉讼与非诉讼程序法

大陆法系：又称民法法系、法典法系、罗马法系、罗马-日耳曼法系，以罗马法为基础发展而来，中国大陆和台湾地区属于大陆法系

英美法系：又称普通法系、海洋法系。

英美法系多采用不成文法，尤其是判例法

标准级别：

1、国际标准（GB、GB/T）；

2、行业标准；

3、地方标准；

4、企业标准

强制性国标 GB；

推荐性国标 GB/T；

国家指导性技术文件GB/Z；

国军标GJB

机房建设标准：

1、GB6550-1986 计算机机房用活动地板技术条件；

2、GB50174-1993 电子计算机机房设计规范；

3、GB2887-1989 计算机战场地技术条件；

4、YDJ26-1989 邮电部部标通信局（站）接地设计暂行技术规定；

5、SJ/T3003-1993 电子计算机机房施工及验收规范

综合布线标准：

1、CECS72.97 建筑及建筑群综合布线系统工程设计规范；

2、CECS89.97 建筑与建筑群综合布线工程与验收规范

第二篇：系统集成项目管理工程师考试复习总结

 系统集成项目管理工程师考试复习总结

第一部分 概念

一、项目管理

（一）项目立项

项目整体管理过程：①制定项目章程；②制定项目范围说明书；③制定项目管理计划；④指导和管理项目执行；⑤监督和控制项目工作；⑥整体变更控制；⑦项目收尾

项目目标特性：多目标性、优先性和层次性 项目特点：临时性、独特性、渐进明细

项目立项过程：项目识别（投资机会、方向）、项目评估（项目投资前期决策）、项目论证（可行性综合分析）

项目立项评估方法：项目评估法（局部评估法，适用于关系简单、费用、效益容易分离）；企业评估法（全局评估法，适用于生产系统复杂、效益、费用不好分离）；总量评估法（侧重经济效益整体评估，但无法准确回答新增投入资金的经济效果）；增量法（增量数据和指标并满足可比性原则，充分考虑了原有固定资产对项目的影响）

项目机会选择过程中，应根据项目实施组织的战略、现有资源和能力、风险、投入回报（或利润率）、技术可行性、与其他项目的协调，以及其他考虑等因素选择对项目实施组织最为有利的项目或项目组合

项目启动的输入：合同、项目工作说明书、环境和组织因素、组织过程资产 项目启动的输出：项目章程

1、可行性研究

可行性研究：技术可行性、经济可行性、开发环境可行性

（二）成本预算

项目成本预算的输入：项目范围说明书、工作分解结构、WBS词汇表、活动成本估算、活动成本估算支持性细节、项目进度计划（计划日期、进度里程碑、工作包、计划包和控制帐目）、资源日历、合同、成本管理计划 项目成本预算的输出：成本基准 项目成本控制的输入：成本基准

直接成本：直接归属于项目工作的成本，如：项目团队差旅费、设备使用费 间接成本：一般管理费用科目或几个项目成本分摊，如：税金、额外福利、保卫费

固定成本：不变化，如：基本工资、折旧、保险费、不动产税

可变成本：随生产量、工作量或时间变化，如：外够半成品、销售费用

（三）、项目管理

1、计划制定

项目管理计划包括：范围管理计划、项目人力资源计划、沟通计划、项目进度计划

项目计划制定的原则：全局性、全过程、目标统一管理、方案统一管理、过程统一管理、技术与管理统一协调、计划统一管理、人员与资源统一组织与管理、各干系人参与、逐步精确 项目人力资源计划编制确定与识别项目中的角色、分配项目职责和汇报关系，其中也包括项目人员配备管理计划。

项目人力资源计划编制的输入：活动资源估计

冲突：进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本、个人

冲突排列顺序：①概念阶段：项目优先级冲突、管理过程冲突、进度冲突；②计划阶段：项目优先级冲突、进度冲突、管理过程冲突；③执行阶段：进度冲突、技术冲突、资源冲突；

④首尾阶段；进度冲突、资源冲突、个人冲突

2、WBS工作分解结构

WBS结构：①把主要的项目可交付物和子项目作为第一层；②把项目的生命周期作为一层，项目交付物作为第二层；③外包的子项目结构；④在每个WBS分支采用不同的分解方法

WBS分解把握的原则：①在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分；②一个工作单元只能属于某个上层单元，避免交叉从属；③相同层次的工作单元应用相同的性质；

④工作单元能分开不同责任者和不同工作内容；⑤便于项目管理计划、控制的管理需要；⑥最低层工作具有可比性，可管理、可定量检查；⑦包括项目管理工作和分包工作

WBS输入：组织过程资产、范围说明书、项目范围管理计划、已批准的变更申请

WBS输出：范围说明书（更新）、WBS、WBS字典、范围基线、范围管理计划（更新）、变更申请

（四）、项目沟通管理

项目沟通存在语义障碍经常发生在发送者加工传送给接受者，接收者理解反馈给发送者的过程中

项目沟通过程：①沟通计划编制；②信息分发；③绩效报告；⑤项目干系人管理

项目沟通管理计划内容：①识别干系人；②干系人对项目影响程度；③谁需要什么信息，何时需要，如何分发

项目沟通管理计划编制的输入：企业环境因素、组织过程资产、沟通需求分析、沟通技术、项目范围说明书、项目管理计划等，但不包括沟通渠道

与高层沟通工具：重要的绩效报告有状态报告、趋势报告；汇报工作也常用需求分析报告

（五）、质量管理

项目质量分析方法：直方图、控制图、因果图（石川图、鱼骨图，首先确定质量问题，然后分析原因，事先估计质量问题）、排列图、散点图、核对表和趋势分析

控制手段：检查、统计分析（适当采样降低质量控制成本）因果分析、质量检查单是质量控制所用的工具和技术 随机原因引起正常过程偏差，特殊原因引起异常事件

质量计划编制方法：成本/效益分析、基准分析、实验设计、质量成本 SQA进行质量保证活动的依据：项目策划阶段制定的质量保证计划

（六）、项目配置管理

配置任务：制定项目配置管理计划、确定配置标识规则、实施变更控制、报告配置状态、进行配置审核、进行版本管理和发行管理 配置库：动态库、受控库（主库）、静态库、备份库

动态库：也称开发库，用于保存开发人员当前正在开发的配置实体。动态库通常包括新模块、文档、数据元素或进行修改的已有元素。动态库中的配置项处于版本控制之下

受控库：也称主库、系统库，用于管理当前基线和控制对基线的变更。受控库包括配置单元和被提升并集成到配置项中的组件。主库中的配置项处于完全的配置管理之下 静态库：也称软件仓库或软件产品库，用于存档各种广泛使用的已发布的基线，处于完全的配置管理下

备份库：包括制作软件和相关构架、数据和文档的不同版本的复制品

（七）、项目风险管理

6项主要活动：风险管理计划编制、风险识别、定性风险分析、定量风险分析（蒙特卡罗分析技术）、制定风险对应计划、风险监控，风险规避措施是制定风险应对计划的输出

风险识别：确定何种风险可能会对项目产生影响 风险处理：执行风险应对计划和权变措施

风险分析：对已识别的风险进行优先级排序及对重要的风险影响进行量化

风险监控的成果之一是“建议的纠正措施”。该措施包括应急计划和权变措施

如果该风险事件发生可能导致项目失败，则最好的选择是寻找保险公司以规避风险

德尔菲法就是专家们就某一主题，如项目风险，达成 一致意见的一种方法。德尔菲法、头脑风暴法、SWOT分析法、检查表、图解技术都是常用的风险识别技术

（八）项目范围管理

项目范围：为了完成具有所规定特征和功能的产品必须完成的工作。项目范围是否完成由项目管理计划来衡量

产品范围：产品所包含的特征和具体的功能情况。产品范围是否完成由产品需求和技术指标来衡量

项目范围说明书：项目可交付物和产生所必须做的项目工作

项目范围管理流程：范围计划制定范围定义创建工作分解结构范围确认范围变更控制

变更管理流程：提出与接受变更申请对变更的初审变更方案论证项目变更控制委员会审查发出变更通知并开始实施变更实施的监控变更效果的评估判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道

引起变更的原因：项目的范围、进度、预算、质量以及团队管理、干系人管理、风险应对、风险监控、和合同管理等控制过程的结果引起变更

变更管理关注：①对造成范围变更的因素施加影响，一致认可；②确定范围变更已发生；③对时间变更情况进行管理

（九）、测试、运行

单元测试、功能测试、集成测试、系统测试、验收测试 系统测试阶段的测试依据：软件需求规格说明 需求分析和功能设计对应验收测试，说明在进行需求分析和产品功能设计的同时，测试人员就可以阅读、审查需求分析的结果，从而了解产品的设计特性及用户的真正需求，确定测试目标，可以准备用例并策划测试活动

（十）、项目团队管理

项目团队建设的主要目标：提高团队成员的个人技能，改进团队协作、提高团队的整体水平以提升项目绩效等

项目团队组建的主要目标：通过调配、招聘等方式得到需要的人力资源 项目团队管理的主要目标：跟踪团队成员个人的绩效和团队的绩效

项目团队管理的输入：项目人员分配、项目人力资源管理计划、绩效报告、团队绩效评估、组织文化和组织过程资产等

项目管理办公室（PMO）主要功能：日常性智能、战略性智能；日常性智能：建立组织内项目管理的支撑环境、培养项目管理人员、提供项目管理的咨询，组织内的多项目的管理和监控等；战略性智能：项目组合管理和提高组织管理能力 项目经理可利用的资源由没有到全权依次是：职能性组织、弱矩阵型组织、平衡矩阵组织、强矩阵型组织、项目型组织

（十一）、过程、依据

1、项目章程

项目章程：①项目需求，反应客户、项目发起人或其他项目干系人的要求和期望；项目必须实现的商业需求、项目概述或产品需求；②项目的目的或论证结果；③项目干系人的需求和期望、指定项目经理及制授权级别；④概要的里程碑计划；⑤项目干系人的影响；⑥智能组织；⑦组织的、环境的和外部的假设；⑧组织的、环境的和外部的约束；⑨论证项目的业务方案，包括投资回报率；⑩概要预算 项目章程的输入；工作说明书、企业环境因素、组织过程资产和合同

2、组织过程资产

组织过程资产：项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南和管理系统，实施项目组织的知识和经验教训。

组织过程资产分为：组织中指导工作的过程和程序；组织级数据库 组织中指导工作的过程和程序内容：①组织的标准过程；②标准指导方针、模板、工作指南、建议评估标准、风险模板和性能测量准则；③用于满足项目特定需要的标准过程的修正指南；④裁减指南；⑤沟通要求、汇报制度、项目收尾指南或要求；⑥财务控制程序、问题和缺陷管理程序、识别、解决和跟踪；⑦变更控制程序；⑧批准与发布工作授权的程序

组织数据库内容：项目档案、过程测量数据库、经验学习系统、问题和缺陷管理数据库、配置管理知识库、财务数据库

（十二）项目收尾

项目收尾过程：管理收尾规程和合同收尾规程。

（十三）、模型 瀑布模型：将软件生命周期划分为制定计划、需求分析、软件设计、程序编写、软件测试和运行维护等6个 基本活动，自上而下，相互衔接的固定次序的系统开发方法。适用于需求明确或很少变更的项目

原型化模型：快速原型，进一步细化待开发软件的需求，适用于项目需求不明确

螺旋模型：瀑布和原型结合，强调风险分析 迭代模型：针对实现不能完整定义需求的软件开发项目，迭代过程均由需求、设计、编码、测试和集成等阶段组成。基于老版本上改进可用迭代模型

（十四）方法论

活动排序工具：前导图法（PDM）、箭线图法（ADM）、条件图法和网络模板 前导图法（PDM）用于关键路径法，是用于编制项目进度网络图的一种方法 确定活动之间先后顺序的依赖关系：①强制性依赖关系（硬逻辑关系，固有的）；②可斟酌处理（优先选用逻辑关系，选定计划活动顺序）；③外部依赖关系（项目和非项目之间，依赖其他项目历史信息或合同、建议）

统一建模语言UML：状态机图（系统的状态机视图）；活动图（系统动态活动视图）；顺序图和协作图（系统交互视图）类图（静态设计视图）；构件图（静态实现视图）；用例图（系统的用例视图）；部署图（静态实施视图）

道格拉斯麦格雷戈Y理论：员工是积极的，采取民主型和放任自由型领导方式

二、数字安全

数据保密性：确保所传输的数据只被其预定的接收者读取。如安装隔离卡 数据完整性：防止数据在途中被攻击者篡改或破坏 数字签名必须具有的性质：①必须能证实作者签名及签名的日期和时间；②能对内容进行鉴别；③签名必须能被第三方证实以解决争端；④数字签名并不具有证实接收方信息是否真实的功能

数字证书是一条数字签名的消息，它通常用于证明某个实体的公钥的有效性。其主体公钥信息是证书拥有者的公钥 在公钥加密系统中，发送者私钥加密，接收者从安全证书中心获取发送者公钥解密；发送者从安全证书中心获取接收者公钥加密，接收者私钥解密 用户发送口令，由通信对方指定共享密钥的认证方案不安全。密钥传输过程中容易被窃取。

三、数据库

数据仓库：企业仓库（整个企业）、数据集市（特定用户、主题）、虚拟仓库（视图集合）

数据挖掘：智能化和自动化地把数据转换为有用的信息知识 数据挖掘方法：关联分析、序列模式分析、分类分析、聚类分析

数据库系统在三级模式之间提供两级映像：模式/内模式映像（概念模式到内模式），外模式/模式映像（外模式到概念模式）

四、网络、机房

（一）网络

常用网络拓扑结构：总线型、星形、环形、树形、分布式结构 在某系统集成公司的一间办公室内将7台计算机连接成网络，该网络的物理拓扑结构为星形。在该拓扑机构中，使用中央交换单元以放射状裂解网中的各个节点，通常用双绞线将各节点与中央单元进行连接

星形结构特点：①维护管理容易，重新配置灵活；②故障检测和隔离容易；③网络延迟短；④各节点与中央交换单元直接连通，各节点之间的通信必须经过中央单元转换；⑤网络共享能力差；⑥线路利用率低，中央单元负荷重

网络设计原则：先进性、开放性、高可用性（很高的平均无故障时间、尽可能低的平均故障率）、可扩展性（规模和性能）、经济性。金融方面系统网络设计重点考虑高可用性 网络管理的五大功能：配置管理（网络的建立、业务开展、配置数据的维护）、性能管理（网络运营效率）、故障管理（检测、隔离、纠正）、安全管理（隐私、认证、完整性保护机制）、记费管理（记录网络资源的使用量）ARP欺骗攻击是利用ARP的协议漏洞，通过伪造IP地址和MAC地址实现ARP欺骗攻击的行为，属于破坏信息安全可用性的攻击方式 防火墙不能阻止内部网络攻击

入侵检测系统（IDS）只能检测入侵而不能实时地阻止攻击，且IDS具有较高的漏报率和误报率

入侵保护系统（IPS）提供主动、实时的防护，能对网络流量中的恶意数据包进行检测，对攻击性的数据进行自动拦截

（二）机房

ISO/IEC27000系列标准中，物理和环境安全之一是应防止对组织办公场所和信息的非授权物料访问、破坏和干扰。比如机房安装门禁系统

五、资质、监理

（一）、资质

计算机信息系统集成企业资质共分4个级别，其中第四级为最低级，第一级为最高级

企业资质认证工作根据认证和审批分离的原则 企业资质证书有效期为3年

申报二级资质的企业，项目经理不少于15人，高级项目经理不少于3人；申报一级资质的企业，项目经理不少于25人，高级项目经理不少于8人

业绩：企业近3年完成的系统集成项目额、项目规模、项目的技术含量、项目的软件费用比例、项目实施质量，以及企业所完成项目在主要业务领域的水平

（二）、监理

监理依据：国家有关法律法规、技术标准、信息系统工程监理合同 监理模式分为：咨询式监理、里程碑式监理、全过程监理

监理活动的主要内容：四控、三管、一协调，四控：质量控制、进度控制、投资控制、变更控制；三管：合同管理、信息管理、安全管理；一协调：协调单位关系

六、招投标

招标评分标准：①以客观事实为依据；②严格控制自由裁量权；③得分应能明显分出高低（每一个评分因素的评分细则获得不同的分值）；④执行国家规定，体现国家政策；⑤评分标准应便于评审；⑥细则横向比较（各因素的单位含金量相当）

要约与投标文件对应，承诺与中标通知书对应

自招标文件开始发出之日至投标人提交投标文件截止之日止，最短不得少于二十日

七、知识产权、合同 著作权即版权

是否违反《著作权法》中的两个关键点：①是否已发表的作品；②是否以营利为目的

合同管理的主要内容：合同的订立、合同的履行、合同的变更、合同的终止、违约管理及合同档案管理等

合同管理过程：合同付款、绩效测量、产品验证

八、信息化

九、标准

标准辩识：①国际标准ISO；②国家标准GB，③行业标准JEEE、GJB

国家标准制定过程：前期准备、立项、起草、征求意见、审查、批准、出版、复审、废止

自标准实施之日起，至标准复审重新确认、修订或废止的时间，称为标准的有效期，又称标龄，国家标准有效期为5年

常用的软件构件的标准：OMG组织提出的CPRBA、微软公司推出的COM/DOM/COM+和SUN公司推出的EJB 第二部分 计算公式

投标商综合成绩计算：单项分值×单项权重，总和

关键路径（最费时路径）：从开始节点到结束节点中作业总天数最多的路径 活动历时（AD）的均值=（最乐观时间＋4×最可能时间＋最悲观时间）／6 也叫三点估算

最准确活动历时（AD）=工作量／人力资源数量 方差σ=（最悲观时间－最乐观时间）／6 挣值EV=计划成本PV×已完成工作量百分比

进度偏差SV=挣值EV－计划成本PV 当SV<0表示进度滞后

成本偏差CV=挣值EV－实际成本AC 当CV<0 表示资金投入超前

成本绩效指数CPI=挣值EV／实际成本AC 当CPI>1.0 表示资金利用率高 进度绩效指数SPI=挣值EV／计划成本PV 当SPI>1.0 表示进度效率高 剩余工作估算ETC=总计划成本BAC-总挣值EVC 项目完成时的总成本EAC=实际成本AC＋剩余工作估算ETC 第三部分 论述要点 第四部分 名词解释

CRM：Critical Path Method 关键路径法 PERT：计划评审技术，即网络计划图 Gantt chart: 甘特图

Quality assurance: 质量保证 Approximating costs: 估算成本

Variation of the cost estimates: 成本估算偏差

Project Communication management: 项目沟通管理 EV: Earned value 挣值，是在给定时期内按进度活动或WBS部件所完成工作的预算值

Scope verification：范围验证，验证范围包括评审可交付物和工作成果

Baseline plan：基线计划，将可行性评估、进度安排和需求分析等包含在一起向客户展示

Project stakeholders: 项目干系人

WBS: Work Breakdown Structure 工作分解结构，将主要项目可交付物分成更小的、更易管理的单元，直到交付物细分到足以用来支持未来的项目活动中定义的工作包

Performing organization:实施组织 JCA:J2EE连接器架构

JTA：JAVA事务编程借口 JNDI:JAVA命名和目录服务 JMS:JAVA消息服务

RM1-IIOP：提供应用程序的通信接口

RUP：Rational Unified Process 统一软件开发过程 Lifecycle Objective: 软件周期目标

Lifecycle Architecture: 生命周期结构 BI:Business Intelligence 商业智能 OLAP: 联机分析处理

CORBA: 公共对象请求代理架构 IDS：入侵检测系统 IPS：入侵防护系统

第三篇：系统集成项目管理工程师笔记——项目管理

项目管理整体管理（主要关心为达成项目目标所需的管理过程的互相配合）

1．项目启动 1)制定项目章程输入：合同工作说明书(SOW)组织过程资产 输出：项目章程 2)选择项目经理

2．制定初步范围说明书输出初步的项目范围说明书

3．项目计划管理（将确定、编写、集成以及协调所有分计划，以形成整体项目管理计划）项目管理计划（或整体管理计划）内容：1.项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的等；2.项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导，项目领导小组（即项目管理团队）和项目实施小组人员；3.项目的总体技术解决方案； 4.对用于完成这些过程的工具和技术的描述；5.选择的项目的生命周期和相关的项目阶段； 6.项目最终目标和阶段性目标； 7.进度计划； 8.项目预算；9.变更流程和变更控制委员会；10.沟通管理计划； 11.对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决决策。除上述的进度计划和项目预算之外，项目管理计划可以是概要的或详细的，并且还可以包含一个或多个分计划。这些分计划包括但不限于： 1.范围管理计划； 2.质量管理计划； 3.过程改进计划； 4.人力资源管理计划； 5.风险管理计划； 6.采购管理计划。

4．指导和管理项目执行

5、监督和控制项目。（方法：项目管理方法论、PMIS、挣值管理、专家判断）

6、整体变更控制（评审所有的变更请求，批准变更，控制可交付成果和组织的过程资产）7．项目收尾 案例分析：

【问题1】（5分）针对说明中所描述的现象，分析A公司在项目管理方面存在的问题

【问题2】（5分）针对A公司在该项目管理方面存在的问题，提出补救措施（150字以内）。

【问题3】（5分）针对A公司的项目管理现状，结合你的实际经验，就A公司项目管理工作的持续改进提出意见和建议（150字以内）。

答题思路： 【问题 1】

1、投标前的项目启动会议上，没有邀请技术和实施部门

2、没有把以往的经验教训，归纳和积累，形成组织知识资产

3、没有建立完善的内部评审机制，或虽有评审机制但为有效执行

4、项目中没有实现有效的变更管理

5、公司级的项目管理体系不健全，或执行不好

【问题 2】

1、改进项目的组织形式，明确项目团队和职能部门之间的协作关系和工作程序

2、做好项目当前的经验教训收集、归纳工作

3、明确项目工作的交付物，建立和实施项目的质量评审机制

4、建立项目的变更管理机制，识别变更中的利益相关方并加强沟通

5、加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训

【问题 3】

1、建立企业级的项目管理体系和工

2、加强对项目工作记录的管理

3、加强项目质量和相应的评审制度

4、加强项目经验教训的收集、归纳、积累和分享工作

5、引入合适的项目管理工具平台，提升项目管理工作效率

【问题 1】 请从项目管理角度，简要分析该项目“未能结项”的可能原因。

【问题 2】 针对该项目现状，请简要说明为了促使该项目进行验收，可采取哪些措施。

【问题 3】为了避免以后出现类似情况，请简要叙述公司应采取哪些有效的管理手段。

答：【问题 1】

1、签订合同很简单，没有在合同中明确甲乙双方的职责，明确项目的时间要求，范围界定以及合同违约等条款和内容，缺乏有效的合同管理制度；没有规定验收的标准和程序；

2、项目执行较随意，表明其缺乏规范和严格的项目管理制度和方法，规范的项目管理流程，没有严格的进度控制、成本控制和质量保证、风险分析等管理措施。（项目实施过程控制中出现的问题： · 在项目实施过程中没有及时将项目绩效报告递交给客户，因此客户对项目进展和质量状况不了解。· 没有让客户及时对阶段成果签字确认）

3、针对甲方组织结构复杂，需求多变的情况，没有进行事前风险分析和制定风险应对措施，对需求没有进行严格的分析、管理措施，对项目范围也没有进行确定，4、针对项目范围、进度、成本的变化，缺乏必要的变更控制手段和规范的变更控制流程。

5、缺乏有效的沟通管理制度，缺少和甲方必须的沟通方法和措施，合作氛围不良，双方缺乏信任感，客户对项目质量信心不足，怕承担责任，因此不愿进行正式验收。

6、在合同中对应项目出现的情况，缺少应急措施和有效的针对性方法，来解决项目当前的困难。《教材》13.3.1项目合同的内容 合同的内容就是当事人订立合同时的各项合同条款。主要内容包括当事人各自权利、义务、项目费用及工程款的支付方式、项目变更约定和违约责任等。

【问题 2】

1、加强和甲方的沟通，针对项目验收的工作内容和方式，流程、时间等问题，积极和甲方进行沟通，争取和甲方就项目验收工作达成一致意见；

2、针对合同中没有明确的验收标准和流程等问题，可以采用备忘录或者补充协议的形式，就项目验收的标准、流程、时间和责任人等内容签署书面的具有法律效力的文件，以便指导项目验收工作。

3、在项目组内部，加强项目管理工作力度，制定验收文档标准，积极准备验收工作，完善验收成果文档，明 确项目验收工作的标准和流程，以及团队成员的职责。

【问题 3】

1、公司应该建立严格和规范的合同管理制度，签订合同时必须在合同中明确项目的范围、进度以及相关要求，建立完善的合同文本；

2、公司内部应该建立规范和完善的项目管理制度，在项目管理上建立合规的管理流程、方法和标准规范，推行科学的项目管理方法，包括范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理方面；

3、在公司内部加强项目管理思想和方法的培训，建立全员的、全面的、全过程的项目管理体系和标准。

4、在项目立项时，建立科学和严谨的项目可行性分析和论证制度，进行风险分析和风险评估，规避项目风险。

第四篇：系统集成项目管理工程师常见问题

一、项目管理计划的常见问题：

1.计划的制定不应由一人进行，应全员参与；【1人】

2.项目计划 制定考虑不周，缺少对某些风险的考虑和应对策略；【不周全、风险、应对】 3.计划没有得到评审和批准便执行；【评审、批准 执行】

4项目情况发生变化后没有相应的变更计划；【变化、变更计划】

5.计划的变更没有按照变更流程的要求进 行（详见变更中常见的问题）【变更流程】 项目选择和可行性研究常见问题

1.没有进行充分的项目可行性分析

2.技术路线不先进或不成熟，两者没有取得平衡；

3.没有考虑信息安全的问题，或者安全措施不可靠

4.项目采用的做法不符合国家标准规范；

5.项目负责人、技术核心人员或外聘专家不能保证到位，或没有合适的人选。

6.投资估算不合理；

7.资金来源不能保证；

8.对市场需求和经济效益的预测没有依据；

9.没有考虑项目的风险，没有预防措施和处置方案；

10.不符合国家产业政策。

整体管理常见问题

1)… 项目各单项管理的局限性，没有整体观

2)… 没有定义项目范围说明书，没有书面的范围界定的文档，没有制定项目完成3)或阶段结束的标准；

4)… 范围说明书中没有定义项目的目标，判断的标准要明确（要量化）；

5)… 范围说明书没有经过相关方的确认和核实；

6)… 没有进行变更的管理或管理不规范；

7)… 项目管理计划内容残缺；附属计划没有与整体计划一致；

8)… 项目计划制定的问题：

9)† 没有区分计划的层次性（高级计划、阶段计划、详细的计划）；

10)† 制定的计划不现实，估算没有依据（没经验、没历史数据参考），没得到相关干系

11)（包括客户）参与或承诺；不够明细以指导后续的实施

12)… 计划实施的执行力不够；

13)… 没有对发现的项目的问题进行控制（各个目标的监督和控制）；

14)… 不同的监控方式没有在项目中使用（控制方式单

一、无效）；

15)… 整体的变更的控制没有制定，即使制定了也不规范或没有遵循流程

二、范围管理中的常见问题：

1.没有制定范围管理计划或计划安排不合理；【没有、不合理】

2.范围定义不充分（或没有做好需求分析、调研等工作）【不充分】

3.缺少范围确认环节（或项目需求、设计等没 有得到用户的正式评审）；【用户评审】

4.范围控制存在问题（详见变更中常见的问题）

范围管理问题

1.… 没有区分（混淆）项目产品范围和项目工作范围；

2.… 缺少项目范围管理计划（对范围管理出现问题时，对一些“意外”问题无所适从）

3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.… 范围的定义不明确（项目结束遥遥无期，像个无底洞）； … WBS不合理（层次级别错乱、冗余或缺失、太粗或太细）… 没有进行范围核实；在核实之前没有进行质量控制工作（测试、评审等）； … 范围变更没有控制（需求不明确、项目实施时间过长、业务需求变更）； … 前期变更的预防、迭代开发； … 没有经验教训的总结； … 范围确认问题： † 可交付成果是否确实、可验证 † 里程碑是否明确、可辨认；每个里程碑是否有可交付成果 † 是否明确了质量标准，是否按照标准要求； † 审核和承诺是否有清晰的表达； † 项目范围是否涵盖了要完成产品和服务进行的所有活动； † 项目范围的风险是否太高；

三、变更中常见的问题：

1.没有按照变更要求处理变更过程；

2.变更要求没有留下书面记录；

3.是否接受或拒绝变更，不应由项目经理独自决定；

4.项目变更后没有相应的变更合同

四、进度管理中的常见问题：

1.没有制定进度计划或计划考虑不周（主要是没有预留应急 时间储备或储备不足）；

2.活动资源估算（或历时估算）不准确；

3.项目存在延期趋势时没 有及时更新进度计划并与 xx 沟通；

4.压缩进度的方式不合理（赶工、快速跟进）；

5.项目 发生事实上的延期后没有按照变更流程的要求处理工程延期（详见变更中的常见问题）

进度管理问题

1)进度计划估算不合理；

2)… 忽略损失的时间：

3)† 节假日的时间损失；

4)† 预留时间；

5)† 人员交接的损失；

6)… 没有明确项目工作实施顺序和时间（分期的项目）；

7)… 没有确定适当的工期（资源平衡）；

8)… 没有把握计划粗细的程度；

9)… 影响进度的因素（人：pm，团队，项目干系人、材料和设备、方法和工艺、10)资金和环境）

11)† 低估了项目实现的条件（低估技术难度、协调的复杂程度）；

12)† 项目参与者的错误

13)† 计划制定错误或没有考虑预留时间、14)† 高层或客户不支持、15)† 管理上的缺漏：外包的控制、人员离职、其它风险

五、成本失控的原因：

1.对项目认识不足，2.组织制度不健全。

3.方法有问题。

4.技术的制约。参加中级教材“成本管理”一章（重要，中级）

六、质量管理中的常见问题：

1.没有制定质量管理计划；

2.质量职责分配不合理，主要是

没有 QA，或 QA 不独立于项目组，或 QA 没有全程参与项目；

3.质量控制缺少必要的环节（评审、测试）

4.质量控制方法不合理，效果不佳（评审，测试）

5.没有按照变更流程的要求处理质量标准（验收标准）的变更（详见变更中的常见问题）（中级重要）

七、人力资源管理（或团队组建、建设和管理）中的常见问题：

1.组建团队存在问题（选人、挑人存在问题）

2.建设团队存在问题（或没有采取有效的团队建设措施）

3.没有对人员实 行绩效考评或相应的激励机制

4.团队管理存在问题，主要是没有及时发现冲突并分析原因，采取有效的冲突管理措施。（中级，重要）

人力资源管理常见问题及解决措施

常见问题：

1)招募不到合适的项目成员

2)团队的组成人员尽管富有才干，但是却很难合作；

3)团队的气氛不积极，造成项目团队成员士气低落；

4)项目团队的任务和职责分配不清楚；

5)人员流动过于频繁；

产生原因：

1.没有能够建立人力资源获取/培养的稳定机制；

2.没有能够完整地识别项目所需的人力资源的种类、数量和相关任职条件；

3.没有建立一个能充分、有效地发挥能力的项目团队；

4.没有清楚地分配工作职责到组织个人或者人力单元；

对应措施：

1)建立稳定的人力资源获取和培养机制；

2)在项目早期，进行项目的整体人力资源规划、明确岗位设置、工作职责以及协作关系；

3)进行项目团队建设，加强团队沟通，建立合作氛围；

4)根据项目团队成员的工作职责和目标，跟踪工作绩效，以及予以调整和改进，提升项目

整体绩效。沟通管理常见问题与对策

1.对信息的需求和分发方式单一，没有区分不同项目干系人

2.信息和沟通的需求；

3.4.5.6.7.8.9.… 没有有效的冲突管理 … 促进有效沟通： †选择合适的沟通方式； †善于运用反馈 †学会积极倾听、†建立和完善项目管理信息系统； … 主动进行沟通、提高沟通的效果、妥善处理冲突

八、合同管理的常见问题：

1.没有签订合同或缺少某些条款；

2.合同条款约定不明（时间、地点、质量要求、费用等）；

3.合同执行过程中没有留下相应的记录；

4.项目变更中没有相 应的进行合同变更（中级）

九．共性问题：

1.没有做好 xx 和 xx 的沟通；

2.xx 的经验不足（中级，非常重要）

第五篇：系统集成项目管理工程师-时间

43.在执行项目进度压缩（Crashing）时首先集中于：C

A、尽可能多的任务

B、非关键路径任务

C、关键路径任务

D、耗时最长的任务

44.下面哪项工作是制订进度计划的基础：A

A、工作分解结构（WBS）

B、网络图

C、甘特图（GANTT）

D、资源平衡（RESOURCE LEVELLING）

69.下面哪一方法通常不会被用来缩短进度? D

A.赶工

B.变更范围

C.以并行方式而不是序列方式来实施进行活动

D.资源平衡

103.项目经理和团队利用来对合同绩效提供额外的控制和衡量, 并且描述要由工作团队或工作

中心来做的工作。A

A.工作包

B.工作任务

C.账户码

D.整合点

104.在非关键路线上的二件工作之间的开始到开始关系中，项目团队认为: 在前序工作开始之后, 后序工

作的开始时间要被延迟3天。这种延迟被称为D

A.时差

B.自由时差

C.水平时差

D.滞后

105.在箭线图示法(ADM)网络中，可能要求项目经理标明不消耗资源或时间的逻辑关系。表示这种关系可借

助于: D

A.关键路线活动

B.非关键路线活动

C.有闲时间活动

D.虚活动

106.柱形图的一个可能的缺点(劣势)是: C

A.缺乏时间定位

B.不能展示出多个变量

C.在大的复杂项目上,不能很好地表示出活动之间的相互关系

D.不能与人力规划相联系

108.为了避免延迟交付的罚款, 管理层已决定要 “赶工”。预期会有附加的成本。为了要进行项目赶工,加班时间或额外的资源应该被安排到: C

A.所有的活动

B.只是那些具有最长的持续时间的活动

C.那些在关键路线开端上的具有最低的额外费用的活动.D.那些风险度最大的活动

152.工作包是什么?A

A．工作分解结构中最底层的可交付物

B．有特定标志符的工作

C．属于报告中的需求层次

D．可以分配到多于一个组织单元的工作

153.德尔菲法(Delphi Technique)的主要特点是：B

A．从历史数据进行推断

B．专家主观意见

C．层次分析过程

D．猜测

200.下列哪个名词描述了导致具有先后序的任务推迟的逻辑关系？A

A、滞后

B、领先

C、浮动

D、缓慢

203.快速跟踪的意思的B

A、缩短关键路径工作周期，目的是缩短项目周期

B、通过对各种逻辑关系并行确定来缩短项目周期

C、使用最好的资源尽快完成工作

D、同其他项目协调好关系以减少行政管理的磨擦

204.下面哪个公式是计算工作周期最精确的公式？A

A、AD＝工作数量/生产效率

B、AD＝工作数量/资源数量

C、AD＝生产效率/工作数量

D、AD＝（生产效率）（工作数量）/资源数量

205.在评估一个项目是否赶工时，项目经理首先计算A

A、每项关键工作投入的成本和时间的比率

B、项目关键路径新增资源的成本

C、当关键路径的工作速度加快时，项目整体进度可以节约时间

D、每个关键路径PERT三个可能的时间估算

206.项目进度执行的评估和报告的依据是 A

A、进度的基线

B、项目进度修改建议的数量

C、事件和工作计划与事实的区别

D、技术基线

216、在项目的收尾阶段，最多的矛盾来自于以下哪方面：A

A、进度问题

B、费用超支

C、技术问题

D、工作界面

4、你的公司经营地区内最大的化学品处理工厂。公司被指控非法向镇上的河流倾倒的有毒物质的清理工作必须在2月15日前完成。法庭的时间限制是：C

A.关键事件

B.主要里程碑事件

C.强制日期

D.外部依赖

6、由于你的项目的范围发生变更，因此成本基线也发生变更。你的下一步将是：B

A.估计范围变更的程度

B.更新预算

C.记录获得的经验

D.执行得到批准的范围变更

76、对活动工时估算的输入不包括:A

A.专家判断

B.限制因素

C.假定

D.资源能力

77、开始和完成日期反映着预期的资源可行性，这样的项目进度被称为:A

A.资源限制的进度

B.资源分配进度

C.资源平衡进度

D.资源定量化进度

78、要缩短关键路径，下列哪一方法对降低项目成本有最大潜力但是可能增大风险?D

A.赶工

B.工作外包而不是内部实施

C.减少工作的范围

D.以并行方式而不是按序列方式来实施进行工作

103、为了评估因赶工对项目可能造成的影响，项目经理首先应该计算：A

A.能够进行加速的每一个关键活动的成本和时间的坡度

B.被增加到项目关键路线中的额外资源成本 C.当在关键路线中某些任务因赶工而使总进度节省的时间 D.对每个处于关键路线中的活动的三种概率时间的PERT估计 A.完成一个里程碑时 B.完成一个生命期阶段时 C.客户提出大的索赔时 D.项目经理报告成本超支的任何时候 109、高级管理层应当何时进行定期的项目审查?B