课程设计与开发----联想（五篇范例）

第一篇：课程设计与开发----联想

讲师培养系列

8/5/2014 12:31:17 PM

课程设计与开发

课程概述

主要针对有一定的授课基础和经验的讲师而准备，本课程提供了一套系统的课程开发和教材编写的流程和工具，指导讲师一步步地完成课程开发和教案编写，将平时自己准备的素材和教学工具与课程完整地结合在一起，并不断地通过评估学员授课效果，修改和完善课程，最终将课程变成一个成熟的课程，让其他讲师也能参考教案将课程原汁原味地表现和演绎出来，达到不同讲师授课‚千人一面‛的效果。

课程对象及要求

未参加‚讲师理性思考与感性表达‛课程，想直接授训‚课程设计与开发‛，每个学员都已经有自己主讲的课题和课件，实际授课超过30小时，参加培训的学员在课堂上都必须带上自己的课程和电脑，课程现场需要亲自完成课程的开发和设计，不符合此条件的学员上课的后果老师概不负责。

授课的关键词

行动发现学习法；桩子和支架；图像；需求分析

授课的教学工具

结构化表达；图像化表达；讲授七步法；脑图；鱼骨图；找痛挖坑法；双线类比法

课程内容与大纲，2天

一、大脑学习的奥秘

1、教育和训练的区别

2、企业内部讲师的关键任务

3、信息传播的规律-成人三种认知模式

4、内部讲师‚T‛的标准

5、讲师的能力模型

二、课程结构设计的基础

1、结构化信息与非结构化信息的区分

2、从课程设计的准备素材中提出：桃核、桩子和支架

3、桩子的分类：主桩、次桩、细桩

4、结构设计的重要工具：同位概念、上位概念和下位概念

5、以内容为导向的培训课程设计

讲师培养系列

8/5/2014 12:31:17 PM

三、以问题为导向的课程设计

1、课程结构设计示范

2、使用‘脑图’软件设计课程结构的原则

3、确定课程目的

4、确定课程分解次目标和授课知识点

5、课程设计者根据自己的假设设定课程的重点和关键点

课堂练习：每个学员设计自己的课程结构脑图

四、培训需求分析和问卷设计

1、学习需求分析-课程设计的目标设计 课程目标的设计：内容导向还是问题导向

2、学习者分析-课程设计的方法设计 1）数理分析法

2）菜单式培训需求分析表的设计

3、教学内容分析-课程设计的结构设计 1）关键因子分析 2）干扰因子分析 3）前置和后置因素分析

4）教学重点、难点和关键点,编制学习地图

课堂练习：练习设计培训需求调查分析表和学习地图

五、讲授的5种方法和素材编辑

1、图像表达法

2、讲授七步法

3、双线类比法

4、找痛挖坑法

5、案例教学法

六、课堂教学目标的评价和设计

1、课堂教学目标的种类和层次

2、概念性知识的教学目标评价和设计

3、程序性知识的教学目标评价和设计

4、综合应用能力的教学目标评价和设计

课堂练习：不同教学目标的设计练习

第二篇：网站开发课程设计

《网站开发》课程设计要求

一、总体要求

本课程设计的目的是加深对课程内容的理解，掌握Web的基础知识、网站规划、网站定位及软硬件平台的选型、网站的架设、HTNL语法知识和应用、网页制作技巧和脚本编程、Web数据库与网页编程等。

通过课程设计相关学习，要求学生掌握网站开发的基本概念，基本设计方法和基本设计技术，能自行规划、设计和维护网站以及设计各种网页，包括对Web数据库的查询、修改和删除等操作的Web页面。最终能够完成个人、企业、政府网站的开发。

为培养学生项目开发经验和团队合作精神，以项目小组的形式进行组织，由同学5人为一组，每人必须独立开发一个独立的子功能（如会员管理、新闻管理、论坛管理、资料管理、音乐管理、视频管理等均可以）。以能够上机运行为及格分，并由设计小组进行公开演示和讲解，最后每人各自提交网站开发设计报告，设计报告必须根据自己的设计由本人撰写，小组合成。整个成绩的评定由平时出勤、平时作业、公开演示与报告成绩综合评定。以抓真学实做，锻炼学生实际开发能力为主要目的。

二、建议内容－供参考

１、在线商场

内容

１）推荐商品展示（包括外观图片、简要说明、详细价位等）

２）新商品清单、所有商品清单和分类商品清单

３）顾客购物车

４）顾客留言版

５）商品管理

要求

１）使用ASP或（JSP、PHP、ASP.Net）编写

２）页面布局合理，美观大方

３）商品分类至少三类

４）使用站点计数器统计来访顾客数以及购买单数

５）新顾客注册，老顾客登陆使用购物车功能

６）管理员可以对商品的特性进行修改，如商品的添加、删除、修改等等

７）顾客登陆后可以发表留言，管理员能对留言进行添加、修改、删除、回复等操作 ８）使用数据库技术实现

２、软件或音乐、Flash网站

内容：

１）推荐软件或音乐、Flash展示（包括作者、内容说明、其他相关信息等等）

２）最新上传软件或音乐、Flash清单、分类清单和所有软件或音乐、Flash清单 ３）用户注册

４）软件或音乐、Flash上传、下载

５）软件或音乐、Flash评论

６）论坛

７）综合管理

要求：

１）使用ASP或（JSP、PHP、ASP.Net）编写

２）页面布局合理，美观大方

３）软件或音乐、Flash分类不得少于四类

４）统计注册人数和来访人数

５）新用户注册，老用户登陆享受下载功能

６）注册用户可以将喜爱的软件或音乐、Flash收入软件或音乐、Flash收藏夹

７）注册用户可上传软件或音乐、Flash文件（可能需要使用第三方组件）

８）注册用户对软件或音乐、Flash发表评论

９）注册用户可以在论坛发表留言

10）管理员能对网站的各种信息进行综合管理，包括对注册用户的管理，软件或音乐、Flash评论的管理、软件或音乐、Flash论坛文章的管理等等

11）使用数据库技术实现

３、博客网站

内容：

１）个人形象展示（包括个人兴趣爱好，形象照片等）

２）好友地址簿

３）访客留言版

４）内容上传与下载

５）资料上传与下载

６）论坛

７）网站管理

要求：

１）使用ASP或（JSP、PHP、ASP.Net）编写

２）页面布局合理，美观大方

３）使用站点计数器统计来访人数

４）“内容上传与下载”、“好友地址簿”、“访客留言版”、“网站管理”采用数据库技术实现。访客可以在“访客留言版”中发表言论，管理员能对留言进行添加、修改、删除、回复等管理操作

４、其它类型网站：只要技术及内容相当于上述题目，在指导教师同意下均可采用。

三、对学生的要求

１、以上题目任选其中之一完成，根据选择的题目及其要求，完成所有的内容

２、以项目小组的形式进行组织，由同学5人一组，每人完成项目分工中的独立模块，以能够上机运行为及格分。

３、公开演示：由设计小组进行公开演示和讲解

４、完成课程设计报告，每人独立撰写，小组合成。

１）课程设计目的２）课程设计内容

课程设计的题目及简介

设计说明（需求分析，包括系统概述、系统运行环境、功能需求描述）

设计流程（总体设计，包括系统功能模块图、数据结构设计、数据库逻辑设计）实现功能（详细设计，包括网站首页、相关页面设计）

关键源代码清单

３）课程设计总结

第三篇：联想公司的人力资源管理与开发

联想公司的人力资源管理与开发

一个企业成功与否，其判断标准并不在产品，而是在于企业培训文化。联想以企业培训文化建设来提高企业素质、推动企业发展的做法，无疑为国内企业提供了一定的借鉴。

一、背景：

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。2002年内，联想电脑的市场份额达27.3％（数据来源：IDC），从1996年以来连续7年位居国内市场销量第一，至2003年3月底，联想集团已连续12个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑世界排名第三。2004年收购著名的信息产业界的“蓝色巨人”IBM，实现了进入世界500强的与又一次腾飞。

蹒跚起步，联想公司的柳传志和他的同事们从一间小平房起家，经过19年的发展，把联想由一个初始资金仅20万元、由11名技术人员组成的小型贸易公司，建成为拥有1200多名权威专家、技术骨干及基础研发人员组成的研发团队的联想集团，同时在北京、上海、成都、西安、沈阳、深圳等地设有分部，内地各省设有数千家代理分销网点，在欧洲、美洲和亚太设有海外平台，不断推动着联想整体水平的提高。时至今日，联想拆分之后拥有联想集团、神州数码、联想投资等等一些子公司，成为中国最具影响力的高科技公司之一。联想集团之所以能成为今天国内信息产业的一个奇迹，是因为其确立了与众不同的企业管理战略和以人为本的人才机制，在人力资源管理与培训上为我们树立起了典范，即把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中。作为一个“以人为本”的公司，联想集团把为员工“创造发展空、提升员工价值、提高工作生活质量”作为企业的使命，员工也“把个人追求融入到企业的长远发展之中”。当然，在经营战略有了一定失误、不得不精简部分人员的时候，联想也面临了内部员工“公司不是家”的批评。

联想集团整体员工的平均年龄是28岁，800多位中高层干部的平均年龄是33岁，从总裁到副总裁这些最高层干部的平均年龄是38岁。联想集团董事局主席柳传志总结说：“其实联想发展的速度很快，最高层的管理团队还是很年轻的，可能相对来说联想是一个人员非常年轻的企业。”作为一家学习型企业，联想何以能在人员都很年轻的情况下这么快地发展起来？联想又是如何开展人力资源的管理与开发？

二、定位为公司的战略合作伙伴

现代人力资源管理与开发的一个超前的理念，就是管理变革、建立企业文化，在变革中帮助员工丢弃旧观念、建立新观念，并找出文化差距，建立新文

化。

经过十几年的实践，联想对高技术企业发展的行业规律和企业管理规律有了深刻的认识，在学习和总结的基础上提出了“管理三要素”，即建班子、定战略、带队伍。在经营实践中，联想又不断总结这些经验，上升到理论，并持续加以改进。柳传志对管理文化有着浓厚兴趣：“谈到管理，我们是在游泳中学会游泳的。”联想成立董事局之后，董事局和执行层就被分开，董事局以监督为主，主要管理预决算报表、制定战略方向、任命考核首席执行官等职位，以及决定涉及股权的有关问题和重大投资事项。柳传志结合联想发展的经验指出：“联想要让我们自己培养的这些优秀年轻人有事业心，感到这就是你自己的事业。你是职业经理人，可以离开，但我们希望能从感情上、机制上让你融合在其中。”西方管理强调规范化，东方管理讲人情、亲情，或者说艺术化的管理比较多。联想以规范化、科学化的管理为基础，而用人情、亲情来进行调整。今天，联想正在进一步有效降低企业管理中的尊重成本和信任成本，激发员工的工作激情和工作效率。

联想人力资源体系设计的基本理论是，把人力资源部门定位成公司整个战略的合作伙伴，它为企业各项业务提供整体咨询方案。联想在具体企业人力资源操作时采取一把手负责制，各部门总经理就是各部门人力资源工作的第一负责人。另外联想要求中高层每一级干部向下看两级，对向下两级人员的发展负责。比如总裁杨元庆不仅仅要对组织结构中的十几个副总裁的发展负责，也要关注下边一层的60多个总经理。在联想的人力资源组织架构中，公司的一些战略其实就是依靠部门的一把手即人力资源的负责人来实现的。首先他会根据这个战略来制定一些体系架构，包括怎么招聘、绩效管理、薪酬培训等规划，然后由人力资源部门为业务部门提供人力资源方面的咨询方案和管理工具。

联想有一个干部能上能下机制，它以能力为衡量基础，并辅以淘汰的方式。这项工作每年是例行的，对象是所有员工，包括干部。如果干部做得不好，就有可能被降职，也有可能会被调到其他部门，还有可能要接受培养，然后重新进行评价。联想还有一个360度评议，就是不仅上级要对员工进行评议，下级、左右部门、左右部门上级和平级、下级，都要对该员工来进行考评。这样可以使员工知道，工作不是只对老板负责，而应该是对客户负责，对整个工作流程负责。

案例讨论题：

1.为什么说现代公司的人力资源管理部门是战略性部门？

2．联想是如何把人力资源部门定位为公司的战略合作伙伴的？

3．传统行业和传统管理模式的企业，其人力资源管理工作应当进行哪些改造？

三、倾力培养自己的人力资本

2001年4月2日，以联想电脑公司几乎原班人马接替联想集团几乎所有职位为标志，杨元庆的联想时代正式开始，一幅“服务的联想、高科技的联想、国际化的联想”的美好画卷也徐徐展开。联想人在创业之初，就深切认识到：只

有把技术研发力量培养成自己的核心力量，方有可能在未来激烈竞争的市场上占有一席之地。因此十几年来，联想一直倾力培养自己的科研力量。在整个用人、招人、以及提拔人的具体过程中，联想所体现和重视的人才企业文化，就是不唯学历重能力、不唯资历重业绩。联想是一个非常重视业绩和能力的公司，每年、每个季度的考核非常严格，要求在每个季度、每个，每一层干部、每一个人都来制定自己要达到的目标是怎么样，要跟上级把一二三四五都列出来，列出来之后，在每一个季度、每一个末期还要回头审视是不是完成了，完成的情况是怎么样，员工的升迁、工薪、培训以及未来的发展都跟这个业绩相关。”

联想在人力资源方面注重整个公司的人才招聘、培养、选拔、激励等等所有这些最终目的都是为了实现员工的价值承诺。在联想，最为关键是让员工自己有前进的动力，有对企业价值的一种承诺，公司最终需要的是敬业的员工。只有敬业的员工，才能够服务好客户，获得客户的满意，最终实现企业的目标。所以在联想，基本上每三年制定一个长期的人力资源规划，而到了每一年年初，再制定这一年的人力资源规划，包括宗旨、职责、目标、各种环境、情况的分析以及策略和具体的实施步骤等等。

为了实现企业经营目标，非常重要的就是要强化人才意识。联想规定各部门的一把手首先就是人力资源的第一负责人，要求每个经理首先要重视人才，在招聘、培训、绩效考核方面把员工的发展当成最重要的工作。联想就是通过这种公司文化，通过招聘、培养、激励，为人才发展创造空间，最终来实现对员工的价值承诺。其实一个公司里做人力资源最好的一种状态，就是每个员工自己都有一种动力，愿意为公司努力工作。这不是靠考核考出来的，员工能力提高也不仅仅是靠培训能培训出来，员工自己要有强劲的奋进念头，自己有为企业工作的信心，这才是最关键的。员工自己有什么样的价值承诺、追求是什么、工作态度是什么，才是最关键的。

业绩仅代表过去，一个员工未来的发展，其实取决于潜力、能力，所以联想有一整套能力评估体系，来检验员工未来适合做什么样的工作，是否还有发展潜力。联想现在的人才招聘和选拔有多个渠道，外部招聘就是通过报纸、网站，还有展示会等等来进行；内部举荐则是鼓励员工举荐自己有知识、有能力的朋友和亲戚到联想工作。只有一条要求，就是员工举荐的人不可以在自己手下工作。另外，联想还经常在内部网上进行个别部门关键岗位的竞聘上岗，这样就为内部人员轮岗发展提供了很好的机会。

案例讨论题：

1．如何在人才管理进行绩效管理？

2.联想主要采用的是那一种评价制度？

3．假定你是某公司的人力资源总监，设计一套对员工的评价指标体系，并加以说明。

四、注重培训文化

联想的培训是以能力提升为核心。这个能力第一是要服从组织需要，组织

需要是看员工现在是什么岗位，要胜任这个岗位，需要具备什么能力。然后分析个人，分析个人包括专家评价，也包括360度评价，分析出该员工有哪些方面需要加强。另外是从员工个人自身发展考虑在哪些方面还需要培训，整个这些加起来决定该员工要接受哪些培训，最后再制定出这一年的培训计划。联想所有的专业能力培训和管理者培训都突显个性化，对不同的员工采取不同的培训方式。联想员工平均每年、每人的培训时间必须要达到12小时。

联想所有的培训、以及培训的结果都要和员工的任职资格、晋升发生联系。联想目前的培训工作基本上是公司先制定发展战略，然后人力资源部会把它梳理成流程，流程里每个环节上的员工都有不同职责，然后根据岗位需求进行评估找出差距，这样就可以设计出培训需求和整个培训课程。

企业的这一人才培养文化，具体体现在招聘过程中、在人员能上能下过程中、以及在人员淘汰过程中。联想的目标是帮助每一个员工提高能力和岗位的匹配，淘汰绝对不是目标，最重要的是怎么样来培养人才。联想非常注重人才的培养，首先是对新员工的指导制度。每个新员工进入公司后，都要经过一个星期的封闭培训，培训中会涉及联想的发展史，联想的核心价值观、文化，联想的产品，联想的服务客户理念，如何处理客户投诉等等。在联想人力资源开发中会有三个月到半年的时间给新员工配上指导人。这个指导人会帮助新员工规划职业发展，帮助其更好地适应工作岗位。这只是联想人才培养的一方面，课堂培训也好，网上培训也好，都是联想所有培训方式里的一部分，更重要的是在整个培训里把它分成多维。联想很重视在职辅导，这是成长进步最快的培训。来自于工作中上一级领导给的反馈和帮助信息，不是单纯坐在培训教室里就可以学到的，所以联想要求每个人的上一级领导就是下一级最重要的培训教师。

在日常工作当中，联想要求每一个上级领导都要给下级以反馈、辅导，以提高员工的整体业绩，这种在职辅导是培训员工的最好方法。联想要定期给人力资源部门的员工进行在职辅导，包括一些工作方法的培训。老师不一定是要站在讲台上，两个人面对面的工作本身就是一种很好的培训方式。”

联想以“吸引人、留住人、培养人、用好人”为工作核心，倡导“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”，建立起业界一流的培训机制。新员工进公司那天就要接受培训，以期与联想一起得到更好的发展。同时，联想还使员工在公平、合理的环境里尽情发挥才能，使一大批年轻人在联想快速成长起来。

“未来的竞争不仅是品牌的竞争，还将是文化的竞争，因为文化是企业素质的决定因素。”一提起联想的企业文化，人们就想到“把5%的希望变成100%的现实”、“在赛马中识别好马”等精练有力的“准格言”。从联想文化的形成过程来看，联想文化的成熟主要经历了创业文化（即把5%的希望变成100%的现实）、严格文化（即严格、认真、主动、高效），以及亲情文化（即平等、信任、欣赏、亲情）三个阶段。

联想企业文化的核心价值是：服务客户、诚信共享、精准求实、创业创新。服务客户就是要求每个员工都知道最重要的价值在于拥有客户，并给客户带来增值。因此每个员工的心目中都要树立一个意识，即通过产品技术方案为客户提供全方位服务，在提供服务过程中给客户提供增值，并创造企业的那部分价

值。联想最在意诚信共享，诚信就是要求企业员工诚实做人、尊重他人、相互协作，把个人成长融入到企业发展过程中去。精准求实就是要求做任何事情都求实进取，以事实为依据，用数字来说话。创业创新就是要求每个员工、每层干部时刻明确竞争对手是谁、时刻认识前进的障碍是什么、时刻了解最先进的技术是什么。乔健说：“要求每一个员工创业创新是联想的核心价值观，这个核心价值观是每个员工都要学习的，也是每个员工必须遵守的。今天工作不努力，明天努力找工作，联想每年都一定要有5%到10%的硬性人员淘汰比率，这样使整个企业的员工，不管是在学习还是工作中的努力程度都能调动起来，所以联想在2001年顺利度过了IT冬天。”

思考讨论题案例讨论题：

1.“以能力提升为核心”的文化有什么意义？

2．联想“以能力提升为核心”的培训文化是如何体现的？

3．联想的培训中对人力资源部门很重视，你从中悟出哪些道理？

点评：

1．现代管理模式的反映――人力资源管理部门的战略伙伴地位。企业人力资源的管理战略，就是保证将企业战略转化为人力资源战略，包括制定人力资源政策来加速整个公司战略的执行，然后确定企业的关键能力指标来建立体系，再根据企业领导团队来建立培养机制。其实当企业处于变革过程当中，人力资源工作就已经被动地变革了，招聘、培训其实还都属于传统的工作，而实际上当人力资源管理能够指导公司下一步如何发展的时候，人力资源管理与开发就已经成为了公司的策略伙伴。联想人力资源体系设计的基本理论即把人力资源部门定位成公司整个战略的合作伙伴，这样人力资源部门就可以为企业各项业务提供整体咨询方案。

2．员工的能力是企业竞争的根本。一个企业所要实现的经营战略、经营目标取决于企业的核心能力，而企业的核心能力又是由企业人员的能力组成。所以，有什么样的人力资源、有什么样的人力资本，就有什么样的核心能力。联想就是通过重视人才、把员工的发展当成重要的工作的公司文化，通过招聘、培养、激励，为人才发展创造空间，最终来实现对员工的价值承诺。在员工的价值承诺中，每个员工都给企业的发展带来了价值，同时企业发展又给员工带来了进一步发展的前提、保障，所以联想才能成就人、成就于人，首先帮助员工成功，然后让员工也帮助企业做得更好。

一个企业成功与否，其判断标准并不在产品，而是在于企业培训文化。联想以企业培训文化建设来提高企业素质、推动企业发展的做法，无疑为国内企业提供了一定的借鉴。

3．保持持续成长的动力――培训具有重大作用。人才管理体系的不断完善，加上公司业务的高速发展，给了联想员工很大的发展空间，联想也因此成为培养高级管理人才的摇篮。联想集团以成熟的管理体系，为自己培养了优秀的后备管理队伍，出色的管理人才为联想的继续发展提供了源源不断的动力。

培训对于任何有作为的经济单位具有多种的重要功能，它体现在多方面的培训内容上面，其中企业文化的塑造是最根本的内容。人力资源部门以致公司的高管层，应当致力于企业文化的培养，并用之统帅各种教育培训，以塑造能力强大、创新进取和团结协作的人力资本。

第四篇：人员培训与开发之培训课程设计专题

上海美特斯邦威遭投诉“门”

投诉事件：

“美特斯邦威”服饰质量劣、服务差

我们通过网络得知，近日，福建、河北、山东、上海等消费者反映，称购买了上海美特斯邦威股份有限公司生产的“美特斯邦威”服饰售后服务存在很大问题，工作人员服务态度恶劣。

“品牌服装就该在品质和细节上有所专攻，销售商一句‘不属于质量问题’就来打发消费者，实在有些欠妥。”河北省衡水市王先生一提起自己购买的“美特斯邦威”便愤愤不平。王先生称，2008年年底，他在衡水市“美特斯邦威”专卖店花了400多买了一件“美特斯邦威”限量版的风衣，不到2个月的时间，衣服居然开线。王先生找到销售柜台，要求售后并咨询，没想到对方的工作人员却表示“不属于质量问题”只可以帮忙修补一下，其他的无能为力。“当初就是因为相信这个品牌的服务，现在衣服无端开线，什么说法也不给，态度还特别恶劣”，王先生气愤不已。王先生表示，所谓的品牌服装除了店面装饰豪华、服装款式新颖外，其服务员的品质和售后服务方面必须有所体现！“衣服开线了，仅简单缝补一下，这不是与其广而告之的品牌意识相矛盾吗？”

无独有偶，同样是来自河北省赤壁市的陈先生也遇到了同样的问题。2008年12月，陈先生在赤壁市唯一的一家“美特斯邦威”专卖店购买了一件烟灰色的牛仔裤，可是穿了不到一个星期，就发现裤腿开始散线。气愤之余陈先生带着裤子到专卖店想讨个说法，对方却找理由推脱不予理睬。这种服务态度跟品牌档次简直太不相符了。

1.对美特斯邦威问题制定战略目标

1、总结以上案例出现的问题，可将问题进行以下归类：

1.1美特斯邦威销售人员对于自己的职责认知不是很清楚，售前、销售过程中以及售后职责不明确，不明白什么样的状况可以对消费者办理退货业务；

1.2美特斯邦威销售人员服务态度有待改进；

1.3销售人员欠缺现场应变能力，处理事情不够灵活，对于不同的顾客不同的问

题、不能够很好的解决。

1.4销售人员对于有质量问题的产品解决方式不明确，如继续销售不合格品涉嫌欺诈消费者。

2.对美特斯邦威制定销售人员培训战略目标：

2.1通过员工培训，让销售人员明确自己的职责，而且要具体到每个销售环节，从而保证销售人员能解决整个销售过程中的问题；

2.2通过对员工服务态度的培训，要让员工做到对待消费者有礼貌，有耐心，有诚心；

2.3通过培训，要让销售人员增强现场应变能力，从而能应对各种消费者所遇到的各类问题；

2.4通过销售知识的培训，让销售人员明确对于售前不合格产品如何处置以及售后产品出现各种不同的问题应该如何解决。

3.对美特斯邦威产生的问题进行培训需求分析：

3.1 组织分析

3.1.1企业战略导向分析：美特斯邦威成立之今，已经在国内市场小有名气，企业应该将重心转移到内部管理上，提升管理者的带队伍能力的同时更加需要加强对销售员工的工作培训，增强员工的危机处理能力，让服务成为全员意识。

3.1.2企业资源分析：美特斯邦威公司作为一家大型的连锁公司，资金充足，可以选择专门的培训机构提供培训服务，在一定的时间内对销售员工进行培训。外部培训的同时进行一定的内部培训，选择有经验的管理人员对销售员工进行培训，明确销售员工在面对客户的时候应有的服务态度和应急处理方式。

3.1.3管理人员和受训者应该明确培训的目的和态度，在培训之前对管理者、受训者进行态度分析

3.2人员分析

3.2.1由美特斯邦威销售员工自己进行自我评价：美特斯邦威员工大多认为自己的工作态度达到了工作要求，对于危机处理能力一般，服务态度上还有待改进。

3.2.2以实际操作法和笔试的方法对员工的真实工作表现进行测验：美特斯邦威销售员工对于自己的工作任务不明确，不了解什么样的物品可以退换货，面对客户的态度亟待改善，危机处理能力需要加强培训。

3.2.3员工的态度评价：美特斯邦威销售员工对待工作的态度并没有满足工作和顾客的要求，这直接影响了客户关系，导致其工作表现下降。

3.3销售人员任务分析

3.3.1美特斯邦威销售员工应该明确自己的任务清单：了解物品销售的相关规定，给顾客提供优质的售前服务，了解销售过程中的每一个环节，在处理退换货的时候采取良好的态度对待顾客，及时准确的为顾客处理产品出现的售后问题。

3.3.2设立专家组对销售人员的工作进行审核，分析员工的关键影响性因素，了解员工工作过程的频率、与顾客沟通的难度、处理突发状况和退换货等问题的重要性。

3.3.3美特斯邦威的销售员工应该了解整个销售过程，具体到每一个环节；销售过程中对待客户耐心、有礼貌；能够较为准确的解答顾客问题。对于突发状况，如顾客因质量问题要求退换货时，销售员工应该以真诚的态度面对顾客，按照合理的规章制度处理问题。

4.对美特斯邦威产生的问题进行培训安排

4.1培训目标

4.1.1让员工了解培训中所要求的销售前台专业知识，以及应对相关状况的能力，特别是针对产品质量问题的合适处理方法，理解专业知识对于销售工作的重要性；同时学会合适的商务礼仪，在合理处理问题的前提下留给顾客好的印象，以及为企业带来的利益。

4.1.2通过培训让员工能够完全学会相关的知识和礼仪，并且在一定程度上提高员工的随机应变能力，同时提高其自我培训能力；同时，为企业带来良好的社会印象和公共关系，为企业的长远发展奠定人力基础。

4.1.3对于目前严峻的商业环境和竞争形势，培训目的在于提高企业员工，特别是销售员工的综合素质，从而为员工个人发展和企业发展打下基础，同时为可能存在的危机打好预防。

4.2培训课程

《销售人员商务礼仪》

《美特斯邦威销售人员工作条例》

《美特斯邦威产品质量报告》

《美特斯邦威产品销售和售后服务协议》

《美特斯邦威员工能力测评》

4.3培训日程

第一周：《销售人员商务礼仪》（六课时）

双班：周一、三、五晚7：00-9：00

单班：周二、四、六晚7：00-9：00

第二周：《美特斯邦威销售人员工作条例》（六课时）

双班：周一、三、五晚7：00-9：00

单班：周二、四、六晚7：00-9：00

第三周：《美特斯邦威产品质量报告》（六课时）

双班：周一、三、五晚7：00-9：00

单班：周二、四、六晚7：00-9：00

第四周：《美特斯邦威产品销售和售后服务协议》（六课时）

双班：周一、三、五晚7：00-9：00

单班：周二、四、六晚7：00-9：00

第五周：《美特斯邦威员工能力测评》（六课时）

双班：周一、三、五晚7：00-9：00

单班：周二、四、六晚7：00-9：00

4.4培训内容

4.4.1《销售人员商务礼仪》安排课堂教授，提高与人交流的效率和亲和力，同时侧重员工个人气质的提升，同时安排课堂的实际演练，通过情景剧等形式提高学员的理解能力，为销售人员的沟通交流提供实际材料。

4.4.2《美特斯邦威销售人员工作条例》学习美特斯邦威的员工基本准则和相关的注意事项，特别强调对于顾客态度和相关能力要求，让员工从意识上理解公司的理念，并且学会在实际中合理运用，规范自己的行为。

4.4.3《美特斯邦威产品质量报告》安排美特斯邦威的产品报告会和企业生产各环节的质量控制手段，让员工能够了解公司产品的质量控制能力和可能存在的缺陷，从而为员工应对相应的问题提供事实依据。

4.4.4《美特斯邦威产品销售和售后服务协议》学习美特斯邦威的产品销售过程中和顾客达成的协议和售后的服务协议，同时课堂模拟交易情景，通过此来让销售员工熟识产品售后的客户服务协议，在以后的遇到相应的问题提供理论依据。

4.4.5《美特斯邦威员工能力测评》员工培训的问卷考试和面试，检验和评价整个培训过程的实际效果，是否达到了培训前的预期，同时是否满足公司发展的战略需要。

第五篇：Java Web开发课程设计

Java Web 开发课程设计

一、性质、目的和任务

本课程设计是在《Java Web开发》课程上设置的，是巩固学生所学理论知识、培养学生动手能力并使理论与实际相结合的重要实践环节。本课程设计的目的和任务，是使学生综合应用所学知识完成软件的分析、设计、调试和总结，提高学生对Java Web开发的综合应用能力和解决问题的能力。

二、参考设计内容与指标要求（允许选择其它内容，要求可参此）

1、参考题目：

新闻发布系统、网上书店系统、制造业（或零售业）客户关系管理系统、企业进销存管理系统、制造企业门户网站、班级网站、网上辅助教学系统

也可自己设计其它题目（难度要相当，且经过老师同意），完成系统的可行性研究、需求分析、总体设计、详细设计、编码、测试。

2、总体要求

①采用面向对象的方法对系统进行分析和设计，要求掌握建模工具的使用如Rational rose、visio，用powerDesigner进行数据库设计。

②系统设计要实用（模块设计、界面设计、数据库设计）

③编程简练，可用，功能全面，具有较好的健壮性

④在项目开发过程中，应该按要求编写好各种软件文档

可行性研究报告：说明该软件开发项目的实现在技术上、经济上和社会因素上的可行性，评述为了合理地达到开发目标可供选择的各种可能实施方案，说明并论证所选定实施方案的理由。

项目开发计划：为软件项目实施方案制订出具体计划，应该包括各部分工作的负责人员、开发的进度、开发经费的预算、所需的硬件及软件资源等。

软件需求说明书（软件规格说明书）：对所开发软件的功能、性能、用户界面及运行环境等作出详细的说明。

概要设计说明书：该说明书是概要设计阶段的工作成果，它应说明功能分配、模块划分、程序的总体结构、输入输出以及接口设计、运行设计、数据结构设计和出错处理设计等，为详细设计提供基础。

详细设计说明书：着重描述每一模块是怎样实现的，包括实现算法、逻辑流程等。用户操作手册：本手册详细描述软件的功能、性能和用户界面，使用户对如何使用该软件得到具体的了解,为操作人员提供该软件各种运行情况的有关知识，特别是操作方法的具体细节。

测试计划：为做好集成测试和验收测试，需为如何组织测试制订实施计划。计划应包括测试的内容、进度、条件、人员、测试用例的选取原则、测试结果允许的偏差范围等。

测试分析报告：测试工作完成以后，应提交测试计划执行情况的说明，对测试结果加以分析，并提出测试的结论意见。

开发进度月报：该月报系软件人员按月向管理部门提交的项目进展情况报告，报告应包括进度计划与实际执行情况的比较、阶段成果、遇到的问题和解决的办法以及下个月的打算等。

项目开发总结报告：软件项目开发完成以后，应与项目实施计划对照，总结实际执行的情况，如进度、成果、资源利用、成本和投入的人力，此外，还需对开发工作做出评价，总结出经验和教训。

软件维护手册：主要包括软件系统说明、程序模块说明、操作环境、支持软件的说明、维护过程的说明，便于软件的维护。

软件问题报告：指出软件问题的登记情况，如日期、发现人、状态、问题所属模块等，为软件修改提供准备文档。

软件修改报告：软件产品投入运行以后，发现了需对其进行修正、更改等问题，应将存在的问题、修改的考虑以及修改的影响作出详细的描述，提交审批。

三、计划与学时安排

1、教师介绍本课程设计的目的、内容、要求、方法和安排。

2、学生完成可行性研究、开发计划、需求分析。

3、教师审查，然后调整确定实施方案。

4、学生完成课程设计的系统设计、编码等环节，指导老师作必要的现场指导。

5、验收。

6、撰写总结报告。

7、答辩与考核

指导教师选择部分学生进行当面提问答辩，答辩既可以以语言表达的方式，也可以直接在机房中进行实际操作与调试。指导教师将综合每一学生的表现及能力进行综合评分。

四、考核评估

结合学生的动手能力，独立分析解决问题的能力和创新精神，总结报告和答辩水平以及学习态度综合考评。成绩分优、良、中、及格和不及格五等。

1、设计与报告 20%

2、软件编程能力 30%

3、综合解决问题能力 20%

4、创新能力 10%

5、学生答辩 10%

6、态度和纪律 10% 分为优、良、中、及格和不及格五档。