车间班组长精细化管理读后感（五篇）

第一篇：车间班组长精细化管理读后感

《班组精细化管理》读后感

通过阅读《班组精细化管理》一书后感触很深，虽然从事车间管理工作已经3年了，但书中给出的观点和建议是我受益匪浅。结合车间生产工作在班组精细化管理和建设上我有如下想法：

一．流程设计、制度建设、标准明确、检查监督。

俗话说“无规矩，不成方圆”。班组管理要想做精、做细、做到位，那必须要做到“有章可循”。这个“章”就是班组规章制度，制度是工作规范，是管理流程，一个班组中如果没有清晰的制度，就像公路上没有交通指挥一样，所有员工都会率性而为，所有工作都将无法正常进行，所以静心、细致的制定班组规章制度是班组精细化管理的前提。

有制度，无标准不行。没有明确的标准，缺乏对结果的判定和考核影响执行。

有制度，无执行，没有养成严格按照规则做事的习惯也是不行的。有些时候我们缺少的并不是十全十美的制度，而是不打折扣的执行，所以只有制度还是不行的，还必须拥有对制度不折不扣的执行力，这样才能真正做到制度管理。

二．数据积累、指标量化。

班组作为企业最基本的生产单位，作为企业管理的最终落脚点，班组管理的好坏直接关系到生产任务的完成和各项经济指标的实现。随着“精细化”的深入推进，如何安全有效地管理好货运班组？对于班组管理者来说这无疑是一项需长期开展的工作。精细化管理对于班组来说精细应体现在每个职工的日常工作中，并依靠全体职工的参与来组织和实施，其中涉及到岗位工作流程的标准化以及工作效果的最佳化。

因此精细化管理是将管理的对象逐一分解、量化、考核，使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，使每一个问题都有专人负责，并在现有工作基础上不断更新完善以提高工作效率和减轻劳动强度，所以我认为要做到精细化管理，就需要对日常工作进行细化，对日常工作进行量化，并进行量化考核，如此定能实现班组精细化管理。

三．抓好考核和班组团队建设

有指标、制度和流程，加强考核建立公平公正的考核体系，使班组内形成良好的工作氛围和环境，支持、鼓励、组织员工学习，树先进学榜样，打造出一支强有力的管理团队。

班组是车间的基本的生产单位，班组管理是车间生产管理的关键，如何提升班组长的精细化管理意识和水平，加强班组建设需要我们不断的改进、尝试和提高。

第二篇：加强车间精细化管理

加强车间精细化管理

------学习心得交流近期,我参加了单位组织的精细化管理培训班学习,聆听了老师的授课.通过形象,生动的实例,受到了一次愉快而深刻的思想,管理知识教育.进一步启迪了思维,开拓了视野,细细品味感受很多.以下是我个人学习以后的一些心得体会:

近年来，以精细化管理为载体的管理模式被越来越多的单位所认可。在实际落实过程中我发现，由于种种原因，我们的车间工作存在工作标准不高、过程控制不细、制度执行不严的现象。结合车间管理工作实践，我认为应通过以下几个方面的途径和方法，切实做好精细化管理。

一、找准切入点，树立精细化管理理念

要真正在车间推行精细化管理，首先要找准切入点，重抓管理理念、精细意识教育，处理好人的因素。精细化管理是一种意识,一种观念;是一种认真的态度,更是一种精益求精的文化.老子云:“天下难事,必做于易;天下大事,必做于细”.还提了想成就一番事业必须从简做起,从细微处入手。

一是领会内涵、抓住关键。精细化管理是一种理念、一种意识，怎样把这种理念、意识贯穿到车间的管理实践中去，首先要深刻了解其内涵。我认为精细化管理的内涵就是以规章制度为依据，运用现代管理模式，对班组、职工实施精细、准确、快捷的规范管理。车间要真正实现精细化管理，首先要组织车间管理干部、班长认真学习精细化管理理论，提高对精细化管理的认识，不仅要努力提高管理人员实施精细化管理的主动性和自觉性，更要提高他们全面实施精细化管理的素质和能力。

二是精细运作，培养习惯。“细节决定成败”，推行精细化管理，提升车间班组管理水平，就要从日常管理中一点一滴的小事做起，严格按制度办事，严格按标准办事，要用制度的严格执行逐渐浓厚车间班组的精细化管理氛围，督促职工逐渐养成与精细化管理相适应的良好习惯。在精细化作业习惯培养过程中，班组要在作业前把作业中的各项工作进行标准再明确、考核再宣示，把标准、把考核渗透到安全管理的各个环节，让职工明确感受到作业管理由“人治”向机制的转变，由粗放向精细的转变，由经验向科学、向规范的转变。三是完善标准，建立体系。企业精细化管理的本质，是对各个工作流程进行控制和考核。为此，车间要从遵章守纪、规范作业等各个方面制定和完善各类人员岗位责任制度、岗位作业标准、精细化管理标准及相关考核办法。要真正实现“无缝隙”管理，做到人人、事事、时时、处处有标准、有考核，督促职工全面提高岗位作业水平。要督促班组实行绩效评价管理，要督促工区在每天作业后都抽出时间组织分奖分考核结果公开工作，真正把工作量、安全质量、工作效率、材料消耗等指标纳入分奖分考核，激励职工积极适应精细化管理体制。

二、选准突破口，明确内容

要真正在车间推行精细化管理，关键要选准突破口，寻找途径和方法，努力实现企业管理的制度化、标准化、规范化和人性化。

一是定额制度精细化。实行定编定员定岗是人力资源精细化管理中的一项重点基础工作，它涉及到每位职工的切身利益。要坚持“以人为本”和“公开、公平、公正”的原则，把贯彻执行上级定编定员标准，全面实行定员管理作为提高车间管理水平的重要途径。同时，要进一步细化职工岗效工资量化考核办法，科学制定车间班组二次分配标准，将职工的工资收入同工时定额、质量、物耗、安全、出勤等指标进行挂钩，实施量化考核。

二是安全管理精细化。全面推行安全管理精细化，要从安全管理系统流程精细化和细节管理精细化两方面入手，以彻底消除人的不安全因素和物的不安全状态为目标。以健全完善安全生产各项行之有效的规章制度为基础，结合车间工区实际情况认真分析，制定行之有效的制度细化措施、应急方案、预案，精细安全管理。要制定措施，确保设备隐患排查定期化、机具检修制度化、安全培训日常化、技术管理和岗位作业标准化，从各个方面全面提升车间班组安全生产管理水平，通过精细化管理促进自控型班组建设。

三是生产管理精细化。以“一流的设备”为目标，打造一流的人才队伍。强化工班长管理能力培训，打造一支掌握生产管理精髓的管理者队伍；加强职工业务素质教育，打造一支精通设备管理的职工队伍；增强车间班组设备管理能力。树立“从严一毫米、作业零误差”以及“质量无止境、天天是起点”的工作理念。建立设备动静态监控体系，运用分析出的数据来指导生产。

三、加大执行力，切实加强精细化管理

实行精细化管理是一项长期，艰苦、细致的工作。要由浅入深，循序渐进，不能一蹴而就，只有对基础管理进行长期的细化，使其根源于管理创新之中，融入于生产经营之中，才能营造出一种无形的约束力。在实践中要针对新情况，新要求不断完善、补充各项管理工作制度和工作标准，建立起一套既科学规范又操作性强的制度体系，才能形成一种具有强大动力的管理方式和运行机制，在这种机制的作用下，使职工在一种动态管理中不断完善自我，进而推进车间、班组精细化管理工作。

一是以人为本，增强精细化管理执行意识。人是团队中唯一具有能动性和创造性的主要因素。以人为本就是要确立职工在管理中的主导地位，并围绕调动其主动性、积极性和创造性去组织一切管理活动，最大限度地发挥职工的能动性，全方位调动职工的积极性，从而真正实现“人人都管事，事事有人管”的执行意识，要把以人为本的思想渗透到管理工作的全过程，进而形成尊重人、关心人、培养人的良好氛围，达到管理精细的目标。

二是加强学习，确保精细化管理机制执行到位。车间要在职工中真正掀起一个学习、贯彻精细化管理考核标准和考核办法的热潮，努力让每个职工都能了解、掌握、熟悉本岗位的考核标准和考核办法，增强全员执行岗位考核标准的自觉性、主动性。使职工上标准岗、干标准活成为自觉行动。同时，抓好全员教育培训，制定各工种培训计划，并严格实施。要本着理论学习和技能培训相结合的原则，强化对职工的教育，努力提升全员安全生产素质，提高工作效率。

三是強化考核，推进精细化管理纵深发展。车间要严格落实各级人员的岗位责任制，狠抓各项工作标准、工作任务的考核、落实和现场监督检查，及时总结分析各班组在推行精细化管理方面所取得的成效和存在的问题，并制定具体措施加以改进，推进全段精细化管理的实施。

综上所述，要适应打造一流铁路局的要求，真正在车间建成精细化管理模式，根本在制度、关键在领导、成败在考核。因此，既要建立健全精细化管理制度，用职工自己认同的管理制度、行为规范约束自己的管理行为，自觉从身边做起，从点滴做起，通过车间各级精细化管理，提高车间的工作效率。总之,通过这次培训班学习,使我系统,全面地了解了精细化管理的深邃,洞悉了精细化管理在现实工作,生活中对于个人,企业乃至整个社会的深远意义.我将立足本职工作,放眼未来,与广大同仁们一起,发挥每一个人的作用,为车间的发展打下良好的基础!

第三篇：班组长精细化管理 陈鹏

生产班组长精细化管理

课程概述：

班组长、工段长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，他们管理的好坏，将直接影响公司产品的生产进度和产品质量,因此班组长、工段长是否尽职尽责至关重要。随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长、工段长的岗位，但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识。经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的培训来提高管理水平……

班组长、工段长是企业组织中的基本细胞，在组织中处于承上启下的关键作用，是一线生产的直接指挥者和组织者，是公司战略和规章的落实者，班组长的理念和管理素质直接影响所辖班组成员，他们的管理水平高低将最终影响公司的经营绩效。

课程收益：

转变观念，树立明确的现场管理人员职业化意识； 正确认知自身角色，理解基层管理人员应该承担的职责；

了解现场管理的架构及领导方法，掌握现场日常管理的内容和要点； 了解班组长应具备的管理能力与技巧；

了解班组长应具备的心理素质及工作压力的应对办法； 学习下属教导与培养的步骤，有效提升下属技能； 掌握必备的技能，提升领导能力成为一名出色的主管；

有效的提高生产效率，降低生产成本，杜绝安全事故； 掌握人际关系处理的原则，有效的处理班组和其他部门的关系。

授课方式：

理论讲授40％、实战演练35％、案例讨论、经验分享、答疑10％，讲师互动相辅而成

课程对象：

生产主管、车间主任、班组长、督导员、线长等

课程内容：

一、如何做好生产现场管理

◆最好的管理是什么

◆班组的日常管理

◆现场管理的特点

◆现场信息收集与管理技巧

◆作业日报的管理

◆现场管理的实施方法

◆物料管理要点——备品备件及仓库管理

◆作业方法管理

◆生产准备/早会制

◆情景模拟：高效早会

◆现场管理的金科玉律

◆现场三现三直有效管理

◆抓住工作重点

二、如何做好机器设备管理

◆现场TPM活动开展

◆设备管理的工具

◆设备自主保全理念和方法

◆机器设备的使用、点检、保养

◆设备保养与维修

◆发生不良时的处理方法

◆现场设备日常点检与保养

◆做好设备仪器的日常管理要点

◆做好设备管理的目视化和点检

◆认识工序设备的真实效率OEE

◆案例分析：设备为什么会坏

◆做好设备管理的三好四会五定

◆实例分享:这样的设备点检！

三、现场员工培育及工作指导OJT

◆现场工作知识的教导

◆员工责任知识的教导

◆员工培育形式与方法

◆培育前的准备

◆工作教导误区

◆指导员工的技巧

◆多能工的训练

◆员工培养的常见问题和对策

◆教道时间表和工作分解表的制作

◆正确的员工培育四阶段法

◆员工的点滴教育（OPL）

◆指导的行动计划

◆如何对部下进行业绩辅导

◆工作培育应有的理念

四、如何有效的发掘与解决现场问题

◆发掘与解决问题是企业发展内在动力

◆面对问题的心态

◆实例分享:VCD欣赏

◆认识和识别问题的根本原因

◆面对复杂的工作--如何突破困境

◆问题分析与解决正确之程序

◆现场的问题分析与解决技巧

◆5Y法应用

◆案例：

五、现场5S活动持续与升华

◆5S推行的误区与推行技法

◆如何正确使用5S工具

◆成功推行5S的注意要领和有效技巧

◆现代5S活动的开展实战指导

◆使企业5S活动开展不再流于形式

◆实例分享:5S推行图片展示

◆5S的升华

◆实景拍照及摄像前后对比法

◆案例：5S在中国企业难点分析和对策

六、现场的安全管理

◆如何做好车间班组的安全管理工作？

◆安全管理要素

◆事故的预防与处理

◆构筑安全管理体系

◆案例：

◆案例分析：典型事故案例分析

七、现场目视化管理与看板管理管理

◆全面可视化管理

◆目视管理的内容与效果

◆目视管理的水准

◆12种目视管理工具的应用

◆推行目视管理的基本要求

◆彻底目视化管理的实施方法

◆图片：著名企业现场与目视管理图片

◆思考题：请结合工厂的实际,想一想工厂的哪些方面运用目视管理?

◆看板管理与现场

◆看板在不同企业现场中的应用

◆看板制作和设计要点、技巧

◆稳健推进看板管理

◆自已动手做做看

八、生产工作改善与成本控制

◆工作改善的基本规则

◆工作改善的误区

◆改善给企业及个人带来的影响

◆改善的观念

◆改善成功的两个必要承诺

◆改善合理化四步骤

◆PDCA循环改善工具应用

◆车间现场七种典型浪费分析与改进

◆实例分享:VCD欣赏《有哪些浪费》

◆成本的认识

◆成本控制的方向

◆改善的八字诀

◆改善无止境

◆实例分享:现场改善的浪费

九、有效沟通与现场人际关系管理

◆有效沟通对班组管理的重要性

◆造成沟通障碍的原因

◆现场人际关系处理

◆如何与上司相处

◆水平沟通

◆良好沟通的要点

◆如何与下级沟通

◆沟通策略的分析运用

◆沟通的PAC理论

◆ 案例

十、课程总结

◆课程回顾

◆老师现场解答学员实际工作中的问

主讲陈鹏老师

深圳市生产师资团队成员 中国制造型企业成本研究中心主任 日本TPM项目株式会社研究院院长 深圳市中小型企业发展研究会副主任 中国企业专题项目辅导研究所发起人 清华、北大、交大、华科等大学特聘讲师

学术背景

理光（日资）工业发展有限公司

理光系制造部、改善推进部部长及TPM技术总监

中国有色金属工业第六冶金建设公司

工程师、厂长

深圳市福禧达实业有限公司

总经理

深圳万基药业有限公司

生产运营总监、精益生产咨询项目总监

湖北工程学院工程管理硕士，日本Japanese Graduate School博士。多次代表中国参加关于JIT和TPM的国际学术交流和研讨会议,其扎实的实战经验和独到新颖的见解深受国际同行的好评，赢得了极高的荣誉。

陈老师从事生产现场管理近17年，在著名日资、德资、法资企业任职多年，曾先后参与多项重大生产现场改善项目和提案改善专案，尤其在世界著名的理光公司（日资）从事了多年的生产现场实务管理并去日本学习深造。在负责推动TPM项目中的成果：获得日本TPM优秀奖并率先把5S管理和单元生产引入中国大陆的顾问师之一。曾获“三个第一”荣誉：

1、当月改善提案第一（曾一个月提改善提案97项）；

2、首位最年轻部长；

3、连续三届荣获一等奖（在担任改善推进部长期间，连续三届荣获总公司主办的改善事例发表会全工厂滑道平稳改善个案、模具不变向改善个案及组件静电毛刷浮起改善个案三项一等奖）。

并主管过生产环节中的生产部门、设备部门、品质部门等，熟悉多种类型的生产制造管理，了解企业在各个阶段的发展需求，并有实际解决经验，对跨国公司先进管理技术本土化有深刻体验。对工厂的运作流程相当熟悉，深谙企业生产运作流程和管理运作特点，对生产现场改善管理技术培训、工厂生产管理体系改造、IE、LP管理运作有丰富的实践经验和管理心得。

培训风格

 以实战培训为导引，以实地辅导改善为主线（现场授课+实战辅导）

 特别注重培养学员解决实际工作中问题的能力，以会使用和会应用为目的，以现场辅导为启迪，以实地改善为主线，不只是传授管理方法与工具，更引领学员分析与总结管理工具背后的思维习惯。

 为保证课程效果，老师将采取“课前现场调研—授课—优秀企业掠影展示---情景模拟---示范---练习--作业---点评---现场辅导---后期跟踪”的独特育成模式。

 课堂讲解深入浅出，生动有趣，互动性强，极具感染力。迄今为止培训满意率达90%以上，被企业称为“最具启发性、最讲求方法方式、最实务”顾问。

授课领域

现场管理与改善、精益生产、价值流分析、生产成本控制、标准化作业、多批次少批量生产、现场可视化管理、精细化管理、TPM设备管理、制造企业如何实现工业4.0、打造企业工匠行为的方法与技巧、现场5S6S管理、IE效率改善、TQN全面质量管理、品质管理、班组建设、车间干部综合能力提升、TWI等

部分服务客户

机械非标类：

中国人民解放军5719工厂、中国人民解放军5720工厂、北京航天三院239所、中航工业沈飞、中国第一拖拉机厂制造厂、耐世特凌云驱动、大洋电机、胜宝旺公司、巨涛海洋工程公司、许昌西继电梯公司、河南平高集团公司、涪陵亚东亚变压器厂、南华西集团、南华五金、郑州四维机械、艺精机械、云南琥正机械、山西煤机、洛阳公司压力容器厂、南通万达锅炉、六冶工业安装压力容器公司、日照中盛锻造有限公司、云南琥正机械、上海无人机工厂、礼恩

派（嘉兴）有限公司、威海豪顿华工程有限公司、中船江南重工、浙江日发纺织机械、佛山国分精密制造、浙江中宝控股、凯邦电机（重庆、郑州）、青岛双瑞海洋环境工程、湖北宜昌船舶柴油机厂、上海三一精工、江苏常熟三菱电机、上汽通用集团、上海汽轮机厂、仓敷菱东金属制品制造、群韵饮料机械、广州京写电路板、厦门太平货柜制造、厦门鑫宏华机械、狮城精密模塑、苏州奥村阀门、四平市巨元瀚洋板式换热器有限公司等 钢铁、不锈钢类：

成都攀钢、马鞍山钢厂、南京中建钢构集团、武汉钢铁集团、沈阳鞍钢蒂森克虎伯、天津钢管集团、江铜贵溪冶炼厂、江苏四方不锈钢制品、西南不锈钢等 汽车、配件/配饰类：

北汽集团、大运汽车、长安马自达汽车、武汉本田、一汽（长春、大连）、大亚车轮制造、江西格特拉克（福特汽车）、惠州比亚迪汽车、扬州亚星客车、成都山田汽车（日资）公司、江西江铃汽车、豪爵摩托车（大长江）、武汉三环汽车、奇瑞汽车、五菱汽车、安庆帝伯格茨活塞环有限公司、广州艾帕克汽车配件、长春滕仓电装、广州提爱思汽车内饰、佳通轮胎（武汉公司、莆田公司、银川公司、重庆公司）、青岛赛轮轮胎、北汽福田汽车、上海通用别克、华晨汽车集团发动机工厂、上汽通用五菱汽车、武汉荒井密封件、武汉东风汽车、山东盟威戴卡轮毂、秦皇岛中信戴卡轮毂、万丰奥特控股、上汽大众集团、广州本田摩托、上海臼井发动机零部件、常州桑尼尼汽车零部件等 化工类：

新乡立白集团、广东佳纳能源、洛阳有色科技、中国乐凯集团、江苏奥喜埃化工、唐山三友化工、江苏井神盐化股份、盐城滨海化工园、泰兴联创绝缘材料、翁福集团、中核北方铀业、新洋丰集团、天利高新公司（中石油）、新疆塔林投资、大庆化工、华科化工、华北油田、天合石油、中海油集团（天津公司、深圳公司、北京公司、惠州公司）、武汉中石化、岳阳中石

化、唐山气体、广东顺特电气、联创化工、昆山合峰化工、台州联化科技、三丰化工、英力特化工、广青金属股份、驰宏锗锌股份、安键科技、富斯特公司、乐凯集团、中州铝厂、昆明铝业、宇恒水泥、皮尔金顿汽车玻璃（日资）、洛玻集团、江苏（旭硝子）特种玻璃、深圳松大玻璃家具公司、信义玻璃、南玻集团、南玻显示器、深圳华晶玻璃厂、昆明盐矿、山西南煤、平煤集团、正华煤矿、开封炭素公司、宁夏永威炭业、贵阳开磷磷业、佳远钴业控股有限公司、内蒙黄岗矿业、金日盛矿业、金德信矿业、东鹏陶瓷、陕西西部金属、英德佳纳金属、佳远钴业金属、江西九江赛得利、汉江丹江铝业、广东凤铝铝业有限公司、和瓷公司、内蒙古蒙西高岭分体股份公司、扬州泰富特种材料、常州华日新材、洛阳永龙能化、洛阳永金、瑞凯防护用品、康迪泰克橡塑技术等 电子、通信、电器类：

中国航天200厂、中国航天、中国航空、东莞康佳电子、惠州中京电子、西安信泰电子（韩资）、沈阳造币厂、振华集团（新云、云科、永光）、深圳振华电子、东莞法码通（FCI）公司、深圳耐锐照明、中山维美适制造公司、南都电子(日资)、漫步者、伟易达集团、高斯贝尔、深圳福群电子、广州御银电子、惠州立隆集团、华阳通用电子、富士康科技集团、中诺电子、中华盛达、亚旭电子、肯拓电子、群英电子、诺特电子、广日电器、伊戈尔电器、拉斯达克、深圳证通电子、深圳劲胜股份（三星加工）、中山TCL空调机、南通康奈可车用空调压缩机、金鑫电子、河北申科电子、飞利浦奔腾电器、飞利浦照明工业、桂林南华西电器、南方电器、格兰仕电器、美的集团（武汉、广州、中山、佛山、合肥）、志高中央空调、上海松下电器、永乐电器、格兰仕电器、佛山华帝百得厨具、合肥晶澳太阳能、中山基尔电器、爱安德电子、惠州高铭电子、梅州博敏电子、宏国电子、广州京信通讯系统、武汉虹信通信技术、深圳金信诺高新技术、黄山中显微电子、中山惠亚电子、厦门冠捷显示科技等 食品类：

上海东方航空食品公司、南昌益海嘉里粮油、广东粤海饲料集团、深圳不凡帝范梅勒糖果、北京可口可乐、山东鼎福食品、青岛根源生物集团、东莞中粮集团、中粮粮油、中粮麦芽、金健米业、金润米业、北大荒、泸州酒业、洋河集团、双沟酒业、安徽古井贡酒、绍兴黄酒集团、嘉士伯啤酒、青稞酒厂、青岛啤酒、雪花啤酒吉林公司、不二公司（日资）、乐百事（达能）、库尔勒冠农集团、太太口服液、来思尔乳业、小西牛生物乳业、通威水产公司、斯美特、品正食品、湘桂集团、福禧达公司、珠江桥生物科技股份有限公司、深宝实业股份、青莲食品、武汉永和集团等 医药类：

山东万润药业、江苏恩华制药、云南生物谷药业、烟台北大高科华泰制药、浙江新昌药业、云南白药（大理、昆明）、重庆植恩药业、浙江康莱特制药、盐城正大丰海制药、北京九和药业、烟台诺康药业、长春生物制品研究所、远大成都蜀阳制药有限公司、远大医药集团（武汉公司、杭州公司、北京公司）、运城亚宝药业集团股份公司、华北制药河北华民药业、海南斯达制药、连云港康缘药业、昆明医学生物研究院、中国医学科学院医学生物学研究所、甘肃医学生物学研究所、昆明积大制药、美大康制药、宛西制药、联邦制药、桂林南药、深圳万基药业公司、石家庄以岭药业、浙江京新药业、无锡山禾药业、广西南宁化学制药有限责任公司等 发电、电力、新能源类：

中电集团、宜昌清江水力发电、北京协合运维风力发电技术、国网孝感供电、内蒙古华电乌达热电、广东核电、乌江渡水力发电、东港发电厂、邯峰电厂、神木恒源集团、中海油珠海天然气发电有限公司、码湾电厂、宁夏英特力电力、广西投资集团来宾发电厂、国电龙山发电、大唐电力、国家电网天津公司、上海久隆电力、宁波电厂、三安光电、南昌欧菲光电、山东新华联新能源、合肥国轩高科动力能源、格瑞电池、豪鹏科技、振华新能源、中航工业云路新能源等

烟草类：

贵阳烟叶复烤有限责任公司、湖南中烟零陵卷烟厂、厦门鑫叶卷烟厂、重庆卷烟厂、黔江卷烟厂、江苏淮阴卷烟厂、湖南中烟工业长沙卷烟厂、湖南金叶烟草薄片、石林天合烤烟厂、常德卷烟厂、长沙卷烟厂、韶关卷烟厂、梅州卷烟厂、湛江卷烟厂、广州卷烟厂、湖南祁东卷烟厂（中烟）等 其他：

中国东方航空股份有限公司工程技术公司、高仕文具（美资）、齐心文具、汕头谷雨婴幼玩具厂、东莞时代皮具、山西3534工厂、飞动盒业公司（意大利）、华盛达拉链、敏华家具、台山南华鞋厂、新乡刀具厂、上海东隆羽绒制品、祥兴印刷、国药物流、武汉工务大修段、武汉水务集团、福州罗源水务、兴泸水务集团、成都铁路局贵阳工务段、淮矿现代物流、汕头印刷、上海紫江印刷、深圳松泽化妆品、上海小林日用品等

第四篇：车间和班组长管理试题

宁波杭州湾企业职工岗位技能培训

《车间和班组长管理》复习题

一、单项选择题（每小题1分，共25分）

在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。

1．管理者面对下属时，其角色定位正确的是（b）

A．内部服务者 B．公司代言人C．协助者 D．受训者

2．现代管理理论称之领导艺术，其工作重点之一是（D）

A．计划 B．执行C．控制 D．激励

3．工作管理是管理者的一项重要的管理技能，我们又把它称为（b）

A．影响力 B．执行力C．领导力 D．以上三项都不正确

4．与20世纪相比、21世纪管理者强调的是（D）

A．计划、执行、人事、控制B．计划、执行、控制、行动

C．执行、控制、行动、激励 D．授权、激励、培训

5．沟通的目的不包括（C）

A．扩展自我的边界 B．表达权力C．证明自己 D．以上三项都不是

6． 内部驱动因素包括(B)

A．保健因素B.激励因素C．环境因素D.控制因素

7．班组长如何总结自己的管理经验（C）

A．系统的学习管理知识

B．自己总结基本经验，由公司再从理论上给予提高

C．实践中充实管理知识，运用管理的基本原理指导日常工作，善于总结，关于透过现象看本质

D．先取得文凭，再提升管理能力

8．企业文化的三大作用（B）

A.指导作用、行为的约束、宣传作用B.行为的约束、力量的源泉、人心的凝聚

C.丰富生活、创造生活、享受生活D.管企业、管班组、管员工

9． 班组团队管理的几个作用（B）

A． 搞好工作、相互团结、共同提高B.相互学习、共同攻坚、提升管理

C． 搞好生产、管好安全、现场改善D.管好员工、管好班组、管好现场

10．班组长的权力不包括（A）

A．决策权 B．奖励权C．惩罚权 D．法定权力

11．班组长的管理能力排序依次是如下顺序（D）

A．见识、技术、人际协调能力 B．技术、见识、人际协调能力

C．人际协调能力、技术、见识 D．技术、人际协调能力、见识

12、PDCA循环是指（B）

A．检查、协调、计划、实施 B．计划、实施、检查、处理改善

C．计划、处理、检查、实施 D．计划、检查、实施、处理改善

13．6S中整顿的目的是（A）

A．减少寻找时间 B．腾出空间

C．杜绝产品缺陷 D．杜绝浪费

14．将需要的东西按规定位置摆放属于6S中的（A）

A．整顿 B．整理

C．清洁 D．清扫

15．从精益的成本原来来看，要获取更多的利润，只有（B）

A．提高价格 B．降低成本C．扩大生产规模 D．其他

16．企业班组长的基本职责（D）

A．生产规划、员工管理 B．人力资源管理、生产管理

C．员工培训、团队建设 D．生产现场管理、班组员工管理

17．目标管理是由以下哪位理论家提出来的（C）

A．法约尔 B．泰勒C．彼得·德鲁克 D．赫茨伯格

18．以下不属于企业生产中 “三检”的是（C）

A．自检 B．专检 C．抽检 D．互检

19．下列哪项不属于6S范畴（C）

A．整理 B．整顿C．节约 D．素养

20．在构建学习型组织中，具有核心作用的是（C）

A．建立共同愿景 B．改善心智模式C．自我超越 D．系统思考

21．影响产品质量的异常因素其特点是（A）

A．可以发现和消除 B．不值得消除 C．生产工程所固有 D．难以消除

22．质量改进的第一步“现状调查”是为了（B）

A．掌握全部问题 B．抓住关键的少数C．分析原因 D．其他

23．目标管理最主要的它是一种管理方法，是一个（D）。它不是设定一个结果就可以了，还包括对结果的考核和对考核结果的处置（即利用）

A．制度 B．技能C．结果 D．过程

24．目标管理的核心是让（B），发挥员工的积极性。

A．员工不断追求更高的目标 B．员工自己管理自己

C．班组长更好的监督员工D．班组长奖惩有依据

25．工艺方法要认真执行“三按”是（A）

A.按图纸、按工艺文件、按质量标准

B.按用户要求、按生产实际、按技术标准

C.按国家标准、按用户反映、按质量改进

D.按企业标准、按用户要求、按质量标准

二、多项选择题（每小题2分，共30分）

在每小题列出的五个备选项中有二个至五个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选、少选或未选均无分。

26．班组长的作用（BCD）

A．传话通知 B．平衡协调C．启下带领团队完成任务 D．承上执行上司指示

27．精益生产是一种生产管理方式，它的特点有（ABCD）

A．最快的市场响应速度 B．最低的成本

C．最优的质量 D．设计和制造市场所需的产品

28．消除浪费的方法有（abcd）

A．消除返工现象 B．减少员工不必要的工作量C．杜绝缺陷 D．节约能源

29．过量生产造成的浪费有（ABC）

A．容易产生批量超差 B．增加库存C．积压流动资金 D．生产准备时间不足

30．现场管理要达到哪些目标（ABD）

A． 品质、成本B． 效率、交期C．协调、简单 D． 安全、士气31、6S的内容包括（ABD）。

A、整理、整顿 B、.安全、素养C、清洁、自律 D、清扫、清洁

32、卓越执行者的核心能力包括（ABCD）

A．良好的执行心态 B．对执行的深刻理解

C．对执行工具的驾驭能力 D．清晰的执行心态33、6S能约公司带来什么好处（ABC）

A．安全有保障 B．提高工作效率 C．提高工作形象 D．增加工作负担

34、班组长必须对生产安排的落实情况进行现场确认，确认包括的是（ABCD）

A．现场投入产品、材料是否正确 B．设备是否正常

C．工艺参数和作业标准是否明确 D．作业员对生产数量是否清楚

35、成功的6S需要全体员工的（ABC）。

A．不断改进 B．关注细节 C．漠不关心 D．快速行动

36、生产过程中常见的八大浪费是指（ABCD）

A．调机损耗浪费、等待的浪费B．搬运的浪费、加工过程中的浪费

C．库存的浪费、动作的浪费D．制造过多的浪费、管理的浪费

37、沟通的方法（ABCD）。

A．垂直沟通B.平行沟通C.正式沟通D.斜向沟通

38、获得成本优势的方式包括（ABC）。

A.规模效应B.经验效应C.设计优势D.品牌优势

39、安全工作中“三不伤害”的原则（ABC）

A.不伤害自己B.不伤害别人C.不被别人伤害 D.不伤害机器

40、召开班前会的目的（ABCE）

A.营造工作气氛B.进行工作安排 C.员工的教育指导D.传递公司信息

三、判断题：（每小题1分，共15分）

1、班组长是企业的生产管理者（√）

2、班组长的重要职责，面对员工时要代表员工（×）

3、在设备使用管理中，新购设备精度可以在使用前不需要校验（×）

4、班组长在日常工作中，办事公正是一个最起码的前提（√）

5、员工绩效差就是能力差（×）

6、6S中清扫即是指对各区域大扫除（×）

7、电源插座不标示，没有任何安全隐患（×）

8、灭火器前面可以放置堆积物品（×）

9、生产管理中的五大要素是人、机、料、法、环（√）

10、现代管理中的“一线”就是指生产一线（×）

11、管理技能包括：专业技能、概括技能、人际技能（√）

12、在目标管理中，一定要注意目标排序（√）

13、班组管理的特点是：管理者不过问琐事（×）

14、生产计划是生产管理活动的中枢，是生产系统运行管理最基本、最日常的工作，正确与有效的生产计划管理是提高产量与团队凝聚力的根本保证（×）

15、生产任务可制作成单成品或多品种产品的《生产任务单》，因为它载有生产信息，因此只有等生产完成后才能销毁（×）

四、简答题（每题5分，共30分）

1．安排生产计划的步骤是什么？

（1）明确实施该项任务的目的与必要性：分析该任务目前的状态，尽可能把任务量化

（2）在分析现状的基础上，设定实施该项目任务的目标

（3）确定完成此项任务的组织架构及执行的方法

（4）通过对具体案例的分析，促使参与的员工能够理解并积极参与

（5）制定实施计划

2．班组新进了2名新员工，当月不良率上升了5%，上司找到该主管，他说，“这不关我的事，次品全是2名新员工干的。”“那你要培训他们。”“我哪有时间，我要处理那些次品，要不然怎么办？”该主管犯了哪些错误？

（1）、下属犯错误，主管应该承担责任（2）新员工的培训不够（3）主管亲自处理次品是工作职责错误，本末倒置（4）不良率的过程管理不够（5）与不级的沟通方式不好

3．设备综合管理是指？

答：通常指从设备的选择、规划、设计、制造或购置、安装、使用、维修、改造、更新，直至报废这一全过程的决策、计划、组织、协调与控制等一系列活动的总称。

4、班组长从骨干员工转型为管理人员的过程中，从哪些方面应做转变？

a)管理人员的工作对象是人和事，而骨干员工主要是事

b)管理人员的职务范围是团队，而骨干员工主要是事务

c)管理人员的工作技能是管理技巧，骨干员工是做事技能

d)管理人员的绩效是团队绩效，骨干员工是个人绩效

e)管理人员的发展是管理专家，骨干发展是技术专家

5、PDCA四个英文字母及其在PDCA循环中所代表的含义

（1）、P（Plan）--计划目标，确定方针和目标，确定活动计划；

（2）、D（Do）--执行，实地去做，实现计划中内容的细节；

（3）、C（Check）--检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；

（4）、A（Action）--行动改进，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环

6、学习型组织的三大特征是什么？

a)全体成员全身心投入，并有能力不断学习的组织；

b)能让成员体验到工作中生命意义的组织；

c)通过学习能创造自我，扩展创造未来能量的组织。

第五篇：《精细化管理》读后感

《精细化管理》读后感

管理，从古至今的哲学，也作为一种艺术，被世人研磨。市面上的管理论著、管理模式，大多一如翩翩的候鸟，从黎明飞至黄昏，从激荡归于静默。每一种模式基本上都掀起过一阵热潮，热潮过后留下更多的是：无奈的沉寂与渐趋理性的思考。精细化管理是否也是如此呢？

老子曾说：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细”，它精辟地指出了想成就一番事业，必须从简单的事情做起，从细微之处入手。中国房地产界的领头羊万科集团的董事长王石先生说：万科的下一个十年要致力于“精细化”。不论是古代圣人，还是在新经济的环境下成长的经济巨人，同时都认识到了，管理必须“精细化”，才可能生存下去，才有竞争力，才会有更广阔的天空。

精细化作为现代工业化时代的一个管理概念，首先是一种意识，是一种理念，是一种认真的态度，是一种精益求精的文化。企业要想实现精细化，必须实现由随意化管理向规范化、制度化管理的转变。管理者也应由经验型管理向科学型管理转变。精细化管理重在向内部管理要效益。从粗放型经营向精细化管理发展！精细化管理没有固定的模式，也不能照搬别人的精细化管理模式，要企业从管理的实践经验中不断的总结，不断的提升！

通过读《精细化管理》使我们现在应当思考怎样把这种理念、意识贯穿到管理实践中去。一个成熟的管理制度，应该是把在实践中得

来的经验不断的加以总结和固定，上升为制度层面，经过积累逐步形成的。这样形成的制度才是行之有效制度。不论什么事，实际上都是由一些细节组成的。我们纵观中外许多企业家的成功之道，其之所以能有杰出的成就，往往始终关注细节。竞争既是成本的竞争，工艺、创新的竞争，也是细节完美的竞争。真所谓成为细节，败也细节！海尔总裁张瑞敏先生曾说：把每一件简单的事做好就是不简单；把每一件平凡的事做好就是不平凡。海尔集团“严、细、实、恒”的管理风格，把细和实提到了重要的层次上，以追求工作的零缺陷、高灵敏度为目标，把管理问题控制解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现了管理的精细化，每一个环节都能透出一丝不苟的严谨，真正做到了环环相扣、疏而不漏。认真做好每个细节，成功却不期而至。这也就是细节的魅力。

把握精细化管理需要专业化，更取决于系统化。获得全国劳动模范称号的张秉贵，是全国商业战线上的一面旗帜。作为北京王府井大楼糖果专柜的普通售货员，把售卖工作的每一环节都能研究透，做到位，把商业售货服务变成了一种艺术，给人一享受。张秉贵所创造的这种售货服务的艺术境界，绝不是单一某个方面突出就可以达到的，而需要方方面面的协调配合，才能完成。这就是说，成功取决于系统。我们主张实行精细化管理，就是在一个系统内，通过细分，把工作流程、工作岗位细分成为一个个不可再分的单元，在单元紧密衔接的基础上，在做好每一个单元上下功夫，也就是我们要把小事做细，把细

做透！精细见于数据离不开高科技的信息化。

管理过程更应注重“理”，高明的管理应该是寓“管”于“理”之中。就企业来说，管理者希望员工最大程度地发挥潜力；而就员工个人来说，他们也想用最少的付出，得到最大的回报！从指导和服务的意义上说“理”主要是引导员工朝这正确的方向行进，激发员工内在的动力。

实施精细化管理首先要切实抓好管理基础工作，一个企业是否具有坚实的管理基础工作，是区别粗放管理还是精细化管理的重要标志。要在扎实的管理基础工作之上使企业各项生产经营活动的信息全面、及时、准确地反映。在此基础上一是使大小决策和计划周密、正确、准确无误，让各级管理人员做正确的事和正确地做事；二是解决目前普遍存在的执行力薄弱，执行不到位的问题，这是精细化管理的重要任务，防止惰性、马虎、粗放对组织的侵害，从而提高执行力和效率；三是改善各工作单元之间的协作能力，提高各环节链接的质量。

在我厂扭亏为赢期间能不能打胜仗，关键是看我们的质量和成本是否具有竞争力，这就要靠精细化管理，靠我们管理人员注重细节，抓好基础工作和对标管理。总之，就是要实现管理的精细化。精细化管理是我厂必须迈过的一道坎，在经济全球化大潮中，无论何种行业、无论任何企业，离开了精细化，要想在日益激烈的国际化竞争中立于不败之地，无异于缘木求鱼。