企业领导者的八大勇气

第一篇：企业领导者的八大勇气

企业领导者的八大勇气

--明阳天下拓展培训

潮流更迭，新的理念层出不穷。在讨论领导者技能时，一个“古老”的概念再次成了人们关注的焦点，那就是勇气。

原因其实很简单：企业面临的竞争越来越激烈；客户的要求越来越多；股东与员工的期望值越来越高……需要勇敢地做决策的时候也越来越多。

因此，“勇气”成了企业寻找领导人最看重的因素之一。商务顾问克斯坦鲍姆（Peter Koestenbaum）认为：“在评判领导者的思想与行为时，人们常用四个词来称颂一位领导人的伟大。那就是――远见、务实、道德与勇气。” 那么，当“勇气”这个词用在领导者身上时，又该如何定义呢？在联邦快递（FedEx）看来，优秀的领导者具有九个方面的品质，其中一项便是“勇气”.该公司还对勇气进行了详细定义：

“愿意提出自己的观点，哪怕这些观点并不受人欢迎；不会为了规避冲突而屈服于压力或他人的观点；会做对公司与员工正确的事，即使这将给他个人带来麻烦。” 当企业寻找勇敢的领导者时，他们会对候选人的自信程度、知识与情绪的完整性作评估。海德思哲（Heidrick & Struggles）猎头公司副主席汤普森（John Thompson）出示了该公司使用的一份评估表。“他能否坚持自己认为是正确的东西？能否根据现实的状况，对自己的想法与思考方式做出改进？他们能否承认自己所犯的错误，愿意对自己的行为与想法承担责任，并对此错误进行深入的探讨？” 另外，缺乏勇气的领导人也很容易分辨。汤普森将这些人形容为“情绪完整性较差，也不太敢于纠正糟糕的决策与错误”.他们常常会说，“干这行就只能这样了”，“这是竞争对手干的”，或“我们不可能拿到想要的份额”.显然，这都是为自己开脱的借口。

由此可见，下定义是很容易的，辨别对象也相对比较容易。真正的难点在于，与其他领导者素质一样，勇气并不是一种个人的行为。它并不仅仅见之于领导者身上，还必须通过跟随者的行为加以体现。研究古罗马史的学者最爱说的一句话是：“西塞罗（Cicero）一开口，人们拍案称奇；凯撒（Caesar）一开口，人们列队前进。”若要人们跟着你的思想前进，就要付出极大的勇气。

在很多情况下，人们需要勇敢的领导者。下面列举的就是其中比较重要的几例，相信会给你带来一些启示。

激发愿景

日本货曾被认为是质量差的代名词，而索尼公司希望通过努力改变这一看法，并由此树立自身的企业形象。波音公司的目标则是，在民用飞机制造业上占据统治地位，将世界带入喷气机时代。

这些愿景的提出，以及对愿景的详细描述，都需要极大的勇气。领导者必须有勇气制定和提出这些愿景，并与其他员工一起将其转化为现实。在某些员工看来，企业的愿景似乎永远都无法实现。那么作为领导者来说，就有责任激励这些员工，帮助其克服实现愿景道路上的重重困难。有经验的领导者在做这些事时显得非常从容，以至于人们都很难意识到他们有多勇敢。人们关注的只是，该怎么做才能使愿景实现。勇敢的领导者能够在混乱的工作状态中理清头绪，将注意力集中在那些值得关注的事情上。这样一来，他们就能预料到未来工作中可能出现的麻烦。此外，由于能预见到远期的成功，他们对短期内的不确定因素就不会太在意。

如今，领导者在进行愿景设计时，常会利用想像力来谋求突破――其效果相当明显。

在辉瑞制药、IBM、通用电气与3M的发展历程中，其愿景设计常常来源于一些天才的企业家设想。在IBM公司，人们提到最多的不是郭士纳（Lou Gerstner），而是小沃森（Thomas Watson Jr.）与他的IBM360结构。麦当劳也在重拾克洛克（Ray Kroc）的企业理念。如今的领导者都在问：“我们企业的核心品质是什么，怎样才能将其发挥至极限？” 领导者教训：确定企业的核心品质；关注那些最重要的事；对公司的远期目标做出展望，不要被当前面临的困难捆住手脚。

发现新的市场或行业

说到愿景，只有极少数的CEO被认为是有远见的领导者。他们有勇气坚持自己的判断，发现尚不存在的或他人看不到的市场。

Google的CEO施密特（Eric Schmidt）就是其中之一。找到他之前，公司曾与许多CEO候选人接触，但他们都说不清Google未来将去向何方。施密特则显示出了与众不同的能力，他对公司未来的设想甚至连Google的两位创始人佩奇（Larry Page）与布林（Sergey Brin）都感到吃惊。

施密特说，当他最初与两位老板交流时，“他们对我说的每件事都不同意”.例如，他们不能理解为什么公司就不能保持较小的规模――在施密特的设想中，Google的未来一定要做大。后来，公司在施密特的领导下进行了大刀阔斧的改革。

数字也许最能说明问题：2001年施密特刚入主Google时，公司的年销售额仅为8640万美元。在他的带领下，如今Google的年收入超过了30亿美元，净收入从700万美元飙升至去年的4亿美元。

领导者教训：设想一下你的产品或服务为客户带来的核心收益，以及这些收益将达到怎样的规模，然后坚决地推行改革。

逆流而上

亚洲最大的购物中心开发商之一SM集团的施至成（Henry Sy）回忆道，当他斥资数百万美元买下大片土地，用以建造菲律宾最大的卖场时，批评声不绝于耳。那是在上世纪80年代，由于菲律宾国内的政治、经济与社会局势动荡不安，几乎吸引不到外国投资，连国内的投资者也少得可怜。

所有人都说施至成疯了，只有他自己干得热火朝天。“我从自家店铺的收入中发现，其实人们还是挺有钱的，”他回忆道：“那么，你说我该听谁的――自家店铺的收入数字，还是别人的看法？”答案很简单：施至成坚持完成了这一项目，而这也为他带来了极大的成功。此后他再接再厉，造出了更大的商品卖场。做到“逆流而上”需要勇气。对施至成来说，坚持对未来的判断，辅之以清晰的数据，使他能轻而易举做到逆潮流而动。

星巴克（Starbucks）的创始人舒尔茨（Howard Schulz）也是一个成功的例子。起初，有专家告诉他，不能把星巴克推向国际市场――毕竟该公司在美国国内的市场上有着10%的份额。

可舒尔茨却不这样看。他认为星巴克完全有机会进入国际市场。事实证明他是对的。不仅如此，他在国际市场上的胃口似乎还大得很。舒尔茨说：“在我们的字典里，没有饱和这个词。”他以巨大的增长中的市场――中国为例：“我们的商店在那里获得了巨大的成功。” 领导者教训：遵循市场的基本规律――不是别人嘴里的基本规律，而是由数据说了算。因此，只要有足够的证据，就应坚持自己的观点。

赢得信任

管理界有一句名言：人不应是管理的，而应是带领的。若要让下属跟从领导，就一定要取得他们的信任。

当IBM还是一家小公司时，当时的首席执行官老沃森（Thomas Watson Sr.）采用了一套独特的领导方式，为IBM此后的成功奠定了良好基础。他的儿子小沃森，也就是公司的继承人，讲述了他的父亲是如何赢得下属信任的。

“父亲从未开除过员工。他告诉员工，他会依靠他们，他所做的就是让他们变得更好。父亲知道，若要赢得员工的忠诚，就一定要建立起他们的自尊。多年以后当我进入IBM时，公司的高额薪水、优厚待遇以及员工对事业的投入早已闻名于世。但在创业之初公司一穷二白的时候，父亲是靠着自己的言行赢得了员工的忠诚。” 小沃森说，父亲坚持“宽容的管理方式”.事实证明他是对的――公司的士气与生产率在老沃森时代始终居高不下；即使到了产业联盟时代，IBM的员工也从不觉得有组建工会的必要。

领导者教训：帮助员工建立自尊，信任你的员工，这样他们才会更信任你。请表现得更积极与乐观，领导方式也应更宽容。

做出风险性决策

勇敢的领导者知道，如果公司失败了，他们也同样会失败。因此，他们知道该如何冒险。对于经理来说，不作为比做错事更糟。如果经理总是在逃避决策，就会被认为效率低下，甚至遭到上级、同事及下属的蔑视。

那么，经理们该如何保证自己所冒的风险是合理的呢？ HR杂志建议：“人们在冒险时，当然有犯错误的可能；然而重要的是，你得知道并承认风险型决策与愚蠢的决策之间的区别。经理们必须有能力辨别某项决策或行动是鲁莽的还是大胆的。如果失败了，就一定要进行认真的总结并从中吸取教训。” 领导者教训：培养自己对事物重要性的感觉；相信自己可以做得很出色；鼓励人们为你的目标而奋斗，切记：你自己一定要充满热情。如果经理自己都无法显示出热情与责任心，其他人就更不会为你效力。

实施变革

当经理带领企业进行变革时，勇气同样必不可少。要知道，有些人一开始并不愿意接受新的观点，或是对新的行动诉求怀有抵触情绪。大多数人并不具备想要变革的经理所具备的勇气，因为这可能会影响到他们的现实利益。

领导力专家科特（John Kotter）常向人们讲述亚当森（Jim Adamson）的故事。亚当森是苏格兰邓迪市NCR工厂的领导人，该厂原先的情况一团糟――产品质量差、客户满意度低、管理混乱，工人也难以管束。为了挽救工厂，他首先将厂里的状况原原本本地告诉了大家，然后帮助员工制定了可行的目标，鼓励他们克服困难，要求大家同心协力、共度难关。在他对员工所做的第一次演讲中，可以看到一位矢志革新的领导人所具备的勇气：

“现在，我们正身处危机之中。虽说形势险峻，但并非已无可救药。之所以这么说，是因为我以前曾帮助别的企业转危机为安。因此，我需要你们的帮助。也就是说，要么你跟着我好好干，要么就立马走人。” 说出这样的话是需要勇气的。同时，它还需要一种谦卑的态度。谦逊的领导人知道，不能将变革强加于人，否则那些处于观望中的员工很可能对变革产生敌意。

领导者教训：支持变革；积极地领导并实施变革；在变革的过程中注重与员工的情感沟通，提高他们的自信度，使他们对变革的措施以及你的领导方式能够应对自如。

敢于向上司说“不” 克莱斯勒公司前总裁卢兹（Robert A.Lutz）提到，当他还是通用汽车的一名年轻经理时，就学会了如何勇敢地面对身边的事情。有一次，一位高级经理对他说，他的工作很出色，公司也很赏识他的才干，因此他非常有机会获得高层管理职位。

但是有个问题必须解决。卢兹是那种会毫不犹豫地向上司提反对意见的人。有时他甚至会直接向大老板发难，要知道大老板可比他高了整整五个级别。那么，这位高级经理认为卢兹该怎么做呢？“你还是随大流吧。”他告诉卢兹，别再向老资格的上司们放炮了。然而，卢兹觉得自己做不到这一点。最终他还是选择了离开。

“领导人必须有勇气，”卢兹认为：“一些胆小的经理会对上级唯唯诺诺，但另一些人却会为了自己的信念而据理力争。这就是企业家的勇气！” 在很多的管理圈子里，“找麻烦”是很让人忌讳的。此外，有些勇敢的经理会说出一些让人难堪的事情，或者传递一些坏消息，要么就是在经理会议上提一些令人尴尬的问题。而这样的人往往会给自己招来麻烦。

然而调查显示，许多CEO都希望手下的经理能够有主见。在HR杂志的一次调查中，首席执行官列出了他们在寻找经理时的选拔标准。其中一些很常见，比较新颖的则包括：具备商业敏感度以及将工作与公司整体目标相匹配的能力。而最引人注目的一条是：勇气。

一位CEO坦率地表示：“我要的经理是真正有胆魄的人。”也就是说，当上级做出一个错误的决定时，他必须能直言不讳。“这样的人才是真正有价值的。”这位CEO说。领导者教训：培养自信心；学会自由辩论、快速决策与承担责任；敢于挑战权威、发表及接受不同见解；将观点转化为决策，决策确定就坚决执行。

将企业传递到别人手中

优秀的企业家与企业创始人在其职业生涯中，已向世人证明了身为领导者的成功之处。他们中的许多人都曾面对这样的局面――将自己一手创办的企业交到别人手中。在这样的时刻，勇气是他们必须具备的。

在星巴克公司的舒尔茨看来，“能否认识到自身的不足决定了你能否将自己的想法转化为伟大而持久的企业。在公司成长的过程中，管理者不能过于自负。你必须找到有足够经验的人来帮你实现目标，而且在你需要他们之前，就得先找到这些人，并且将相关的规章制度准备到位。因为，当企业急速发展时，很难临时找到合适的人员。” 还有一点也很重要：不要找那些永远在说“是”的人，也就是那些很快就同意你的观点与决策的人。要找那些不怕创造性冲突、愿意在关键问题上和你争论，同时又尊重企业文化的人。

领导者教训：发现自己的不足之处；要有勇气找到比你更强的人；鼓励他们挑战你的观点，同时尊重公司的基本原则；让优秀的员工围绕在你身边，同时也要允许他们犯错误；不要再像公司初创时期那样，凡事都亲力亲为。

第二篇：领导者八大要诀

领导者八大要诀

不管在哪一个行业都可以看到一些聪明和有才干的人，但因为缺乏领导力，使得他们的成就大大受限。领导力是每一个阶层的管理人员必须具备的能力，那么，从哪些方面可以历练领导力呢？

要诀一：学 学如弓弩，才如箭镞，识以领之，方能中鹄。真正的领导力产生于工作中，作为发起变革与面对持续变革挑战的领导者，如果不是学习者，就难以建立学习型组织，企业就很难进步。企业的人力资源管理者也应该多组织员工学习。

要诀二：乐 苦中有乐，乐在其中。一个健全的公司最好的征兆是员工在努力工作时得到乐趣。如果领导者认为其跟随者太消极，那么最好先检查自己。热忱是会传染的，在一个积极有劲的人面前，人们很难保持冷漠的态度。当领导人的乐观、希望、信心向外散发到整个组织时，影响力便不断地上升。

要诀三：勇 推陈出新，不破不立。杰出的领导者是规范的破坏者。改变现状一定会让一些人不开心，所以惹火别人是领导的工作之一。如果领导者试着不去得罪人或讨好每个人，只会让自己越来越平庸，举棋不定，无法奖罚分明。人力资源管理者更是如此，要敢于打破不合理的考核制度和管理规范。

要诀四：细 大处着眼，小处着手。

领导者当然要有战略家的眼光、气派和谋略，但小事也同样不能忽略，特别是带趋向性的小事。由于企业人资源管理制度是面向企业所有员工的，所以当重大决策做出后，必须要落实在细节上，只有兢兢业业做好、做细一切工作，才能充分实现战略目标。

要诀五：信 其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。信赖是成功领导者的宝贵资产。领导者必须重视长期培养自己的个人信用，比如说什么时候加薪，说了之后一定得兑现。失信于员工是对员工的最大伤害。说到做到，是对自己的行为负责，也是对员工负责。

要诀六：简 智者化繁为简，愚者化简为繁。有效率的领导能将复杂的东西变得易懂而直截了当。精明的领导者善于把复杂的过程简单化，把简单化的东西量化。

要诀七：慎 一言伤天地之和，一事酿子孙之祸。谨慎是一种责任，居安思危，防微虑远；谨慎也是一种品格，慎权慎独，自警自励。身心平衡的领导者知道何时应该冲锋陷阵，何时按兵不动，何时重新调整。

要诀八：行 君子先行其言而后从之。员工通常不是听领导说什么而是看领导做什么。如果组织里的其他人没有看到领导者全力以赴，他们也不会努力工作。深谋远虑的领导者不流于空谈，一旦知道什么是重要的，就会专心追求，不受干扰，行动果断。因为行动是对付惰性的良方，行动不一定带来快乐，但不行动肯定没有快乐。

第三篇：企业中层领导者应具备八大能力

企业中层领导者应具备八大能力

摘要：中层领导者不论是作为一名执行者、还是一名领导者，都必须通过别人来完成任务。要做个“服众”的经理人，应该有意识地提高以下八项能力。

企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。

企业的发展速度要加快、规模要扩大、管理要提升，除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有企业中层的执行力。

执行力就是企业中间层理解并组织实施的能力。相对于决策层定位于“做正确的事”来说，作为执行层的经理人的定位应该是“做事正确”：相对于操作层员工“做事正确”的定位来说，作为执行层的经理人的定位又应该是“做正确的事”。

一句话：中层经理人既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁;发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。如果企业全体中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那么企业的各种方案是无法实施成功的。执行力不强的3大表现

大部分管理者都乐于布置任务，做决定，但真正有效的管理者却都擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行。要改善执行部门的执行力，就要把工作重点放在这个部门的管理者身上。可以这样说：一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案，也会死在滞后的执行部门手中，从这个意义上说，执行力是企业管理成败的关键。

企业中间层执行力不强的表现包括：在决策层面前说的话拥有相当的份量，使已有决策方案发生“自我取舍”现象;虽然具有足够的工作经验和热情，有令人佩服的企业利益立场，但是在执行方案时缺乏应变操控原则的认知和把握;尽管是尽心尽力，但由于缺乏实施方案中人事之间清晰的操作界面，时有大失水准之处。具体表现在以下三个“度”上：

高度：企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。

速度：企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。

力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。

提高中层领导者的8项能力

中层领导者不论是作为一名执行者、还是一名领导者，都必须通过别人来完成任务。要做个“服众”的经理人，应该有意识地提高以下八项能力： 领悟能力

做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向，这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。

摘要：中层领导者不论是作为一名执行者、还是一名领导者，都必须通过别人来完成任务。要做个“服众”的经理人，应该有意识地提高以下八项能力。

计划能力

执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。指挥能力

无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指挥是有必要的。

指挥部属，首先要考量工作分配，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。控制能力

控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用：控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。要清楚最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。协调能力

任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。要清楚最好的协调关系就是实现共赢。授权能力

任何人的能力都是有限的，作为高级经理人不能象业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了事业的。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，要清楚一个部门的人琢磨事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨事，这样下属得到了激励，你自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而不为。切记成就下属，就是成就自己。

判断能力

判断对于一个经理人来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。

摘要：中层领导者不论是作为一名执行者、还是一名领导者，都必须通过别人来完成任务。要做个“服众”的经理人，应该有意识地提高以下八项能力。

创新能力

创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，而这种学习与大学里那种单纯以掌握知识为主的学习是很不一祥的，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，我们做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚创新无极限，唯有创新，才能生存。

领导力更需提升

一个部门经理提高完成任务执行力的过程，其实也就是提高自身对部门员工领导力的过程。因为要提高执行部门的执行力，不是光靠经理一人所能完成的，而是要靠带领部门所有员工的共同努力才能完成的。说到底，对上提高执行力、对下就要提升领导力。

那么，怎样才能提升领导力呢?除了提高以上八项能力之外，还有最重要的两点：

学会用老板眼光看企业。

在老板看来，管理很简单，就是两件事：一是扩大业务范围，增加业务收人;另一件事就是降低管理成本，控制运作费用。其实这两件事，最终是一件事，收入减去成本，减去费用，就是利润。所以归根到底老板是看利润的，利润要从管理中来。

从被领导中学习领导。

在领导人看来，领导也很简单，就是两件事：一是用人，内圈用德、外圈用才，用人所长、容人所短;二是激励，解人之难、记人之功，通过正面激励，引导下属往前跑，通过负面激励，推着下属往前走。要知道，任何领导都是从做下属开始的，谁都不可能一步登天当领导。在每个人的成长过程中，你会经历大大小小许多领导，只要你用心学习，不管是好领导、还是坏领导，你都可以从正反两方面学到经验和教训，这对你将来当好领导是十分珍贵的。

第四篇：完美企业领导者

八要领告诉你如何做一个完美企业领导者

一、懂得做人

品德高尚是成功之本。会做人，别人喜欢你，愿意和你合作，才容易成事。怎么让别人喜欢你呢？真诚地欣赏他人的优点，对人诚实、正直、公正、和善和宽容，对他人的生活和工作表示深切的关心

。在人际交往中，奉行“己所不欲，勿施于人”的原则，不以自我为核心，能设身处地为别人着想。

二、充满热忱

热忱有时候比领导者的才能重要，若二者兼具，则更完美。产生持久的热忱方法之一是定出一个目标，努力工作实现这个目标，而达到目标之后，再定出下一个目标，再去努力达到，这样做可以提供兴奋和挑战，维持热忱于不坠。

三、终生学习

领导者只有不断地学习才会把企业做得更好，衡量企业成功的尺度是创新能力，而创新来源于不断的学习，不学习不读书就没有新思想，也就不会有新策略和正确的决策。领导能力、决策能力是学来的。

四、有效沟通

领导者与被领导者之间的有效沟通，是管理艺术的精髓。比较完美的企业领导者习惯用约７０％的时间与他人沟通，剩下３０％左右的时间用于分析问题和处理相关事务。他们通过广泛的沟通使员工成为公司事务的全面参与者。

五、赢得拥戴

企业领导人的梦想不管如何伟大，假如没有拥戴者的认同与支持，梦想只是梦想。假如说领导人需要具备什么特殊天赋的话，那就是感受他人目的的能力。从某种意义上说，领导人好比是在高举一面镜子，将拥戴者心中最渴望的事，反射回给拥戴者。当拥戴者看到反射回来的图像时，他们会认出来并立刻受到吸引。

六、勇于自制

具有高度的自制力是一种难得的美德，自制力是指引行动方向的平衡器，正因为你身上的热忱和自制相等才使你达到平衡。这种平衡能帮助你的行动，而不会破坏你的行动。在管理活动实践中，一个有能力管好别人的人不一定是一个好的领导者，只有那些有能力管好自己的人才能成功。

七、注重家庭 比较完美的企业领导者在家庭上所花的时间，绝不能少于干事业的时间，因为他们生存得好与坏取决于此。习惯于像工作一样地生活，才是真正而全面的成功。

八、经营健康

壮志难酬的企业领导人，往往是因为没能战胜一个最大的敌人——不健康的身体。企业领导人通常在“不寻常的时间”中处理事物，如果有某种宿疾，那么你的成功之路必定荆棘满布、困难重重。强健体魄，才能使你成就事业。因为，美国管理界流行一个观点：不会管理自己身体的人亦无资格管理他人，不会经营自己健康的人就不会经营自己的事业。

第五篇：企业领导者与企业文化

《组织行为学原理与实务》论文

企业领导者与企业文化

姓名： 班级： 学号： 指导老师：

专业：

企业领导者与企业文化

目录

一、企业领导者的文化角色..........................................................................................2

（一）领导者承担着企业变革文化的重任..........................................................2

（二）企业文化变革过程中领导者的事件角色..................................................3

（三）企业文化变革过程中领导者扮演的本能角色解析.................................4

（1）角色模范...................................................................................................4（2）沟通者.......................................................................................................4（3）激励者.......................................................................................................4

二、不同的企业文化分别受到不同领导者角色影响.................................................4

三、企业领导应如何培养好企业文化..........................................................................5

（一）企业领导要成为企业文化的塑造者..........................................................5

（二）领导者要在企业文化建设中当好组织者..................................................5

（1）绘制蓝图...................................................................................................6（2）造就人才...................................................................................................6（3）协调关系...................................................................................................6（4）面向基层...................................................................................................6

（三）领导者要成为企业文化的带头实践者......................................................6

企业领导者与企业文化

【摘要】 随着我国加入世界贸易组织，市场经济体制的不断完善和现代企业制度的进一步健全，企业文化作为一种新的管理理念，已经进入到企业的发展战略之中，逐渐成为了企业领导层的一个新共识。而企业领导是企业文化建设的倡导者、推动者和实践者，应该不断地提炼、整合、改进和完善企业文化。企业领导如何把自己的管理理念融入到企业文化建设中，实现企业的经营目标，提高企业的经营效益，扩大企业的发展空间，增强企业的发展后劲，已成为企业管理实践中的一个新课题。【关键字】 领导角色；领导效能；企业文化

【正文】 企业文化是以人为本的企业管理理论，是企业在经营管理过程中逐渐形成的具有本企业特色的文化理念、文化形式和行为模式。简单地说，企业文化就是企业全体员工共同的基本信念、价值观念和行为准则。建立一个现代化企业，实现更高层次的人性化管理，必须有一个与之相匹配的具有本企业特色的先进企业文化。

而企业领导对构筑企业文化具有不可替代的作用，拥有影响企业内部其他员工的能力或力量，他们的一言一行都会影响企业的荣辱兴衰。在企业管理过程中，领导者必须拥有非常敏锐的洞察力，能够及时观察出企业内所有人的心理以及客观困境，通过口号、行为，形成一个共同愿景，使得大家行为一致，形成一种文化，一种力量。这个力量通过长期的经营实践，在员工中形成共同拥有的理想、信念、行为准则，最终可以演化为真正的企业文化。

另外，企业文化是任何企业中都存在的一种独有氛围，它对企业的各个方面都具有隐含的、却又实实在在的影响作用，对组织中的领导者尤其如此。由此可以看出，领导者与企业文化之间是双向影响的过程，良好的企业文化是几代领导者持续倡导的结果，而有效的领导者也是在一定的企业文化环境中塑造出来的。

一、企业领导者的文化角色

（一）领导者承担着企业变革文化的重任

《哈佛商业评论》中有一篇讨论领导问题的文章，将领导者的任务概括为三条：一是构想并传递组织远景；二是为企业增加价值；三是建立一套足以激励追随者的组织机制。领导者与企业文化的关系可以从以下两个角度来进行论证。

从文化的形成与传播过程来看，领导者是企业文化的缔造者和诠释者。施蒂芬·P·罗宾斯认为：企业文化是企业的个性描述。企业的主体是人，从而我们可以认为企业文化是企业这些具体的单元体的个性描述，企业的思维模式和行为模式就是企业中大多数成员的思维模式和行为方式。在企业文化生成的过程中，领导者的知识、能力和品质等要素成为了企业文化的主要原生酵素。在领导企业发展的进程中，领导者通过树立新的企业理念、确定新的工作标准，制约和导向着企业文化的形成和发展。那些深植在领导者脑海中的价值观念、行为方式和原则会在他们对企业的指导行为中得到充分体现。从某种意义上说，企业文化就是该企业领导者性格、行为的延伸。同时，领导者也担负着传播文化的重任。领导者身上无时无刻不体现着企业文化，他们的领导风格和行使权力的方法无不体现出他们的信念、价值观和理想；他们的微小举动都会经由正式和非正式渠道向下传递着有关工作如何进行的线索和信号；他们的行为、制定的政策、表达或抑制的情感、关注或忽略的业绩、对工作的投入程度、传达的态度和遵循的价值观念无不影响着企业的整体态度和行为。

另外，从文化的传承与革新方面来看，领导者是新文化的倡导者与设计师，是企业文化变革的执行者。任何变革都可以被视为一次革命，文化变革也不例外。企业文化的变革必然

企业领导者与企业文化

会涉及到一部分人的观念和利益的改变，从而使变革受到来自管理层和员工的强大阻力。同时也由于企业文化本质的相对稳定性和惯性，使得文化的再造成为一项巨大的工程，所以曾经有人论断一个文化的成功变革与重塑要用5-8 年时间。在如此漫长的变革过程中，不仅需要企业全体成员的积极参与，更重要的是在变革过程中要能有一个纵观全局的领导者对变革过程进行整体把握。

领导者的主要职能就是要推动变革，将企业从不良或低水平的运行状态提升到正常的或高水平的运行状态。领导者的支持与高度参与是使变革获得成功的最重要保障之一。辩证地，企业文化变革也是对领导者的权利和控制能力的一次检验。

（二）企业文化变革过程中领导者的事件角色

在企业文化变革过程中，领导者在其中扮演的事件角色主要有：

（1）企业现有文化的分析者审核现有企业文化，弄清需要改变的方面，是企业文化变革决不可忽略的过程。企业现有文化是企业长期生产经营活动中精神财富的积淀，是经过领导者和职工长期实践所形成并为企业大多数员工所认同的，必然含有仍适合于企业今天发展的一部分。企业文化的变革并不意味着要将现有文化全部革新,彻底丢弃原有的文化，而是在尊重原有企业文化中合理有效的成分的基础上，对已不适合企业发展的部分进行改进。识别现有文化中的劣势部分需要领导者具有敏锐的洞察力。领导者通过运用抽象思维及战略能力，清醒地认识外部世界与组织内部的现状，特别是那些隐蔽的观念、信念、价值观和行为规则以及由其造成的那些限制企业的行为模式，了解其之所以存在的理由。只有在对现有文化有了充分认识的基础上，才能有针对性地对劣势文化进行变革。（2）目标文化的构思者领导的首要职责是确定企业的经营方向，通过对未来市场需求和竞争等外部情况与企业自身实力等企业自身内部情况的高瞻远瞩，勾勒出企业在未来相当长时期的发展远景。经过对当前企业文化分析之后，领导者要根据企业未来的发展目标和当前的实际情况构思企业的目标文化。企业文化不能“千篇一律”，应该根据企业的特点、企业的经营环境，进行具体的设计定位。在目标文化的构思过程中，领导者应该重点把握对企业的经营理念、远景规划和价值观体系的营造。以远景目标为例，若经过当前文化分析之后，认为企业的远景目标部分已经不能够充分表达企业的战略目标或者是不具有足够的激励作用，企业领导者就应该重新确立一个新的远景目标。所构思的远景应该是大胆的、振奋人心的，但又确实是经过一定的努力可以达到的。同时领导者要确保自己所提倡的理念确实反映了公司的长远目标和贴近员工的实际行为，并要使之成为组织信念体系中充满新鲜活力的核心。（3）战略的制定者企业文化变革是一场思想观念领域内的没有硝烟的战争，任何革命都需要战略战术作指导来取得胜利，所以在明确了目标文化之后，领导者还需要制定一个变革的指导性战略。因为领导者无法在文化变革当中精确规划每一步行动，所以领导者的一个重要角色体现就是要从战略的角度把握文化变革的方向。领导者必须要了解它所要面对的是一场什么样的战争，以及将战争进行下去所要付出的代价和成本。领导者自身一定要具有强烈的方向感，通过分析需要变革的文化因素状况及其变革所带来的成本和效益，从而在恰当的时机采取正确的行动。领导者必须清楚什么是可以立刻改变的，什么是需要缓慢进行的，什么时候因为继续的成本和代价太大而需要放弃。（4）变革过程的管理者变革过程是一项错综复杂的工程，一个变革过程本身要经过

“实践——总结——提炼——修改——充实——提高”这一不断的往复循环，直到目标文化进入一个稳定状态。在变革过程中需要调动各种力量改变众人的习惯、信念、感情，因为对大多数人而言，变革是一种威胁。管理变革过程需要领导者有控制全局的能力，引导组织度过广

企业领导者与企业文化

泛的变革和转化的能力。它包括理解企业文化需要在哪些方面需要改变，并制定和实施相应的计划，以及控制整个变革过程和掌握变革的节奏。有效的变革领导者知道他们不可能立刻改变所有事物，而是把变革过程看作一个动态的过程，分阶段进行。有经验的领导要用一种渗透的方式对旧的文化和机构施加影响，而不是用一种对大家来说都很陌生的新方式完全取代它，过于急躁就会使大家对变革产生顽固的抵抗情绪。因为这些旧有的文化已经为员工深刻理解，并在过去使他们做出了良好的表现。

（三）企业文化变革过程中领导者扮演的本能角色解析

（1）角色模范

领导者是一般员工和管理人员仿效的榜样，他们的模范行动是一种无声的号召，对下属成员起着重要的示范作用。因此，在塑造新的企业文化过程中，领导者光是口头上讲“这就是我们的价值观”是不够的，如果想让这种新的价值观深入到企业中去，领导者本身就应该成为企业核心价值观的化身。企业领导者在认识到自身的角色模范作用后，在企业文化的建设过程中一定要身体力行，信守价值观念，用他们的言行有意识地塑造企业文化，在每一项工作中体现这种文化，尽量避免因自身的关系给企业带来负面影响。

（2）沟通者

为企业确定发展方向，只是万里长征的第一步。如何使企业全体员工理解和接受发展的目标和战略，并变成每位员工的自觉行动，才是关键所在。经济学家厉以宁曾经说过：企业文化应该建立在认同和宽容这两个基础上。企业要通过企业文化建设来调整观念、解决影响企业发展的问题，不可避免地要触及人的观念、涉及利益的调整，这决不是一个轻松的过程。领导者只有充分地理解员工对变化的情绪反应以及新的制度和政策可能会在员工中引起的焦虑，才可能取得他们信任。领导意义上的沟通不同于管理意义上的将数据、事实和决策在上下级间如实、准确的传递，领导者往往运用故事、比喻、暗示、描绘、口号、演说等方式向下属描述企业的发展战略，向员工灌输激情和信念，激发他们的成就感、最终使领导者个人的理想和信念成为组织的理想和信念。

（3）激励者

企业文化的形成是一种缓慢的累积过程，这不仅需要很长的时间，而且需要给予不断的强化。人们的合理的行为只有经过强化加以肯定，这种行为才能再现，进而形成习惯稳定下来，从而使指导这种行为的价值观念转化为行为主体的价值观念。同时还要对已获得的成果进行有针对性的、及时的强化，让员工明白企业在鼓励什么，在反对什么。行为得到不断强化而稳定下来，人们就会自然地接受指导这种行为的价值观念。在文化变革这个敏感时期，集团领导者意识到能否抓住员工心理有效地加以激励，从而调动起每个人的积极性，是变革成功与否的关键。

企业领导者与企业文化

二、不同的企业文化分别受到不同领导者角色影响

（一）若企业中领导者主要扮演的是“生产者”和“革新者”角色，则企业偏向于目标导向的企业文化，其中“生产者”角色对目标导向企业文化的塑造影响更大。

（二）若企业中领导者主要是“革新者”和“良师”，则企业偏向于革新方向的企业文化；

（三）若企业中领导者主要是“良师”和“协调者”时，企业文化趋向于支持方向；

（四）若企业中领导者主要是“监督者”和“生产者”，而偏离“革新者”角色，企业文化趋向于规则导向；

（五）若企业中领导者主要是“指示者”时，这种领导非常专利，把管理权力全部握在个人手中，各种决定都由领导者单方做出，不征求、不吸收下属意见，领导者做决策，下属执行决策，领导者发布指令、命令要求下属服从；

（六）当领导者是“经纪人”时，这种领导者对下级缺乏信任，主要用惩罚、偶尔也用奖赏去激励下级，领导者习惯于上请下达，常常具体告诉下级在哪里、什么时候、做出什么和怎么样去完成各项任务。

值得指出的是，尽管某些角色适合于某几种企业文化，但并没有发现能同时适合所有企业文化的角色。

三、企业领导应如何培养好企业文化

（一）企业领导要成为企业文化的塑造者

企业文化的核心是理念或者说是价值观体系。这理念不仅要有时代的特色、行业的特色更要具有企业的特色和企业家的个性，因而它不能从书本上抄来只能从企业自己的实践、从企家自己的实践中提炼出来。把企业文化的核心内容灌输到员工的思想之中，变成职工的一种自觉意识或行为，这是企业文化形成的关键。这就要求一个领导者在企业文化的塑造上，必须要坚持“以人为本”的原则，发挥企业文化的粘合剂作用。领导者在塑造企业文化的过程中，要有明确可行的指导思想和工作方针。规章制度政策法规要健全完善，使企业文化最基本的框架清晰明了，以保证企业职工行为规范而有序。要坚持原则性和灵活性的统一，既要审时度势, 与时俱进, 又要坚持原则，坚定信念。企业领导是企业的主心骨，要有开拓精神，不断为企业制定切实可行的奋斗目标，激发职工的拼搏精神，鼓舞职工的士气，使广大职工在企业目标的完成过程中实现自我价值。

（二）领导者要在企业文化建设中当好组织者

企业文化建设是一项错综复杂、旷日持久的系统工程。实施这项工程必须进行缤密的组织工作。

企业领导者与企业文化

（1）绘制蓝图

企业文化发展是企业发展的一部分应从长计议,有计划、按步骤地进行。因此领导者应在认真研究的基础上组织人员制定长期发展战略, 同时制定详细的方针对策, 设计出企业文化建设切实可行的买施方案。

（2）造就人才

企业文化的组织工作,要求领导者成为人才的发现者、选拔者指导培养者。要克服使“用人而不培育人”的思想积极培育文化建设骨干和生力军。

（3）协调关系

领导者在组织工作中应从全局出发, 协调好企业文化、团体文化和个人文化之间的关系，协调好生产建设和文化建设的关系，避免“一人一把号,各吹各的调”。组织好企业内部力量和一切积极因素，共同建设好企业文化，确保企业正常健康运转。

（4）面向基层

领导者应熟悉广大职工的文化实践，关心职工生活质量。只有面向基层了解群众，才能发现文化建设中的问题和不足，从而在文化建设的组织过程中,给予一定的诊断和有效的指导。办企业最重要的动机，是为他人提供优质服务，为社会做贡献。领导者也应为其职工提供各项服务，使每一个职工溶于企业的大家庭中，享受家的温暖，并致力于企业的发展。

（三）领导者要成为企业文化的带头实践者

领导者的品格、言行、能力和思想即领导者的人格魅力对员工有着不可估量的影响。企业领导者的模范行为是一种无声的号召，对下属成员起着重要的示范作用。因此，要塑造和维护企业的共同价值，观企业领导者本身就应是这种价值观的化身。他必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观。企业领导要身体力行通过自身的格力量去影响人、带动人、鼓舞人，真正做到“身正为师, 德高为范”； 其次，要加强企业员工的职业道德教，如强化“六心” 教育：忠心献给祖国，爱心献给社会，热心献给集体, 关心献给同事，孝心献给父母，信心留给自己。拥有敬业的文化氛围, 企业才能消除存在的“干的干，看的看，看的给干的提意见”等不良现象，企业才能激发职工的创造热情和工作激情，形成相互配合、互相支持的生产经营环境。

【参考文献】

1.王益 著《变革时代的领导力》 清华大学出版社 2003年7月

2.[美]施蒂芬·P·罗宾斯 著《管理学》中国人民大学出版社 1996年 3.李萍.《企业文化行为层中的角色领导》.东北财经大学 4.石春生 张春风 著《领导者的文化角色》

5.赫帅.《企业领导如何引领企业文化》.创新科技.