企业管理者与企业领导者-Evo

第一篇：企业管理者与企业领导者-Evo

企业管理者与企业领导者

（1987年3月6日）

似乎我们多数人很少注意管理者（manager）与领导者（leader）之间的区别，而且时常混淆企业管理者与企业领导者的性质。其实，这是两国完全不同的概念。在经济体制改革的过程中，只有很好地明确企业管理者与企业领导者的不同职责，才能使企业结构合理化。通常说来，在一个企业里，领导者灌输别人目标，借此激发力量；管理者则控制并指使别人的力量。领导者从产品或服务的角度来界定一个企业的成就；管理者则根据某些衡量标准来界定成功，而这些标准是从企业的营运过程中定出，与营运的内容无关。领导者诉之于崇高的价值观，使每个职工觉得必须对企业和国家有所贡献；管理者诉之于收入、地位、以及安全感这一类现实需要。领导者带动每个职工的创造力，并鼓励其勇气；管理者只要求别人绝对服从，照章办事……简而言之，企业领导者是一个企业的灵魂和企业的精神支柱，而企业管理者则是一个企业的组织者或者企业的枢纽。由此看来，企业领导者与企业管理者在决定企业生死存亡、兴衰沉浮过程中所履行的职责不一样，所起的作用也不一样。从我国企业现实情况看，目前缺少的并不是精明强干的管理人员，而是拥有充分个人影响权的领导人物。如果我们能有更多的领导者，那么，管理者只需要目前的一小部分就够了。这么说决不是否定管理人员在企业经营中的作用，而只是强调企业的领导者与管理者必须有一个合理的结构比例。

企业家应当是企业的领导者，然而问题在于，应当并不一定是现实，而现实却常常被人理解为应当。我们相当多的企业家在企业中充当的角色，只不过是高级管理者，或者是集管理者与领导者于一身。造成这种现状的原因是多方面的，在思想认识方面，在相当长的时间里，我们认为厂长（经理）是政策执行者，而不是决策者，厂长的任务是忠实地完成上级交给的生产任务，企业的经营种类、产品的销售等一系列本属于企业经营范围的事宜均不需要厂长过问。从而在实际上，任用厂长时往往考虑他是能否忠实上级，只要老实、听话就行了。其实，这种任人要求适用于管理者而不是领导者。在我们这个社会，要选出几个出色的管理者比较容易办到，而要选出几个卓越的领导者却很难。这是值得我们认真反思的。也正因为企业缺乏卓越的领导者，造成了企业管理层次繁多，机构臃肿，队伍庞大。这种情况不改变，我们的企业就难以适应商品经济发展的形势要求。因此，我认为，这也是企业体制改革中应该考虑的，领导者与管理者混岗、领导者充当管理者这种情况再也不能继续下去了。我们不少企业干部学过企业管理专业，但恐怕都没有学过“领导专业”，他们对于怎么管理、组织生产可以说比较精通，但对于怎么领导职工却所知甚少。常常有这样的情况，你问一个厂长是怎么领导职工的，他也能头头是道，可事实上，他所表述的都只是企业管理的内容。管理是一门学问，领导又是一门学问。我们现在进行的经济体制改革，内容之一是给企业扩大自主权，随着这一改革的逐步深化，企业将由过去行政部门的附属变成真正独立的经济实体，实现这一转变的必要结果，是把厂长由管理者恢复为领导者，那么，我们的厂长们是否能适应这一转变呢？做惯了媳妇的，有一天当了婆婆，总不会那么自在。媳妇尽管受气，但毕竟不要为生存大事劳神，听使唤就行了。这就有个学习的问题，学习如何做领导。发展商品经济，给我们提出了许多新的课题，领导学就是其中之一。在培养人才、选择人才的时候，必须通盘考虑领导人才与管理人才的价格比例，这也是搞活企业的重要一环。

第二篇：企业领导者与企业文化

《组织行为学原理与实务》论文

企业领导者与企业文化

姓名： 班级： 学号： 指导老师：

专业：

企业领导者与企业文化

目录

一、企业领导者的文化角色..........................................................................................2

（一）领导者承担着企业变革文化的重任..........................................................2

（二）企业文化变革过程中领导者的事件角色..................................................3

（三）企业文化变革过程中领导者扮演的本能角色解析.................................4

（1）角色模范...................................................................................................4（2）沟通者.......................................................................................................4（3）激励者.......................................................................................................4

二、不同的企业文化分别受到不同领导者角色影响.................................................4

三、企业领导应如何培养好企业文化..........................................................................5

（一）企业领导要成为企业文化的塑造者..........................................................5

（二）领导者要在企业文化建设中当好组织者..................................................5

（1）绘制蓝图...................................................................................................6（2）造就人才...................................................................................................6（3）协调关系...................................................................................................6（4）面向基层...................................................................................................6

（三）领导者要成为企业文化的带头实践者......................................................6

企业领导者与企业文化

【摘要】 随着我国加入世界贸易组织，市场经济体制的不断完善和现代企业制度的进一步健全，企业文化作为一种新的管理理念，已经进入到企业的发展战略之中，逐渐成为了企业领导层的一个新共识。而企业领导是企业文化建设的倡导者、推动者和实践者，应该不断地提炼、整合、改进和完善企业文化。企业领导如何把自己的管理理念融入到企业文化建设中，实现企业的经营目标，提高企业的经营效益，扩大企业的发展空间，增强企业的发展后劲，已成为企业管理实践中的一个新课题。【关键字】 领导角色；领导效能；企业文化

【正文】 企业文化是以人为本的企业管理理论，是企业在经营管理过程中逐渐形成的具有本企业特色的文化理念、文化形式和行为模式。简单地说，企业文化就是企业全体员工共同的基本信念、价值观念和行为准则。建立一个现代化企业，实现更高层次的人性化管理，必须有一个与之相匹配的具有本企业特色的先进企业文化。

而企业领导对构筑企业文化具有不可替代的作用，拥有影响企业内部其他员工的能力或力量，他们的一言一行都会影响企业的荣辱兴衰。在企业管理过程中，领导者必须拥有非常敏锐的洞察力，能够及时观察出企业内所有人的心理以及客观困境，通过口号、行为，形成一个共同愿景，使得大家行为一致，形成一种文化，一种力量。这个力量通过长期的经营实践，在员工中形成共同拥有的理想、信念、行为准则，最终可以演化为真正的企业文化。

另外，企业文化是任何企业中都存在的一种独有氛围，它对企业的各个方面都具有隐含的、却又实实在在的影响作用，对组织中的领导者尤其如此。由此可以看出，领导者与企业文化之间是双向影响的过程，良好的企业文化是几代领导者持续倡导的结果，而有效的领导者也是在一定的企业文化环境中塑造出来的。

一、企业领导者的文化角色

（一）领导者承担着企业变革文化的重任

《哈佛商业评论》中有一篇讨论领导问题的文章，将领导者的任务概括为三条：一是构想并传递组织远景；二是为企业增加价值；三是建立一套足以激励追随者的组织机制。领导者与企业文化的关系可以从以下两个角度来进行论证。

从文化的形成与传播过程来看，领导者是企业文化的缔造者和诠释者。施蒂芬·P·罗宾斯认为：企业文化是企业的个性描述。企业的主体是人，从而我们可以认为企业文化是企业这些具体的单元体的个性描述，企业的思维模式和行为模式就是企业中大多数成员的思维模式和行为方式。在企业文化生成的过程中，领导者的知识、能力和品质等要素成为了企业文化的主要原生酵素。在领导企业发展的进程中，领导者通过树立新的企业理念、确定新的工作标准，制约和导向着企业文化的形成和发展。那些深植在领导者脑海中的价值观念、行为方式和原则会在他们对企业的指导行为中得到充分体现。从某种意义上说，企业文化就是该企业领导者性格、行为的延伸。同时，领导者也担负着传播文化的重任。领导者身上无时无刻不体现着企业文化，他们的领导风格和行使权力的方法无不体现出他们的信念、价值观和理想；他们的微小举动都会经由正式和非正式渠道向下传递着有关工作如何进行的线索和信号；他们的行为、制定的政策、表达或抑制的情感、关注或忽略的业绩、对工作的投入程度、传达的态度和遵循的价值观念无不影响着企业的整体态度和行为。

另外，从文化的传承与革新方面来看，领导者是新文化的倡导者与设计师，是企业文化变革的执行者。任何变革都可以被视为一次革命，文化变革也不例外。企业文化的变革必然

企业领导者与企业文化

会涉及到一部分人的观念和利益的改变，从而使变革受到来自管理层和员工的强大阻力。同时也由于企业文化本质的相对稳定性和惯性，使得文化的再造成为一项巨大的工程，所以曾经有人论断一个文化的成功变革与重塑要用5-8 年时间。在如此漫长的变革过程中，不仅需要企业全体成员的积极参与，更重要的是在变革过程中要能有一个纵观全局的领导者对变革过程进行整体把握。

领导者的主要职能就是要推动变革，将企业从不良或低水平的运行状态提升到正常的或高水平的运行状态。领导者的支持与高度参与是使变革获得成功的最重要保障之一。辩证地，企业文化变革也是对领导者的权利和控制能力的一次检验。

（二）企业文化变革过程中领导者的事件角色

在企业文化变革过程中，领导者在其中扮演的事件角色主要有：

（1）企业现有文化的分析者审核现有企业文化，弄清需要改变的方面，是企业文化变革决不可忽略的过程。企业现有文化是企业长期生产经营活动中精神财富的积淀，是经过领导者和职工长期实践所形成并为企业大多数员工所认同的，必然含有仍适合于企业今天发展的一部分。企业文化的变革并不意味着要将现有文化全部革新,彻底丢弃原有的文化，而是在尊重原有企业文化中合理有效的成分的基础上，对已不适合企业发展的部分进行改进。识别现有文化中的劣势部分需要领导者具有敏锐的洞察力。领导者通过运用抽象思维及战略能力，清醒地认识外部世界与组织内部的现状，特别是那些隐蔽的观念、信念、价值观和行为规则以及由其造成的那些限制企业的行为模式，了解其之所以存在的理由。只有在对现有文化有了充分认识的基础上，才能有针对性地对劣势文化进行变革。（2）目标文化的构思者领导的首要职责是确定企业的经营方向，通过对未来市场需求和竞争等外部情况与企业自身实力等企业自身内部情况的高瞻远瞩，勾勒出企业在未来相当长时期的发展远景。经过对当前企业文化分析之后，领导者要根据企业未来的发展目标和当前的实际情况构思企业的目标文化。企业文化不能“千篇一律”，应该根据企业的特点、企业的经营环境，进行具体的设计定位。在目标文化的构思过程中，领导者应该重点把握对企业的经营理念、远景规划和价值观体系的营造。以远景目标为例，若经过当前文化分析之后，认为企业的远景目标部分已经不能够充分表达企业的战略目标或者是不具有足够的激励作用，企业领导者就应该重新确立一个新的远景目标。所构思的远景应该是大胆的、振奋人心的，但又确实是经过一定的努力可以达到的。同时领导者要确保自己所提倡的理念确实反映了公司的长远目标和贴近员工的实际行为，并要使之成为组织信念体系中充满新鲜活力的核心。（3）战略的制定者企业文化变革是一场思想观念领域内的没有硝烟的战争，任何革命都需要战略战术作指导来取得胜利，所以在明确了目标文化之后，领导者还需要制定一个变革的指导性战略。因为领导者无法在文化变革当中精确规划每一步行动，所以领导者的一个重要角色体现就是要从战略的角度把握文化变革的方向。领导者必须要了解它所要面对的是一场什么样的战争，以及将战争进行下去所要付出的代价和成本。领导者自身一定要具有强烈的方向感，通过分析需要变革的文化因素状况及其变革所带来的成本和效益，从而在恰当的时机采取正确的行动。领导者必须清楚什么是可以立刻改变的，什么是需要缓慢进行的，什么时候因为继续的成本和代价太大而需要放弃。（4）变革过程的管理者变革过程是一项错综复杂的工程，一个变革过程本身要经过

“实践——总结——提炼——修改——充实——提高”这一不断的往复循环，直到目标文化进入一个稳定状态。在变革过程中需要调动各种力量改变众人的习惯、信念、感情，因为对大多数人而言，变革是一种威胁。管理变革过程需要领导者有控制全局的能力，引导组织度过广

企业领导者与企业文化

泛的变革和转化的能力。它包括理解企业文化需要在哪些方面需要改变，并制定和实施相应的计划，以及控制整个变革过程和掌握变革的节奏。有效的变革领导者知道他们不可能立刻改变所有事物，而是把变革过程看作一个动态的过程，分阶段进行。有经验的领导要用一种渗透的方式对旧的文化和机构施加影响，而不是用一种对大家来说都很陌生的新方式完全取代它，过于急躁就会使大家对变革产生顽固的抵抗情绪。因为这些旧有的文化已经为员工深刻理解，并在过去使他们做出了良好的表现。

（三）企业文化变革过程中领导者扮演的本能角色解析

（1）角色模范

领导者是一般员工和管理人员仿效的榜样，他们的模范行动是一种无声的号召，对下属成员起着重要的示范作用。因此，在塑造新的企业文化过程中，领导者光是口头上讲“这就是我们的价值观”是不够的，如果想让这种新的价值观深入到企业中去，领导者本身就应该成为企业核心价值观的化身。企业领导者在认识到自身的角色模范作用后，在企业文化的建设过程中一定要身体力行，信守价值观念，用他们的言行有意识地塑造企业文化，在每一项工作中体现这种文化，尽量避免因自身的关系给企业带来负面影响。

（2）沟通者

为企业确定发展方向，只是万里长征的第一步。如何使企业全体员工理解和接受发展的目标和战略，并变成每位员工的自觉行动，才是关键所在。经济学家厉以宁曾经说过：企业文化应该建立在认同和宽容这两个基础上。企业要通过企业文化建设来调整观念、解决影响企业发展的问题，不可避免地要触及人的观念、涉及利益的调整，这决不是一个轻松的过程。领导者只有充分地理解员工对变化的情绪反应以及新的制度和政策可能会在员工中引起的焦虑，才可能取得他们信任。领导意义上的沟通不同于管理意义上的将数据、事实和决策在上下级间如实、准确的传递，领导者往往运用故事、比喻、暗示、描绘、口号、演说等方式向下属描述企业的发展战略，向员工灌输激情和信念，激发他们的成就感、最终使领导者个人的理想和信念成为组织的理想和信念。

（3）激励者

企业文化的形成是一种缓慢的累积过程，这不仅需要很长的时间，而且需要给予不断的强化。人们的合理的行为只有经过强化加以肯定，这种行为才能再现，进而形成习惯稳定下来，从而使指导这种行为的价值观念转化为行为主体的价值观念。同时还要对已获得的成果进行有针对性的、及时的强化，让员工明白企业在鼓励什么，在反对什么。行为得到不断强化而稳定下来，人们就会自然地接受指导这种行为的价值观念。在文化变革这个敏感时期，集团领导者意识到能否抓住员工心理有效地加以激励，从而调动起每个人的积极性，是变革成功与否的关键。

企业领导者与企业文化

二、不同的企业文化分别受到不同领导者角色影响

（一）若企业中领导者主要扮演的是“生产者”和“革新者”角色，则企业偏向于目标导向的企业文化，其中“生产者”角色对目标导向企业文化的塑造影响更大。

（二）若企业中领导者主要是“革新者”和“良师”，则企业偏向于革新方向的企业文化；

（三）若企业中领导者主要是“良师”和“协调者”时，企业文化趋向于支持方向；

（四）若企业中领导者主要是“监督者”和“生产者”，而偏离“革新者”角色，企业文化趋向于规则导向；

（五）若企业中领导者主要是“指示者”时，这种领导非常专利，把管理权力全部握在个人手中，各种决定都由领导者单方做出，不征求、不吸收下属意见，领导者做决策，下属执行决策，领导者发布指令、命令要求下属服从；

（六）当领导者是“经纪人”时，这种领导者对下级缺乏信任，主要用惩罚、偶尔也用奖赏去激励下级，领导者习惯于上请下达，常常具体告诉下级在哪里、什么时候、做出什么和怎么样去完成各项任务。

值得指出的是，尽管某些角色适合于某几种企业文化，但并没有发现能同时适合所有企业文化的角色。

三、企业领导应如何培养好企业文化

（一）企业领导要成为企业文化的塑造者

企业文化的核心是理念或者说是价值观体系。这理念不仅要有时代的特色、行业的特色更要具有企业的特色和企业家的个性，因而它不能从书本上抄来只能从企业自己的实践、从企家自己的实践中提炼出来。把企业文化的核心内容灌输到员工的思想之中，变成职工的一种自觉意识或行为，这是企业文化形成的关键。这就要求一个领导者在企业文化的塑造上，必须要坚持“以人为本”的原则，发挥企业文化的粘合剂作用。领导者在塑造企业文化的过程中，要有明确可行的指导思想和工作方针。规章制度政策法规要健全完善，使企业文化最基本的框架清晰明了，以保证企业职工行为规范而有序。要坚持原则性和灵活性的统一，既要审时度势, 与时俱进, 又要坚持原则，坚定信念。企业领导是企业的主心骨，要有开拓精神，不断为企业制定切实可行的奋斗目标，激发职工的拼搏精神，鼓舞职工的士气，使广大职工在企业目标的完成过程中实现自我价值。

（二）领导者要在企业文化建设中当好组织者

企业文化建设是一项错综复杂、旷日持久的系统工程。实施这项工程必须进行缤密的组织工作。

企业领导者与企业文化

（1）绘制蓝图

企业文化发展是企业发展的一部分应从长计议,有计划、按步骤地进行。因此领导者应在认真研究的基础上组织人员制定长期发展战略, 同时制定详细的方针对策, 设计出企业文化建设切实可行的买施方案。

（2）造就人才

企业文化的组织工作,要求领导者成为人才的发现者、选拔者指导培养者。要克服使“用人而不培育人”的思想积极培育文化建设骨干和生力军。

（3）协调关系

领导者在组织工作中应从全局出发, 协调好企业文化、团体文化和个人文化之间的关系，协调好生产建设和文化建设的关系，避免“一人一把号,各吹各的调”。组织好企业内部力量和一切积极因素，共同建设好企业文化，确保企业正常健康运转。

（4）面向基层

领导者应熟悉广大职工的文化实践，关心职工生活质量。只有面向基层了解群众，才能发现文化建设中的问题和不足，从而在文化建设的组织过程中,给予一定的诊断和有效的指导。办企业最重要的动机，是为他人提供优质服务，为社会做贡献。领导者也应为其职工提供各项服务，使每一个职工溶于企业的大家庭中，享受家的温暖，并致力于企业的发展。

（三）领导者要成为企业文化的带头实践者

领导者的品格、言行、能力和思想即领导者的人格魅力对员工有着不可估量的影响。企业领导者的模范行为是一种无声的号召，对下属成员起着重要的示范作用。因此，要塑造和维护企业的共同价值，观企业领导者本身就应是这种价值观的化身。他必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观。企业领导要身体力行通过自身的格力量去影响人、带动人、鼓舞人，真正做到“身正为师, 德高为范”； 其次，要加强企业员工的职业道德教，如强化“六心” 教育：忠心献给祖国，爱心献给社会，热心献给集体, 关心献给同事，孝心献给父母，信心留给自己。拥有敬业的文化氛围, 企业才能消除存在的“干的干，看的看，看的给干的提意见”等不良现象，企业才能激发职工的创造热情和工作激情，形成相互配合、互相支持的生产经营环境。

【参考文献】

1.王益 著《变革时代的领导力》 清华大学出版社 2003年7月

2.[美]施蒂芬·P·罗宾斯 著《管理学》中国人民大学出版社 1996年 3.李萍.《企业文化行为层中的角色领导》.东北财经大学 4.石春生 张春风 著《领导者的文化角色》

5.赫帅.《企业领导如何引领企业文化》.创新科技.

第三篇：完美企业领导者

八要领告诉你如何做一个完美企业领导者

一、懂得做人

品德高尚是成功之本。会做人，别人喜欢你，愿意和你合作，才容易成事。怎么让别人喜欢你呢？真诚地欣赏他人的优点，对人诚实、正直、公正、和善和宽容，对他人的生活和工作表示深切的关心

。在人际交往中，奉行“己所不欲，勿施于人”的原则，不以自我为核心，能设身处地为别人着想。

二、充满热忱

热忱有时候比领导者的才能重要，若二者兼具，则更完美。产生持久的热忱方法之一是定出一个目标，努力工作实现这个目标，而达到目标之后，再定出下一个目标，再去努力达到，这样做可以提供兴奋和挑战，维持热忱于不坠。

三、终生学习

领导者只有不断地学习才会把企业做得更好，衡量企业成功的尺度是创新能力，而创新来源于不断的学习，不学习不读书就没有新思想，也就不会有新策略和正确的决策。领导能力、决策能力是学来的。

四、有效沟通

领导者与被领导者之间的有效沟通，是管理艺术的精髓。比较完美的企业领导者习惯用约７０％的时间与他人沟通，剩下３０％左右的时间用于分析问题和处理相关事务。他们通过广泛的沟通使员工成为公司事务的全面参与者。

五、赢得拥戴

企业领导人的梦想不管如何伟大，假如没有拥戴者的认同与支持，梦想只是梦想。假如说领导人需要具备什么特殊天赋的话，那就是感受他人目的的能力。从某种意义上说，领导人好比是在高举一面镜子，将拥戴者心中最渴望的事，反射回给拥戴者。当拥戴者看到反射回来的图像时，他们会认出来并立刻受到吸引。

六、勇于自制

具有高度的自制力是一种难得的美德，自制力是指引行动方向的平衡器，正因为你身上的热忱和自制相等才使你达到平衡。这种平衡能帮助你的行动，而不会破坏你的行动。在管理活动实践中，一个有能力管好别人的人不一定是一个好的领导者，只有那些有能力管好自己的人才能成功。

七、注重家庭 比较完美的企业领导者在家庭上所花的时间，绝不能少于干事业的时间，因为他们生存得好与坏取决于此。习惯于像工作一样地生活，才是真正而全面的成功。

八、经营健康

壮志难酬的企业领导人，往往是因为没能战胜一个最大的敌人——不健康的身体。企业领导人通常在“不寻常的时间”中处理事物，如果有某种宿疾，那么你的成功之路必定荆棘满布、困难重重。强健体魄，才能使你成就事业。因为，美国管理界流行一个观点：不会管理自己身体的人亦无资格管理他人，不会经营自己健康的人就不会经营自己的事业。

第四篇：企业领导者与员工的关系

企业领导者一般全神贯注于谋划新的战略，从而控制成本和增长收入。然而，在努力地 进行战略和运营上的正确措施关注于实现成功的经济复苏，为走出经济危机的困境的同时，千万别忘了腾出时间来奖赏那些一直以来努力工作的人们。

表扬与赞赏是一种企业文化，这种文化需要从企业最高层建立起来。公司内所有层 面的员工都需要因所付出的工作努力而得到相应的关注和赞赏。这是建立积极文化氛围的关 键之一。这也将在经济复苏的道路上区分出卓越公司和拙劣公司。虽然领导者都明白赞赏员 工的重要性，但事实却仍旧未完全地体现在行动上。当询问一群员工，有多少人因工作而获 得过多的表扬，没有人会举手答是。

为什么领导者不能把明知是正确的事做对呢?这其中的原因在于时间和竞争压力。大 多数领导者本身是明白赞赏员工的重要性的，但是，他们被迫在“重要”和“紧急”之间做出选 择。很多忙碌的领导者把精力全部放在执行和提高业绩上，从而将奖赏和赞扬挪到次要的考 虑位置。然而，不花时间来赞赏和奖励员工，这其实是一种短视的行为。

受到赞同是人类本源的需要。当人们无法获得必需的赞同，那么他们对领导者的信 任、信赖以及彼此间的关系都将恶化。而那就会引起业绩的下滑，开始时很慢，微小的，几 乎察觉不出，但是恶化会逐步扩大。最终，员工们虽然人在工作上，但心早已离开。时常出 现的情况是，当所有人忙碌于应付不断冒出的工作需求，领导者就容易忘记要腾出时间给员 工。然而适当的时机缓冲一下，并关注员工们的工作表现，这将有效地提高员工满意度、工 作意愿以及业绩表现。

员工们通常认为最优秀的领导者的品质之一就是能从这些领导者那里获得认可和赞 赏。在众多领导者优秀品质中，最能使员工牢记不忘的就是领导者给予他们的认可、赞赏以 及尊重所带来的成就感。管理者若想成为卓越的领导者，首先要观察外在奖励和内在奖励所 带来的不同激励影响。外在奖励指有形的奖赏或激励措施，通常与员工完成相应任务目标挂 钩。内在奖励能给员工带来内心的鼓励、愉悦以及对工作的成就感。物质奖励和激励措施能 促进短期的行为，但是若要产生长期的效能，领导者就需要关注更多可行的员工个人因素，从而推动内在激励机制。对领导者而言，关键在于能否发掘出有效推动不同下属的动力因素。这就需要确实地花 心思去了解每个员工，而非仅仅寻找方法来操纵他们的行为。这是最重要的事，出发点必须 正确，而且要花时间与员工讨论，看看他们究竟喜欢和讨厌什么
，以及他们乐于进行怎样的 工作。然后要问问自己，该怎样增进彼此间的关系?通过提问的方式，让员工感到，企业是 发自内心地关心他们，想和他们建立良好的伙伴关系。

假如领导者从内在入手做好那些事，那么他们就将很大程度上影响到外在的表现。当员工感到领导者在帮他们提高工作技能，推进他们成为独立自主的完成者，并且能如老师、教练和支持者那样对待他们，那么领导者和员工之间就能建立更好的伙伴关系。也正是这种 关系促进员工的工作意愿以及业绩表现的方方面面。这确实需要花精力，要求领导者具备高 度的情商、意识和敏锐感来测知员工的喜厌。还需要坚持每天观察员工，了解他们的习惯，从而了解他们究竟是怎样的人以及他们究竟关心什么。虽然花费时间，但是这些时间并非白 白浪费。

总之，企业员工都渴望老板花更多的时间给自己，让他们有机会被聆听，有机会参 与公司里正在进行的项目。定期花几分钟时间给员工就将创造完全不同的局面。懂得花时间 的领导者就能收获巨大的成果。企业需要员工们的好点子和好想法，员工便能带来创造和革 新，特别是批评。公司需要员工销售和创造解决方案，当员工发现企业关心他们，就会以最 佳表现来回馈企业。

第五篇：与您分享企业领导者如何建设企业文化

与您分享企业领导者如何建设企业文化

建设企业文化包含如此多的内容，那么作为一个企业的领导者，该如何建设企业文化?

企业管理者首先要明确自己的职责是搭班子、定战略、带队伍、建文化。领导者建设企业文化需要从三个层次着力：明确理念、系统思考、亲力亲为。

一、建设企业文化明确理念需要确定核心理念、内容及相互关系

企业理念的确定需要有以下几个方面：企业宗旨与使命，企业存在的价值及其作为经济单位对社会的贡献;企业愿景与目标，愿景是企业文化更高层次的追求，介于信仰与追求之间，是企业的中期追求，建设企业文化类似于人们常说的理想，目标是组织所期望的成果;价值观，关于什么值得或者重要的信念，一个人或一个群体认为重要的原则或标准;企业管理哲学，企业在经营管理过程中提升的世界观和方法论，是企业在处理人与人(雇主与雇员，管理者与被管理者、消费者与生产者，企业利益与职工利益、企业利益与社会利益、局部利益与整体利益、当前利益与长远利益、企业与企业之间的相互利益)、人与物关系上形成的意识形态和文化现象。

理念的来源主要来自三个方面：动力、障碍、创新。周景慧（某全球500强公司培训总监、中国职场思维导图研究会钻石专家）某全球500强公司培训总监，国内一流的思维导图专家，从事企业培训教学与研究16年。45岁。现为北京天下伐谋管理咨询公司高级合伙人，钻石职场思维导图专家。先后15年在全球500强公司任中高级管理人员，有多年大型企业中高层管理工作经历及培训工作经历，积累了丰富的企业管理和教学经验。毕生致力于思维导图与系统思考等思维训练课程的培训与研发。动力：回顾历史，企业建设企业文化成功的源动力是什么?需要在思想层面保留什么样的思想精华?需要继承哪些优良传统?障碍：总结过去，展望未来，哪些是企业在未来发展中的障碍?我们需要倡导什么?创新：企业未来的成功靠什么?面临竞争环境的不断变化，在实现战略目标过程中，企业文化要吸纳进什么样的理念思想，企业文化要有哪些创新?如何创新?

二、建设企业文化关于系统性思考

按文化建设的深入程度不同将企业文化建设分为基础建设阶段、文化落地阶段、文化管理阶段，对各个阶段的企业文化工作方式和内容作充分的研究，从而可以针对不同阶段对企业文化的需求提供相应的解决方案。

基础建设解决的是“从无到有”的问题。为企业提炼出自身优秀的企业文化基因，为企业未来发展提出企业文化提升的方向，并且清晰表达，形成相应的理念体系、行为体系、视觉体系。

文化落地解决的是“从有到用”的问题。通过宣贯、培训、植入，达到员工对企业文化认知和认同;通过制度与企业文化的匹配，落实企业文化的价值主张，让员工相信企业按文化的要求开展工作;通过文化PK、训练营等方式，帮助员工改变自己的行为模式。

文化管理解决的是“从用到效”的问题。真正体现出企业文化引领管理、为企业创造高

绩效，坚持用价值观进行管理、积极开展主题文化建设和建立文化测评机制，达到员工的高度认同、自主管理、自我实现。

三、建设企业文化关于亲力亲为

做一个文化导向型领导者应让员工了解本单位、部门的发展前景、经营理念和发展目标，向员工解释所做工作的意义，给员工指明奋斗目标和前进方向，经常与员工一起分析大家的工作对总体目标的影响;与员工打交道的过程中，会考虑员工个人的实际情况，愿意帮助员工解决生活和家庭方面的难题，经常与员工沟通交流，以了解员工的工作、生活和家庭情况，耐心地教导员工，为员工答疑解惑，真诚地为他(她)们的发展提建议;注重创造条件，让员工发挥自己的特长。

文化建设亲力亲为领导者要做好几个方面：

一、沟通传理念，通过正式与非正式，口头与笔头的沟通。

二、选人看品行，谁选，怎样选?评价候选人做好工作的能力，而不是得到工作的能力。

三、育人重思想，明确什么是“思想”，明确如何育人，学习教练技术。

四、言行树榜样，了解执行型领导的七条基本行为：了解你的企业和你的员工;坚持以事实为基础;确立明确的目标和实现目标的先后顺序;跟进，目标确定后有行动加以落实;对执行者进行奖励;提高员工能力和素质;了解你自己。

文化建设是长期的过程，领导者要通过“四入”途径，即入眼、入脑、如心、入行系统执行。领导者深植文化有六种机制：一是日常注意、评价、控制什么;二是对关键事件和危机事件如何反应;三是如何分配资源;四是率身垂范，教育，训练;五是如何分配奖励和地位;六是如何招募、选拔、提拔、开除人员。