华为靠什么读书笔记

第一篇：华为靠什么读书笔记

《华为靠什么》读书笔记

华为成长概述：

1987年，任正非在深圳创办华为技术有限公司，员工14人，股东6人。2007年，华为以126亿美元的营收超越北电，进入世界通讯设备商的前四强。

2012年，华为全线展开云计算领域的深层次开发和基础性研究，员工总人数突破15万。

2014年《财富》世界500强中中华为排行全球第285位。

短短二十几年间，一间“小作坊”蜕变为500强，靠的是什么？要解开这个这个谜团，就不得不提起一个人—任正非。华为今天所拥有的的光环，都离不开任正非的打造。正如本书序言所言：“华为的发展史，就是任正非的奋斗史；华为的成功之道就是任正非的“非常道”。只有读懂了他，才能读懂华为这部‘企业大戏’。”

一．任正非个人成长史与华为起源：

任正非1994年出生于贵州安顺区镇宁县的一个知识分子家庭，家境贫寒，在父母亲的言传身教下，任正非自小养成了勤俭无私的性格，而在遭遇‘文革’这场巨大灾难中，任正非的性情被锤炼成钢，在知识分子遭受摧残的岁月里，任正非自学了电子技术，多门外语，逻辑，哲学和《毛泽东选集》，他把自己打造成政治和思想上双成熟的知识分子。而后来的军人生涯更是造就了他不屈不挠的精神，军人的责任心和使命感。这一切多年来积淀品质，都为任正非在后来打造华为精神内核打下了基础。任正非在内部员工座谈时说过一句话：“人的一生太顺利也许是灾难，如果注意看，就会发现你受的挫折是福不是祸。”就是这样的信念，支撑着华为闯过后来一次次的难关。

1987年退伍军人任正非在深圳注册了华为技术有限公司，开始了在黑暗中摸索的历程，当时在中国的电子信息产业中没有可借鉴的经验，任正非便到国外拜师。1992年，任正非第一次踏上美国国土，重点考察了位于圣克拉拉的硅谷，为硅谷繁荣超前的高新技术所震撼，并确立了华为立足于技术的战略。1993年，任正非在公司内部推行员工持股制度，打造命运共同体，极大加强了华为内部凝聚力。1994年，任正非面向外界宣扬自己的‘三分天下’壮志：“10年之后，电信设备将会三分天下，西门子，阿尔卡特和华为。”至此，华为人开始了艰苦又辉煌的奋斗。

二．任正非的运筹帷幄，高瞻远瞩与华为的崛起: 任正非之于华为，如同大脑之于人体。任正非是华为的司令部，是这艘巨轮的舵手。二十几年来，任正非用他的魄力，洞察力，非凡的领导力带华为人披荆斩棘，走向了世界。主要体现在以下几个方面：

 对技术和创新的执着：在华为创立之初，中国市场已经被国外的业界巨擘朗讯，爱立信等瓜分，华为在自己家门口几乎找不到立锥之地。如此艰难的环境下，华为依然坚守着自主研发的灵魂。1993年，即使在资金极为匮乏之际，任正非仍决定将所有资源投入到C&C08程控机换的研发中，并突破了这项核心技术。1997年，华为在集中所有人力和财力研发接入网产品并在1998年掌握了与上海贝尔固话市场抗衡的有力武器。此后，华为还在光传输，数据通信和无线产品的研发领域中开创了自己的天地。在自主研发方面，华为一直秉持着一个压强原则：“要么不做，要做，就极大地集中人力，物力和财力，实现重点突破”正是在这个压强原则的驱动下，华为做出了从每年的销售额中提取10%投入研发的决定，即使在金融危机爆发之际也不例外。这种对自主研发的渴望和坚持，使得思科CEO John Chamber在接受国际媒体的记者采访时表示：“未来思科的对手只有一个，那就是来自中国的华为。”在创新方面，任正非还提出了“拿来主义”任正非打破了传统‘自主创新就是要百分百自己做’观点，主张站在巨人的肩膀上进行再创新。因此，华为对于不擅长的核心技术采取购买原则，由此极大地缩短了创新进程，赢得了时间。

 对客户和市场的全力以赴：华为在创立之初，没有直接与市场上的巨擘直接交锋，深谙毛泽东战略思想的任正非采取了‘从农村包围城市’战略，在农村市场蛰伏，利用价格优势占领农村市场。1998年，华为在各个省，自治区，直辖市设立了办事处，在270多个地级市设立‘地区经营部’，由此，华为的业务辐射到了中国各个区域，包括偏远地区，也拥有了更多的客源。不仅如此，华为人还特别注重于客户的对接，收集了客户的需求信息并层层贴近客户。华为各个办事处的负责人，无一不是以客户为本，华为不仅建立了‘普遍客户原则’还做到了人走茶不凉。例如：任正非曾专门指示市场部要给与曾经对华为发展做出贡献的老领导和老专家或者是其它企业的退休职工生活和精神上的慰问。在服务方面，华为做到了不推诿不延迟，例如：在1996年春节，使用国外设备的河北张家口电信局出现网络瘫痪，华为立即派出技术人员在雪夜中赶到张家口恢复通话。正是这种朴实，为客户全心全意服务的精神，使得华为不仅仅是值得信任的商家，还是值得信赖的合作伙伴。 华为人的自我批评制度和对国外先进技术的谦虚从师：1996年，任正非邀请人大教授起草《华为基本法》，目的在于将华为10年痛苦而宝贵的经验记录下来，进一步淬炼成指导华为人前进的理论。1998年3月，《华为基本法》发布，同年8月，由任正非发起的斥资20亿人民币聘请IBM管理顾问进行为期五年的管理变革正式在华为内部启动。一场脱胎换骨，削足适履的改革由此结幕，在这场基因改造的变革中，任正非率先垂范，对从来自IBM的导师表示了极高的热情和谦虚，对导师指出的华为存在的诸如客户需求关注不准确，项目计划无效等方面的流弊高度重视，并且，在这场轰轰烈烈的改革中，任正非毫不留情地批评了对IBM的管理不以为然的员工，以铁腕的手段使得华为人心悦诚服地拜师学艺。正是这场改革，华为的管理模式得到了全面改造，研发，生产，与供应链管理逐步与国际接轨。 任正非的危机意识与华为的冬天：

1993年，其它高层都认为2000门程控交换机已经足够时，任正非坚持开发十万们甚至百万门的程控交换机，华为的程控交换也成为后来的主流机型。当其他行业热衷于程控交换机是，任正非又开启了数据通信技术的研发。任正非在《华为的冬天》里说：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感自豪感，而是危机感，也许是这样才存活了十多年”孟子有言：生于忧患而死于安乐。个人如此，企业也如此。也许就是这样的危机意识，在当年环球电讯，朗讯，北电，马可尼等电信巨头在IT泡沫时期遭受重创时，华为已经为自己准备了过冬的棉衣。

三.国际化道路上负重前行

华为走向国际化的道路可谓是一路荆棘一路坎坷。初次进入国际市场，由于海外对华为产品的不理解和当时中国假冒伪劣商品在海外的泛滥，华为在一次次国际竞标中兵败滑铁卢，撞上了美国本土强大的‘贸易壁垒’，甚至在2003年因为思科加上的莫须有的罪名与其对簿公堂。这如此艰难的情况下，任正非提出了“借船出海”战略，虽然在初期遭遇了朗讯，北电等电信巨头的结盟之困，华为最终于3COM合资成立H3C一起对抗思科，后来又与诺基亚，西门子等电信巨头签订了付费使用专利等许可协议，通过‘一土地换和平’策略进入了国际市场。

从‘狼性文化’到‘千手观音文化’任正非带领华为人进入了一个又一个辉煌的时代，虽然任正非极力想淡化他个人身上的神话色彩，并强调公司交接班是文化的交接班，制度的交接班，不是人传人封建式的交接班，希望华为内部人能摆脱对他决策的依赖。但无可否认的是任正非的非凡领导力带领了华为走向了今天。在《华为靠什么》一书中，我感受到了华为作为一个企业的独特气质与它的勇往直前精神，同时，领略到了任正非非凡的领导力，看到了任正非是如何将他自己的品质嵌入华为基因中，成为华为的共同价值观。拥有了最自主研发的狂热，对知识产权的重视，对客户的无微不至，对荣耀的淡薄，对未来的全力准备......这些都将是华为实现‘中华有为’的资本。

第二篇：《华为的冬天》读书笔记

《华为的冬天》读书笔记范文

当仔细品读一部作品后，相信你一定有很多值得分享的收获，是时候静下心来好好写写读书笔记了。那么你会写读书笔记吗？下面是小编为大家整理的《华为的冬天》读书笔记范文，希望能够帮助到大家。

我记得，我们在讨论《华为的冬天》的时候，一位经理曾说：公司没有冬天！这是经理对公司的信任与忠诚，他相信公司永远都是春天，同样也体现了他愿为创造公司永远的春天而努力奋斗的决心，我相信他能做得到！

于我而言，我认为春天总会过去，冬天总会来临，而冬去春又来，只要我们勇于去面对，勇于去挑战、去变革、去创新，多穿几件“棉衣”，那么我们就会顺利过冬，社会也会冰雪消融，春暖花开！

作为公司的一名员工，一位基层管理者，我相信我们的公司是一个健康发展的公司，而且正在进一步发展壮大中！同时，我们也必须客观看自己的公司，由于自己公司的行业特性，公司中同样存在许多需要改进的地方，如一些基层的管理需要改进，员工及管理人员都需要进步等等，在这里，《华为的冬天》同样给出了一些很好的建议！

首先，全体员工要积极行动起来，投身到公司的发展中去，敬业爱岗。

第二，公司员工要积极奉献、承担起自身的责任和义务。

第三，公司员工要勤学苦练，提高自身素质，练好岗位技能和本领。

第四，公司员工要统一思想、转变观念，增强克服我们面临困难的信心和勇气。

我想，做为基层管理者，需要的是不断地发现、不断地探索、不断地改革、不断地建设与改进，出路总会有的。从来就没有什么救世主，也没有神仙皇帝，要创造美好的明天，全靠我们自己。危机的。到来是不知不觉的，面对危机感，需要全体员工胸怀宽广，正确面对改革。

《华为的冬天》是一篇在it业界流传的文章，有人认为这是任正非为it业敲响的警钟，也有人说任正非是“作秀”，还有人猜测是华为在为人事变动制造舆论。由于华为的老总任正非不喜欢和媒体打交道，因此人们就无从知晓这篇文章的真实背景，但是，在华为2000财年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，任正非大谈危机和失败，确实发人深省。应对危机，应对竞争，应对我们共同的冬天。可能要做到一个有效的准备，才是我们就应用心的话题。

应对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。”任正非在他的文章里这样写着。

所以在那里期望那句“星星之火能够燎原”，能成为我们事业的写照，让我们梦想的星火能成功的燎起事业之原。更期望我们的事业，象闪电部队的速度一样，闪电前行。

任正非的居安思危的危机意识、注重流程管理、细节管理等方面确实值得借鉴。如何规范化管理，构成工作的模板化，提高工作效率、减少用工、简化流程，有诸多的解释说明。透过这些文字，我们不难想象华为为什么能成为it行业的翘楚，能经受住各种危机的冲击。

人生没有人为你等待，没有机会为你停留，爱你自我所选取的工作，让自我无论在什么时候都居安思危，不断丰富充实自我，让自我时刻跑在前列，早起的鸟儿有虫吃，赶在别人前头，不要停下来，这是强者的状态，也是胜利者的状态，我们应时刻记注：居安思危，思则有备，有备无患。

任正非超前的思维、独特的管理理念打造出中国it的航母，着实让人佩服！

冬天来了，春天还会远吗？春天来了，冬天还会远吗？

问题不一样，对未来的担心却是相同的，都是对未来的预测，都是对未来的展望，他们的目的`都相同，都是为生存争取机会，都是为了生存争取权利。

华为让我坚信冬天必须会到来，虽然此刻是春季，但我们此刻就要开始准备。在冬天来临之前我们的企业要提高核心竞争里。要提高我们的竞争力，我们就务必优化优化任职资格管理制度，改变过去的评价蒙估状态，培养和提拔人才。

华为说冬天必须回来，我们要变革。是的，我们要变革。我们要在变革中精兵简政，提高效率。变革是热血沸腾的，而创新就是这热血。变革是适度的，是以提高企业的经济增长率我依据的，所以我们的创新是要适度的。盲目的创新，换来的是在变革中血的代价，这是一种我们谁都不想付，而且是谁也付不起的代价。

华为的冬天，有人认为这是任正非为IT业敲响的警钟，也有人说任正非是“作秀”，然而，不管怎样，这篇文章在实际中的确发人深省。

《华为的冬天》的内涵不仅仅只是针对华为，不仅仅只是针对IT业，而是针对所有人、所有企业。它讲述了一个“居安思危”的哲理，同时蕴涵着一个人或者一个企业要生存、要发展就需要变革、需要进步的道理。特别是恰逢金融风暴席卷之际，《华为的冬天》所蕴涵的道理让这篇文章更具有可读性，更具有批判性！

我们总是习惯在安逸中享受，总是习惯地相信日子会越来越好，总是习惯地说好不说坏！然而世间万物每一天都在更替与变换，运动才是万物不变的真理，发展与变化是必然，这在唯物辩证法中早有论证。

居安思危可长盛，我们在安逸中要时刻想到危机，也许有人会说：消极的表现！其实不然，居安思危并非消极，它恰恰是一种更深远的积极，他不是表面的乐观，不是口号里的“积极面对”，它更多地是用行动去表明积极的内涵，是更深层次的、勇于面对的、勇于挑战的积极，正如任正非先生所说：“居安思危，而不是危言耸听！”

“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。”任正非先生的这一席话让我想起了一句话：一个成功的人思考的往往都是失败。成功的人从来都不畏惧失败，从来不盲目地为成功欢欣，他们关注的、思考的是：如果我失败了，我该如何去解决，该如何去面对，又如何从失败中迈向成功？

“失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我不动摇的看法，这是历史规律。”这也是哲学中所说的正常的兴衰更替，如世间万物的兴衰，如春夏秋冬的更替，也正如这场金融风暴的来临，他不是偶然，而是世界经济发展到一定阶段的必然。处于这个阶段中的人和企业，我们要如何去迎接他，是一味地感叹和哀伤，还是在暴风雨来临之前作好预防工作？我想这才是我们要考虑的重点！

第三篇：《华为四张脸》读书笔记+读后感

《华为四张脸》读书笔记＋读后感

第一部分：简介

为什么华为如此神秘？怎样才能看清华为的真面目？曾在华为工作近10年，为华为拓展海外市场立下汗马功劳的华为海外市场的主要创始人之一张贯京，将自己对华为10多年发展历程的深刻了解和亲身体会凝结成《华为四张脸――海外创始人解密国际化中的华为》，立体而全面地描绘出华为的“四张脸”，让我们有机会近距离、全方位地解读华为。

华为的第一张脸――明星华为！

华为的第二张脸――全球华为！

华为的第三张脸――对手华为！

华为的第四张脸――争议华为！

张贯京运用大量的一手资料，分别从四个方面对华为在各个时期的经营管理进行了深入剖析、全面阐述，这本MBA实战案例，可以帮助我们更清晰地窥视华为的是是非非、审视任正非这个企业家。

第二部分：书中精彩部分摘抄

1.如果把公司之间的市场竞争比喻成战争，那么华为就死一个组织严密、功能齐全的“战争机器”，华为的市场体系就是这部战争机器的现役部队。公司之间的商战实质上就是公司市场体系之间的竞争。华为市场体系的成员是由“狼”组成的，因为华为需要的是狼的市场嗅觉，能够迅速发现和捕捉到瞬息万变的市场商机，能够发挥团队的力量，战胜比自己强大的对手。华为一直要求市场人员培养和提高狼性，要有狼的机敏，要有狼对敌人的残忍和大无畏的精神，还要有狼的互相配合的团队精神。狼的可怕还在于他们不讲究规则，不拘泥战法和套路，非常讲究实用主义，一切以战胜对手和获得食物为原则。

华为和中兴在效益方面的差别可能是多方面原因造成的，但主要体现在研发效率和效益方面的差异。

像深圳的富士康这样的出口加工企业，利润的获得主要是在生产过程中，因为他们雇佣了数以万计的工人，研发投入相对很少，因而只能够通过人工成本来赚钱。对华为来说，人工不仅是成本，而且是“资本”和“智本”，是可以增值的，运作得当的话，不仅不是企业的包袱，而且是企业利润的源泉。研发的领先结构性的确立公司的成本优势，不用以降低甚至克扣员工薪资为代价。员工拿着高工资和高奖金，激励他们努力工作，研发出更有竞争力的产品来，这样就形成了良性循环。

考核国际化程度的一个重要方面就是看海外市场的突破情况和市场占有率的大小。

企业文化表现为企业一系列的基本价值判断或价值主张，企业文化不是宣传2.3.4.5.6.7.8.9.口号，它必须企业的根植于企业的组织、流程、制度、政策、员工的思维模式和行为模式之中。

一步赶不上，步步赶不上，因此，每一步都必须“小跑”。别人进步了，你还没有什么明显的长进，这对你就是一种鞭策。日本企业管理大师松下幸之助曾说：“有德有才破格使用，有德无才培养使用，无德有才限制使用，无德无才坚决不用。”

衡量一个干部是否优秀有三个标准：是否具有敬业精神，对工作认真负责；是否具有奉献精神，不斤斤计较；是否具有强烈的责任心和使命感，能担负起企业发展的重任。

创新的内容不仅体现在技术上，而且还体现在管理上。

10.人力资本是增值一定要大于财务资本的增值。这是经济学中最基本的一个原理：如果一个员工创造100的价值，给他10元报酬，公司净得90元；加入一个员工给公司创造了10000元，而不应按同比例支付人力资本1000元，而应该字符3000元。这样会激励员工去创造10000元，而企业也将得到的更多。否则最终结果可能只是90元。知识经济时代是知识雇佣资本，知识产权和技术诀窍的价值和支配力超过了资本，资本只有依附于知识，才能保值和增值。

11.公司之间的竞争也就是供应链之间的竞争。而公司产品的成本不仅是生产成本的体现，因为是供应链在公司以外的环节的成本和效率的体现。

12.思科几乎没有多少产品是自己发明的，但它总能从新的竞争对手那里学习获取（或者干脆把对手吞掉，或者自己跟进而超过对手）。我们不要用鄙视的眼光看待我们的对手，不论它是大是小，只要它有成功的一面，我们就要认真学习研究，然后超越它，战胜它。

第三部分：书中内容总结(一)四大战略：

1.市场主导战略

产品研发的立项、设计思路与研发路标、技术标准、改进与完善依据市场前景和市场反馈；提高服务质量，提供“实验局”、“样本点”、确立ISC流程；挂职锻炼制度，各部门各级主管到一线挂职支援。2.核心技术战略

产品线齐全；成本低，人力资源成本低，确立IPD流程、ISC流程提高研发效率；确保技术输出地位，通过OEM贴牌销售华为的产品。3.全员持股战略

职工集资，解决资金来源；借此控制员工；但也造成持续性成本高昂，制度性分配不公与激励失衡，产权不明。4.国际化战略 管理体制国际化（IPD、ISC、人力资源管理、财务管理、质量控制）；市场国际化；研发国际化（与西方巨头战略合作，在全球设立研发机构）。

(二)成功秘诀

1.关注客户：做好客户接待工作，关注客户真实需求（新三年、旧三年、缝缝补补又三年，保持技术领先竞争对手半步，领先三步就会成为“先烈”），客户需求导向的组织建设（战略与客户常务委员会，贴近客户的服务机构）、投资开发决策、人力资源管理、企业文化，帮助客户提高竞争力和盈利能力，与客户结成战略合作伙伴。

2.敌我分明：与互补性的国际跨国电信制造巨头等竞争对手结成统一战线，与同质化的国内竞争对手针锋相对

3.赏罚分明：KPI指标；根据《华为基本法》以责任结果为导向，考核劳动态度、工作绩效（季度目标与完成情况）、任职资格（证据认证行为标准是否达标），季度考核、总评；与收入匹配的五级管理者体系；处罚直接降4.薪。

流程管理：IPD(Integrated Product Development)整合产品研发管理流程+ISC(Integrated Supply Chain)整合供应链管理流程；流水不腐，避免利益固化形成山头。

用人之道：培训系统化，岗前培训（军事训练+企业文化+技术培训+营销培训）+在岗培训+换岗培训 ；用人制度化，任期制，业务部门有提名权、人力资源及干部系统有评议权、党委有否决权，个人绩效承诺和末位淘汰制，有技术专家晋升机制，平衡计分卡。

成本优势：排场如皇家，节俭如持家；外包非主流业务；公私分明。

狼性文化：推崇团队精神、奉献精神、打造学习型团队、崇尚创新、公平；一线人员狼性+二线人员狈性=业务拓展与管理支持的平衡体系 5.6.7.(三)

1)2)3)4)5)6)7)开拓海外市场手段：

军官换防防止“军阀割据”；

根据地策略是直销模式必然选择； 农村包围城市与输出革命赤化全球； 供应链是保成本优势的关键； 友商战略却与中兴死磕；

新丝绸之路，让世界了解中国； 淡化政府色彩，减少贸易壁垒。

(四)竞争对手

1)巨大中华：巨龙、大唐、中兴、华为

2)华为VS中兴(国有民营，PHS市场的胜利，竞争可促进成长，收购可化解恶性竞争。)3)普天（前身中国邮电工业总公司，行业总公司，缺乏自主研发及核心技术，需改造。）

4)巨龙（邬江兴，HJD04型大容量局用数字程控电话交换机，已成往事。）

5)大唐（TD-SCDMA中国3G标准的倡导者，市场能力欠佳，烽火合作。）

6)烽火（武汉邮电科学研究院，中国光网络传输技术有功之臣，结构单一。）

7)港湾（李一男，技术大牛，内部创业，风险投资介入+IP技术+光网络技术 => 激怒华为，成立打港办 => 财务问题+知识产权=上市失败，西门子收购失败 => 招安=> 李一男成为百度CTO）

8)长虹：（PABX数字程控交换机技术，已成往事）

9)西方三巨头：思科：知识产权（私有协议）之争、3COM结盟、北电申请破产保护

(五)争议华为

a)b)c)d)e)f)g)供应商和分包商在与华为的互动中处于劣势，分包商分担了风险； 股票分红和增值，责任无限的“金手铐”；

驻外工作人员的生命、健康、家庭幸福有牺牲的可能；

苛刻的防止配偶裙带关系，但却只许州官放火，不许百姓点灯； 同业竞止：辞职后求职限制、创业封杀、回归受贬；

等级制度及人性化不足，老板独特的批评和教导令人难以接受； 小股东权益被侵犯，华为回购股票时股价被严重低估，关联交易。

第四部分：读后感

读完《华为的四张脸》后，对华为的狼性文化印象很深。狼是天生的猎手，华为也是天生的强者。华为的图腾物是“狼”。“狼性”代表着一种强烈扩张的欲望和积极进取的心态。从2万元创立华为到带领它进入国际舞台，任正非一直以一个战略家的姿态导演着一个中国企业的骄傲。

狼是自然界中最有生命力的动物，狼凭借着它天生的本性在残酷的环境中保持着顽强的生命力，狼性越来越成为现在人、现代企业所缺少的东西。华为被认为最具有狼性的公司，它像狼一样思考、像狼一样行动，并以狼的凶狠迅速膨胀了自己的势力；在流淌着狼性血液的华为公司，员工们充满着激情与战斗力，他们组合起来就是一个战无不胜的狼群，一个令所有竞争对手都毛骨悚然的团队。

华为今天的成功主要得益于市场和技术两方面的实力。其实，华为也是近年来才逐步在技术方面领先的，前几年的产品和技术根本谈不上有多么好，但是，华为的市场人员却能把并不怎么样的产品卖得风风火火。因此，业界以前流传着这样一句形容华为的话：“一流的市场，二流的服务，三流的产品。”正是华为强大的市场能力，使得华为不断获得市场的突破，进而为华为积累了宝贵的资金，使得华为有能力投入更多的资源到研发部门，不断改进自己的产品和技术，而产品质量、性价比和技术含量方面的提升，反过来又进一步促进市场的发展，这样就形成了一个良性循环。

市场是一切工作的源泉，没有市场的成功，公司不仅不能开发出有竞争力的产品和领先的技术，也不可能实现所有的战略。华为早在中国市场取得了良好的市场回报，公司积累了足够的实力去实施国际化战略，走向国际市场。华为有很多成功的理由，但如果没有华为市场的成功，是绝对成就不了今天的华为。在华为，营销就是核心竞争力，华为用三流的技术卖出了一流的市场。华为是从无到有、由大到小、由弱到强逐步发展壮大的，而这一切的“源泉”就是市场。

第四篇：华为的营销策略 读书笔记

华为的营销策略读书笔记

关键词：技术上从模仿到跟进又到领先、压强原则、农村包围城市、一五一工程、向太平意识宣战、技术创新、直达客户需求

第1章、营销制胜

同一时期，各公司推出产品基本上是可互相替代的，华为未选择所有市场，而是在市场细分的基础上，选择最具发展潜力的空间、更具针对性的目标市场。1.1、农村包围城市

在华为弱小时，选择了农村市场、亚非拉市场，因为在这里，大厂商或没有精力、或不屑去做、或无法满足利润率、或无法满足高薪酬下的盈利。

1）农村包围城市基本策略：把竞争对手兵力引向其薄弱地区、集中兵力人海战术攻破一点、各个击破空白市场。

2）农村包围城市品牌成功原因：品牌的差异化市场定位，对于低层客户，提供高性价比产品、提供一定技术支持。

3）在国际上多为亚非拉地区，也是以新兴市场为据点。1.2、先了解中国，再了解华为

华为国际化进程中，首先遇到的不是对于产品的不认可，而是对于中国的误解，认为中国产不出高科技产品。

解决思路是：来访客户，先到中国发达城市周游一圈再到华为。1.3、细分市场策略

中国电信市场广阔、用户差异性大、需求多样，要全部满足不现实，而华为主要细分市场后，挖掘尚待开发和有上升空间的细分市场进行耕耘。以地理差异打入市场，用标准差异和需求差异巩固市场，标准差异为技术上超越领先，这对于国内其它厂家比较适用，而需求差异为快速处理客户需求及细分需求，主要面对国外实力厂家，技术上无法具备优势。1.4、缝隙市场的概念

缝隙市场用来形容未被注意的空白地带，而实际上所有的市场最开始都是只有一条小小的缝隙。开脱缝隙市场四部曲

1）找到专属客户群：见缝插针找到大企业知道但不愿做得市场，适用于中小企业；无中生有发现或创造一个全新的市场；取而代之替换原有，如新兴市场的比较优势，如专门于某一领域的产品。

2）创造独特产品：市场供给品可以在许多特征上立异，如独特风格、服务、技术支持、质量保证，推崇在良好的品牌形象同时，建立更好的价值方案。3）设计营销策略：缝隙产品，缝隙渠道、针对性推广测量

4）捍卫既得市场：保持并加大差异化优势、创新、缝隙多元化发展

第2章渠道策略 在市场经济大潮下，企业要想生存并取得辉煌的业绩，除了共知的产品、人才这两个要素外，营销渠道成了第三个必不可少的上升通道。1.1、从直销到分销

华为为何由传统的直销转变为“直销+分销”：网络新业务的客户分散、新产品新技术导致产品线繁多，从投入的成本（资金流负担、物流的覆盖），客观上导致不能自己将销售全干了。

渠道建设中遇到的阵痛：将产品、培训、服务都交给港湾分销商，导致客户对于港湾分销的产品无法关联上华为，而且港湾卖自己的相应产品，这里是缺乏对于分销商的掌控力。

华为的渠道体系：见附录 1.2、以渠道利益为重

渠道的问题其实就是利益均衡的问题。华为对于分销商的利益保护做得非常到位，宁亏自己不亏盟军，这样等春天到来，同盟军就可以生龙活虎去抢单，华为的市场便能缓过劲来。

1）在技术和服务上保证行业内的优惠政策 2）产品价格上为分销商留下成本空间

3）决不让直销进入渠道，一定要保证分销商利益，谈客户可以，但签单一定让分销商去。

1.3、合作构建品牌渠道

华为渠道大致分为卖货渠道（直销、分销、代理销售）和合资道路。合资多在国外市场，原因有：

1）发达国家市场很成熟，行业规则规范，并电信巨头已经形成了非常强势的品牌低位。

2）单凭自身渠道、品牌和全球市场掌控能力，无法维持长越来越长的产品线（会遇到越来越多的竞争对手）

基本策略：与众多国际巨头合作，秉着利益均沾、缔结利益共同体这一原则，采用参股（互相持有对方股份）、让利（产品具有明显的价格优势时让合作伙伴获得相应的利益分成）以获得合作机会。

通过与这些公司展开合作联盟，大大提高了华为在国际市场的知名度。1.4、利益共同体

简而言之，对于大客户要济困共生。1.5、冲破组织壁垒、直达客户需求

各部门习惯将工作重点放在不断完善自己产品和工艺上，而很少考虑跨部门的组合。

公司高层也不愿意放弃非客户导向的封闭式部门结构，因为舍不得相应的规模效益。

如何协调各部门、如何更加以客户为导向快速反应：在当前组织架构上在设立一层跨部门的职位或机构，如仲量联行的成立；思科是按照客户类型划分3个销售部门，然后成立1个集中营销部（技术部和销售部之间）。组织壁垒更深一层为与外部合作伙伴建立关系，与不同行业企业，借助其它公司的产品和服务，善于发挥区域合作伙伴的作用。1.6、娃哈哈联销体

所谓的“渠道联销体”就是代理商交纳一定金额的保证金，承诺一定数量的销量。作为回报，厂商把该区域的商品代理权交给该经销商并且支付超出银行“数倍”的保证金利息（或者叫分红）。这样就组成了一个“目标和利益”共同的产品销售团体。

精髓即经销商有固定的区域，逐级批发有固定的差价。保障好每一级的利润。隐患是担心价格战，价格战带来价差体系紊乱，导致整个联销体利益链松动、断裂。

第3章对抗中的营销

华为经典的广告语“我们和思科的唯一的不同就是价格”，富有攻击性和底气。注：个人理解是我们与思科的技术、产品、渠道、服务等等均已经同样水平，但我们却更实惠。

3.1、唯一不同是价格 以低价打开市场，以完备的客户解决方案保障客户满意度，在发展到一定程度，将核心竞争力由低价转换为产品本身，从而提高利润，获得行业领头人的低位。在低价时仍要保障相应的利润，以避免扼杀企业的发展，一方面源自于中国人力成本低廉，即使以国内的高工资优选人才，仍然是远低于国际厂商的人力成本，核心便是低成本研发；另一方面便是通过一些独有的技术方案和市场方案大幅降低整体解决方案的成本。长期来看，价格优势不能成为核心竞争力，低价策略会受到越来越多的打压和限制，而且客户始终选择的低价的产品，而从未认同品牌。3.2、免费广告

在2003年，思科起诉华为侵犯其知识产权，这在营销上是反效果的，免费为华为做了一次宣传，为华为营造了思科低价竞争对手的形象。明显的结果便是，原对华为产品存有疑虑的欧美客户，继续了采购一度暂停的华为订单。3.3、合纵连横

华为与美国3Com公司在香港成立合资企业，在美国市场冠以3Com的品牌进行销售。基于此，在思科诉讼华为侵权时，3Com支持华为并作证。这为技术立企的企业提供了一种思路，打开某块市场困难时，是否可以与大型分销商和处于劣势的竞争方合作，合资互补。3.4、任正非：让一线直接呼叫炮火

这里很明确的提出了，公司变大后导致效率下降、本末导致、远离客户的问题。公司设置机构本质上是作战，作战的目的是取得利润，而倒退则是公司的机构是需要以更好作战来优化的。任正非：“谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然地设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。过多的流程控制点，会降低运行效率，增加运作成本，滋生了官僚主义及教条主义。” 解决思路：以项目为中心的团队运作模式，将决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。

1）依据IBM提供的条款、签约、价格三个授权文件，以毛利及现金流进行授权，在授权范围内直接指挥炮火，超越授权要按流程审批。

2）炮火是有成本的，谁呼叫了炮火就要承担呼叫的责任和炮火的成本。3）依据前方需要设置后方组织，减少平台部门设置，较少内部协调，及时准确服务前方。

来一句总结中国历史上失败的改革，操之过急、展开面过大、过于僵化，其实个人感觉还要加上避重就轻、坐失良机。

第4章营销模式

华为的营销核心是“对客户的高度关注” 4.1、体验式营销 为何体验式营销：消费者几乎天天都被淹没在市场推销的信息海洋中，传统和标准的宣传模式已经无法打动消费者，所以市场推广人员必须发掘出能够直接接触到客户的新营销路径。体验营销定义：从消费者的感官、情感、思考、行动、关联五个方面重新定义、设计营销理念。科特勒“体验式营销就是以商品为素材，塑造感官体验和思维认同，抓住消费者注意力，为他们制造出值得回忆的感受，并为产品找到新的存在价值与空间”。

注：消费者消费时是感性和理性并存的，消费者在消费前、中、后的体验，是研究消费者行为与企业品牌经营的关键。华为实例：inTouch Lab体验中心。4.2、差异化策略

差异化策略原因：当今信息高速传递、竞争激励，供方市场极为罕见，企业往往面临产品同质化竞争，利润越挤越少，产品在市场上尚未做大就面临淘汰和产品缺乏竞争力使客户流失。差异化测量执行： 1）对客户的关注：在充分理解和掌握标准化的基础上，为客户提供有针对性、个性化的解决方案，更准确的满足客户需求。2）准确的细分市场是实现差异化营销的基本前提。传统的按照行业类型划分企业用户群的方式有一定的局限性，对于数量多、涵盖行业广的中小企业，可以按照聚类市场划分。如，华为对于中小企业进行统计划分为专业市场45%、沿街店面35%、商务楼宇12%、工业园区3%，然后也按照行业划分进行比对分析。华为实例：在国内厂商重金研究TD-SCDMA和CDMA2000时，华为选择研究WCDMA。。不过感觉这个例子很牵强。4.3、细节营销

细节营销：本质上是使企业的营销工作更具人性化。//以提升用户体验为目的，如新华书店音像放置在后仰斜的货架上，好处是客户可以很舒服的看到所有商品 真正的细节营销中，几乎不存在精巧的策划和创意，细节不再是为了一个营销方案的目的服务，细节本身就是目标，一系列精致、到位的细节设计最终构成一个天衣无缝的销售过程。细节营销与“体验消费”潮流关系密切，往往成为撒手锏。

华为实例：华为客户关系，“一五一工程”一支队伍、五个手段（参观公司、参观样板店、现场会、技术交流、管理和经营研究）、一个资料库。华为对于客户接待是世界一流的，包括厂区、车队等等。

第5章客户营销

任正非：为客户服务是华为存在的唯一理由。

通信领域“技术为王”，但华为却更深层次理解到“满足客户需求，能为客户带来价值的技术才是硬道理”。一个问题是怎么倾听到客户需求，华为设立了专门的客户需求研究部门，在全球与客户交流，倾听客户声音，将客户需求反馈到研发部门。

基于客户需求导向的组织建设；基于客户需求导向的产品投资决策和产品开发决策；在产品开发过程中构筑客户关注的质量、成本、可服务性、可用性和可制造性；基于客户需求导向的人力资源和干部管理。5.1、以客户的价值观为导向 管理大师彼得德鲁克认为，企业的目的是“创造顾客”。企业的生存离不开顾客，一味强调利润和自我技术前进会让企业迷失方向，危及企业的生存从而危害明天的利益。

5.2、把战壕修到离客户最近的地方

无论思科董事长约翰钱伯斯多么强调思科关注客户，思科仍是一家围绕定期推出顶级设备、推动客户升级而运转的公司。而华为则给发展中国家的电信公司们输送资金、展开培训，让很多的电信运营商形成路径依赖。华为将自身业务关系网打入到客户基层，不论是否为决策层，将客户服务中心进行密集化，将销售经理转变为客户代表来监督提供华为服务水平。5.3、感动客户

在市场攻坚中，华为用感动客户有效的区别于其它竞争对手。。这种态度真难学啊。。员工怎么才能这么去感动客户。5.4、搞好普遍的客户关系

普遍客户相对于关键客户而言。现在企业决定事情时候，都是需要集体讨论的，普通客户也能起到很大作用，但对于小公司，只搞一个两个最关键的关系，成本最低。

5.5、客户化解决方案 类似倾听是沟通最重要的技巧，销售人员与客户的接触并不是一味向其宣传华为的产品有多大的优势，而是仔细聆听客户有什么需求，想要什么产品；通过沟通，华为获取了第一手的客户信息，再有针对性的对运营商提供量身定做的产品方案。基于为客户服务的概念，华为将以客户需求导向融入到组织、流程、制度、企业文化、人力资源、干部管理。

电信行业设备是长周期产品，连续的优质服务是起始选择的保障。

第6章品牌营销

华为前新闻发言人傅军把华为的品牌国际化分为3个层次：展览造势阶段，全面“外交”阶段和接受“检阅”阶段。

在国际化刚开始阶段，华为采用一个很累的方法，做各种标书，通过标书让客户了解认识华为。

会展营销占据品牌营销的重要地位。在会展中，除有效展示公司形象、产品外，华为还额外的对于客户进行回访，开现场新闻发布会、答谢晚宴、回访客户。华为国际化进程或多或少都借力了中国外交的力量。华为最早接到的订单都在于传统对中国友好的国家。

第7章产品与服务营销

依托威海核心技术和量产优势，通过平台一体化，建立器件共享库，降低运作成本等多种途径，华为能为全球电信运营商提供更为灵活、个性化的整体解决方案，在响应时间上更为迅速，从而满足运营商降低成本、快速开拓市场的目的。7.1、定制终端是主流

2G到3G升级后，提供了更丰富的功能，这就带来终端的功能性增强，这个时候便延伸出了终端定制，关键是“快”。学到的是及时预见新趋势中的核心点，进行针对性加强自身实力。7.2、“端到端”服务

端到端即从运营商的网络设备到用户使用终端再到增值业务，以产业链思路来进行主导。华为提供了一揽子解决方案，建立了整体竞争优势，避免的其它品牌恶意价格竞争。7.3、整合营销

整合营销以整合为中心，着重以消费者为中心并把企业所有资源综合利用，实现企业的高度一体化营销。整合即包括企业营销过程、营销方式已经营销管理等方面的整合，也包括对企业内外的商流、物流和信息流的整合。类比的话比较像握拳，避免各自为战。

华为核心竞争力为技术（低成本研发和高水平），而要达到市场目标，需要提供营销水平，通过品牌推广、渠道体系、服务体系及培训体系的建设与完善来提高综合竞争力，这也是华为出台整合营销理念的根本原因所在。

注：针对渠道合作伙伴，华为推出阳光商业计划：阳光基金计划（支持伙伴市场宣传活动）、阳光里程俱乐部（会员制方式对于伙伴销售人员奖励）、阳光勇士计划（对空白市场、重点市场、指定产品市场实现突破销售的伙伴进行奖励）、阳光认证培训（根据对不同层次代理商的技术要求，为其提供一次性免费华为认证培训和考试名额，好处？）

第8章低调营销

这种技巧很难达到啊，既要低调，又要无意中成为高调。8.1、适时发出自己的声音 低调而又成为媒体热点，一方面来自于各种方面的成功，一方面来自于任正非的个人魅力。8.2、基本法营销

华为企业基本法形成一种法制的理念，摆脱了中国以往的人治的窠臼。8.3、与政府的目标相吻合

政府希望我国成为技术的领导者，降低制造商在关键部件上对外观的依赖，缩小与日本、欧洲、美国的差距。高科技企业会获得政府的扶持，如何更多获取扶持是个问题。8.4、危机公关

第9章启示篇

9.1、技术立企 华为选择技术生存，即意味着华为把所有资源投入到一个箩筐中，不会留自己太多的退路。9.2、培训营销

“要想让客户接受你的产品，首先培训你的顾客”

消费者培训即意味着要教育消费者购买你的商品、以何种方式购买你的产品。华为通过资质认证来在全社会拓展影响力和获取广大的操纵华为产品的技术人员。

培训渠道商的方案设计人员以实现方案设计时使用华为产品。9.3、快速反应（速度制胜）

信息后、全球一体化等企业发展特征，反复告诉我们“速度永远是企业制胜的法宝”。时间制胜的关键是能不能在第一时间满足客户需求。快鱼法则，当今市场不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。你不必占有大量资金，因为哪里有机会，资本就会很快出现在哪里。

华为的速度：

1、快速的服务，快速的处理客户需求；

2、狼性工作态度，加班进行项目；

华为必须保持合理的成长速度，如果没有：没有足够的利润支撑企业增长，没有足够能力提供员工更多发展机会而吸引人才；会落后于竞争对手，最终导致死亡。。。。。如果没有规模，难以对方未来的低成本竞争。

第五篇：华为

公司成立之初 ? 直线制： 总经理 业务员 业务员 业务员 公司发展中期 ? 直线职能制 总经理 研发部门 财务部门 销售部门 人力资源部门 车间主任 车间主任 生产科 技术科 质检科 成为大型公司后：事业部制 董事会 总经理 人力部门 财务部门 营销部门 市场部门 生产部门 研发部门 营销部门组织结构 营销部门 国内营销部 国外营销部 区域 管理部 产品行销部 客户管理部 市场部 关于华为组织结构的分析 ? 公司刚成立时，由于员工数量较少，产品的研发种类也比 较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。? 这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结构，使得华 为在创业初期迅速完成了原始资产的积累。? 渐渐地，随着公司高端路由器在市场上取得成功，华为的 员工总数也从最初的6个人发展到800人，产品领域也从 单一的交换机向其他数据通信产品机及移动通信产品扩张，市场范围遍及全国各地，单纯的直线管理的缺点日益突出： 没有专门的职能机构，管理者负担过重，难以满足多种能 力要求；一旦“全能”管理者离职时，一时很难找到替代 者；部门之间协调性差。Page ?6 ? 随后在早期直线制结构管理体系基础上进一步完善创新，先后加入了事业部制和地区公司，并且只适合华为独一无 二的组织管理体系 ? 按战略性事业划分为的事业部，和按地区战略划分的地区 公司，作为华为最主要的两个利润中心，由事业部的地区 公司承担实际盈利的责任，加快了公司的发展速度。? 公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选 举董事/监事等重大事项作出决策。? 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体 业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的 重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委 员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事 会运作。? 监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董 事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进 行监督。? 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮 值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对 公司生存发展负责。? 自2000年起，华为聘用KPMG作为独立审计师，负责审 计财务报告，根据会计准则和审计程序，评估财务报 表的准确性和完整性，对财务报告发表审计意见。2014年，公司将逐步对业务组织架构进行调整，以期建 立在ICT融合时代创新和技术领先的优势，提供能够充分 满足不同客户需求的解决方案，创造更好的用户体验。? 之后，华为一直实行中央集权，但其集权不是独 裁，而是在集权的基础上进行层层有序的分权，并且在分权的过程中，进行成分的授权，严格监 督。光凭事业部制很难了解各地市场的动向，因 此决定辅以实行地区公司。? 实行事业部制的华为公司在管理上大有起色，由 于事业部制对产品的生产和限售实行统一管理，自主经营，独立核算。所以极大调动了员工的积 极性、主动性。? 事业部制在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售 和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域内有效利 用公司的资源开发经营。? 华为公司的组织结构发展是符合企业生命周期理论。在改 制初期加入事业部制之后属于聚合阶段，出现过领导危机。“事业部制的成功与否，关键在于组织分权制度是否适度。企业的发展如果在分权的制度上把握不好，就会使企业发 展走向僵局，甚至死亡”。华为的公司治理架构全球化公司股东会和持股员工代表会 ? 股东会是公司最高权力机构，由工会和任正非两名股东组成。? 工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策。持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权 利。? 持股员工代表51人和候补持股员工代表9人由在职持股员工选举产生，任期 五年。? 2013年，持股员工代表会举行了3次会议，听取了2012公司经营情况、公司合并财务情况、监事会工作情况等报告，审议通过了利润分配、增资、公司董事监事补选办法等议案，并投票补选了公司董事。关于董事会 ? 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监 督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。? 董事会的主要职责为： ? 对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施； ? 对公司业务发展中产生的重大问题，包括重大市场变化、大危机，向管理层提 供综合的建议及咨询意见； ? 审视公司业务运作规律、组织与流程，并批准重大组织调整、业务变革、流程变 革的举措； ? 审批重大的财经政策、财务决策与商业交易活动； ? 审批公司的经营及财务结果并批准财务报告； ? 建立公司的监控机制并进行监督； ? 建立公司高层治理结构，组织优化实施； ? 首席执行官的选拔、考评和薪酬确定，批准公司高层管理人员的任命和薪酬； ? 审批公司层面的人力资源规划和重大人力资源政策。华为的董事会 监事会 ? 按照中国公司法的要求，公司设立监事会。监事会主要职责包括检查 公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和 董事会运作规范性进行监督。监事列席董事会会议。? 监事会成员共5名，由全体持股员工代表选举产生。监事会成员包括 ：监事会主席梁华，监事彭智平、任树录、田峰、邓飚。轮值CEO ? 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为 公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。? 轮值CEO负责召集和主持董事会常务委员会会议。在日常管理决策过 程中，对履行职责的情况及时向董事会成员、监事会成员通报。? 轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月，依次循环。2013年，每位轮值CEO轮值期安排如下： 独立审计师 ? 审计师负责审计财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务 报表是否真实和公允，对财务报表发表审计意见。审计范围和审计报告需由审计委员会审视。任何潜在影响外部审 计师客观性和独立性的关系或服务，都要与审计委员会讨论。此外，独立审计师就审计中可能遇到的问题、困难以及管理层的支持情况，与审计委员会共同商讨。自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。? 毕马威在全球150个国家拥有138,000名员工，并且在全球超过140个 国家或地区设有分支机构。毕马威提供三类主营服务，分别是：审计、税务和咨询。全球化的组织结构 ? 海外设立了22个地区部，100多个分支机构，更加贴近客户，倾听客 户需求并快速响应。? 华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了17个研究 所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步 研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使产 品一上市，技术就与全球同步。? 华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推 行员工的本地化。华为公司未来组织结构的预测 ? 华为是一个大型的电子产品公司，以事业部制作为主要的组织结构，同时华为的组织结构也可看做矩阵制结构，但不会是一个稳定的矩阵 结构。当该结构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；当其扩张时，网就会拉开，就要增加部门、岗位和人员。在这一过程中，流程会始终保持相对稳定的状态。用乌龟精神，追上龙飞船 华为2013年年报-CEO致辞 ?

一、大公司不是会必然死亡，不一定会惰怠保守 的。否则不需要努力成为大公司。?

二、价值观是组织的核心与灵魂。未来组织的结 构一定要适应信息社会的发展，组织的目的是实 现灵活机动的战略战术。?

三、灵活机动的战略战术，来源于严格、有序、简单的认真管理。事业部 事业部 事业部 事业部 区域组织 区域组织 区域组织 区域组织 金字塔形结构 铁三角 铁三角 铁三角 铁三角铁三角铁三角铁三角 铁三角 铁三角