苏宁电脑销售及案例分析

第一篇：苏宁电脑销售及案例分析

HP销售案例分析

西安苏宁北大街店电脑销售及案例分析

销售员：张瑞雄 HP工号：HP03913 入职时间：2013年10月1日

一：业绩分析

1.10月：本月刚入职，对环境有待熟悉，需要学习的很多，所以销售量并不是很理想，本月销量联想第一，惠普第二，华硕第三，宏基第四，三星第五。

2.11月：本月对开票系统完全掌握，由于本月缺货，并没有卖到理想数字。

本月销量惠普第一，联想第二，华硕第三，三星第四，宏基第五。

3.12月：截至目前，本月对销售环境完全掌握，由于为销售淡季，顾客较少，销售有待提升，本月销量惠普第一，联想第二，华硕第三，thinkpad第四，宏基第五。

二：销售技巧

我在今年国庆节刚来，刚来就是一个销售活动节点，客流量大，在熟悉了2天开票系统后，1号开始一个人完全担任起正式销售员的职责，在10月国庆节中，客流量较大，不需要过多的介绍，需要的顾客就会来买，我只需要做好开票，只管销售就好，但是随着国庆节的结束，发现连续好多天，零销售，原因是节后客流量锐减，店内根本没有顾客，再加上我们店位置不好，能进店的顾客就越来越少，进来的也都是随便看看的，没有真正想要买机子的人，守株待兔最终只能饿死，只有主动出击才是王道，于是我渐渐开始在我所住的小区周围做宣讲和宣传，比如公司有打印的彩页和粘贴海报，每当公司有活动彩页在门口发的时候，我总会要一些给自己留下，下班以后在我会选择一栋楼开始，选择10层楼，每层把彩页放进门缝里，当然，每个彩页我都写好活动仅限苏宁北大街惠普，联系电话就是我自己的电话，每天回去发10层，3天可以发完整个楼，我们小区一共5栋楼，我基本2个星期可以跑遍我们小区，当然，看到彩页的人有些会给我打电话询问详情，当然也有成交的，刚开始10月底没什么人来联系我，到11月我才发现这个真的有效果，在销售淡季，每天大家都是零销售的11月，经常开张的就只有我，当然我也很开心，再后来发现，原来很多人每天开门后，彩页看都不看，就直接扔进垃圾桶，原来是每晚有很多公司一起做跟我一样的事，早上一起来，开门都是大把的彩页，根本没人看，浪费了很多机会。

每天上班，从来没有留意电梯广告，突然有一天，我发现原来电梯才是真正的好地方去做宣传，因为每天大家都会进电梯，必然会在无聊的几分钟去看墙上的广告，于是我开始在公司拿海报回去，同样写上活动仅限苏宁北大街惠普，写上我的联系方式，下班回去以后，在晚上没人的时候，我就会偷偷把海报贴在电梯的墙上，当然要贴的牢牢的。第二天我下楼，居然听到有人在议论北大街苏宁惠普电脑真实惠，当时我就感觉很开心。

没过多久，我的销售又一次开始增长。我想这都归功于我的宣传吧，可是，一个人的能力是有限的，大家的力量才是无限的，于是在我卖机子的时候，在成交以后，装系统的时候，我会和顾客聊天，尽可能的跟他做朋友，当然做朋友是需要代价的，我经常会在购买结束后给他们送一些小礼品，让他们感觉到自己买东西还能意外多得到礼品，就因为能跟我做朋友，可以以后免费帮他们维护电脑，还能在以后帮各种忙，所以顾客一般都很开心的离开，当然做这一切的交换条件就是做熟人，获得他们的联系方式，定期又活动通知他们，让他们介绍亲朋好友，工作同事来我这里买电脑，给我帮个忙。当初在10月照顾到的顾客，后来都给我带来了新的销售业绩，当然，还是很开心。

随着时间的推移，转眼到了12月，月初我就想再次刷新我们北大街惠普的销售记录，我查了查，我们店平均惠普业绩是20.13台，我这个月想卖到30台，让今年圆满结束，不留遗憾，于是我又开始想办法，店外能力有限，已经做了工作，那么就让店里守株待的兔，全部能撞死在惠普这个树上，有些机子没有系统，我就在机子上挂个PE，于是我把所有机子都打开，全部用记事本打上了机器的各种特点和参数，让顾客一眼就能看明白。当初想到的也就只有这些，后来我又看到店外的LED屏很抢眼，于是我给我的台式机做了安卓系统，装上了LED模拟软件，选择了一个23寸的显示器，在我那里开始做字幕，晚上回家，又用软件做了播报介绍音频，就像店外介绍录音一样，每天开始循环播放，进店的顾客因此被吸引来的很多。

在我们店，正门进来就是联想和华硕的展厅，据我观察，很多人看完联想和华硕就转身离开，根本不会来惠普展厅，如果等人来买，希望渺茫，于是我每天都站在离大门很近的地方，进来就问顾客买不买电脑，如果要买，我就说我们店有几款特价机，我给你介绍一下吧，只要不是点着名要其他品牌的人，一般都能让我直接带到我的展厅去介绍，因此抢走的顾客好多，导致华硕联想销量完成率连续2个月为负数，这个也算我主动出击吧。

每天大地都会在晨曦中苏醒，希望就像太阳，永远从黑暗中破茧而出，为明天而活，那么今天就要努力。我会继续努力···· 三．销售案例

地点：西安苏宁北大街店

时间：2013年11月9日

我：您好，您过来是想看电脑的吗？

顾客：是的。

我：您想看14寸还是15.6寸的笔记本还是台式机呢？

顾客：我就随便看看。

我：刚好我们这边有几台特价机，非常划算，我给您介绍一下。（边走边说）

顾客：好的我：您好，我们这边的机子现在很多都在做特价活动，请问您想看个什么价位的机子呢？我给您详细介绍一下吧。

顾客：大概4000左右吧，我喜欢大屏的。

我：那您真幸运，这台机子我们就剩一台了，因为价格低，性能高，很快就被抢购一空了，其他店已经没货了，我这里也只剩一台了，非常划算的，我先给您介绍一下机器性能吧，这个机子采用最新的I5四代处理器，4G内存，1000G超大硬盘。一般机子都只有500G硬盘，这个机子可以存能多的东西，除此之外，这个机子还有2G双显卡，性能非常强悍，看高清电影，玩大型3D游戏，做CAD制图非常流畅，丝毫不会卡，这个机子设计上也是非常大气，您带出去也会感觉很高端，上档次，请问您平时玩游戏多还是看电影多啊？（我都提前安装了15G的3D大型游戏《极品飞车16》，还有高清预告片，等待迎接顾客选择）

顾客：我就喜欢玩游戏，其他的很少。你说机器性能很好，我又不懂电脑，你说是什么几G什么的，我又不懂。

我：不懂没关系，我可以给您详细介绍一下，对于咱不懂电脑的人来说，什么参数咱也不懂，这都没关系，对咱们使用者来说，机子好还是不好就看机子平时散热行不行，机子用起来烫不烫，玩游戏卡不卡，看电影速度快不快，如果不卡，不烫，速度快，那就是好机子，你说是不是啊？（一边说，一边打开我提前装好的游戏）

顾客：是啊。所以我想找个性价比好的机子，用着速度快。

我：您看，这个游戏是个大型的3D游戏，有15G呢，平时我们玩的游戏，大型的网络游戏才只有3个G左右，这个机子性能非常强悍，任何大型3D游戏流畅运行，没有除什么游戏之外，这个自己显卡很好，非常流畅，您看看，游戏打开了，这个精细的游戏画面，做到了3次渲染效果，对机器性能要求非常高，一般的机子都打不开这个游戏，像其他配置低的机子，我们根本不敢装这个游戏，那些机子打都打不开，其他品牌的机子，也没人装这个，您玩玩吧，速度非常快，一点都不卡。（让顾客亲手玩玩）

顾客：的确挺流畅的，速度挺快的，但是玩了一会了，不知道机器热不热。

我：不信你摸摸看，机器还是很凉快的（一边说，一边抬起机子给顾客摸）这款机子有惠普的智凉散热系统，所以散热是非常好的。

顾客：是不错，这个机子现在多少钱？

我：现在这个机子原价是4999元，配置这么高，当然价格也很高，但是我们今天活动，价格可以给您做到最低，突破价格底线只要4399元，非常实惠的价格。（实际价格3799元，做完订单直降活动后的价格）

顾客：这个价格还是有点高，我没那么多预算啊，我还是再看看吧。

我：您觉得价格高，这个机子这个性能，这个配置，其他品牌的同配置的机子，都在5000以上，但是我们这个机子今天给您做到4399元，非常的划算啊，您用很低的价钱就能买到很好的机子，非常划算啊。

顾客：可是我真的没带这么多钱。

我：如果您真的想要这个机子的话，我就给我们领导打个电话，帮你求下情，给你个出厂价吧，非常划算的，您等等，我帮您问问。（装作给领导打电话）

顾客：好吧，你问问

我：我刚问了，您今天要的话，确定要的话，单独给你做这个价格，明天来就没有这个价格了，而且只能做一台，别人来了都没有这个价格，最低4099元了，您看行不行啊?实在没办法了。

顾客：还是有点贵啊，我真的没带那么多钱，你们送什么东西啊？我看人家国美的买机子送U盘，送音响，送电脑包，送无线鼠标什么的，很多东西，你送什么？

我：咱们这个机子已经做到最低价格了，当然没有什么礼品了，刚才少的几百元就是拿掉了礼品成本才做到这个价格的，实在是没办法了啊，送不了什么东西啊，最低价格了。

顾客：那我再对比对比，不行我就再过来。

我：您有什么不明白的，我还可以给您解释解释啊，您还有什么顾虑的东西啊？价位还是机器性能啊？

顾客：价位还有点，毕竟我不想上4000元，我再看看吧。

我：那这样吧，我这里不送东西，给你做到3999元，给你少一百，可以吗？这样子不上4000了总可以吧？

顾客：我再看看，一会过来。

我：那这样，我做到最大的让步，给您送鼠标垫，还有鼠标，还有惠普的折叠包，原装键盘膜，这总可以了吧？这下下了血本给您让这台机子了总可以了吧？

顾客：这么说，还勉强可以啊，我再想想（正往出走）

我：要不这样，3899，那些都给你，我把软件都给你装好，这总可以了吧？超值啊！（边说边让他坐下来）

顾客：这么说，还行，那我再想想

我：您还有什么顾虑的还可以给我说，价位我已经给您做的最低了，实在没有办法了，机器性能这么好，太划算了啊？要是我的话，想都不想了，就这个机子了啊。

顾客：那行吧，那就这样吧，这个价位我还能接受，但是你这个带包和鼠标吗？

我：这个价格，真的送不了了，再送就成把我送给你了，真的送不了，我只能帮您一个忙，再给你做一百，做到3799，您拿100在我们这买个包和鼠标就可以了，这下您满意了吧？等于送给您了啊。

顾客：这么说就划算多了，那就开票吧。

我：好的，等下我给你装好机子。

第二篇：资源案例分析—苏宁电器

资源管理案例分析——苏宁电器

公司简介：

◆ 苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。2004年7月21日，苏宁电器在深圳证券交易所上市。

一、人力资源规划

2000年，苏宁确立了以综合电器升级、连锁扩张提速为战略的二次创业计划，苏宁二次创业计划付诸实施后，连锁发展进入高速快车道，从上到下，各个部门均感到人员（尤其是管理人员）不足。然而，当时中国家电连锁零售市场正在转型，各方面专业人才都非常匮乏。

为满足企业快速发展对人力资源管理的需求，苏宁电器于2000年成立了专业的人力资源部。同时根据自主培养、内部提拔的用人方针，苏宁启动了“1200工程”（在全国40所重点院校招聘1200名应届大学生）、“千名维修技术蓝领工程”、“百名店长工程”、“中层管理梯队工程” 等系列工程。

二、人力资源招聘计划

1、秉持 “人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一”的人才观。提出了自主培养、内部提拔的用人方针。

2、制度重于权力。

苏宁招人讲究“严进”，每个应聘苏宁的人，都要通过严格的笔试，并且至少要经过3至6位考官的两轮面试。第一轮面试主要由人力资源部门考察应聘者的基本情况和综合素质；第二轮的复试由人力资源部门与用人部门共同完成。另外，有幸闯过面试关的人，还要接受严格的背景调查，有不良个人记录的人，将被挡在苏宁的大门外。

三、评价及激励计划

• 苏宁电器采取“工资+基本福利+短期奖励+长期激励”的薪酬结构。工资与个人业绩挂钩，一般每年有两次调薪机会，平均增长10%左右，基本福利分为5大类22种，长期激励包括股权、汽车、住房等奖励。2005年12月，苏宁开始实施一项免费赠与的员工股权激励政策。• 苏宁电器对员工实行岗位考核，从工作职责、计划、精神风貌三方面对员工每月工作进行全面考评。业绩不佳的，工资奖金都会及时下调，个人的职业发展机会也会受到很大影响。而对于成绩卓越者，除了在工资福利等物质方面进行奖赏外，还授予其各种相应的荣誉，增强员工的个人荣誉感。• 在评估考核基础上，苏宁电器充分运用激励手段，激发员工工作积极性。每年夏季空调大忙结束和结束时，苏宁电器都会花费一二百万元进行大规模评优奖励活动，对于那些在旺季和工作中表现突出的优秀员工给予表彰奖励。•

四、我国许多零售业企业的招聘问题及原因：

在分析苏宁电器的人才招聘前，我们先来看一下我国许多企业面临的招聘问题：人招来了，用不了，留不住。

究其原因有以下几点：

(1)招聘设计质量不过关。企业为了补足人才缺口，往往降低门槛，招聘流程不规范，导致“庸才”进入企业。

(2)企业在招聘的时没有将企业文化作为选择人才的标准，导致招聘来的员工不能认同本企业的文化，这样的人才往往需要很长的一段时间来与企业文化以及其他员工进行磨合，以至于招来的人才不能迅速的适应岗位的要求。

(3)企业招聘时一味的只去甄选最优秀的人才，而不是以岗选 人，造成人才和岗位不匹配的后果，这些最优秀人才的“怀才不遇” 心理。

(4)招聘孤立化。企业目光短浅，只是着眼于选人，而没有把员工招聘、培训与晋升、职业生涯结合起来。求职者不知道自己所应 聘职位的培训和晋升机会。

五、苏宁电器集团人才招聘： 苏宁电器集团基本用人理念

苏宁电器的人才观是：人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一

苏宁电器认为：只有能够为企业创造价值的人员才是人才，判断人才的标准是为企业的贡献的大小，而不是什么学历、资历或文凭。苏宁电器选拔人员强调能力适度。所有人员的引进与配置都要符合岗位要求，合理搭配。同时倡导分工合作，不鼓励脱离集体的个人主义。敬业与团队合作精神是苏宁员工的基本要求。

六、人力资源的获取方式：

人力资源的获取方式主要有：内部获取、外部获取、校园招聘以及网络招聘等方式。

内部获取：

 自主培养 内部提拔

苏宁通过自己的培训体系育人,并遵循干部优先从内部提拔的原则。苏宁在具体落实这个原则时,会形成一个系统的人才梯队计划,在计划上,将清晰显示出人才培养任务和晋升目标,以确保有的放矢选拔、使用人才。

外部获取：

 大学生是苏宁电器人才引进的重点途径。

 苏宁电器与全国各地几十所重点高等学府建立了人才输出的长期合作关系，每年都将从高校引进大批优秀的应届毕业生，经过1-2年精心培训与培养锻炼，最终充实到公司各个中层管理岗位中去。

 为了更好的培养人才，苏宁电器在总部专门成立培训管理部，组建了一支由经验丰富的管理人员和专业技能熟练的技术人员组成的教师队伍，根据专业化、个性化原则，汇编了《经营管理》、《营销管理》、《连锁筹建》《售后服务》、《物流配送》等一套培训教材，为新进员工和在岗员工提供岗前适应性培训和在岗提高性培训

七、苏宁电器人才开发制度的建议：



一、大量的人力资源,应该得到最优化的配置和最合理的引导

 由于缺乏对员工的职业生涯规划,进入企业初期,可能由于预期过高未得以实现,使得他们对于未来的发展没有清晰的认识,从而导致两个结果,一是在进入企业一段时间后离开企业;二是没有明确的发展目标,失去主动性和积极性。

 建议苏宁电器把信企业发展与个人发展紧密结合起来,认真做好员工的职业生涯规划。可以采取国美集团在招聘员工时对所需的人才类型进行定位,员工上岗后,让员工参与管理,不仅可以让员工更加了解高层管理情况,还可以让基层的声音渗入到管理层来。

八、薪酬与鼓励

为充分激励集团员工的工作积极性，发挥员工的主观能动性，集团制定了员工日常小金额激励的制度。在集团各项考核制度之外，对于日常工作业绩突出、勤奋敬业、行为表现良好堪为团队楷模的人员，可给予小金额正激励，金额分为50元、100元、200元三等。

出国考察：奖励敬业投入、优秀的管理干部，通过跨国商务考察、学习、旅游，开拓眼界和视野，调节身心，以更好的工作状态投入到工作中。

旅游：主要是奖励所有业绩优秀的管理人员，在五一、十一、大忙等重要节庆后安排，加强地区间、体系间员工的沟通交流，强化团队凝聚力和战斗力，在紧张工作之余让员工身心得到放松。

九、信息资源管理 信息管理系统：

 苏宁与全国100多个城市客户服务中心利用内部 VOIP网络及呼叫中心系统建立了集中式与分布式相结合的客户关系管理系统，建立5000万个顾客消费数据库。建立视频、OA、VOIP、多媒体监控组成企业辅助管理系统，包括图像监控、通讯视频、信息汇聚、指挥调度、情报显示、报警等功能，对全国连锁店面及物流中心实时图像监控，总部及大区远程多媒体监控中心负责实时监控连锁店、物流仓库、售后网店及重要场所运作情况，全国连锁网络“足不出户”的全方位远程管理。

大规模地广告促销：

 苏宁电器公司以“先投入，后收益”的经营方式，公平地参与家电市场的竞  争。以大量的广告投入，让消费者认识并接受国美电器，利用电视、报纸、广播  电台、路牌等各种宣传媒体上，发动立体的广告攻势。

完美的售后服务系统：

十二年以来，苏宁一直在永不停止的追求，在广大用户的支持和关爱下探索了一条“物美价廉，服务于民，取信于民”的道路。它向用户郑重承

1.不论您在苏宁那家分店购买彩电、空调、音响、电脑属于北京市范围内，都会免费送货上门。2.购买电器自购机之日起，出现性能故障，七天之内包退，十五天之内包换。3.彩电、空调、音响、电脑免费安装调试，24小时预约上门服务。4.为每一位顾客建立档案，并不定时对顾客进行电话跟踪回访。5.为顾客设立绿色无障碍免费投诉通道“8008100913”

苏宁的低价格并不意味着降低了产品的自身品质和商家的服务质量。甚至国美销售的特价机也坚持免费送货、保修，追求企业利润和社会效益在这里并不矛盾。

仓库管理系统：

电器从送货厂家的货车上被搬了下来，贴上苏宁自己编制的条形码，然后成批放在货物托盘上入库。为了确保产品不损毁，每个托盘都会用绳子固定。必要的时候，一些商品还被抽检，开箱验机。这样的流程，在

5分钟之内就可以完成。优化的过程其实很简单，就是加了一个预约环节。

送货之前进行预约，到送货时间，只需要在系统上打一个内项交货单，就可以清楚地知道送货车应该停在哪个月台、哪个收货门。因为采用了机械化作业，效率提高了很多。以前卸一批货，8个人要紧忙慢赶40分钟，现在一个拣货、一个卸，只需要20分钟。入库商品的管理工作也因为有了WMS库存管理系统而轻松了很多。考虑到商品的流转问题，仓库在摆放商品时实行分类制。商品入库时，系统会自动根据前半个月、一

个月的数据分配每个托盘应该到达的仓位。发货原则是先进先出。现在只需要打印条形码，库单可以直接告诉仓库工作人员货物具体的仓位。

使用了WMS库存管理系统之后，库存商品损毁的几率几乎为零。

十、苏宁信息化上存在的问题：

（一）、顾客刚买的手机过了国家三包的法定时间，就是已经过了一年，但是他在卖手机的时候买了苏宁的阳光包产品，就是超过国家法定三包时间苏宁可以实行有故障报修，维修费包勉，对修复包换的这样一个有偿服务。而他到店里拿着相关发票要来维修时，首先该店里没有售后，售后都是流动的，店长就让他去其他店找售后，而到了这个店，这个店长说，让他去哪检测看是不是人为的，总之顾客像皮球一样被踢来踢去，很生气，扬言这个阳光包是欺骗消费者的。事实上苏宁是有这个服务的，但该公司售后服务不位，维修也不及时，造成了不必要的客诉。

（二）、家电下乡计划已在中国全面展开，但是很多农民对此反应冷淡。我国农村地区的经济发展水平远远落后于城市，而且城乡收入差距还有日益扩大的趋势，这在客观上造成了中国市场特有的二元化市场结构。一方面城市市场主要家电产品容量普遍接近饱和，另一方面广大农村地区却始终保持着较低的家电保有水平，家电产品的边际需求也长期得不到提高。在农民购买力严重不足的条件制约下，家电生产企业只能将精力集中于竞争已非常激烈的城市市场，结果便造成了城市市场供给相对过剩的现象，而农村对家电的需求很高，但部分农民买不起。虽然国家出台“家电下乡”政策，但这还不够，应该给农村提供更多物美价廉的传统家电。这才是农民想得到的。

（三）、员工服务、技能参差不齐，综合素质不高：

在前面的产品策略中已介绍过“服务”是苏宁最重要的产品，而苏宁在这方面表现的并不是很好，具体表现在员工服务、技能参差不齐，综合素质不高，售后服务不及时。记得大二的时候去苏宁电器买手机，在那边逛的时候我注意到这一现象：销售人员在那边是有生意就做没生意就闲聊。销售的时候也不是很主动，个人的销售方法各不相同，有的甚至夸大其词言不符实，想促进成交。有的销售员连工作服都不穿，趴、倚柜台，在柜台玩手机，到处串岗，对待顾客也是非常怠慢，这样的工作形象也会影响到其他同事。

（四）、活动宣传频繁且效率低下，顾客心理麻木没有吸引力：

 每次该公司搞活动，如：元旦，春节等大型活动，或者苏宁联合厂家的活动，如：与奥克斯联合促销，与美的联合促销等都是同样的出去发油报。而这些下小区发油报的活动都是安排在员工的下班时间，大家积极性很低，所以很多员工下班后就宣传十几二十分钟就下班了，一是宣传目的没有达到，且浪费公司资源。二是每个月有五六次这样的宣传活动，顾客早就不想看了，总是做着这样的无用功，不仅效率低下，效果也不明显。

总结：

 中国家电零售连锁企业己从最初与大型百货店抢夺客户的竞争发展到如何在全国范围内占领更大的市场，零售连锁这一经营业态已得到消费者的认可，如何提高经营水平并成为同行中的佼佼者是目前零售连锁企业面临的问题，而要解决这个问题，最主要的就是怎么规划好苏宁的信息化之路。本文通过对苏宁电器的发展现状及行业竞争环境分析，发现了其信息发展存在一些问题员，如销售系统不完善、售后服务不及时、传统家电价格偏高，农民消费不起、活动宣传频繁且效率低下、3C系列没能很好的在校园推广等信息问题进行探讨。在发现问题的同时，我们需要积极地去面对，去寻找解决对策。在信息发展的过程中，加强对信息系统的完善、完善售后服务等。

第三篇：案例分析：苏宁转型发展

近几年，随着行业的变化以及电子商务潮流对传统零售业态的冲击，国内家电零售行业巨头苏宁电器一直在试图探索转型。2009年8月，苏宁启动营销变革，尝试全品类经营、全渠道拓展。2010年2月，苏宁易购正式对外发布上线，标志着苏宁电器正式进军电子商务领域。

一开始，苏宁依旧是以线下为主。线上是线下的补充，并且苏宁内部认为，发展线上，就意味着要抢自己线下门店的市场份额，对苏宁而言，更像是左右手互博。何况，当时苏宁的线下业务在增长，并且还在盈利，苏宁很难下定决心来发展线上业务。

危机出现在2012年,2012年线下零售的营收开始出现下滑，是家电业的一个重大拐点。苏宁当时的情形有些“不妙”：苏宁在2012年前三个季度当中，营收达到724亿元，同比只增长了7%，而利润总额29.5亿元，同比下降了36.54%。门店的销售也不容乐观，甚至，苏宁主动关闭了一些门店。与此同时，苏宁还面对着一些强硬的对手，比如阿里巴巴，比如京东。

在这种形势下，苏宁被迫下定改革的决心。2012年两会期间，张近东表示苏宁要走“沃尔玛+亚马逊”的模式，同时提出苏宁要推进“去电器化”的品牌发展战略。

随后，苏宁易购增加图书、百货、日用品类甚至增设旅游频道，接着是苏宁乐购仕的全品类经营模式尝试。

2012年9月，苏宁的LOGO里去掉了“电器”二字。9月25日，苏宁正式宣布以6600万美元收购母婴电商品牌“红孩子”，“红孩子”成为苏宁易购并购的第一家垂直电商。业内人士普遍认为，近期苏宁“云商模式”的战略提出，意味着电商在苏宁内的地位升级，线上线下一体化的意图日趋显现。

目前，业内的普遍共识是，中国零售业已进入互联网时代，移动互联网时代新兴销售渠道和消费群体新购物习惯的变化，对以苏宁为首的原有线下连锁模式造成了巨大冲击。线下连锁经营已无力应对线上竞争。规模日益膨胀的“电器巨无霸”苏宁实际上已经到了“不转不行”的时候，这种紧迫感主要来自于百思买的教训。这家与原来的苏宁类似的公司，受美国第一大电商亚马逊巨大冲击，销售额大幅下降，去年亏损数十亿美元。

统计数据也显示，国内电子商务领军企业成长相当迅速。除阿里巴巴集团旗下的淘宝网和天猫遥遥领先外，在B2C电子商务领域排名第二的京东商城去年交易量已倍增至600亿元以上，而去年苏宁在电子商务平台上实际销售额也约有180亿元。

这也使苏宁宣布实施自己的“云商”模式后，电商一线平台在2013年的准入门槛将进一步抬高。而电商最大的优势就在于价格，准入门槛的抬高给品牌商带来经营成本压力和客户流失的危机。

调查显示，苏宁在电子商务方面无论是经验、百货种类都与其他电商有差距。而开放平台的管理也存在很多问题，物流点设置、干线体系建设都亟待解决。

对苏宁线上、线下同时发展，如何调整商品的差异化和同类商品的价差，一些业内人士同样表示了担心，认为苏宁云商目前只是向公众、资本市场、消费者、产业上下游供应商等各个层面急速抛出一长串新概念而已。

“最重要的是，优质的客户体验如何保证。”有专家认为，苏宁连锁店面累计的会员数据约有一亿，会员数据的融合、支付融合、线上线下打通等都是不小的难题。而“云商”模式加速发展的形势下，结账慢、派送慢等长期存在的问题能否改善，如何对目前扩大的组织架构进行更好的管理，也是苏宁需要思考的问题。

针对本案例中1-2个环境因素作如下分析：

1这1-2个环境因素前后发生了什么变化？

2这些变化对企业营销产生了什么影响？

3企业采取了（或你认为应采取）哪些措施应对这些影响？针对企业采取的营销举措进行评述并提出改进意见。

要求：主题集中，观点鲜明，条理清晰

就科学技术环境因素来看，在互联网时代来临以前，零售行业信息化程度不高，销售渠道比较单一，零售业态较单一，其主要靠增加门店数量来壮大其规模。互联网时代下的零售行业信息化程度高，不受地域限制，销售渠道多样化，零售业态多样化，线上商城异军突起，网上销售占零售业份额不断提高，零售行业成本降低，利率水平提高。

为应对互联网时代的冲击，苏宁启动营销变革，尝试全品类经营、全渠道拓展，全面互联网化。线上商城与线下实体店一体化发展，建立相应的的物流配送体系，摆脱单一的家电零售，尝试多种经营。

2010年2月，苏宁易购正式对外发布上线，标志着苏宁电器正式进军电子商务领域。2012年9月25日，苏宁正式宣布以6600万美元收购母婴电商品牌“红孩子”，“红孩子”成为苏宁易购并购的第一家垂直电商。2月21日，“苏宁电器”正式宣布集团名称更改为“苏宁云商”，“苏宁”与“电器”二十年的紧密组合画上了句号。“云商模式，概括起来就是‘店商+电商+零售服务商’。”张近东解释说，这种模式是以云技术为核心，整合苏宁前台后台、融合苏宁线上线下，服务全产业、服务全客群，目前苏宁内部也围绕“云商”模式对组织架构进行了全面调整。

然而苏宁电商化与互联网化的过程中仍然存在一些不可忽视的问题。如：太过概念化、不完善的仓储物流、模糊的战略战术，这是苏宁的三个主要痛点，此外还有用户体验、IT系统，等等

对此我认为苏宁应该明确自身定位，专注主流业务，进一步完善仓储物流，建立强大的物流体系，优化客户体验与IT系统等。

第四篇：采购管理苏宁采购案例分析

苏宁综合利用包销、集中采购与创新零采购的采购模式实现采购的合理化、科学化。包销模式中苏宁先付款把产品买下来，再转手在卖场卖。这样有利于调动包销商经营的积极性 并利于利用包销商的销售渠道，达到巩固和扩大市场的目的，同时还可以减少多头经营产生的自相竞争的弊病。

苏宁采用集中采购并建立商品生产基地，有利于采购管理和资金周转；可以统筹规划供需数量，避免各自为政，减少库存量，避免了分散库存，以此减少流转环节，从而取得最佳经济效益。集中采购集各零售店的零星要货为较大批量的要货，提高对供应商的谈判力量，争取供应商在价格上给予尽可能多的优惠，较易获得价格折让与良好服务，从而降低进货成本，降低销售价格，提高竞争力。于此同时，苏宁稳定了本企业与供应商之间的关系，得到供应商在技术开发、货款结算、售后服务支持等诸多方面的支持与合作，有利于更紧密合作和稳定供货渠道。聘用专业化采购人员进行集体采购，有利于采购决策中专业化分工和专业技能的发展，以及提高工作效率，及时掌握供求信息，做好协调工作。苏宁在各部门建立共同物料的标准规格，可以简化种类，互通有无，亦可节省检验工作，减少了管理上的重复劳动。只有一个采购部门，因此采购方针与作业规则，比较容易统一实施；采购功能集中，减少人力浪费；便于采购人才培养与训练；推行分工专业性，使采购作业成本降低，效率提升。但是在此集中采购中，流程过长，延误时效；零星、地域性及紧急采购状况难以适应。采购与使用单位分离，采购绩效较差。而且采购产品多样，不适用于紧急采购的物料，产品种类繁多，难以实现一站式采购。

苏宁在创新零采购模式中采用直接向惠普中国工厂提货的直供模式。直供是使渠道扁平化，减少了中间环节，流出了更大的让利空间，使得消费者可以获得更实惠的价格。惠普向苏宁直接发货，通过无缝对接缩短产品从出厂到苏宁门店的时间。

合理且科学地供应商管理体系保证苏宁的采购的顺利进行。首先苏宁会对供应商产品质量保障能力以及降低成本能力进行评价并划分等级。然后选择性行的与部分供应商合作，并根据与该企业的组织相容性以及战略目标兼容性划分合作程度。其中独家代理优势以及与供货商和与苏宁的良好的伙伴关系为其占领全国市场提供的较好的基础。并且，苏宁公司与一些家电生产兴业的龙头签订的代理协议及战略合作协议，具有强强联合的品牌效应，提高品牌的认可度，高回报率地实现了双赢。例如苏宁与惠普的战略合作。消费者可以在苏宁购买到惠普的最新产品，惠普全球最新概念产品及革命性技术也将第一时间在苏宁展示。惠普将向苏宁提供全方位的技术支持，而苏宁也将提供更加方便快捷的配送、安装、上门维修以及远程电脑服务，苏宁全面专业的电脑维修保养服务和“阳关包”延保服务等更能为惠普产品销售增添苏宁品牌附加值。

苏宁制定了统购分销为主，自主采购为辅，大规模统一采购以及获得较低采购成本赊购或授信额度的零售导向 等一系列的采购战略。于此同时为了增加综合家用电器产品的经销种类，扩大公司市场规模和机会。加大连锁店的发展速度和整合力度，集约和扩大连锁销售规模。苏宁实施了 市场扩张战略 以及后向一体化战略。

苏宁建立的采购绩效考核及评估有效保证了采购目标的实现。它以采购价格成本的控制情况以及应付账款的准确性、及时性为指标，根据实际成本与计划成本的差额，应付账款结算的差错、延误次数进行评估。根据评估情况适时作出调整及改进，提高了采购工作的质量和效率，降低了采购成本，使企业整体效益提高，最终促使公司实现整体战略目标。

第五篇：国美、苏宁电器案例分析

《管理学原理》

国美、苏宁电器案例分析

国美电器，一个成立于1987年资金雄厚,管理体制完善,产品种类齐全的全国大型家电连锁企业，在资本市场上长袖善舞，霸气十足;苏宁电器，一个比国美小四岁在国内一直与国美并驾齐驱的全国大型家电连锁企业，无论在商业资本还是实业资本上左右逢源。究竟谁是中国家电零售业的老大? 现就以下几方面对这两个中国家电零售业巨头进行具体剖析： 就组织文化方面而言，首先，组织文化即组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和，具有相对稳定性、发展性、融合继承性和超个体的独特性的特征。由案例可知，两大电器在企业的发展过程中都注重组织文化的建立，这一点两者是相同的。而在具体的组织文化建立过程中，细节又是存在差异的：

在浅层次的精神层（核心和主体），国美奉行的是“以德为本，立德立人”的用人观和“重诺守信，诚信为本”的价值观，以及“薄利多销,服务当先,商者无域,相融共生”的经营发展理念，主要侧重的是道德层面和企业前景方面的多些；而苏宁则坚持的是“人品优先，能力适中，敬业为本，团队第一” 的人才观和“整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚”的经营理念，以及 “至真至诚，阳光服务”的服务理念，主要侧重的是服务层面的多些。除却以上细微的侧重点差异外，两者同时都比较注重人才和团队合作，充分地发挥了组织文化的整合、适应和导向功能，在这一方面两家都做的非常出色。

在表层的制度系统，苏宁的“3C＋”模型较有超个体的独特性，相信也是该企业的特色项目；而在显现层的组织文化载体方面，国美的实体性的文化设施，如员工俱乐部，员工沙龙，把办公室与教室联系的作业方式和舒适的工作环境都是优于苏宁的；相比，苏宁则以公益事业这种组织行为和比比皆是的“标语”文化为主打，亦是别样的表现形式。总之，不同的企业，不同的组织文化，时刻影响着企业的发展。

就企业环境而言，首先，企业环境包括企业内部环境和外部环境，是威胁和机会的属性表现，它不仅影响着管理者的计划和决策，而且更影响着一个企业的组织文化建设，组织战略选择，人力资源任用和组织变革。由案例可知，国美在企业内部基础设施较为完善，企业本身的价值链比较健全，基本活动和辅助活动都如火如荼地进行着，但企业内部员工的频繁“跳槽”事件和外部的经济环境、行业环境和社会文化环境现况有点不济——近年来销售利润有所下滑，同行的苏宁竞争激烈，卖场环境紧张，对待供应商态度强硬，与供应商关系所处不是很好（与格力矛盾突出，空调行业被苏宁有机可乘）。同时也有可喜可贺的地方，如卖场的购物环境建有所成，与供销商建立良好的合作伙伴关系(与海尔签订战略协议)，合并了中国第三大电器零售企业永乐电器和大中，行业实力大大增强；而同时期的苏宁在企业内部建立有特色的“3C＋”模型和宽松的卖场环境，在企业外部注重社会文化环境的营造，以公益性事业主打，当然，因为有国美这个已并购永乐、大中电器的强大行业对手，行业环境不容乐观，而经济环境自然也及不上国美。

就组织战略而言，首先，组织战略指的是为了达到组织总目标而采取的行动《管理学原理》

和利用资源的总计划，其目的是通过一系列的主要目标和政策去决定和传达指望成为什么样组织的愿景。由案例可知，面对同样竞争强烈的市场环境，国美和苏宁都采取了快速铺网战略，即组织结构的扩张模式——横向的管理部门设计和纵向的管理层级设计。两者都或多或少的采用了防御者型（高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业活动）和组织的部门化（职能部门化和产品、服务部门化），而在组织的层级化方面集权现象明显。而从企业经营单位组合图中可1国美和苏宁的“明星”和“瘦狗”经营单位的商品种类是一致的，这以获悉：○说明两个企业应投入必要的资金，增加商品的生产规模的商品对象和应采取收缩或放弃战略的商品的对象是一致的，分别是“明星”小家电、数码电子产品和“瘦2国美和苏宁“现金牛”经营单位分别是音像制品和空调，从这狗”过时家电；○一点可以得出两家的经营重点对象是不同的，而对这两个市场占有率极高，而业务增长率较低的商品，两家可以采取投资到其他领域的战略，因为“金牛”型的3国美和苏宁的“问号”经营单位商品可以带来较多的利润而需要的投资较少；○也不同，分别是大型家电和其他家电，对于这类商品，不同的企业就应该根据自身的具体实际面临选择——如果觉得有前途，可以投入必要的资金，以提高市场份额，扩大销售量，使其转变为“明星”；如果觉得无前途，就应及时放弃该领域。初除此外，国美还采用了与海尔签订战略协议，卖场的战略转移等战略调整，而苏美则还采取了抓住国美、格力矛盾的契机空调促销的战略。其实不管采用何种战略，企业都必须结合企业自身的环境分析和愿景发展。

就人力资源管理而言，首先，人力资源管理指的是通过规划人力资源管理的各项活动，使组织的需求与人力资源的基本状况相匹配，确保组织总目标的实现；主要包括系统评价组织中人力资源的需求量，选配合适的人员，制定和实施人员培训计划这三部分。由案例可知，在人员招聘方面，国美本着先挑老实人，再挑聪明人的原则，从组织发展需要出发以个人品质优先，彰显国美的组织文化；而苏宁在这方面与国美契合，也注重人品，除此，苏美还注重对下岗工人的吸收。在人员培训方面，国美较优于苏宁，员工上岗后，企业为他们开设了《提高执行力，塑造竞争力》的培训课程，并自2001年至今连续开展了四期的“标杆店长培训”；还主张把办公室与教室联系在一起，鼓励员工随时随地的学习；公司还为员工提供了舒适的休息环境，如员工俱乐部，员工沙龙等。相较于国美，苏宁则在人员培训上较为普通，没有什么特色。尽管如此，由于国美的培训时间不久，企业文化不浓，工人“跳槽”事件不断，而苏宁却现象淡薄。在人员考评方面，除却一般公司都具有的普遍条例要求外，苏宁还向公司骨干和特别贡献员工推出15亿元股票期权激励计划，而国美没有特殊的明显变革；还值得一提的是，苏宁给员工都规定了最低的销售额，员工为了完成任务往往不得不超时工作，这一点在国美就不存在。其实不管采用何种方式，企业在人力资源计划时都会遵循以下原则：既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展；既要能促进员工现期有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会。

经过以上案例分析，不管是具有强大竞争力的民族连锁零售企业——国美，还是有“06全国就业与社会保障先进民营企业”之称的苏宁，在组织文化、企业环境、战略计划和人力资源管理上都有喜有忧，欲知今后谁主雄霸？待看各企自己发展！