克服单纯绩效主义

第一篇：克服单纯绩效主义

克服单纯绩效主义

绩效管理是圣杯还是鸡肋，业界至今仍然有两种截然不同的看法；然而，绩效管理似乎不可替代的工具意义在我们身边总是挥之不去，与其视之为洪水猛兽，不如因势而利导之；当然也不必将其奉之为圭臬。在绩效考核的论功行赏中不妨保持清醒的头脑，避免产生误导。在这方面，西汉名著《淮南子》“人间训”所作的分析颇为透彻，有助于我们在绩效管理中克服单纯绩效主义的模糊认识。

绩效考核有例外

绩效管理虽然是现代企业的管理工具，但是绩效问题古已有之，商鞅变法中奖励耕战，强调“劳大者其禄厚，功多者其爵尊”，就是以我们现在所说的绩效为根据。汉代以降，把这种做法归之于阀阅。

阀阅之“阀”，指的就是功绩，作为一种考核制度非常严格，而且日益完备。但是在实践中也出现了一些问题。成书于西汉的《淮南子》一书就对“论功劳行赏罚”的古训提出了质疑。

《淮南子》在“人间训”一卷中列举了历史上诸多被例外安排的情况：第一种情况是：没有功劳却优先得到荐举，有功劳者在赏赐上却靠后。即“或无功而先举，或有功而后赏”。第二种情况是有罪过却得到嘉奖，有功绩却引来责罚。即“有罪而可赏也，或有功而可罪也”。第三种情况是追求绩效的意见被采纳，而且计谋恰当，但策划者反而被疏远；提出的建议与绩效无关，而且当下行不通，但献计献策照样可以被君王敬为上宾。即“或说听计当，而身疏；或言不用、计不行而益亲”。在每一种情况中，都有一些著名的案例。《淮南子》列举出这些情况和案例，是想证明其合理性，提请决策者注意。

比如战国时期魏国的西门豹治理邺县时，按照当时官方的考核指标来看，业绩就相当差：官仓里没有积蓄的粮食，兵库里没有兵械存放，财政收入不仅没有什么增长，甚至账本都不好看。这在有关部门的考核中就排不上名次，难免有人会在魏文侯面前议论过西门豹的过失。魏文侯就决定到邺县考察，看到的现象果然和人们议论的相一致，于是要求西门豹当面诉职。西门豹认为：亡国之君才会不顾老百姓的疾苦，只顾府库充足；我认为你魏文侯不是这样的人，所以为臣就将粮食、兵器、钱财都积贮在民间，召之即来。西门豹登上城楼击鼓，第一阵鼓声结束，百姓纷纷披挂铠甲，手持兵器从家里出来；第二阵鼓声结束，又有许多百姓或人背或用车装着粮食纷纷来到。按照《淮南子》的观点，这种“罪过”就应当嘉奖才是。

反过来说，《淮南子》认为，那些不注意生息规律、杀鸡取卵、拼凑数字，在绩效指标上很突出的地方不仅不应当鼓励，还应当追究那里的责任。同样是在魏文侯治下，有个叫做解扁的人担任魏东部边境官员后，年终上报账目，地方财政收入增加了三倍，主管财政的官员提请魏文侯予以嘉奖。魏文侯问：“他是怎么做到这一点的？”主管官员解释说：“解扁下令百姓冬天砍伐树木，积存到来年春天，再从河道运出去卖掉，积聚了不少钱财。”魏文侯斥责道：“老百姓春天辛勤耕种，夏天更不得空闲，秋天又忙着收割敛藏，冬天正是休生养息的时候。这个解扁却在冬天增加劳役，伐木积贮树木，春天不顾耕种抽人去运木头，让老百姓一年到头疲惫不堪。官府里的收入增加了三倍，老百姓靠什么过日子？”

须防当期苟合

由此看来，在掌控了一定资源的情况下，如果不择手段，在一定的时间段获得一定的绩效并不困难。问题在于，获得一定绩效的目的是什么。即使管理者获得绩效的愿望是好的，而良好的愿望与绩效数字之间也存在着内涵与形式的差异，有可能难以两全。况且被管理者所处的立场与管理者有不同，获得绩效的动机容易出现差异，有可能与管理者的初衷相背离，需要管理者在绩效数据面前弄清楚数字背后的实际效用，切忌轻信。

为什么要这样呢？《淮南子》在“要略”卷中指出了“人间训”一卷的立意：“‘人间’者，所以观祸福之变，察利害之反，钻脉得失之迹，标举终始之坛也。”那意思是说，“人间训”揭示包括论功行赏有例外在内的内容，是为了帮助人们观察祸福的变化，考察利害的正反演变；通过事物的脉络研究得失踪迹，进一步认识事物开始与终结的更替关系。所谓“塞翁失马焉知祸福”，对于当期绩效的把握也是一样。当然，这并不是说当期的绩效不重要，而是说管理者应当防止有人投机取巧，被投己所好者所利用。即使绩效数据是真实的，也不可忘乎所以，以为从此就可以弹冠相庆，因为利弊是相互转化的。

任何绩效的获得都需要一定的资源；而资源的利用存在着一个是否可持续的问题。在《淮南子》看来，信义也是一种资源，类似于我们今天所说的软实力。《淮南子》举了晋文公在城濮之战后“赏有功者”的例子，说明“一时之权”与“万世之利”之间的轻重关系，指出后者更为重要。这里涉及到子犯与雍季两个谋臣的故事，子犯主张在争战中可以“不厌诈伪”；雍季则认为：放火来焚烧山林，尽管暂时能打获到很多野兽，但是最终会到无兽可猎的地步；用欺诈手段对付人，虽然一时能获得很多利益，但到最后一定会无利可图，所以不可诈伪。晋文公评判道：“咎犯之言，一时之权也。雍季之言，万世之利也。”所以他先奖励的是雍季，把对健康价值导向的激励看的比具体绩效的论功行赏更重。

既然价值导向与具体绩效有区别，那么在论功行赏时就应当注意在强调一方时对另一方的伤害，尤其是不能以具体绩效伤害健康的价值导向，否则就是一种苟合。苟合是双向的，一方面是管理者对绩效特别偏好，就会出现被管理者投其所好的苟合；另一方面是管理者为了安抚被管理者，迎合贪功获利诉求的苟合。两方面的结合，就是相互利用；但那也是有利则合无利则分。健康价值导向虽然“虚”，但意义更大；具体绩效虽然实惠，毕竟是暂时的局部的，和全局的长久的利益比起来，意义小了许多，且具有一定的偶然性。管理者绝不可因小失大，以免在解决了一个问题后，导致更严重问题的发生。

风物长宜放眼量

《淮南子》在提出“贤主不苟得，忠臣不苟利”的主张后；举了一个“忠臣不苟利”的例子：秦国偷袭郑国，郑国有个商人叫弦高的，设计吓退了秦兵。郑国的国君奖赏弦高，弦高却推辞了，理由是：“如果我因欺诈而得到奖赏，那么郑国原本的信义原则就要受到败坏。一个国家的治理无信义原则，就会败坏整个风气习俗。”这个故事实际上说给有“苟得”之念的管理者们听的，告诫他们要“风物长宜放眼量”，至今对我们不无启示意义：首先，在获得绩效的途径上要遵循创新规律，不以一时的成败论英雄。《淮南子》写作的年代是农业社会，基本上是靠天吃饭，所以那时候的劳动是遵从天道，效法自然。但自然界也有灾变，这时候就不能以一时的成败论英雄。商鞅遭到肢解，李斯遭到车裂，他们创造的业绩、个人结局、历史评价在时间点上就是错位的，一时一地的评价显然有局限性。在知识经济中的生产中也是一样，期间有通过“寻租”与“创新”获得业绩的区别。经理人对资源的调配既可以用于勾结官僚政客以寻租，又可以用于技术和制度的创新，怎样选择一般取决于哪一类活动回报率更高，因此在绩效的获得上并非可以直接看到实际的努力。倒是创新往往会出现较长的周期，难免出现失败。因此真正负责的企业家鼓励创新，就不能短视。

其次，获得绩效固然需要激励，但也要将用人与奖人区分开来，尊重用人规律。绩效管理本来是用来激励的，但是在实践中管理者往往把它和选拔人结合在一起，把职位提升当成了一种激励方式，甚至成了最终的方式。其实，绩效的获得固然离不开个人的努力，但主要靠的是体制的力量；只要动用体制内资源，必然有其结果，只是结果有是否合乎预期的区别。如果以仅仅绩效用人、选拔人，就可能会把体制外更为优秀的人才排斥在外。汉代以降的阀阅制度就暴露出了这种弊端，祖先立下的功业成了后人当官的资本；平民的后代即使再优秀，也难有用武之地。在企业的绩效管理中虽然不至于直接导致官二代、富二代，但是在用人方面也应当敢于启用过去没有机会获得绩效的员工，给体制外的人提供取得绩效的机会。

再次，也是最根本的，就是在绩效管理中坚持以正治企，防止被业绩伪相俘获。以正治企是道家以正治国的理念在企业里的运用，即坚持正道，不用歪门邪道去获取眼前的绩效。把前者叫做“崇君之德”，后者叫做“广君之地”。管理者如果不能坚持以正治企，将有可能被业绩伪相所迷惑。有些绩效即使是真金白银，也会因为获得的途径不正当将得而复失。所谓“忠臣者务崇君之德，馅臣者务广君之地”，忠诚的下级总是竭力促成上级的品德品牌，而谄佞的下级总是致力于眼前攻城略地，关键在于管理者能否将高瞻远瞩与明察秋毫结合起来。否则难免有人会利用管理者的好大喜功以售其奸，将管理者引向不归路。《淮南子》列举诸多例外的例子，就是要告诫管理者坚持走正道，“辞所不能而受所能，则得无损堕之势”，坚持绩效的可持续性。

来源：监理英才网

第二篇：绩效管理切记克服单纯绩效主义

绩效管理是“圣杯”还是“鸡肋”，业界至今仍然有两种截然不同的看法；然而，绩效管理似乎不可替代的工具意义在我们身边总是挥之不去。在这方面，西汉名著《淮南子》“人间训”所作的分析颇为透彻，有助于我们在绩效管理中克服单纯绩效主义的模糊认识。绩效考核有例外绩效管理虽然是现代企业的管理工具，但是绩效问题古已有之，商鞅变法中奖励耕战，强调“劳大者其禄厚，功多者其爵尊”，就是以我们现在所说的绩效为根据。汉代以来，把这种做法归之于阀阅制度。阀阅之“阀”，指的就是功绩，作为一种考核制度非常严格，而且日益完备。但是在实践中也出现了一些问题，著成于西汉的《淮南子》一书对此提出了质疑。

《淮南子》在“人间训”一卷中列举了历史上诸多在论功行赏中被例外安排的情况：第一种情况是“或无功而先举，或有功而后赏”，即没有功劳却优先得到荐举，有功劳者在赏赐上却靠后。第二种情况是“有罪而可赏也，或有功而可罪也”，即有罪过却得到嘉奖，有功绩却引来责罚。第三种情况是“或说听计当，而身疏；或言不用、计不行而益亲”，即追求绩效的意见被采纳，而且计谋恰当，但策划者反而被疏远；提出的建议与绩效无关，而且当下行不通，但建言者照样可以被君王敬为上宾。在每一种情况中，都有一些著名的案例。比如战国时期魏国的西门豹治理邺县时，按照当时官方的考核指标来看，业绩就相当差：官仓里没有积蓄的粮食，兵库里没有兵械存放，财政收入不仅没有什么增长，甚至账本都不好看。这在有关部门的考核中就排不上名次，难免有人会在魏文侯面前议论西门豹的过失。魏文侯就决定到邺县考察。他看到的现象果然和人们议论的相一致，于是要求西门豹当面述职。西门豹解释说：只有亡国之君才会不顾老百姓的疾苦，只顾府库充足；我认为你魏文侯不是这样的人，所以我就将粮食、兵器、钱财都积贮在民间，召之即来。为了验证这一说法，西门豹登上城楼击鼓，第一阵鼓声结束，百姓纷纷披挂铠甲，手持兵器从家里出来；第二阵鼓声结束，又有许多百姓人背车载，将粮食纷纷运到。按照《淮南子》的观点，这种“罪过”反而应当嘉奖才是。

反过来说，《淮南子》认为，那些不注意生息规律、杀鸡取卵、拼凑数字，在绩效指标上很突出的地方不仅不应当鼓励，还应当追究那里管理者的责任。同样是在魏文侯统治下，有个叫做解扁的人担任魏东部边境官员后，年终上报账目，地方财政收入增长了三倍，主管财政的官员提请魏文侯予以嘉奖。魏文侯问他是怎么做到这一点的，主管官员解释道：“解扁下令百姓冬天砍伐树木，积存到来年春天，再从河道运出去卖掉，积聚了不少钱财。”魏文侯斥责道：“老百姓春天辛勤耕种，夏天更不得空闲，秋天又忙着收割敛藏，冬天正是休养生息的时候，是不能扰民的。你解扁却在冬天增加劳役，伐木积贮树木，春天不顾耕种繁忙而抽人去运木头，让老百姓一年到头疲惫不堪。官府里的收入增加了三倍，可老百姓靠什么过日子？”

须防当期苟合其实，在掌控了一定资源的情况下，如果不择手段，在一定的时间段拼凑一定的绩效并不困难。即使管理者获得绩效的愿望是好的，而良好的愿望与绩效数字之间也存在着内涵与形式的差异，有可能难以两全。况且下级所处的立场与上级有所不同，获得绩效的动机容易出现差异，有可能与管理者的初衷相背离，需要管理者在绩效数据面前弄清楚数字背后的实际效用，切忌轻信。

《淮南子》中列举出这么多例外的背后有什么普遍意义呢？“要略”卷指出了其中的要

旨：这是为了“观祸福之变，察利害之反，钻脉得失之迹，标举终始之坛也”，即为了帮助人们观察祸福的变化，考察利害的正反演变；通过事物的脉络研究得失踪迹，进一步认识事物开始与终结的更替关系。所谓“塞翁失马焉知祸福”，对于当期绩效的把握也是一样。当然，这并不是说当期的绩效不重要，而是说管理者应当防止有人投机取巧，以免被投己所好者所利用。即使绩效数据是真实的，也不可忘乎所以，以为从此就可以弹冠相庆，因为利弊是可以相互转化的。

在《淮南子》看来，信义也是一种资源，类似于我们今天所说的软实力。《淮南子》举了晋文公在城濮之战后“赏有功者”的例子，说明“一时之权”与“万世之利”之间的轻重关系，指出后者更为重要。这里涉及到子犯与雍季两个谋臣的故事。子犯主张在争战中可以“不厌诈伪”，但雍季并不认同，他认为：放火来焚烧山林，尽管暂时能打获到很多野兽，但是最终会走到无兽可猎的地步；用欺诈手段对付人，虽然一时能获得很多利益，但到最后一定会无利可图，所以不可诈伪。晋文公评判道：“咎犯之言，一时之权也。雍季之言，万世之利也。”所以他先奖励的是雍季，把对健康价值导向的激励看得比具体绩效的论功行赏更重。

健康价值导向虽然“虚”，但意义更大；具体绩效虽然实惠，毕竟是暂时的、局部的，和全局的长久的利益比起来，意义小了许多，且获得的过程往往也具有一定的偶然性。管理者绝不可因小失大，以免在解决了一个问题后，导致更严重问题的发生。既然价值导向与具体绩效有区别，那么在论功行赏时就应当注意在强调一方时对另一方的伤害，尤其是不能以具体绩效伤害健康的价值导向，否则就是一种苟合。苟合是双向的，一方面是管理者对绩效特别偏好，就会出现被管理者投其所好的苟合；另一方面是管理者为了安抚被管理者，迎合贪功获利的诉求，放弃原则的苟合。两方面的结合，就是相互利用。这往往是有利则合无利则分，不具有可持续性。

风物长宜放眼量《淮南子》在提出“贤主不苟得，忠臣不苟利”的主张后，举了一个“忠臣不苟利”的例子：秦国偷袭郑国，郑国有个商人叫弦高的，设计吓退了秦兵。郑国的国君奖赏弦高，弦高却推辞了，理由是：“如果我因欺诈而得到奖赏，那么郑国原本的信义原则就要受到败坏。一个国家的治理无信义原则，就会败坏整个风气习俗。”这个故事实际上是说给有“荀得”之念的管理者们听的，至今对我们仍有很大的启发意义。这种启发具体体现为以下三个方面：首先，在获得绩效的途径上要遵循创新规律，不能以一时的成败论英雄。《淮南子》写作的年代是农业社会，基本上是靠天吃饭，所以那时候的劳动是遵从天道，效法自然；但自然界也有灾变，这时候就不能以一时的挫折论英雄。同样，在社会生活中也会有人祸。商鞅遭到肢解，李斯遭到车裂，他们创造的业绩、个人结局、历史评价在时间点上就是错位的。由此可以看出，一时一地的评价显然有局限性。在知识经济的生产中，也有通过“寻租”与“创新”获得业绩的区别。经理人对资源的调配既可用于勾结官僚政客以寻租，又可用于技术和制度的创新，如何选择一般取决于哪一类活动回报率更高，因此在绩效的获得上并非可以直接看到实际的努力，由于创新往往会出现较长的周期，难免会出现失败，所以对于负责任的企业家来说，既然鼓励创新，就切记不应当短视。

其次，获得绩效固然需要激励，但也要将用人与奖人区分开来，尊重用人规律。绩效管理当然需要奖惩，但是在实践中管理者往往把它和选拔人结合在一起，把职位提升当成了一种激励方式，有时甚至成了最终的方式。其实，绩效的获得固然离不开个人的努力，但主要靠的是体制的力量；只要动用体制内的资源，必然有其结果，只是结果是否理想的问题。如

果仅仅凭借绩效来用人、选拔人，就可能会把体制外更为优秀的人才排斥在外。汉代以来的阀阅制度就暴露出了这种弊端，祖先立下的功业成了后人当官的资本；平民的后代即使再优秀，也难有用武之地。在企业的绩效管理中虽然不至于直接导致“官二代”、“富二代”，但在用人时也应当敢于启用过去没有机会获得绩效的员工，给体制外的人们提供取得绩效的机会。

再次，也是最根本的，就是在绩效管理中坚持以正治企，防止被业绩伪相俘获。以正治企是道家以正治国的理念在企业里的运用，即坚持正道，不用歪门邪道去获取眼前的绩效。管理者若不能坚持以正治企，将有可能被业绩伪相迷惑。有些绩效即使是真金白银，也会因为获得的途径不正当将得而复失。《淮南子》把正道叫做“崇君之德”，把伪相叫做“广君之地”。所谓“忠臣者务崇君之德，馅臣者务广君之地”，忠诚的下级竭力促成上级的品德和企业的品牌，而谄佞的下级总是致力于眼前的攻城略地，关键在于管理者能否将高瞻远瞩与明察秋毫结合起来；否则难免有人会利用管理者的好大喜功以售其奸，将管理者引向不归路，反受绩效管理所害。

综上所述，对于绩效管理，我们必须保持清醒的头脑，不能唯绩效马首是瞻，要综合考量一个行为对当期绩效及长远绩效的影响，不能以一时成败论英雄，在用人中也要敢于启用过去没有机会获得绩效的员工，并坚持用积极正向的价值观来引导和激励员工，惟其如此，才有望获得真正的、可持续的绩效提升。

“在企业的绩效管理中虽然不至于直接导致”官二代“、”富二代“，但在用人时也应当敢于启用过去没有机会获得绩效的员工，给体制外的人们提供取得绩效的机会。”

第三篇：绩效管理切记克服单纯绩效主义

绩效管理切记克服单纯绩效主义

绩效管理是“圣杯”还是“鸡肋”，业界至今仍然有两种截然不同的看法；然而，绩效管理似乎不可替代的工具意义在我们身边总是挥之不去。在这方面，西汉名著《淮南子》“人间训”所作的分析颇为透彻，有助于我们在绩效管理中克服单纯绩效主义的模糊认识。

绩效考核有例外绩效管理虽然是现代企业的管理工具，但是绩效问题古已有之，商鞅变法中奖励耕战，强调“劳大者其禄厚，功多者其爵尊”，就是以我们现在所说的绩效为根据。汉代以来，把这种做法归之于阀阅制度。阀阅之“阀”，指的就是功绩，作为一种考核制度非常严格，而且日益完备。但是在实践中也出现了一些问题，著成于西汉的《淮南子》一书对此提出了质疑。

《淮南子》在“人间训”一卷中列举了历史上诸多在论功行赏中被例外安排的情况：第一种情况是“或无功而先举，或有功而后赏”，即没有功劳却优先得到荐举，有功劳者在赏赐上却靠后。第二种情况是“有罪而可赏也，或有功而可罪也”，即有罪过却得到嘉奖，有功绩却引来责罚。第三种情况是“或说听计当，而身疏；或言不用、计不行而益亲”，即追求绩效的意见被采纳，而且计谋恰当，但策划者反而被疏远；提出的建议与绩效无关，而且当下行不通，但建言者照样可以被君王敬为上宾。在每一种情况中，都有一些著名的案例。

比如战国时期魏国的西门豹治理邺县时，按照当时官方的考核指标来看，业绩就相当差：官仓里没有积蓄的粮食，兵库里没有兵械存放，财政收入不仅没有什么增长，甚至账本都不好看。这在有关部门的考核中就排不上名次，难免有人会在魏文侯面前议论西门豹的过失。魏文侯就决定到邺县考察。他看到的现象果然和人们议论的相一致，于是要求西门豹当面述职。西门豹解释说：只有亡国之君才会不顾老百姓的疾苦，只顾府库充足；我认为你魏文侯不是这样的人，所以我就将粮食、兵器、钱财都积贮在民间，召之即来。为了验证这一说法，西门豹登上城楼击鼓，第一阵鼓声结束，百姓纷纷披挂铠甲，手持兵器从家里出来；第二阵鼓声结束，又有许多百姓人背车载，将粮食纷纷运到。按照《淮南子》的观点，这种“罪过”反而应当嘉奖才是。

反过来说，《淮南子》认为，那些不注意生息规律、杀鸡取卵、拼凑数字，在绩效指标上很突出的地方不仅不应当鼓励，还应当追究那里管理者的责任。同样是在魏文侯统治下，有个叫做解扁的人担任魏东部边境官员后，年终上报账目，地方财政收入增长了三倍，主管财政的官员提请魏文侯予以嘉奖。魏文侯问他是怎么做到这一点的，主管官员解释道：“解扁下令百姓冬天砍伐树木，积存到来年春天，再从河道运出去卖掉，积聚了不少钱财。”魏文侯斥责道：“老百姓春天辛勤耕种，夏天更不得空闲，秋天又忙着收割敛藏，冬天正是休养生息的时候，是不能扰民的。你解扁却在冬天增加劳役，伐木积贮树木，春天不顾耕种繁忙而抽人去运木头，让老百姓一年到头疲惫不堪。官府里的收入增加了三倍，可老百姓靠什么过日子？”

须防当期苟合其实，在掌控了一定资源的情况下，如果不择手段，在一定的时间段拼凑一定的绩效并不困难。即使管理者获得绩效的愿望是好的，而良好的愿望与绩效数字之间也存在着内涵与形式的差异，有可能难以两全。况且下级所处的立场与上级有所不同，获得绩效的动机容易出现差异，有可能与管理者的初衷相背离，需要管理者在绩效数据面前弄清楚数字背后的实际效用，切忌轻信。《淮南子》中列举出这么多例外的背后有什么普遍意义呢？“要略”卷指出了其中的要旨：这是为了“观祸福之变，察利害之反，钻脉得失之迹，标举终始之坛也”，即为了帮助人们观察祸福的变化，考察利害的正反演变；通过事物的脉络研究得失踪迹，进一步认识事物开始与终结的更替关系。所谓“塞翁失马焉知祸福”，对于当期绩效的把握也是一样。当然，这并不是说当期的绩效不重要，而是说管理者应当防止有人投机取巧，以免被投己所好者所利用。即使绩效数据是真实的，也不可忘乎所以，以为从此就可以弹冠相庆，因为利弊是可以相互转化的。

在《淮南子》看来，信义也是一种资源，类似于我们今天所说的软实力。《淮南子》举了晋文公在城濮之战后“赏有功者”的例子，说明“一时之权”与“万世之利”之间的轻重关系，指出后者更为重要。这里涉及到子犯与雍季两个谋臣的故事。子犯主张在争战中可以“不厌诈伪”，但雍季并不认同，他认为：放火来焚烧山林，尽管暂时能打获到很多野兽，但是最终会走到无兽可猎的地步；用欺诈手段对付人，虽然一时能获得很多利益，但到最后一定会无利可图，所以不可诈伪。晋文公评判道：“咎犯之言，一时之权也。雍季之言，万世之利也。”所以他先奖励的是雍季，把对健康价值导向的激励看得比具体绩效的论功行赏更重。

健康价值导向虽然“虚”，但意义更大；具体绩效虽然实惠，毕竟是暂时的、局部的，和全局的长久的利益比起来，意义小了许多，且获得的过程往往也具有一定的偶然性。管理者绝不可因小失大，以免在解决了一个问题后，导致更严重问题的发生。既然价值导向与具体绩效有区别，那么在论功行赏时就应当注意在强调一方时对另一方的伤害，尤其是不能以具体绩效伤害健康的价值导向，否则就是一种苟合。苟合是双向的，一方面是管理者对绩效特别偏好，就会出现被管理者投其所好的苟合；另一方面是管理者为了安抚被管理者，迎合贪功获利的诉求，放弃原则的苟合。两方面的结合，就是相互利用。这往往是有利则合无利则分，不具有可持续性。

风物长宜放眼量《淮南子》在提出“贤主不苟得，忠臣不苟利”的主张后，举了一个“忠臣不苟利”的例子：秦国偷袭郑国，郑国有个商人叫弦高的，设计吓退了秦兵。郑国的国君奖赏弦高，弦高却推辞了，理由是：“如果我因欺诈而得到奖赏，那么郑国原本的信义原则就要受到败坏。一个国家的治理无信义原则，就会败坏整个风气习俗。”这个故事实际上是说给有“荀得”之念的管理者们听的，至今对我们仍有很大的启发意义。这种启发具体体现为以下三个方面：首先，在获得绩效的途径上要遵循创新规律，不能以一时的成败论英雄。《淮南子》写作的年代是农业社会，基本上是靠天吃饭，所以那时候的劳动是遵从天道，效法自然；但自然界也有灾变，这时候就不能以一时的挫折论英雄。同样，在社会生活中也会有人祸。商鞅遭到肢解，李斯遭到车裂，他们创造的业绩、个人结局、历史评价在时间点上就是错位的。由此可以看出，一时一地的评价显然有局限性。在知识经济的生产中，也有通过“寻租”与“创新”获得业绩的区别。经理人对资源的调配既可用于勾结官僚政客以寻租，又可用于技术和制度的创新，如何选择一般取决于哪一类活动回报率更高，因此在绩效的获得上并非可以直接看到实际的努力，由于创新往往会出现较长的周期，难免会出现失败，所以对于负责任的企业家来说，既然鼓励创新，就切记不应当短视。

其次，获得绩效固然需要激励，但也要将用人与奖人区分开来，尊重用人规律。绩效管理当然需要奖惩，但是在实践中管理者往往把它和选拔人结合在一起，把职位提升当成了一种激励方式，有时甚至成了最终的方式。其实，绩效的获得固然离不开个人的努力，但主要靠的是体制的力量；只要动用体制内的资源，必然有其结果，只是结果是否理想的问题。如果仅仅凭借绩效来用人、选拔人，就可能会把体制外更为优秀的人才排斥在外。汉代以来的阀阅制度就暴露出了这种弊端，祖先立下的功业成了后人当官的资本；平民的后代即使再优秀，也难有用武之地。在企业的绩效管理中虽然不至于直接导致“官二代”、“富二代”，但在用人时也应当敢于启用过去没有机会获得绩效的员工，给体制外的人们提供取得绩效的机会。

再次，也是最根本的，就是在绩效管理中坚持以正治企，防止被业绩伪相俘获。以正治企是道家以正治国的理念在企业里的运用，即坚持正道，不用歪门邪道去获取眼前的绩效。管理者若不能坚持以正治企，将有可能被业绩伪相迷惑。有些绩效即使是真金白银，也会因为获得的途径不正当将得而复失。《淮南子》把正道叫做“崇君之德”，把伪相叫做“广君之地”。所谓“忠臣者务崇君之德，馅臣者务广君之地”，忠诚的下级竭力促成上级的品德和企业的品牌，而谄佞的下级总是致力于眼前的攻城略地，关键在于管理者能否将高瞻远瞩与明察秋毫结合起来；否则难免有人会利用管理者的好大喜功以售其奸，将管理者引向不归路，反受绩效管理所害。

综上所述，对于绩效管理，我们必须保持清醒的头脑，不能唯绩效马首是瞻，要综合考量一个行为对当期绩效及长远绩效的影响，不能以一时成败论英雄，在用人中也要敢于启用过去没有机会获得绩效的员工，并坚持用积极正向的价值观来引导和激励员工，惟其如此，才有望获得真正的、可持续的绩效提升。“在企业的绩效管理中虽然不至于直接导致”官二代“、”富二代“，但在用人时也应当敢于启用过去没有机会获得绩效的员工，给体制外的人们提供取得绩效的机会。”

第四篇：绩效主义脓包论之解读

王石的绩效主义脓包论之解读

文/刘化檩

2012年5月17日，万科董事会主席王石通过个人微博，对绩效主义发表个人观点。绩效主义像企业脓包：索尼前常务董事天外伺朗提出，绩效主义摧毁了索尼引以为傲的激情团队。绩效主义看似公平，但缺少内涵。它只能只靠利益刺激，未结成精神共同体，最终将走向平庸。无论何企业，只要实行员工收入与业绩完全挂钩，一些扎实工作就易被忽视，破坏员工对企业的信任。

王石这一观点鲜明，直指绩效主义的内在缺陷：“一些扎实工作就易被忽视，破坏员工对企业的信任。”这种信任的破坏，会给企业带来各种伤害。万科今年多次遭遇质量问题，先后经历了“安信地板事件”、深圳“纸板门”、“设计门”等事件，就是这种伤害的证明。也因此，在5月11日的股东会上，王石表态，万科要把质量看得比规模、速度更重要；如果质量和规模、速度存在冲突，质量优先于规模、速度等。王石表示“大家要做好准备，万科可能会为了质量沦为老二老三”。即为了质量，失去行业第一也“在所不惜”。

在房地产行业政策波动和行业快速发展过程中，在郁亮主权时期，绩效主义就如指挥棒。万科对城市公司的绩效指标主要看财务报表的前三项指标，诸如资本回报率、利润率、存货周转率等。剔除了王石时期保留的较为务虚的业绩考核指标，如区域建设、产品质量、客户满意度等。对于一线公司职业经理人的考核也变为强调快速周转，甚至，郁亮专门提出了一个“5986模式”，什么都别想，要以最快的速度拿地，最快的速度开工，最快的速度销售。拿地5个月动工、9个月销售、第一个月售出八成，无论如何，开盘你得卖出60%。由此，万科步入了一个快速开发模式。这种快速开发、快速周转模式对万科的资金链顺畅起到重要作用，尤其是在宏观调控、各种融资渠道收紧的情况下。但是，在“求快、求规模、求周转”的同时，就不可避免地对产品质量、区域建设、客户满意、领导力建设等这些长期对公司品牌、信誉非常重要因素的忽视。可以说，万科出现质量事件，在某种程度上，就是这种绩效主义种下的恶果。

绩效主义，很容易忽视公司的长期价值。虽然绩效可以借助于平衡计分卡取得一些指标上的平衡，但就其考核周期来讲，难以跨越甚至是季度。在、甚至是季度框架 时间内的绩效主义，对于组织中的各个主体来讲，是难以考虑更为长期（三年、五年、十年、二十年、五十年、百年）的价值，尤其这些绩效目标与绩效指标与各个主体当期利益挂钩时更是如此。但对于大型公司来说，这种长期价值又是必须考虑并在现期有所行动的重大议题，因为这些议题对企业长期的生存发展来说，生死攸关。

绩效主义，很容易忽视那些不易衡量内容的价值。对于产品质量、客户满意度、企业品牌与信誉、员工满意度与组织氛围、整个公司的运营管理水平、研发技术水平、领导力水平、企业文化等等，这些更富有软性的方面，不易衡量。但这些不易衡量的东西，对公司的生存、发展尤其是长期发展富有及其重要的价值。而绩效主义往往更关注那些容易衡量的内容，而忽略了对这些软性因素的关注，这种忽视短期来看公司是生机勃勃，但对于公司长期成长带来伤害。

绩效主义，很容易遗漏一些内容甚至重要内容的价值。绩效主义，只能关注那些比较关键的内容和指标(受制于周期短、软性因素难衡量、对于关键内容的认识不同等状况，关注的关键内容也在很大程度上受到扭曲)，势必会造成对 公司其他一些内容和工作的忽视，这种忽视容易造成对员工的伤害，更容易造成对公司的伤害。一般只有在出了一些重大问题之后，才反过来去关注一些基本的常识、规则、要求等等。此外，由于市场竞争环境的变化，绩效关注重点没有及时调整，而导致绩效主义关注的指标往往具有一定的滞后性。

绩效主义，从根本上来讲，是追求差异化价值，并根据这种差异化价值进行价值分配；是一种不相信员工愿意创造价值、能够创造价值的管控。这种根据差异化价值贡献大小而进行分配的哲学，势必使得整个公司成为一种价值贡献交易市场，这种交易市场，是以利益为纽带的市场，是一种金钱利益共同体，是一个缺乏信任的交易市场。在这一市场中，每个主体都关注自身的指标以及与其相关的金钱利益，而无暇顾及其他。这一市场的形成，除了忽略甚至破坏那些生死攸关的长期价值、不易衡量内容的价值、不进行衡量内容的价值之外，还会对公司的团队精神、创新精神、理想共同体及其激情奋进与创新超越等造成严重伤害,进而对公司的长期竞争能力、品牌与信誉等造成伤害。

团队精神的破坏。在公司的价值贡献交易市场中，每个主体都关注自身的指标以及与其相关的金钱利益。每个主体之间都存在一种相互竞争的关系，每个主体都希望自己的指标考核结果最好，都希望自己获得的报酬更多，都在关注自己那一摊事情，而其他人的目标、指标、事务基本于己无关；而且员工对他人的不信任、对公司的不信任也由此而产生。本位主义、狭隘主义、短视主义由此而生，而整体团队的状况、他人的状况无需关注，团队精神荡然无存，取得代之的是明争暗斗。

创新精神的破坏。在公司的价值贡献交易市场中，每个主体都死死盯住自己的绩效指标，光这些指标都占用大量的精力，无暇顾及创新。即使有时间顾及创新，但没有动力去关注这些创新，因为与指标完成没关系，而且公司也不信任你、其他人不信任你。即使与指标有关的创新，也仅仅关注那些对指标有价值的创新，而对于公司长期价值有贡献的突破性创新不关注。而真正有价值的创新，是对公司长期价值具有重大价值的创新。但绩效主义使得大家的时间、精力、视野、精神等都聚焦于绩效目标与指标，至于创新则很容易被忽略，尤其是突破性创新。

理想共同体及其激情奋进与创新超越的破坏。在公司的价值贡献交易市场中，金钱利益、物质利益至上，而把理想感召、内在动力、相互信任忽略一边，进而使得激情奋进、创新超越的仅仅依赖于金钱与物质。而依赖于金钱与物质的激情和创新，则难以持久；同时，激情程度与创新投入也难以达到出神入化的程度。没有出神入化的激情程度与创新投入，公司就很容易混为平庸。

王石的绩效主义脓包论给大家提个醒，给所有在中国风风火火进行绩效管理实践的企业提个醒。应该说，在中国风风火火进行了那么多年的绩效管理，是该正确认识绩效主义价值的时候了。

绩效主义，能帮助企业做什么、不能帮助企业做什么？绩效主义，能帮助那些所在市场相对稳定、生产运营相对稳定的企业克服员工惰性，能够促进那些容易衡量的、周期较短的、相对重要的目标和指标的实现。而对于激发员工出神 入化的激情与创新无能为力，对于促进那些不易衡量的、周期较长的远景和目标无能为力，对于促进那些基础的、不甚重要的事情长期坚持下去也能力有限。

除了绩效主义，我们还应靠什么？绩效主义，仅仅是公司整体管理的一个重要方面，把全部精力集中于绩效主义肯定会出大问题。除绩效之外，还应关注企业的公平公正，关注企业整体的协同性，关注那些不易衡量事情的价值，关注企业和员工的精神世界，而这些则需要关注企业文化管理、整体运营管理、整个公司领导力水平等等。

第五篇：克服企业绩效管理中的四个

克服企业绩效管理中的四个“软肋”

随着市场竞争的日益激烈和消费者经济时代的来临，业界对绩效管理开始给予更多关注。回想过去，谈到绩效，人们大多会想到绩效考核。人力资源管理业者更多地关注如何更好地考核员工的业绩，力图将绩效出色的员工和绩效平庸的员工区别开来，从而实现奖优罚劣，改善员工业绩。但是很快人们就认识到，仅仅靠考核并不能有效地促进员工乃至整个组织绩效的改善。因为，绩效考核只是静态地、孤立地对员工的业绩进行考核，人们将目光开始转向更为宽广的领域——绩效管理。在这里，对员工绩效的管理形成了完整的系统：不仅有事后的绩效考核，更有事前的绩效计划；不仅有对绩效的考核，更有对绩效的动态反馈；不仅为员工确立了短期的绩效目标，而且让其明确了组织的长期发展战略；不仅有对员工个人的绩效管理，更有对工作团队如工作小组、部门等的绩效管理。但是从目前的实际情况来看，许多企业绩效管理中却普遍存在四个“软肋”，对此管理者已经感觉到切肤之痛。

软肋之一：绩效管理与企业战略脱节

战略是企业为了实现既定的经营目标而制定的在较长时间内奉行的经营路线。战略犹如企业的导航图。企业要在市场经济的海洋中前进，必须不断地根据企业的战略来调整自身的前进方向和路线，否则就会迷失方向甚至遭遇危机。优秀企业和一般企业的区别恰恰在于能否将既定的战略转化为组织中每一个员工的具体行动。反映在绩效管理上，优秀的企业往往在形成绩效计划的时候，通过科学的方法将组织的战略转化为员工在特定期间的绩效目标。这样就将对员工的日常管理和组织战略的执行有效地结合起来。

反观大多数成长中的企业，普遍缺乏一个经过深思熟虑、集思广益后的战略，它们在确定绩效计划时，往往要靠最高领导者下达任务，然后再层层分解。这样做的后果是，绩效管理和组织的战略实施相互脱节，绩效目标和考核标准总是在变化之中，绩效管理的信度和效度明显降低。

软肋之二：团队绩效和个人绩效脱节

绩效管理不仅仅是对员工个人的绩效进行管理，而且要对员工所置身其中的工作团队绩效进行考核。在绩效管理中，必须首先确定团队的绩效，在此基础上才能确定员工个人的绩效，这一方面是考虑到员工工作中许多内容必须依靠团队中其他成员的良好配合，另一方面亦是为了确保组织目标计划体系的完整统一。从目前许多企业的绩效管理实践来看，员工绩效和团队绩效之间没有形成有效地衔接或衔接得不够恰当。一些企业在管理员工绩效时，只是简单地由部门经理对其下属进行打分，完全没有考虑整个部门对企业的贡献。有些企业虽然也注意到要将团队绩效和个人绩效结合起来，却没能真正实现其意图。

例如某企业在绩效考核时，先将企业中的所有部门分为先进、良好、合格、基本合格等四类。然后，赋予每个部门的负责人和普通员工以不同的调节系数，之后得出员工的考核得分。应当说，该企业的设计思路是正确的，这就是绩效管理中必须确定部门绩效优劣和部门内部的绩效调节系数，从而避免绩效较差部门的“搭便车”心理。在此基础上，该企业根据调节系数对部门内部员工的绩效得分进行调整。但该方案最大的不足在于仍未将部门绩效和绝大多数员工的绩效挂起钩，仍是小范围内的平均主义。这最终也影响了部门绩效的改善。

软肋之三：职能部门绩效管理流于形式

从我们服务过的客户所反映的情况来看，绩效管理中的一个突出的难题是对职能部门如人力资源部、行政部、财务部等部门的绩效管理。这些部门所从事的业务对公司核心生产流程起辅助作用。这些部门的绩效目标很难进行量化，工作结果也很难进行评价。企业对这些部门的绩效进行管理时，往往是采用简单的评议方法，从行为态度方面进行评价。这样的绩效管理当然是很粗糙的。应该注意这样一个事实：从理论上讲，职能部门是服务部门，应当为一线部门服务，但实际上职能部门却成了权力部门。如果对这些部门的绩效不能进行有效管理，就会严重影响一线部门的绩效和组织核心流程的效率，这对企业的长远发展是极为不利的。

软肋之四：绩效反馈匮乏

绩效管理不同于以往人们所津津乐道的绩效考核的地方在于，前者更重视绩效反馈的动态性、及时性和激励性。绩效反馈通常贯穿于绩效管理的各个环节，在制定绩效计划阶段，绩效反馈可以让员工和主管对计划的合理性和可操作性做出明智地判断；在绩效计划实施阶段，绩效反馈可以让员工从部门主管那里及时得到关于自己业绩情况的反馈，知道自身的优势和不足，做到扬长弊端，使个人绩效处于持续改进之中；在绩效改进阶段，绩效反馈可以为制定绩效改进计划提供事实依据，做到对症下药。然而许多企业对绩效反馈往往很不重视，通常只是简单地告诉员工考核结果。如果员工被告知绩效不佳时就会很沮丧，因为他失去了本该有的改进机会。这样的绩效管理带有很强的事后奖罚色彩，对员工的激励效果就大大折扣。

提升绩效管理，路在何方？

对企业而言，绩效管理实际上是企业的一个核心管理流程，这一流程的目的在于为了促进公司战略的有效执行，而对各个分支机构、各个部门乃至每个员工的绩效进行有效管理，确保在绩效结果、绩效计划和公司的战略目标之间形成清晰而一致的关联。企业绩效管理中存在的上述软肋，显然是这一流程中的最大瓶颈。对此，企业该做何举动呢？作为咨询顾问，我们认为，企业应当从以下方面入手：

一、形成明确的战略规划和执行流程。可以通过在公司建立战略规划委员会，由其定期对公司战略进行检讨，提供修正意见供决策层讨论通过，同时推动公司上下就既定战略达成共识。与此同时，可以考虑引入平衡积分卡等战略执行工具，使组织的战略目标、组织的关键成功因素以及具体工作任务之间建立联系。

二、改善绩效考核方案，做到团队绩效和个人绩效考核、绩效考核与素质

考核相结合，消除考核中的团队或个人平均主义，使员工建立起团队合作、共同进步的理念，在部门之间和员工之间实现奖优罚劣，在明确员工当前绩效的同时，确定员工个人的素质水平。

三、强化职能部门绩效管理。要针对职能部门的业务特点，从控制管理成本、改善工作流程、提高服务效果入手，通过主管评价、述职和问卷调查的方式来对职能部门的绩效进行管理。

四、学习并运用绩效反馈技巧。绩效反馈更多的是主管和员工之间的人际沟通，沟通技巧的运用对绩效反馈的效果有至关重要的影响。企业必须重视对管理层进行包括沟通技巧在内的管理技能提升。

摘自《中国管理传播网》

全面理解360度绩效管理

我给很多企业做咨询的时候，发现360度绩效管理的理念竟然早已“深入人心”。前几天在北京一家软件公司和老总交谈，刚说到考核，她就接茬说，我们的考核体系很先进，采用的是360度绩效考核。我顿时来了兴致，就请她讲讲他们的考核是怎么做的，原来他们只是将原来仅由上级考核改为由上级、下级、同级一起对一个员工进行绩效评价，对不同的考核者设定不同的评价权重，最后加权得出每个员工的最后评价分数。如此而已。我想很多自认为很了解360度绩效管理的老总们可能都陷入了一个认识的误区，没有把握真正全面的360度绩效管理的理念。

我认为，全面的360度绩效管理的理念，至少包含以下几个层面的内容：

首先，从绩效管理和其他人力资源管理职能的关系上看。人力资源管理体系是一个以绩效管理为核心的360度闭环。工作分析、薪酬福利、组织结构、计划招聘、甄选录用和培训开发等其他职能都向绩效管理提出了相应的要求。也就是说，绩效管理要贯穿到整个人力资源管理实践中去，各个职能都要做好与绩效管理的接口，用绩效管理的结果来指导其工作。当然，每个职能板块对绩效管理的各种输出结果是有选择性的接收的，例如短期业绩的输出结果通常对薪酬福利的指导意义比较大，培训开发职能的展开则需要充分考虑到各层次员工管理技能方面的评价结果(见图1)。

其次，单从绩效管理活动的周期来看。绩效管理是一个由P-D-C-A4种管理活动组成的360度循环的过程。P，即制定绩效计划，与员工一起确定绩效目标、发展目标，以及行动计划。这标志着一个新的绩效管理循环的开始；D，即绩效监控，观察、记录、总结绩效并及时提供反馈，就相关问题与员工进行探讨，提供指导和建议，这个活动贯穿了整个绩效管理周期，也是获得良好绩效的关键；C，即绩效评价，评价者根据前期与员工共同制定的绩效标准和绩效目标，采用正确的绩效评价工具评价员工的工作绩效，考核的结果经过技术处理后，可以为人力资源管理其他职能活动的展开提供依据；A，即绩效反馈，上级就员工的绩效评价结果与员工进行面谈，制定绩效改善计划，绩效改善计划既是一个绩效管理周期的总结报告，也是新的绩效管理周期绩效计划的重要组成部分

第三，从绩效评价指标上来看。360度指的是评价指标要涵盖被评价者全部的工作内容，能够在一个绩效管理周期结束时据此对员工各方面工作表现作出客观、公正、全面的评价。这就要求在绩效指标的制定时既要考虑到定量指标又要考虑到定性指标，既要有结果性的考核指标也要有过程性的考核指标。过于重视定量的、结果性的指标而忽视定性的、过程性的指标是很多企业在绩效考核指标上的一个通病，这样做实际上是在鼓励员工的短期行为，导致企业内的团队协作、利他行为甚至双赢行为都大大减少，增加了企业内耗成本，影响企业的长远发展。

第四，从评价者的角度上看。为了全面了解和评价被评价者的工作情况，所有与之发生工作联系的人都可以作为其相应工作的评价者。这里也常常存在一个误区，很多企业在制定了员工的考核指标体系之后，考核时，印制一张简单的表格，让他的上级、下级、同级对所有指标进行打分，认为这种结合了上、中、下各层员工意见的考核方式，就是360度考核。诚然，这种考核方式较之以前老板一言堂的考核方式民主性得到了改善，但信息和考核结果失真的程度可能更甚。试想，我是投资部的市场研究专员，我的主要工作内容是收集信息、撰写行业和市场分析报告，我写的报告有多少人能看懂姑且不论，人事部和行政部凭什么对我的工作进行评价？如果我是客服部的，我的一个重要的考核指标“客户满意度”也要上中下来评价吗？这显然是不正确的。如果我写的行业分析报告只是给运营部看的，是运营部进行项目管理的重要依据，那么，只有使用这份报告的运营部的相关人员才能对“分析报告的质量”这一指标进行打分，其他人则根本没有权利对此作出评价。而如果我是一名会计，从我这里领取工资的公司所有员工都有权对我的“工资及时准确发放”这一指标进行评价。这样，根据工作流程找出每个人的关键工作产出和内部（外部）客户，采用内部（外部）客户评价法的方法进行绩效评价，即把每个员工的所有工作内容进行分拆，该项工作对谁负责就由谁进行评价（当然不同的评价者之间也应该有相应的权重区分）。最后，把各项指标的评价结果按照事先绩效协议书上标明的权重进行加权计算得出最后的得分。

企业在实施360度绩效管理的时候，只有做好了上述4个方面的工作，才能真正保证绩效管理落到实处，取得最好的效果。

如何进行企业员工激励

一、进行员工激励的原则

1、原则之一：激励要因人而异

由于不同员工的需求不同，所以，相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。

在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正需要的是什么。将这些需要整理、归类，然后来制定相应的激励政策帮助员工满足这些需求。

2、原则之二：奖励适度

奖励和惩罚不适度都会影响激励效果，同时增加激励成本。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻会起不到激励

效果，或者染员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。

3、原则之三：公平性

公平性是员工管理中一个很重要的原则，员工感到的任何不公的待遇都会影响他的工作效率和工作情绪，并且影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。

管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好。虽然某些员工可能让你喜欢，有些你不太喜欢，但在工作中，一定要一视同仁，不能有任何不公的言语和行为。

4、原则之四：奖励正确的事情

如果我们奖励错误的事情，错误的事情就会经常发生。这个问题虽然看起来很简单，但在具体实施激励时就会被管理者所忽略。管理学家米切尔.拉伯夫经过多年的研究，发现一些管理者常常在奖励不合理的工作行为。

二、应奖励和避免奖励的工作行为体现在哪些方面？

1、奖励彻底解决问题，而不是只图眼前利益的行为；

2、奖励承担风险而不是回避风险的行为；

3、奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从行为；

4、奖励果断的行动而不是光说不练的行为；

5、奖励多动脑筋而不是奖励一味苦干；

6、奖励事情简化而不是使事情不必要地复杂化；

7、奖励沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者；

8、奖励有质量的工作，而不是匆忙草率的工作；

9、奖励忠诚者而不是跳槽者；

10、奖励团结合作而不是互相对抗。