企业海外投资案例 分析 启发概要

第一篇：企业海外投资案例 分析 启发概要

企业海外投资案例 +分析 +启发

海外投资是一项高风险的事业, 在选择投资项目及并购企业时, 企业应当树立明确的风险意 识。

在各类风险中, 政治风险是中国企业, 尤其是在美国和欧洲的中国企业必须要经受的一种 考验。从联想的并购案到海尔和中海油的并购案, 稍微上点规模的并购项目, 只要并购方是 中国企业,往往就要触动一些美国政客的 “ 国家安全 ” 神经。可以说,遏制中国和禁止中国企 业染指美国重要产业,压倒了美国政府一向倡导的所谓市场经济公平原则。

再者, 中国企业跨国并购的方法也亟待提高。一般来说, 中国企业海外收购除了要面对一 定的政治风险外,还存在着另外三个方面的风险: 一是门槛高,国外市场竞争更加激烈;二是国外监管力度更加严厉;三是信息披露的透明化, 国外上市公司要随时向社会公布公司的运转情况, 而国内公司在 这方面做得还很不够。

从中海油并购 “ 优尼科 ” 一案中,我们看到事情还远非这样简单。尽管中国企业认真努力地 按照西方的公司治理标准及并购规则行事, 但目的与手段都十分透明的结果却适得其反。究 其缘由, 除了政治阻力外, 还有如中海油公司董事长傅成玉所认为的, 简单地套用了西方规 则, 而忽视了中国的需求和中国特色。因此, 如何既要提高国内企业的公司治理水平, 又要 合理运用各种手段(包括法律、投资心理、宣传推介等各方面 达到跨国并购目的,还需要依 靠更多中国企业的实践才能回答。当然, 中国企业要提高海外并购的能力, 寻求以最小的并 购成本获得最大的投资回报的方法,也需要国内产学各界共同努力地去摸索与研究。

《世界经济黄皮书》 还提醒, 并购不是目的, 中国企业要有能力做好事后的整合。导致企 业最终并购的失败可能有多种原因, 如在并购前过高地估计了市场潜力，忽视了审慎调查的 作用, 过分强调财务报表的完美, 等等。对于许多并购案例来说, 失败的最根本原因是并购 后的整合不力。

例如,在 2005年半年报表中,在海外都有过大手笔收购业务的京东方和 TCL 两家企业 均宣布发生巨额亏损,其中,京东方亏损近10亿元, TCL 亏损近7亿元。总结两家公司的 教训时不难发现, 虽然海外收购迅速扩大了企业规模, 但却应了那句老话:大不一定强。完 成收购后这两家公司都存在与被收购企业在品牌、技术、生产与企业文化等各方面的整合问 题。整合不力直接导致了企业海外经营陷于困境,同时还将母公司拖入亏损的泥潭。

因此, 从整体上看, 中国企业的海外投资事业是必然趋势, 但具体到某一家企业, 不切实 际的追求跨越式发展而又不具备一定的国际投资经验,其面临的风险将是巨大的。

由于各个企业自身的条件、所处的行业及实行的战略不同,因此企业 “ 走出去 ” 的方式方法千 姿百态,创造出了多种行之有效且独具特色的海外投资模式。

一、建立海外营销渠道投资模式

建立海外营销渠道投资模式, 指的是我国一些企业进行海外投资的目的并不是在东道国设 立生产基地或研发中心, 而是要建立自己的国际营销机构, 借此构建自己的海外销售渠道和 网络,将产品直接销往海外市场,减少中间环节,提高企业的盈利水平。据商务部统计,截 至 2003年底, 境外贸易性企业占境外企业总数的 55%, 这些贸易性企业中有相当数量是国 内主办企业的海外营销机构。这说明到目前为止, 建立海外营销渠道投资模式是中国企业海 外投资最主要的模式。

中国最大制药企业三九集团的海外投资基本上属于这种模式。三九集团的制造基地和研发 中心等均在国内,海外公司主要是营销机构。自 1992年以来,三九集团先后在香港、俄罗 斯、马来西亚、德国、美国、南非、新加坡、日本、中东地区等十几个国家和地区设立了营 销公司。这些营销公司作为三九集团在海外的窗口, 担负着让这些国家和地区的消费者了解 三九产品, 开拓三九产品海外销售市场 的重任。海外营销公司的发展壮大, 使三九集团产品 的市场由单一国内市场逐步演变成为全球性市场。另外, 福建福耀集团、天津天狮集团、中 粮集团、中化集团和中技集团等企业的海外投资也主要是为了建立本企业的海外营销网络, 也属于建立海外营销渠道投资模式。

从目前情况看, 中国企业建立海外营销渠道具有其优点和制约条件, 其中优点表现为:一 是企业通过构建自己的海外销售渠道, 减少中间环节, 将产品直接销往海外目标市场, 有利 于扩大出口规模。二是在此种模式下, 企业不仅可以直接扩大产品出口, 通过直接掌控海外 销售获得流通领域的可观利润,还能直接了解市场信息。三是 “ 国内生产、国外销售 ” 的做法 在相当长的时期内对于中国企业具有吸引力, 因为导致中国生产的产品具有国际竞争力的劳 动力充裕等因素有可能会保持较长时间。四是对于部分大企业而言, 设立海外营销渠道, 有 利于其通盘考虑进出口和国内外市场, 通盘考虑国内外可利用资源, 实施其全球发展战略既 推动出口也寻找进口赢利的好机会, 真正做到国际化经营。五是从宏观经济角度看, 还能够 为国家出口创汇,并解决大量劳动力的就业问题。

与此同时, 中国企业建立海外营销渠道还存在一定的制约条件, 即采用这种投资模式主要 是销售走出去了, 企业的生产、采购和研发等并未走出去, 因而容易遭受国外包括反倾销在 内的各种贸易壁垒的限制,所以企业需要适当增强这方面的应对能力。

由此可见,丰富的劳动力资源和较为完备的制造业配套能力是当前中国制造业的竞争优 势, 中国企业应充分重视和利用好这个优势, 把国内作为生产基地, 向海外销售产品。企业 到底是直接在海外市场销售产品,还是通过中介机构间接销售,需要对利弊进行比较分析。如果企业出口规模小, 并且是刚刚开始走向国际市场, 缺乏经验, 则委托中介公司代理出口 也是一个选择。对于具有一定出口规模和资金实力的企业而言, 应积极考虑建立自己控制的 海外营销网络, 以增强对产品销售市场的直接了解, 与国外消费者直接见面, 减少中间环节, 扩大盈利空间。

二、境外加工贸易投资模式

境外加工贸易投资模式是指我国有些企业通过在境外建立生产加工基地, 开展加工装配业 务,以企业自带设备、技术、原材料、零配件投资为主,经加工组装成制成品后就地销售或 再出口到别的国家和地区,借此带动和扩大国内设备、技术、原材料、零配件出口。境外加 工贸易投资模式由于适合我国目前经济结构调整的要求,近年来日益成为企业海外投资的一 种重要模式。据商务部统计截至 2003年 12月底,经商务部批准和备案设立的境外加工贸 易企业已达 490家。开展境外加工贸易的国内企业主要集中在技术成熟和生产能力过剩的 纺织服装、家电、轻工、机械和原料药等行业。

近年华源集团境外加工贸易投资的规模已接近3亿美元, 起到了示范和龙头作用 1992年 诞生于上海浦东新区的华源集团,是以纺织业为支柱产业的大型国有企业集团。上世纪 90年代中后期, 我国纺织业面临的是国内市场萎缩、生产能力过剩, 而在国际市场上又不断受 到以出口配额和保障措施等为主要形式的贸易壁垒的限制。在当时内忧外患的情况下, 华源 集团抛弃单纯依靠出口占领海外市场的传统做法, 另辟蹊径开展境外加工贸易, 先后在塔吉 克斯坦、尼日尔、墨西哥、加拿大和泰国等地投资建立海外生产加工基地并合理利用原产地 规则,有效绕过国外贸易壁垒,规避反倾销,拓展了海外市场,并带动和扩大了国内设备、技术、原材料、零配件出口。华源集团在墨西哥和加拿大设立了两个纺织企业,利用《北美 自由贸易协定》 中规定的贸易区成员国境内生产的棉纱或纤维制成的纺织品享有免税、免配 额的优惠政策,扩大了对北美尤其是美国的棉纱和面料产品出口。

此外, 深圳康佳集团、珠海格力集团和江苏春兰集团等企业的海外投资也多属于境外加工 贸易投资模式。

境外加工贸易投资模式的最大特征是两个互动即投资与贸易的互动和对外经济贸易业务 与国内经济的互动。通过对外投资带动和促进外贸出口第一个互动;通过对外投资与出口加 快国内产业结构调整和优化是第二个互动。这些投资的主要目的是开拓国外市场、带动出口, 优化国内产业结构。

境外加工贸易投资模式的第二个特征是企业开展海外投资的主要方式是在海外建立生产 基地,开展加工装配业务,以企业自带设备、技术、原材料、零配件投资为主,经加工组装 成制成品后就地销售或再出口到别的国家和地区。

采用这种投资模式的企业一般是我国技术成熟国内生产能力过剩的纺织服装、家电、轻工、机械、原料药等行业的制造业企业, 投资集中在亚、非、拉和前苏联东欧国家等发展中国家 与地区。企业开展海外投资的条件是企业国内生产能力过剩,但其产品在国外又有市场。

企业采取境外加工贸易模式开展海外投资, 首要的优点是可以将成熟的技术设备和过剩的 生产能力搬迁到市场销路较好的国家和地区, 这样就能够使企业过剩的生产能力继续发挥作 用,继续获得收益。其次,采用这种投资模式,主要是以国内的技术、设备、原材料、零配 件等实物作为出资物, 另外再加小部分外汇资金, 可以节约外汇支出, 符合一些企业的实际 需要。第三, 企业采取境外加工贸易模式开展海外投资, 还能够合理地利用原产地规则, 规 避和突破各种贸易壁垒,有效拓展海外市场。

企业采取境外加工贸易投资模式进行海外投资有两个基本条件:一是国外市场前景看好;二是技术设备和生产能力较为成熟。

三、海外创立自主品牌投资模式

海外创立自主品牌投资模式是指我国某些企业在海外投资过程中, 不论是采取绿地投资方 式还是采取跨国并购投资方式均坚持在全球各地树立自主品牌, 靠长期的投入培育自主的国 际知名品牌,靠消费者认同自己的品牌来开拓海外市场。

该模式以海尔集团为代表。海尔集团在海外投资和跨国经营过程中, 始终以创立世界知名 的自主品牌为核心目标。早在 20世纪 80年代,海尔集团总经理张瑞敏就提出了 “ 创海尔世 界知名品牌 ” 的战略。1998年后海尔全力实施国际化战略,使海尔成为国际化的海尔,让海 尔由中国名牌成长为世界名牌。

海尔集团在海外投资办厂时, 坚持打海尔的牌子, 中方投资方是海尔, 企业的名字是海尔, 生产和销售的产品是海尔牌的。由此看来, 海外投资不仅是海尔占领国际市场的手段, 更是 其创立世界名牌的有效途径。海尔赋予了海外投资新的功能和含义。海尔采用的 “ 先难后易 ” 策略是由海外创牌模式决定的:海尔先进入欧美等在国际经济舞台上份量最重的发达国家和 地区, 靠质量让当地消费者认同海尔品牌, 取得当地名牌地位然后靠品牌优势以高屋建瓴之 势进入发展中国家。海尔在美国、欧洲实施设计、生产、销售 “ 三位一体 ” 的本土化战略,正 是为了在欧美国家树立起本土化的名牌形象, 进而让海尔成为世界名牌。随着一个个本土化 的名牌崛起于世界各地,海尔实施的创世界名牌的目标正在成为现实。2004年 1月 31日, 世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的 《世界最具影响力的 100个品牌》 报告揭晓,中国大陆只有海尔集团一家入选,排在第 95位。

在海外自主创牌投资模式的主要特征十分明显, 一是企业海外投资无论采取绿地投资方式 还是跨国并购方式,其核心目标之一始终是创立世界知名的自主品牌。二是采取 “ 先难后易 ” 策略, 其中有两层含义:即采取该模式的企业在进入国际市场时,采用先难后易的策略, 如 海尔在进入国际市场时先进入欧美等在国际经济舞台上有份量的发达国家和地区, 靠质量让 当地消费者认同海尔的品牌取得当地名牌地位后, 再靠品牌优势进入发展中国家;同时, 采 取该模式的企业开展海外投资的道路也是先难后易的, 即先到发达国家建厂而后再向发展中 国家扩展。由于创自主品牌定位很高, 所以企业在跨国经营的初期注定要经历较长的困难期, 之后品牌才能逐渐被消费者认识、认知和认同, 才能打开局面。二是 “ 先有市场, 后建工厂 ” , 如海尔先通过出口拥有自主品牌的产品的方式进入海外市场, 等海尔的品牌被当地消费者认 同、占领一定的市场份额后再投资建厂。

海外投资自主创立品牌的模式有其优点和制约条件。从优点来说, 首先, 这种海外投资模 式属于 “ 厚积薄发 ” 型,虽然开始阶段起步艰难面对的成败风险大,但一旦打造出世界上知名 品牌, 就能在国际投资和生产中处于产业链的高端, 就能获得超额利润, 就可以不再为国外 跨国公司打工, 从而为企业的国际化经营和长远发展打下坚实基础。其次该模式将树立统一

自有品牌和本土化战略两者有机结合起来。例如, 为了适应不同国家和地区市场的不同需求, 海尔在坚持统一自有品牌的前提下实行设计、生产和销售 “ 三位一体 ” 的本土发展战略。

从制约条件来看, 这种海外投资模式具有相当的挑战性。首先它要求企业拥有雄厚的资金 和较强的经营管理能力, 拥有具有一定影响和知名度的品牌同时还需要国内投资企业有熟谙 国外当地市场情况的专业人才来成功地打造和管理品牌。因为, 到海外去办企业已经有一定 的难度, 而在那里林立的名牌之中创立自己的品牌就更难, 而要将一个有待树立和打造的品 牌在当地塑造成知名品牌真是难上加难。这要求国内投资企业起点要高, 在目前条件下, 中 国大部分企业不具备这些条件。其次, 这种海外投资模式成本较高, 风险较大。国际知名品 牌不是一夜之间形成的, 是经过几十年甚至上百年时间积累起来的, 需要进行长期大量的品 牌投入,应当说品牌的价值实际上是品牌投入的回报。那么,海外企业既要进行生产投入, 又要进行品牌投入,由于进行双重投入,短期效益肯定要受到影响。

中国企业要更好地参与国际市场竞争, 必须重视培育一批国际知名的自主品牌。品牌体现 一个企业的素质、信誉和形象, 一定程度上讲也是一个国家综合国力的象征。品牌也是竞争 力的构成要素, 品牌好则意味着竞争力强。创立和发展品牌是企业长久不衰、保持市场生命 力的最有效的手段之一。一家企业进入国际市场, 不管采取何种方式, 都要考虑贯穿一个中 心思想, 就是要创立企业自己的品牌。有一定实力想发展成为跨国公司的国内企业需要实施 国际品牌战略, 需要在海外投资中坚持打自己的牌子, 树立自己品牌的国际美誉度, 形成国 际品牌,以此来获得竞争优势。

四、海外并购品牌投资模式

海外并购品牌投资模式是一种与海外创立自主品牌投资模式迥然不同的投资模式, 它是指 通过并购国外知名品牌, 借助其品牌影响力开拓当地市场的海外投资模式。这种模式的主要 特征一是 “ 买壳上市 ” , 即先收购国外当地知名品牌这个 “ 壳 ” , 然后借助这个 “ 壳 ” 对产品进行包 装, 获得或恢复当地消费者的认同, 快速

进入当地市场。二是由于所并购的多是经营不善或 破产的海外公司现成的知名品牌, 仍具有一定的影响力和销售渠道, 所以该模式省去了海外 品牌塑造和品牌推广的时间与费用。三是该模式适用于具有一定资金基础、信誉较好、有能 力收购和驾驭海外知名品牌的大型企业。

海外并购品牌模式,已成为 TCL 集团独特的海外投资模式。2002年 9月,中国 TCL 集 团下属的 TCL 国际控股有限公司,通过其新成立的全资附属公司施耐德电子有限公司(Schneider Electronics GmbH,收购了具有 113年历史、在德国和欧洲有广泛的基础、号 称 “ 德国三大民族品牌之一 ” 的百年老店施耐德电子有限公司的主要资产,其中包括 “SCHNEIDER”(施耐德 及 “DUAL”(杜阿尔 等著名品牌的商标权益。继收购德国施耐德之后 TCL 集团又于 2003年 7月花费几百万美元间接收购了美国著名的家电企业戈维迪奥(Govedio公司,这次收购是一次全资收购。戈维迪奥公司是一个做录像机、DVD 等视像产 品的渠道公司,一年的销售额约 2亿多美元。并购美国戈维迪奥公司后, TCL 集团仍计划 在美国市场继续使用戈维迪奥品牌销售彩电、碟机等产品, 努力扩大在美国市场的份额。借 外国品牌开拓海外市场,已成为 TCL 集团独特的海外营销策略。

中国企业目前在国际竞争中的最主要优势是成本优势和产品优势，最差的是品牌优势，通 过海外投资并购一些国外知名品牌，取他人之长补己之短，实现三个优势的结合，有利于提 升中国企业在国际市场上的竞争力。

五、海外品牌输出投资模式 海外品牌输出投资模式指的是我国那些具有得天独厚品牌优势的企业，开展海外投资时不 投入太多的资金，而多以品牌入股的合资形式或采取特许加盟与连锁经营等其他方式进行拓 展。采用该模式开展海外投资的我国企业目前为数不多比较典型的是北京同仁堂。中华老字号同仁堂已有 330 多年的悠久历史，如今已成为一家现代化的大型中药企业。同仁堂的品牌誉满海内外，作为中国第一个驰名商标，其品牌优势得天独厚。目前，同仁堂 商标已受到国际组织的保护，在世界 50 多个国家和地区办理了注册登记于续，并在台湾进 行了第一个大陆商标的注册；同时同仁堂的产品已经畅销到全球 40 多个国家和地区。同仁 堂在中国拥有 300 多家零售和专营药店，在海外也成立了 l0 多家公司或药店，是 2002 年 全

国出口创汇最多的中药企业。显而易见，同仁堂的知名品牌已成为同仁堂集团开展跨国经 营的特有优势。同仁堂的海外投资，无论是品牌入股的合资形式还是采取独资、特许加盟、连锁等其他方式，都注意把“同仁堂”这个中华老字号的金字招牌向海外输出，拓展海外市场。同仁堂的海外品牌输出投资模式与前面分析的以海尔集团为代表的海外创立自主品牌投资 模式不同，后者是一边“走出去”一边进行创牌活动，而前者则是在往外“走”时已经成为海内 外知名的比较成熟的品牌。采用这一模式的前提条件是企业需拥有知名品牌和自主知识产权，而这正是当前中国大多 数企业的“软肋”。因此，目前中国大多数企业还不具备采用这一模式的条件。但是，伴随着 中国企业争创名牌进程的加速，相信在一定时期以后这种模式将会逐步流行开，因为来华投 资的许多外国跨国公司都采用这种模式进入中国市场。虽然从总体上看中国的确缺少世界名 牌，但是在中药和中式餐饮等行业，中国的一些企业拥有自主知识产权和知名商标，在国际 上拥有核心竞争力。这些行业的企业进行跨国经营和海外投资，一定要注意发挥自身品牌的 比较优势和竞争力，争取早日将企业做大做强，早日成为独具中国产业特色的跨国公司。

六、海外资产并购模式 所谓海外资产并购模式是指中方企业作为收购方购买海外目标企业的全部或主要的运营 资产，或收购其一定数量的股份，以实现对其进行控制或参股的投资行为。中方企业并购目 标企业后一般不承担目标企业原有的债权债务及可能发生的赔偿，只承接目标企业原有的资 产和业务。2000 年 4 月，万向集团整体收购美国舍勒公司即属于海外资产并购模式，另外，像海尔集团收购意大利电冰箱制造厂、北京东方电子集团收购韩国现代电子、中国海洋石油 有限公司购并西班牙瑞普索公司在印尼五大油田的部分权益、中国石油天然气股份有限公司 出资两亿多美元收购印尼油气田资产、中国网通(香港公司牵头收购亚洲环球电信网络资 产、华立集团收购飞利浦在美国圣何塞的 CDMA 移动通信部门、上海制皂集团有限公司收 购美国 SPS 公司和 Polystor 公司可充电电池生产资产项目等也属于这类投资模式。

美国舍勒公司始建于 1923 年，是美国汽车市场上的三大零部件生产供应商之一。早在 1984 年，舍勒公司给了万向一笔 3 万套的万向节订单，万向由此开始了汽车零部件生产之 路。万向的产品在美国市场销售都冠以“舍勒”商标。从 1994 年

开始，由于市场竞争日趋激 烈，再加上内部决策的失误，舍勒公司的经营开始下滑。后来，舍勒主动提出请万向并购的 要求。结果，万向花了 42 万美元收购了舍勒公司的品牌、技术专利、专用设备及市场网络 等主要资产，而厂房、设备等由另一家公司买走。并购“舍勒”的最直接效果是，万向在美国 市场每年至少增加 500 万美元的销售额。更深远的意义则是，由于并购了“舍勒”，万向产品 有了当地品牌、技术和生产基地的支持。采用资产并购方式进行海外投资，可以避免目标公司向我方企业转嫁原有债务及“或有债 务”。因此，以并购方式进行海外投资时，若我方企业考虑到海外目标企业可能存在债务不 清、可能因对他人提供担保而在交易完成后引起赔偿等问题时，可采取资产收购方式。另外，在资产并购方式下，只要目标公司赞成资产出售的股东达到法定人数即可进行收购，即使目 标公司有少数股东想阻挠也不影响我方企业的实际收购。这种方式的制约条件一是由于多以现金方式进行收购，故需我方投入较多运营资本。二是 由于中方并购企业在完成并购后要对目标企业进行整合，以实现海外并购的目的，因而应具 备较强的管理能力和整合人才。三是对目标企业债务、税收和法律诉讼等情况掌握方面的任 何疏漏都可能形成并购陷阱，制约并购目标的实现。由于目前国际直接投资业务中主要的方式是并购投资，而不是新建投资方式(或称绿地投 资方式，所以应当说海外资产并购模式是一种比较流行的海外投资方式。还有，资产并购 模式是以大量非上市企业为交易对象，上市公司终归只是海外企业群体中的一小部分，因而 这一模式比海外股权并购模式具有更广阔的应用空间，更适合广大中小企业。随着我国海外 投资规模的日趋扩大，并购投资将日益成为企业海外投资的重要方式，其中资产并购模式会 被更多的企业选用。

第二篇：中国石油企业海外投资策略初探

中国石油企业海外投资策略初探

李俊倩

企业管理22班

S0508676 摘要：目前，由于我国石油企业的海外直接投资尚处于起步阶段，一方面取得不菲绩效，但另一方面也存在诸多管理和能力方面的不足。同时，由于石油行业的特殊性还面临一系列政治经济技术和自然风险，所以中国石油企业进行海外投资要根据具体情况采取合理的经营途径，中国政府也需要大力实施合理有效的政策扶持。关键词：中国石油企业，海外投资，政策建议

一、海外投资现状

面对严峻的形势，中国石油企业一方面继续开发国内各大石油田产能以弥补近年来国内原油需求增加带来的缺口，另一方面则采取收购海外石油公司和合作开发的多种方式来获得海外石油资源，以缓解经济高速增长所带来的原油供应的不足，避免国际油价动荡不安给国内经济造成大的冲击，同时企业自身产量和盈利增长的需要也是石油公司积极进行海外投资的根本原因所在。迄今为止,我国同海外油源的合作范围已扩展到俄罗斯中亚的哈萨克斯坦、东南亚的印尼缅甸、中东的利比亚伊朗阿曼和中南美洲委内瑞拉非洲苏丹等地。

有数据显示，截至目前中国石油企业已在世界30多个国家参与了65个油气项目的勘探开发，中方累计投资70亿美元，共获得份额油6000万吨。其中2004年获得份额油为1750万吨(合1.2亿桶左右)，占当年进口原油的21%。预计到2020年，中国当年海外份额油达到7000万吨，争取占到当年进口总量的1/4。

其中以原油及天然气勘探开发与生产为主要业务的中石油率先进行了海外投资，在开发海外市场方面行动最为积极，所开展的海外重大合作项目也最多。1992年至1995 年中石油就开始与国外签订了几个小型项目通过多种合作形式的实践，熟悉了国际环境和运作规则，积累了宝贵的国际合作经验。1996年年底至1997年，中石油先后在苏丹哈萨克斯坦和委内瑞拉中标签订了几个规模较大的石油勘探开发项目，通过积极的拓展海外业务，中石油的海外投资项目已遍及亚洲非洲北美洲和南美洲等四大洲的12个国家。目前，经国家批准已中标和签约了28个勘探开发项目，初步形成了以苏丹项目为依托的中东和北非战略区、以哈萨克斯坦项目为依托的中亚和俄罗斯战略区、以委内瑞拉项目为依托的南美战略区，涵盖了石油勘探开发地面建设长输管道石油炼制石油化工和油品销售等业务领域。中石油海外投资换回的大量珍贵的油源其中仅2002 年中石油海外新增探明石油地质储量2.28 亿吨，可采储量6548 万吨，而2003年1至6月中石油在海外就完成原油作业产量1137.3 万吨，同比增长11.7%，获得权益原油产量552.5万吨，同比增长13%。

中海油虽然起步较晚但是不甘人后，最近在国际石油市场频频出手。先是于2002年9与印尼东固天然气田成为上游产品分成成为合同伙伴，在雅加达签署了期限为25 年的液化天然气的销售与协议根据协议中国每年将从东固天然气田进口液化天然气260 万吨合同涉及金额为2.75 亿美元到了2003 年中海油又斥资5.58 亿美元购买西班牙瑞普索公司在印度尼西亚5 个海上油田的部分石油资产。同年5 月15 日中海油再次出击与澳大利亚西北大陆架天然气项目NWS 项目的现有股东就收购该项目上游油田的产量及储量权益签订了购买协议。

中石化则将主要目标放在了中东。2001 年初中石化集团公司与伊朗国家石油公司签署一项合同由中石化担任作业者双方合作勘探开发伊境内卡山地区的石油资源此外中石化还将负责对伊朗德黑兰炼油厂和大布里士炼油厂进行技术改造项目总金额超过1 亿美元接下来2003 年中石化又以2.15 亿美元收购阿拉伯海湾天然气和突尼西亚油田的资产阿拉伯海湾天然气田可能储存量达5000 亿立方米突尼西亚海湾油田可产2000 万桶油。

二、投资途径

2.1石油企业开展海外投资的初级途经

目前，我国石油企业的海外投资尚处于起步阶段，开展海外投资应主要采取以下几种途径[1]： 与东道国的石油公司联合

有些东道国的石油公司技术落后，经验不足，但他们有资金优势或灵通的信息渠道，且熟悉作业环境。在这种情况下，我们可利用技术优势和施工经验与之联合投标，组织施工。如中原油田2000年9月沙特一公司（私人）联合投标，顺利进入了世界第一产油大国，承揽了3+1 年钻进施工任务。这种方式东道国政府乐意接受，不仅可以提高中标率，而且还可掌握东道国石油公司的情况，进一步了解当地的经济环境、商业惯例、法律法规和文化习俗，有利于今后开拓市场。与有经验的大型跨国石油公司联合

石油企业在国际经验不足的情况下参与国际投标，尤其是在进入国际市场初期，可与有经验的国际大石油公司联合投标或组队施工。这种方式既可分散风险，获得利润，又可学到国际大石油公司的技术与经营管理经验，培养锻炼自己的生产、经营管理和作业队伍，也有利于积累海外项目的运作经验，扩大对外影响。在国际上即使一些比较有名气的跨国石油公司也经常采取与其他公司合作的办法开展国际间的业务。如澳大利亚最大的企业BHP 公司，在澳大利亚本土、在中国近海进行石油勘探开发，都是与英美等国的大型跨国石油公司合作进行的。当然合作的条件应包括不涉及资产转移，不形成公司。合并可采取合资、分包等方式进行协作，从中获得技术、部分市场份额及跨国经营的管理知识。无风险服务合同

即由东道国雇佣我方承包服务项目（包括物探、钻井、测录井、修井、固井等单项作业），支付服务费。目前中原油田的苏丹、印尼、卡塔尔、也门等国进行的工程劳务承包都是以这种形成提供技术服务的。购买储量

出资购买外国的原油储量，可采用多种方式，直接收购业已探明尚未开采的石油储量；收购拥有一定储量的小石油公司；购买业已开采、但还有一定剩余可采储量的老油田。这种做法风险小，但一般利润也比较少。有些老油田进一步提高采收率的难度较大，开采成本较高。因此，各大油公司仅将其作为储量替补的辅助手段。当然，是否采用收购的方式获得储量，要根据比较经济利益原则，综合各方面的因素来考虑。获得勘探开发股份的转让

国际上许多石油公司为了分散风险，将其已获许可证区块的部分勘探开发股份出让。我国石油企业可采用这种方式获得部分区块的勘探开发权，进行国际化经营。其优点是在区块评价期间由对方提供全部资料，我方可利用这些资料对区块进行深入评价，从而减少失误。缺点是。转让方要求我参与方支出比已发生费用更多的资金，作为对先期风险的补偿。

2.2石油企业开展国际化经营的高级途径

在具备了一定的经验和实力后，我们可寻找时机，进行一些大项目的合作或大规模投资，主要采取以下几种方式： 直接在国外与主权国合作勘探开发石油田

目前世界上许多石油公司都采取这种方式从事跨国经营。我们石油石化企业拥有雄厚的实力和较好的信誉，在石油开采和炼化方面拥有比较成熟的技术，这些技术不但适用于发展中国家，而且对一些发达国家开发中后期的油田也是适用的。这样有可能直接介入东道国的石油上、下游工业的某些环节，取得东道国的各方支持，以技术、设备入股以此为突破口开展合作。石油企业面临的主要困难有四个：（1）资金筹措；（2）国家银行担保；（3）人才问题；（4）选择理想的合作对象。其中选择合作对象是非常关键的，理想的合作伙伴应有较好的资金实力、经营信誉，有稳定的产品销售渠道，并有双方一致的目标，否则合作就不容易成功，应通过我驻外机构、当地银行或其他正规渠道调查、咨询、弄清合作对象的上述基本情况。独立或联合出资以控股形式购买股份来进行油田开发

前苏联地区石油公司拥有的石油储量资源落实，地质风险较低。随着前苏联解体，中亚和俄罗斯地区的石油公司纷纷进行了私有化工作，政府允许外国石油公司购买其股份。以中亚和俄罗斯地区的前苏联石油公司为目标公司，石油和石化集团可以通过购买其石油公司的股权取得油田的开采和经营权。扩大上游行业的国际化经营

一些发达国家中的小型石油公司虽然其经营管理水平较高，但是他们的人工成本也相对较高，且还缺乏技术和服务队伍的支持，如果有选择的兼并或收购一些发达国家中的小型石油公司，正好可以发挥石油和石化集团上游企业的整体优势，同时，学习和利用其先进的管理经验和机制，从而带来较大幅度的成本节约，获得经济效益和规模效益的双丰收。需要注意的是，石油上游领域收购活动一直是以降低成本、增加储量资源以及进入新市场作为目标，兼并收购活动主要的通过储量交易的方式进行。组建跨国集团在资源国勘探开发石油田

如果石油企业采用这种方式，可以从资料包购买、评价、投标、谈判签约到勘探、开发作业全由我们自己（或参与）决策、实施。其优点是，可主动地从全球范围内来筛选有远景的区块，与上述几种方式相比，成功后的利润最大。缺点是，需要较多的投入，风险大，而且先期购买资料包的费用及报名费有可能完全沉没。

总之，我国石油企业要进入国际市场开展海外投资有多种途径选择。不同的企业，不同的项目，不同的发展阶段应依具体情况选择适当的方式。

三、策略建议

1.战略性地选择进入地区

一个客观事实是，那些法律秩序井然、社会运转协调的国家的石油资源早已被西方石油寡头所控制，中国能源今天能够找到的海外石油所在地往往是“高风险”国家和地区。综合考虑国际石油资源、政治、经济、法律、文化及技术风险等因素，按照“风险最小、投资最少、效益最大”的原则，确定我国未来海外油气勘探开发的战略地区的选择为：积极进入亚太地区、中亚和俄罗斯石油市场，适当参与南美和非洲两个市场，密切关注中东地区石油市场的发展变化，伺机进入。到目前为止，中国石油企业在苏丹、中东、南美、墨西哥湾、中东和亚太地区取得了一些控股、参股和独立勘探开发权益，2002年获得海外份额油1300万吨左右，估计到2005年末，我国海外份额油可能达到2500万吨，占国产原油的14.7％，到2010年海外份额油达到5000万吨以上，是国产原油的28.6％[5]。中国目前对于中东石油过于依赖（2003年达到50.9％），而来自中东的石油主要是通过贸易的方式获取。中国企业至今仍未能实现在中东投资，所以中国石油企业应该开拓中东市场，如通过参股第三国石油公司等方式进入。中石油在苏丹的项目取得了很大的成功，今后要以苏丹为基地，努力开拓北非市场；以哈萨克斯坦阿克纠宾项目为依托，发展中亚及俄罗斯战略区；以委内瑞拉项目为依托，发展南美战略区，逐步建立起具备一定规模的海外石油生产基地和经济稳定多元化的石油供应保障体系，确保国家石油安全。只有做到多元化的石油供应，才能分散石油供应风险。例如扩大在中亚、俄罗斯的投资，就可以相应地降低从中东、北非进口必须通过马六甲海峡的海上风险，这对于海权能力薄弱的中国远洋运输意义重大。同时多元化的石油供应还可以提高中国在国际石油市场开拓中的地位，例如，中国在远东与俄罗斯的能源合作刚刚有所动作，就引起中东学者的高度重视，科威特的海湾战略研究中心2002年8月的报告就指出，建议海湾合作委员会国家和中国建立战略伙伴关系，加强合作。而在此之前，中东的市场对中国的企业是关闭的。由此可见，如若中东国家对中国企业采取更加积极的态度，不仅有利于中国在中东地区石油战略的推进，也提高了在世界其他地区就市场进入问题的谈判筹码。

2.通过股权结构性安排规避海外产权风险

当前石油跨国公司的股权安排主要有：全资形式即项目股权由中方100％持有；合资即参股东道国或第三国石油公司；无股权但有长期服务合同即通过参与开采，从项目产出获得提成。现将各种结构性安排方式进行比较。第一，中方全资持有的方式主要是由中国石油企业直接购买国外已探明但尚未开采的油气储备或以全部收购一定储备的股权的方式设立子公司。这种方式虽然表面上看中国企业取得了完全控股权，但是由于与东道国政治文化磨合成本比较高，特别是在资源开采的初期投入成本会比较高，而且由于相对投资风险比较大且完全由中方承担，如若东道国的民族主义运动产生排外情绪高涨，不利于风险分担。因此，中国企业不适宜采取在海外设立全资子公司的方式，甚至不能认为股权比例越高越好，特别是对于政治动荡、民族冲突尖锐的国家。第二，合资方式。一种是与东道国石油公司的股权联合，另一种是与有经验的国际石油公司联合。与东道国石油公司合作，结合东道方的人员信息优势，发挥中方的技术、资金优势和施工经验，二者联合投标，进行投资。这样的合资方式易于为东道国所接受，不仅可以提高投标的中标率，而且可以进一步掌握东道国的石油资源状况，熟悉当地的政治环境、经济状况和文化习俗。更重要的是它不会轻易引起东道国内部政策变动和可能的民族竞赛等政治风险。与有经验的国际石油大公司进行合资组建新公司进行联合投标或组队施工，不仅可以学习国外的管理经验、技术标准，历练国际投资经验，提高自己的国际影响，进一步说还可以学习国际大公司规避风险的经验。第三，无股权但有长期服务合同。这种方式由东道国雇用我方承包服务项目（包括勘探开发、地震、钻井、录井、测井等单项作业），并支付服务费或获得份额油。它可以充分利用中方的技术优势，同时也提高了我方参与东道国投资的热情。我方则可进一步获得东道国政府和企业的信任，有利于中国企业今后市场的开拓。3.提高跨国管理水平

中国石油公司开展国际化时间还很短，加上石油跨国投资政治风险的复杂性，这对于我们是一个严峻的挑战。第一，加强做好跨国经营政治风险的评估，分析判定有关目标国的总体政治形势，据此以筛选相对适宜的东道国。客观风险评估主要是从宏观方面对东道国政府目前的能力、政治风险的类别及稳定程度进行调查分析，以确定风险程度。评估的重点是有关导致商务环境突然出现变化的政治力量和政治因素，即政府对外国公司的政策；以往的政府类型、党派结构和各党派的政治实力及其政治观念；政策的历史走向和政策形成的公共选择程序；有可能取现执政者而代之的政治势力；东道国政府与我国政府关系亲疏程度。第二，加快跨国公司经营人才的培养，健全经营人才队伍的知识结构。中国石油企业海外投资不仅需要水平过硬的技术人才，更要有复合型具备国际经营资质的管理人员。中国企业今后海外投资的重点将是中东、北非、中亚、俄罗斯以及南美等地区，这些地区文化组成纷呈，民族、种族矛盾复杂，历史风俗差别显著，政治环境多变，这就对中国企业投资形成了挑战。“‘内向型’的企业自然不用太在乎其他国家的政治、经济、文化和历史，但对于‘走出去’的企业就另当别论。而由于这些年对人文社会科学的轻视，中国对他国的政治、经济、文化与历史的研究又是恰恰目前极为不利的。”所以中国企业今后应该加强企业管理人员知识结构和人才队伍的完善，特别应形成一支熟悉国际投资游戏规则的能够识别和评估政治风险并通过合适的方式化解或减少政治风险的国际化队伍。第三，建立高效、灵敏的信息沟通和协调机制。面对政治风险，我们往往无措是由于存在着信息不对称，无法有效收集处理蕴含着政治风险的信息。今天的石油工业正处于一个全球一体化的相对依存状态，竞争更加激烈、风险被放大，更需要石油企业对外界变化作出积极而迅速的反应。从“安大线”之争中，多少可以看到中国石油公司反应不灵敏，在与东道国或母国的沟通上存在不足的问题。我国石油公司跨国经营处于起步阶段，可以充分借鉴国际大石油公司合作和沟通的成熟经验，特别是它们与东道国关系的处理、政治风险的规避方式等。当政治风险增大时，要及时与东道国沟通，阐明风险发生将对东道国产生的弊害，以获得谅解和支持，同时将信息反馈给中国政府，以利于中国政府通过外交途径保护中国石油公司的海外资产。4.建立健全各种相关法律法规

目前我国关于企业的海外投资行为尚没有完善的法令使企业的海外投资得不到国家法律的有效保护一旦出现变故进行海外投资的企业可能会不知所措我国应当采取措施加快制定海外投资法或是海外投资风险管理办法之类的相关法规保护跨国经营的中国石油企业合法利益同时相关法令的出台还可以使中国石油企业海外投资的行为规范化法制化使企业可以避免一些操作运营方面不必要的错误将其海外投资行为纳入合理合法的轨道。

另外，石油企业的壮大与发展和国家的安全与稳定息息相关，政府的政策支持是石油企业海外投资的重要保障。政府应不遗余力加强对石油企业海外投资的政策支持，而此举也必将会获得丰厚的回报。我们相信，中国石油企业的海外投资将会取得巨大的成功！参考文献：

[1] 吴群花.中国石油企业海外投资的策略研究[D].对外经济贸易大学.2004.[2] 明军.倾心海洋石油 中海油欲吞优尼科[J].中国经济周刊.2005.[3] 董秀成.石油权力与跨国经营[D].中国石化出版社.2003.[4] 童生，成金华.中国石油公司跨国经营的政治风险分析[J].世界经济与政治论坛.2005（1）.[5] 安全丰，刘均安，海鹏.我国的石油安全[J].石油大学学报（社会科学版），2003（10）：12 [4]

第三篇：家电行业互联网 时代背景下企业转型案例分析概要

1家电、电脑、手机行业 1.1家电行业

对于已顺势发展了30多年的中国家电产业来说,正面临着“史无前例”的互联网冲击和智能化挑战:不管一些企业曾经拥有多大的规模和实力,也不管一些企业曾经手握多少的核心技术和渠道控制权,最终一招互联网思维和智能化基因就完成了“颠覆”和“重组”。互联网+家电从生产、零售、电商等多角度出发的创新模式,能推进了电商与产业进一步融合,智能化、物联网是发展方向。下面让我们的一起来看看家电巨头们在近两年的转型过程都做哪些转型创新,又获得什么新生,得到什么样的血的教训。

1.1.1苏宁云商:在路上,只为自尊的生存 世界上本没有路:苏宁的转型注定前无古人

作为一家传统连锁零售巨头,过去苏宁的赢利模式简单而清晰:以最低的价格从供货商那里订货,然后,以最低的价格卖给消费者。规模的扩张也很简单,就是复制更多的店面。在这样一种经营模式之下,传统零售企业只要“压榨”供货商,开更多的店,就可以保持业绩的高增长。

而随着电商企业的涌现,传统行业的秩序被彻底打破,面对这样的冲击,背负超过1600多家线下店面的负担,苏宁的转型注定前无古人,摸着石头过河的难度和风险都很大。

褪羽的过程是阵痛:苏宁要改变的,是传统零售的基因

2013年2月,“苏宁电器”更名“苏宁云商”,同年年底,正式提出了以互联网零售为主体、O2O和开放平台为两翼的发展路线图: 一阶段:上线了苏宁易购,打造新一代B2C网上购物平台;二阶段:移动端布局和O2O融合,加大线下的互联网化,成为新型零售商;

目前,苏宁正进入到互联网转型第三个阶段:通过供应链互联网变革、互联网金融、物流社会化和公有云,实现企业的全面互联网化: 用户驱动型的包销定制模式:向供应商实行“买手”制,苏宁通过研究消费者的需求,拿下产品规模,然后向生产商下订单,同时拥有自主定价权,苏宁承担所有风险,工厂只保证产品质量——这是互联网时代的一种新销售模式。

物流互联网化:将大数据、云计算贯穿整个供应链,推动供应链的互联网化;启动“物流云”项目,向平台商户和供应商开放共享,将物流从成本中心变为利润中心。打破狭义物流运输理念,提升运营效率。

资金流互联网化:推出了易付宝等金融理财产品,运用大数据建立消费者信用模型,并推出多样信贷产品;整合仓储、销售、物流、客服大数据,建立闭环的业务流程风控数据体系,创建信用授信的金融服务模式。通过将内部资金流社会化为互联网金融,真正满足消费者多样化的金融需求和供应商的各类融资需求。

信息流互联网化:推进零售行业“公有云”服务,将苏宁所形成的对零售行业的经验向第三方商户和中小零售企业进行全面支持,以提升整个行业的运营效率。

这三个阶段也正是苏宁互联网转型认识不断深化的过程,苏宁要改变的是,传统零售的基因。

而投资者直观的感受是,苏宁为转型付出了代价:2014年第一季度显示, 净利润出现了4.51亿元的亏损,企业毛利率下降,赢利能力下降,随之而来的是,股价低迷。转型付出巨大的投入,而转型的收益尚未明显呈现的时候,苏宁遭遇的或许是所有转型企业都必经的阵痛。

鹰的重生:“每一个毛孔都在互联网化”

今年双11期间,苏宁的一组针对纯电商售假、虚假促销、物流缓慢等问题的“打脸”广告引起广泛关注:

高调营销背后,是线上线下融为一体的大力度促销。苏宁方面提供的数据显示,截至11月11日苏宁易购总成交件数同比增幅达487%。移动端销售占比达38.9%。苏宁云台入驻商户总销售额同比增长735%。从增速上看,苏宁远远超出纯电商“竞争队友。

事实上,双11早已经不仅仅是电商之间促销力度的比拼,而是供应链、物流配送、售后服务等整个后台系统的比拼。苏宁实现了对互联网零售商优势的充分展现,也实现了对苏宁互联网转型成果的批量展示。

互联网正深入传统行业的核心地带,越触及零售业的本质,就越会进入传统互联网企业的盲区,也越能发挥传统零售业多年积淀的核心优势。苏宁的转型已经从弯道进入直道,线上线下、前台后台每一个毛孔都正在全部互联网化。

1.1.2芬妮克兹:“裂变”而来的基业长青 高管离职带来的思考

▶作为从事节能设备的研发、生产,并提供全套节能解决方案的传统企业,芬尼克兹拥有热泵技术优势,在游泳池恒温热泵系统中,它是全球最大的制造商。

然而就在企业蒸蒸日上的2004年,全公司收入最高的一位营销总监突然辞职了,缘由据说很简单,自己能给企业带来大部分的销售收入,为何不自立门户,复制成功。高管的辞职,打破了芬尼克兹的平静,也给CEO宗毅带来深刻思考:是否有一个办法能永久地解决类似核心员工流失的问题? 直到第二年,他在业务接洽中发现,企业主打的游泳池热泵产品中有一个关键零部件是向一个做浴池的企业购买的,而这个零部件的毛利率非常高。

别人能做的我为什么不能做? 宗毅认为该产品并不复杂,于是他提议大家共同凑钱成立一个新的企业,把新业务放在原来的企业里先孵化,一直到生产出的产品,比市场上卖得还要好,之后才独立出来成立新的企业。

谁与企业共赴裂变创业之路

▶既然选择了有企图心的人才,就该为每一个有企图的年轻人创造机会。于是一场公司创新管理实验慢慢成形,宗毅为芬尼克兹设计了一个前所未有的模式:裂变创业。这个在后来被中欧商学院选为经典案例,可以拆分为“四部曲”:第一部曲,通过让员工企业内部创业的方式,留住骨干;第二部曲,建立全新家居品牌时,采用互联网众包模式。在公司内部搞“裂变创业”大赛,满足有企图心的员工担任新公司总经理的创业追求,让每一个员工有机会带团队成为老板、股东;第三部曲,在公司内部推行选举准则:每一个通过自主裂变创业的总经理五年面临一次大选,最多连任一届,以保证裂变创业中必须的创新活力;第四部曲,开展芬尼的Idealab规划,链接外脑、知识社群,选择合适的团队、合适的项目提供创业辅导、公共服务,承接芬尼项目的支持,让更多聪明人在一起,共享资源、共同获益。

通过鼓励骨干员工内部创业,构建企业上下游产业链并控制行业高利润环节,以投钱而非打分的方式进行内部创业大赛,新创项目负责人竞选产生,宗毅创建了芬尼克兹独有的“裂变式创业发展模式”。

裂变机制的收益 ▶从企业方面来说: 掌控关键高利润环节,即现金流,强化竞争优势;公司的快速扩张,吸引优秀人才的能力大大提升。从员工角度:

为优秀员工提供了上升和发展通道,员工由雇员逐步变股东,并成为其他员工的榜样;从出卖劳力逐渐转向管理+投资获利,并最终可能转为投资获利;员工忘记跳槽,心定则行为定,行为定则专注,专注则强大。共同的收益: 一切以利润共享为原则,不会面临职业经理人待遇设定等尴尬境地;管理层和企业拥有者利益高度统一,内部摩擦大大降低,协调的工作量降低;管理层自发工作,原有股东的管理工作量降低;创业团队会绞尽脑汁以自己有限的资金获得最大的股份比例,从而降低了投资总额,降低了整个项目的风险。

裂变的最终结果就是产生“小而美的公司”,这是这个时代的要求,大的公司因为结构太复杂,转型困难,但是为“小而美”的企业,可以专注一件事,因为它很扁平,大大提高了效率。借助疯狂的组织创新,芬尼克兹转型成为互联网线上线下一体化营销模式,成功打造了行业内首家B2C冷气热水器芬尼品牌。

芬尼克兹法则核心是公平

▶裂变式创业也让芬尼克兹获得了意外收获:一方面用金钱投票选出来的管理人员是大家相信“德才兼备”的人才;另一方面,员工成功创业后空余出的职位还可吸引优秀年轻员工进入。

当然,“裂变”也需要在一定的法则上进行。芬尼克兹独有“芬尼克兹法则”就是对其产生一个保险的作用。芬尼克兹及其关联子公司总经理(包括创始人本人采取任期制,总经理任期五年一届,所有通过竞选产生,最多连任一届。芬尼基本法从制度上保证了:

⏹五年一次小变革,十年一次大的变革 ⏹领导人危机感和被监督感,防止腐败 ⏹总经理的定期变更变成了制度 ⏹接班的时候不会没有选择

即各个公司总经理最多连续担任10年,这样可以有效解决企业管理人员与时俱进的新鲜血液,CEO也受到该法则的管理,这样无疑更加公平和使员工信服。

▶从2006年至今,芬尼克兹裂变创业机制已有8年多历史,所有项目都成功落地实施,即使是相对困难的项目也在第3年实现盈利。

在芬尼,部长级员工的平均年龄还不到30岁,这批年轻人一旦内部创业了,后面的人员就有机会填进来,企业长期处于人不够用的状态。为此,宗毅还成立了芬尼学院,旨在不断地从内部来培养人才,完成人才储备。

1.1.3美的:左膀京东右臂小米

2014年以来,家电市场增速明显放缓。权威市场调查数据显示,仅2014年1-10月份,国内家电市场规模为1.2万亿元,同比增长3.2%,较2013年同期增幅下降了13.8个百分点。

因此,多家家电巨头虽在2014年跻身千亿俱乐部,但千亿的背后也是高处不胜寒。正所谓打江山容易,守江山难,家电行业“新常态”让这些千亿巨头不得不考虑寻找新的企业增长点。

而中国有两大旗帜鲜明地提出转型互联网家电巨头,一家是海尔,一家是美的。一个是张瑞敏的“自杀重生”,一个是美的董事长方洪波的“跟不上就死掉”。在转型互联网这个大事上,这两家公司采取了截然不同的策略。尤其是最近一段时间,美的集团的连番牵手互联网巨头,今天我们就来解析一下,美的的互联网转型之路。

▲成本优势在丧失

近两年在完成了交接班、整体上市后,美的集团2014年进入新的发展轨道,正式发布智慧家庭战略,并推出一系列智能家电新品。但2014年9月从IFA展(德国柏林消费电子展回来后,美的集团董事长方洪波就坐不住了。

他表示,参观IFA展最大的体会是:中国家电与世界标杆的差距被拉大,并且在未来两三年会进一步拉大。主要体现在,欧美等主流市场进不去、高端产品做不了、核心技术能力缺失、国际化程度低、OEM成本优势逐步丧失。

“如果这样,不出5年,整个中国家电将被边缘化,我们更将没有资源进行 精益制造、研发创新、产品提升等方面的投入,会进一步导致恶性循环。”方洪波表示,“过去两年,我们只是将过去应该做而没有做的补回来,不足以支撑未来的发展。美的集团甚至整个中国家电行业都面临着战略路径的重新选择。”

落实到美的,方洪波认为,“美的要做一个跟上时代的新公司,需要的不是一点点变化,而是从品牌传播,到产品企划、消费者研究、生产制造、渠道模式、企业文化、分配机制、思维模式等都要改变。”

▲2014上半年实现净利66亿加速转型互联网

美的集团2014年8月19日公布的半年报显示,公司上半年实现收入773.31亿元,同比上涨17.28%,实现净利润66.1亿元,按照可比口径测算,同比上升58.18%。

美的前期成立了电子商务公司,并开设天猫美的全品类官方综合旗舰店。公司介绍,截至2014年6月底,美的已建成约1400家定位零售、售后服务、送装服务和会员社区等功能为一体的旗舰店,以旗舰店为主要载体的电商O2O融合业务正逐步落实。

2014年以来,美的先后发布M-Smart智慧家居战略、与阿里巴巴云计算开展战略合作,开启互联网化的转型路径。同时,美的集团2014还发力电商,于今年3

月成立美的集团电商公司。美的集团旗下全资子公司安得物流目前已经建设有143个服务平台,覆盖全国31个省市自治区。

美的“333”战略规划: 用3年左右的时间做好产品、夯实基础、进一步提升经营质量;用3年左右的时间从中国家电行业三强中脱颖而出;用3年左右的时间在世界家电行业中占有一席之地,实现全球经营;到2020年,进入全球白色家电前三位。

与众多互联网巨头为伍转型势在必行

一、与京东一起,布局智能家居和渠道

2015年1月5日晚,美的公司发布公告与京东签署战略合作意向书,主要内容如下: 1.双方将进一步扩大业务合作范围和合作深度;2.加强在智能家居业务方面的合作;3.在渠道拓展领域进行更加全面深入的合作;4.2015经营目标为100亿元人民币。

I.美的在2014年3月发布了M-Smart智慧家居战略,以加速自身的智能化 和互联网化转型。而随着京东在市场份额上的不断提升,在智能家居领 域京东早有布局,此前京东就已经推出了JD+计划,并发布了超级App, 目前已有接近300款智能硬件设备完成了超级App的接入,其中大部分 都是智能家电产品。合作将智能家居作为重要合作方向是在情理之中的

事情。

II.除了在智能家居领域的合作之外,美的和京东此次另一个合作重点便是渠道下沉。2014年,渠道下沉是京东的五大战略之一。目前,京东大家

电运营中心已达40个,预计在2015年的大家电运营中心总数达50个, 覆盖269个地级市,区县市1982个,县级市达1080个。京东计划通过 “京东帮服务店”,将家电渠道下沉到4~6级。与京东相比较,美的已 在农村市场覆盖更广,目前的线下渠道已拥有12000个,美的计划将线 上线下打通。双方合作将着力渠道下沉,将资源结合起来。

二、牵手小米,开启“米的”多模式

12月14日,小米与美的集团联合发布公告:小米科技斥资12.66亿元入股美的集团,小米将持有美的集团1.29%的股份。双方将在智能家居及其生态链、移动互联网业务领域进行多种模式深度的战略合作,并对接双方在智能家居、电商和战略投资等领域的合作团队。

一个是家电巨头,一个是互联网先锋,二者闪婚可以说是美的10年来智能化产业布局最重要的一步棋。双方此次合作对美的而言至少有三大利好: 1.助力美的智能家居构想逐步落地,未来将实现全品类产品的互联互通互懂。截至2014年年底,美的已有25个智能产品实现互联互通。同时小米对智能家居也觊觎已久,目前其核心产品包括手机、彩电、路由器、盒子等。可以预见的是,随着双方合作向上延伸到产品研发层面,未来产品线的互补及技术的互相融合,都将加速美的智能家居构想在具体产品上的落地速度。

2.助力美的构建电商大平台,打造线上线下立体式渠道。对美的而言,渠道的全面“触网”是其互联网转型的重要一步。小米2014年全球销量将超过6000

万台,可观的用户群体数量及其小米商城的用户粘性,都是美的看重的重要资源。随着机制完善和平台的扩大,小米生态圈“硬件+软件+互联网服务”模式的威力将逐渐在美的电商平台体现出来。

3.营销变革,即如何为消费者带来极致产品体验和服务,这也是美的最为看重的一点。公告中提到的“双方将以面向用户的极致产品体验和服务为导向”是所有合作的出发点及落脚点。按照美的的规划,未来其智能家居梦想将做到四个“最”,其中之一便是“全球最海量的智慧家居粉丝社区”。

“攒粉”是传统家电厂商的弱项,却恰恰是小米最擅长和引以为豪的。小米最初便是从论坛开始做粉丝积累的,随后延展到了微博、微信、百度知道、QQ 空间等新媒体阵地。未来随着小米营销三板斧:“定战略、做服务、涨粉丝”全面砍向美的智慧家居平台,美的的营销体系势必将经历一次大地震。

1.1.4 TCL:再次重生的鹰

“鹰只有两种选择:要么等死,要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶,在悬崖上筑巢,并停留在那里,不得飞翔。”

2006年6月14日,一篇《鹰的重生》震动整个TCL,乃至整个中国商界。当时,刚刚完成并购的TCL,陷入前所未有的巨亏。他在文中直指TCL内部顽疾,坦承自己曾经缺乏变革勇气,之后便是雷厉风行的变革。2011年1月5日,李东生面对众多媒体,庄重宣告:鹰已重生。

时隔8年,在互联网及移动互联网大潮的席卷之下,尤其是小米、乐视跨界进入彩电制造业之后,传统彩电企业触网、涉网已成一种时尚。TCL面临再次重生,成为首家跳出产品层面而从企业经营战略层面转型互联网的彩电制造企业。

必经阵痛

2013年,TCL集团看似交出了一份不错的成绩单:营收达853.2亿元,同比增长22.9%;净利28.9亿元,同比增长126.7%。

不过,漂亮的数字难以掩盖一个事实——28.9亿元净利润中,体量最大的电视业务则亏损了9195万元。

“这就是转型中的阵痛,必须以壮士断腕的勇气去面对。”李东生毫不掩饰这张成绩单的不足,“转型中肯定会有一个比较痛苦的过程。”

李东生表示,TCL内部几乎所有人都对转型的必要性有高度共识,但他们同时又担心能否适应这种转型,转型的方案对自己在公司中的角色能否继续留有空间存有疑虑。而且,转型很可能要放弃原有的东西重新学习一种新的能力,他们就会有相当大的顾虑,在执行上也会有一些抵触的情绪。

“这很正常,必须经历这种阵痛。”李东生强调。现行产业及业务结构调整,确立“7+3+1”的产业结构

2014年的3月,李东生宣布启动TCL“双+”转型战略,打造“智能+互联网”、“产品+服务”的商业模式。随后,TCL集团马不停蹄地完成诸多动作。过去的2014年TCL进行了有史以来最密集的资本运作、战略合作,一年之内有近大大小小15个动作,平均每个月宣布一个。

为了建立满足战略转型要求的业务流程和组织体系,TCL集团于今年1月对产业及业务结构进行了调整,将集团主要产业和业务及企业分别归属为产品业务领域、服务业务领域以及创投及投资业务,确立了“7+3+1”的产业结构:“7”指多媒体电子、TCL通讯科技、华星光电、家电产业集团和通力电子五家制造企业;“3”指新组建互联网应用及服务业务群、销售及物流服务业务群以及已成立的金融事业本部,服务业务在公司总体结构的比重大幅提升;“1”则指的是TCL集团创投及投资业务群。

TCL集团7+3+1战略调整,意味着TCL从一个纯工业集团公司扩展为一个适应互联网时代的综合性实业公司。

40亿投向华星光电布局下一代显示技术

随着移动互联时代的到来,智能移动终端炙手可热,中小尺寸面板迅猛发展。2014年8月TCL集团正式公布其定增预案,募集资金总额约57亿元,除去17亿元用于补充公司的流动资金外,其余全部投向的其旗下控股子公司华星光电的生产线建设项目(t2项目。对此,预案解释称,t2项目的建设和投产,将进一步强化公司的产业链一体化整合能力,为公司液晶显示产业的可持续发展奠定更坚实的基础。

液晶电视面板国内电视制造行业市场需求量大,但是,国内产能存在较大的缺口。预计至2016年,产能自给率也只能达到68%,国内的液晶电视面板企业

仍有较大的发展空间。

2014年5月份,华星光电在武汉市设立了一家合资公司,投资建设t3项目,将产品线拓展至中小尺寸面板市场。分析人士指出,t3项目与t1、t2项目共同构建华星光电在液晶面板制造领域的全布局,TCL集团也因此将全线覆盖TV面板和中小尺寸移动终端面板,在家庭大屏和移动小屏两条产业链上实现核心显示器件后向一体化的战略目的。

多媒体生态圈建设

合作方面包括,TCL与腾讯合力布局微信电视,与湖南卫视合推芒果TV,围绕TV+平台的电视生态圈,构建核心能力。

并购方面,TCL相继与思科合资设立公有商用云服务平台;与万达集团战略合作;入股花样年地产持股社区O2O入口标杆企业彩生活;入股712通信进军军工通信领域等。

生态圈建设方面,TCL与合作伙伴在内容及大数据分析等领域依据流量建立了收益分成模式。

完成一系列动作后可以发现,李东生2014年3月初所描述的转型战略雏形初现,服务业务板块比重大幅提升。

2014年TCL推出多项新产品与新服务,包括TCL爱奇艺TV+、TCL芒果TV、连接微信的TV+、TCL游戏电视生态圈战略联盟、曲面电视机、TCL+量子点电视机以及全球播服务等,智能电视机销售量由2013年263万台上升至349万台,佔中国市场LCD电视机销售量的41%。

至2014年末,TCL智能网络电视累计激活用户数为674.7万,12月日均活跃用户数为226.9万,其中游戏平台月活跃用户人数突破6.9万,绑定微信电视的用户数达15.6万。

期待“鹰的重生”

TCL集团3月2日晚披露2014年年报。2014年,集团共实现营业收入1010.29亿元,同比增长18.41%。TCL集团突破千亿,营收和净利都大幅增长,目前来看,去年TCL转型步骤迅速而又彻底。

2015年全球经济增速依然缓慢,中国经济也步入增长“新常态”。面对此般态势,TCL集团于2015年提出双轮驱动战略,一方面将持续推动“智能+互联网”

转型，建立“产品+服务”新商业模式，深化“双+”战略转型，另一方面将加快 完善全球业务布局，继续提升国际业务竞争力和海外市场份额，巩固并扩大国际 化优势。当年一纸《鹰的重生》激发了大家的斗志，如今在全新的大环境下，TCL 再 次重生出发，转型能否开花结果今年见分晓。

第四篇：民营企业海外投资战略分析

民营企业海外投资战略分析

在海外投资大潮中，过去投资的主力军始终是国有大型企业，而现在，民营企业正以其独特的方式悄然成为中国海外投资的新生力量。改革开放30多年来,中国民营企业不断发展壮大,对扩大就业、创造财富、提高人民生活水平、增进社会和谐日益发挥着重要的作用。随着经济全球化的发展,民营企业正跨出国门、走向世界,在国际市场上参与竞争。

一、我国民营企业海外投资现状

随着经济全球化的发展,民营企业正跨出国门、走向世界,在国际市场上参与竞争。研究我国民营企业海外投资时采用的模式,对于提升民营企业在海外的竞争力尤为重要。发展与壮大了的民营企业不断在国际市场上崭露头角，逐步成为跨国经营领域的一支重要力量。促进我国民营企业“走出去”发展壮大，各个民营企业都有必要为企业“走出去”营造一个良好的市场经济环境。这样，我国的民营企业“走出去”之后，在世界市场上就能与国际一流企业参与竞争，也能在日趋激烈的国际竞争中争取主动。

（1）民营企业经济总量快速增长，成为我国产业发展的重要支柱。到2011年以来，民营企业在海外投资中发挥的重要作用日益增加。当前，民营经济已经成文我国产业发展的主力军之一，也是市场经济中最有活力的组成部分。在整个国家的海外投资中，占有举足轻重的作业。

（2）民营经济结构得到优化,企业规模和档次迅速提高。

在市场竞争中，我国民营企业的竞争结构日益完善。在海外投资中，企业的投资策略也得到了应有的改善。同时民营企业的企业规模和档次，也在竞争中发展壮大，得到改进。

（3）园区开发势头强劲，工业支撑作用日益增强。

目前，我国各个地区的民营企业发展增加，如雨后春笋般发展起来，由于各个地区的竞争环境和区域位置的不同，也导致了各个地区的民营企业发展不一致。但是，至少我国的民营企业目前正在以一个很高的速度发展壮大起来。

（4）对外开放步伐加快，国际化程度日益加深。

改革开放以来，我国的民营企业也开始逐步向海外发展。在我国加入世贸组织以后，民营企业的海外投资步伐也日益加快，国际化程度逐渐加深。

二、我国民营企业海外投资发展的障碍：

（一）宏观方面障碍

1.民营企业跨国经营的门槛高、审批手续复杂

目前，国家规定，国有企业到国外投资办企业，100 万元以下在省一级审批就可以，而民营企业跨国投资的审批要经过多部门（至少有商务部、国家经贸委、外汇管理局、国家计委公安部等）、多层次（地方初审后报中央审批），标准过严，手续繁杂，耗费的时间过长，因此耽误了一些项目投资的最佳时机，极大地抑制了民营企业跨国投资的积极性。

2.资金融通渠道不畅

随着改革开放的逐步深入，民营企业也取得了比较好的发展前景，然而融资难问题却成为民营企业发展的主要障碍。在我国，金融服务体系中的出口信贷、买方贷款、卖方贷款、出口押汇等业务的服务对象一直只有国有企业和外资企业，不公正的所有制歧视使得民营企业很难获得应有的信贷、保险、担保等国际化经营所必需的金融服务支持。民营企业由于资信、规模等多种因素制约往往不得不忍痛放弃千载难逢的国际市场发展机遇，即使历尽艰辛跨入国际市场也无力持续经营发展。据国家统计局数据，2005年全国民营企业的短期贷款为2181 亿元，乡镇企业短期贷款为7902 亿元，两者分别只占全国金融机构短期贷款总额的2.49％和9％。相对于民营经济在国民经济中的地位，就民营经济的投资、贷款需要而言，这个比例太小。

3.缺乏为民营企业进入国际市场服务的中介机构

中国民营企业虽然在这二十多年来取得了一定的成绩，但大部分民营企业都是在曲折中成长起来的，由于缺乏为民营企业进入国际市场服务的中介机构，使得民营企业在跨国经营时走了很多弯路，甚至有的民营企业在刚走出国门就“夭折”。缺乏国际市场政治、经济、法律、社会文化、自然环境、基础设施等方面的信息以及缺少提供跨国经营服务的中介机构是目前民营企业跨国经营的一大障碍。

（二）民营企业自身的内部局限性

1.民营企业境外平均规模小

目前,大多数民营企业规模较小,表现为注册资本少、资产规模小、经营规模小、职工人数少等。规模过小会带来一系列问题:失去很多进入市场发展的机会;集聚和提高经营风险;加大经营成本;减弱融资能力;减弱开拓市场的能力。

2.技术创新能力弱，品牌意识较差

我国民营企业进军国际市场的常见方式是贴牌生产，很少创立自己的品牌。如温州是名副其实的世界打火机生产基地，占据了世界市场的70%，并让日本70%的打火机厂商关了门，国人曾引以为豪，但温州打火机主要以订单、来样、定牌或贴牌的方式进行生产，注册自己品牌的企业还不到10%。而日本利用温州这个低成本加工基地，成为专门为世界各地经销商提供打火机的进出口商，1美元的打火机贴上他们自己的牌子价格就翻了十倍百倍，轻轻松松赚了大头。缺少品牌效应，不仅使得企业利润非常低，而且不利于树立中国企业和中国产品的良好形象，在国际市场上，中国产品几乎是低质廉价产品的代名词。

3.投资方式局限在合资或独资，缺乏企业国际并购的经验

目前，我国民营企业发展的总体趋势是经营行业的覆盖面逐步拓宽，但从投资方式看，大多数企业还是采用合资或独资的方式，对于目前国际直接投资中广泛采用的收购、兼并方式，我国的民营企业只有少数大型企业有所尝试。然而，有些企业对当地的市场了解不深，为了国际化而国际化。而且国际业务的管理也欠缺成熟的经验以及相应的专业技能，使得中国企业在把国际并购作为进军全球市场的捷径时，面临着诸多困难。

4.管理体制落后

家族式管理模式难以适应跨国经营要求。由于成长历史的原因,中国大多数民营企业实行的是家族式管理，并且都是集所有权、经营权、决策权与管理权于一体的大一统体制，这种体制中“家长”具有独尊的地位，决策缺乏必要的制约和民主，他们的经营管理水平绝大多数停留在自打自拼的经验上，很少有人懂管理科学和掌握管理艺术，但又无力引进管理技术或不愿引进管理人才，由此导致企业的发展经常是近利型的、短暂型的，而非科学长远和持续型的。

三、我国民营企业海外投资发展障碍的应对措施

尽管我国民营企业在投资规模、投资能力、研发水平等方面均有所发展，但我国民营企业的国际竞争力仍然存在不少差距，要想在国际市场上站稳脚跟，就必须提高自身的国际竞争力。

（一）加强民营企业人力资源开发的力度，提高企业用人水平

（1）加强民营企业家队伍建设

应该充分发挥工商联和行业协会的作用，通过适当的培训提高民营企业决策者的水平。要大力创造条件，组织民营企业家参加有关企业经营管理、外贸、法律等知识讲座或培训班，组织企业家外出参观考察，开阔眼界，增长见识，寻找差距；要增强民营企业家的爱才、用才意识，实现由家族式管理向现代企业制度转变。靠完善的制度约束人，有效的机制激励人，丰富的文化凝聚人，调动广大员工的工作积极性、主动性和创造性，提高民营经济竞争力。企业家应当关注资产经营、资本经营决策，对明显不符合市场运行规律的决策应尽量避免，对可行的决策应积极联系专家进行缜密的论证，可选择一些优秀企业家进行重点培训，并通过新闻媒体的宣传，使之成为著名的民营企业家，成为民营企业学习的典范。

（2）重视人才的引进、培育和有效利用

民营企业需要转变理念，在对待人才方面要采取更开明的态度，采取物质的和精神的手段留住人才、引进人才，并将各类人才的潜能最大限度地发挥出来。企业应注重人才的微观培养。除了组织员工参加各种专题学术讲座、技术交流、政策法规培训、出国考察和直接派往国外大学进行深造外，还可举办青年干部沙龙、集团核心组会或总裁办公会，听取他们的意见和建议，为他们提供参与决策的机会和场所。此外，企业还要营造全员的创新环境，采取不同手段激励广大员工的创新激情，在注重传统的物质和精神鼓励的前提下，要积极探索采用创新收益分成这一新的激励措施。

（二）积极开展科技创新，走科技促进发展的道路

（1）以科技创新为核心的战略发展方向

由于民营企业规模一般都较小，而且技术较落后，所以民营企业要加强产品研发管理，推进企业现有产业技术进步。尽快地从粗放式增长向集约型、品牌化、高附加值、强竞争力的产业模式转变。

（2）注意把握产品出口方向，开拓新市场

从过去主要依靠国内资源和国内市场，向充分利用国际国内两种资源、两个市场转变，主动积极的与国际市场接轨。民营企业还应尽快融入世界通行的“游戏规则”，不断提高自身的法律意识、全球意识和市场抗风险能力。民营企业要“走出去”到境外上市和投资办厂，不断拓展发展空间。在具体措施上，民营企业应着重在扩大出口范围、更新出口品种，优化调整出口产品结构这三个方面寻找突破口。

（三）合理改变民营企业的经营管理结构，改变营销策略

（1）以现代企业制度为目标，建立有利于民营企业跨国经营的组织治理结构。

由于我国转轨经济的特殊性，很多民营企业的产权并不清晰，各种“红帽子”数不胜数，个人财产、家庭财产与企业法人财产互相混淆的现象更是比比皆是，随着中国经济市场化进程的日益加速，民营企业要成功的进行跨国经营，必须首先明晰企业法人产权，完善企业的法人治理结构，只有拥有科学的组织制度基础，民营企业跨国经营才拥有核心的制度保障。

（2）创立产业集群，进行集约式投资

民营企业要经得起国际市场的惊涛骇应有效集聚产业竞争力。而我国民营企业对外投资，最大的劣势在于规模经济效益差，风险抵御能力弱。解决这个问题的较好途径就是通过企业的集群式，企业之间相互独立但又相互关联，通过分工与协作，可以最大限度地降低成本。另外，实行差异化生产，企业在每个细分市场上，充分利用自身的优势和异质产品，满足不同层次、不同需求的消费者，从而得到溢价报酬,增加产品附加值。

（3）搭建国际营销网络，实施品牌经营战略

目前在国际市场上销售的产自中国的产品并不少，但多数是加工贸易和外商投资企业的产品，很少有中国品牌，当前我国民营企业进军国际市场的常见方式是贴牌生产，订单出口，以这种 “ 洋打工”的方式参与国际分工，在跨国经营的初期是可以理解的。但贴牌生产，产品的设计、外包装、品牌、营销网络等关键环节和利润丰厚环节都把握在别人手里，企业没有培育出自身的核心竞争力，始终处于被动地位。民营企业要在国际市场中谋求到竞争优势，就必须不断加大研发投入，培育出系列名牌产品。同时，积极建设自己的国际营销网络，只有将企业生产的名牌产品以合适的价格及时地以合适的方式送到合适的消费者

手中，企业才可能在维持既有国际市场地位的同时，不断开拓出新的国际市场，培养和引进跨国经营人才。民营企业可以利用自身产权制度的相对灵活性，使那些有利于企业跨国经营的国际型人才能在企业充分展现才华。只有拥有了大量既懂企业生产技术，又熟悉国际经贸规则；既了解东道国市场环境，又能把握企业经营目标的综合型人才，民营企业才可能把握住时代脉搏，实现跨国经营的成功。

（四）加强企业风险意识，规避风险

1、强化风险意识，有效规避海外风险。

民营企业“走出去”所处的是与国内不同的政治、经济、法律、文化环境和复杂多变的国际市场，必然会遇到各种各样的风险，要建立风险综合评价预警系统，适时进行风险的跟踪评估、预警和监视，正确识别风险、衡量风险，采用规避、办理保险、谈判安排等方式协调好企业与东道国之间的利益关系，通过灵活运用金融工具、控制和分散风险，最大限度地实现风险的抑制和转移，实现“走出去”的成功。积极实施“本土化”战略。世界市场消费者偏好多样，人文、法律环境迥异，民营企业只有根据当地、当时的实际情况，全方位实施本土化战略，积极融入当地社会文化中去才可能在东道国拥有立足之地并获得持续拓展市场的空间。

参考文献

1.汪熙.国际贸易与国际经济合作概论.复旦大学出版社，2009

2.严明.海外投资金融支持.社会科学文献出版社，2006

3.徐立青, 严大中.中小企业国际化经营战略.科学出版社, 2005.4.陆道生, 王慧敏.中小企业的创新与发展.上海人民出版社, 2002.5.汪中明.民营企业跨国经营的比较研究.国际贸易问题, 2004,(5)．

6.张锡平.中国物流总成本研究[J].中国物流与采购，2006(04)．

7孙明华.制约民营企业竞争力的因素.环渤海经济望, 2003,(8)

第五篇：化工安全技术案例分析 化工工艺概要

目录

案例1 兰州石化分公司硫化氢中毒事故分析…………………(2-9)

案例2

大庆石化分公司硫磺装置酸性水罐爆炸事故分析……(10-17)

兰州石化分公司硫化氢中毒事故分析

目录

第1章

事故经过………………………………………………(3)

第2章

第3章

第4章

第5章

事故原因………………………………………………(4)

事故教训………………………………………………(4-6)

事故责任者处理………………………………………(6)

防范措施………………………………………………(6-9)

第1章:事故经过

2002年8月，兰州石化公司决定对炼油厂1998年停产的旧烷基化装置进行拆除。炼油厂烷基化车间为了确保旧烷基化装置的拆除工作安全顺利进行，计划对该装置进行彻底工艺处理。在处理废酸沉降槽（容－7）内残存的反应产物过程中，因该沉降槽抽出线已拆除，无法将物料回抽处理，由装置所在分厂向公司生产处打出报告，申请联系收油单位对槽内的残留反应产物进行回收。2002年8月27日15时左右，烷基化车间主任张某带领车间管理工程师程某、安全员锁某，协助三联公司污油回收队装车。由于从废酸沉降槽（容－7）人孔处用蒸汽往复泵不上量，张某等三人决定从废酸沉降槽（容－7）底部抽油。在废酸沉降槽（容－7）放空管线试通过承重，违反含硫污水系统严禁排放废酸性物料的规定，利用地下风压罐的顶部放空线将废酸沉降槽中的部分酸性废油排入含硫污水系统。酸性废油中的硫酸与含硫污水中的硫化钠反应产生了高浓度硫化氢气体，硫化氢气体通过与含硫污水系统相连的观察井口溢出。

8月27日17时10分，在兰州石化公司炼油厂北围墙外西固区环形东路长约40米范围内，有行人和机动车司机共50人出现中毒现象。17时15分，兰州石油化工公司总医院急救车到达现场将受伤人员送往医院抢救。其中4名受伤人员在送往医院途中死亡，1名受伤人员于9月1日经抢救无效死亡，45人不同程度的中毒，经济损失达250多万元。

图1-1

第2章：事故原因

烷基化车间在对废酸沉降槽进行工艺处理过程中，由于蒸汽往复泵不上量，决定从废酸沉降槽（容－7）底部抽油，在废酸沉降槽（容－7）放空管线试通过程中，违反含硫污水系统严禁排放废酸性物料的规定，将含酸废油直接排入含硫污水管线，酸性废油中的硫酸与含硫污水中的硫化钠反应产生了高浓度硫化氢气体，硫化氢气体通过与含硫污水系统相连的观察井口溢出。这是导致事故发生的直接原因。

事故发生后，我们深刻剖析事故发生的深层次原因。我们深刻认识到，我们公司在报废装置管理、员工培训和制度执行、安全环保隐患治理等方面还存在严重问题。从中也反映出部分管理干部安全素质不高，对作业变更后方案的危害认识不足，车间管理人员违章指挥，鲁莽行事，贪图便捷；操作人员对含酸废油排入含硫污水系统会产生硫化氢的常识不清楚，业务技术不过关，这是造成事故的间接原因。

第3章:事故教训

这起事故的发生，反映出我们公司各级员工特别是部分领导干部没有真正将“安全第一”的思想深入脑海，安全生产责任制没有得到有效的落实，遵章守纪还没有成为广大员工的自觉行为。同时，对安全生产工作重视程度不够，标准不高，工作不细，管理不严。事故教训极为深刻。

3.1、安全防范意识差，贪图便捷盲目操作。炼油厂烷基化车间主任张某等人在对废酸沉降槽进行工艺处理时，操作人员对含酸废油排入含硫污水系统会产生硫化氢的认识不清，安全防范意识差，业务技能不过关，没有掌握最基本的应知应会，可谓不知不会，无知无畏，对作业过程中的危害性认识不够，后果估计不足，贪图便捷，鲁莽行事，盲目操作，员工没有具备保证安全生产的基本技能。在试通管线过程中，将含酸废油直接排入含硫污水管线，导致了事故的发生。3.2、制度执行不力，“三违”行为屡禁不止。《兰州石化公司固体废弃物管理规定》、《兰州石化公司污水管理规定》及《烷基化装置操作规程》都明确规定，废酸渣不允许排入含硫污水系统，应送出装置综合利用或拉运到工业渣场进行填埋处理。规章制度都源于对生产实践，源于事故教训，是用鲜血写成。不遵守制度，不按科学规律办事，就一定要付出沉重的代价。烷基化车间主任张某，作为车间第一安全负责人，无视公司制度和规定，有章不循，违章指挥操作人员将含废酸油排入含硫污水系统，导致了事故的发生。从中也暴露出公司基层安全管理基础薄弱，“三违”现象普遍存在，安全管理制度执行层层弱化，执行力差的问题。3.3、安全监督不到位，不能有效扼止违章。安全员锁某做为车间现场安全监督人员，对车间主任的违章指挥、操作人员的违章作业视而不见，没有认真履行安全监督职责，没有对违章现象进行及时的制止和纠正，而是接受了违章指挥，也成为违章作业者。暴露出公司安全监督体系没有完全发挥作用，对安全监督人员的选拔考核不严，安全监督人员素质低，责任心不强，业务不精，造成安全监督人员没有能力发现和纠正违章现象。3.4、生产管理不到位，安全措施不能有效落实。车间主任协助施工单位进行污油回收时，在蒸汽往复泵抽油不上量，无法按原方案进行污油回收操作的情况下，既没有对现场作业风险进行认真辨识，也没有履行必要的审批手续，就现场变更工艺处理方案，并组织操作人员实施，这说明公司在生产管理上存在方案执行不严，落实不够的问题。同时，公司生产运行处作为废油回收工作的审批单位，没有按照“谁主管，谁负责”的原则，对含酸废油回收处理过程中的安全措施提出明确的要求，对装置处理现场只进行了简单的现场检查后，就批准了酸性废油回收申请。说明公司管理方式粗放，管理上存在漏洞，部分领导干部“安全第一”的思想还没有入心入脑，在安全管理措施上还存在重视不足，落实不到位的现象。

3.5、变更管理不到位，不能有效规避风险。在进行污油回收前，车间编制了处理方案，对存在风险进行辩识，并制订了相应的防范措施。但在作业执行过程中，在蒸汽泵不上量的情况下，改变了处理方案，决定从废酸沉降槽（容－7）底部抽油，如果在作业前分析出变更方案存在的风险，对变更可能导致的风险制订有效控制措施，就可完全避免事故的发生。从中反映出我公司在变更管理上还存在管理制度不完善，缺乏管理的问题。3.6、报废装置管理不善，为事故发生埋下隐患。报废装置在停车后应该进行彻底工艺处理，倒空物料，装置出入界区物料管线加堵盲板。但旧烷基化装置于1998年长期停车后，没有及时对停车后的装置进行彻底的工艺处理，致使废酸沉降槽（容－7）内残存反应物未及时处理。同时，调查发现装置停车后，在装置前期拆除过程中，没有进行风险辨识，制订的拆除方案不严密，导致正常的倒料流程被提前拆除，致使槽内含酸废油无法按照正常流程回抽处理。这反映出公司在报废装置管理上存在严重的问题。3.7、隐患治理力度不够，无法确保本质安全。含硫污水硫化氢吸收塔由于设计原因，经常出现碱结晶，系统运行受到较大影响，硫化氢吸收效果较差；同时含硫污水系统观察井没有及时进行封闭。含硫污水系统的清污分流工作由于受到技术上的限制，一直未能实施。另外，随着周边地区的发展，公司生产装置被周围村庄、道路包围，城市道路和周边居民与公司生产装置的安全防护间距严重不符合国家规范的要求，这为事故的进一步扩大留下了隐患。从中反映出我公司对安全环保隐患治理的认识不足，治理的力度不大，也暴露出我公司对周边环境没有引起足够的重视的问题。

3.8、公司管理存在问题，安全责任制没有落实。事故的发生，暴露出我公司在安全管理上存在隐患，在员工培训、隐患治理、制度执行等方面还存在不到位的现象，各级领导的安全生产责任制没有真正落到实处，“安全第一”的思想还没有深入脑海，对安全工作的责任感、危机感不够，工作作风不够扎实，导致各级领导在抓安全管理上标准不高，工作不细，要求不严。有些领导对安全工作还停留在一般性的开会布置、下发文件上，没有将安全工作真正落实到基层。

第4章:事故责任者处理

4.1、烷基化车间主任、管理工程师、安全员在试通管线过程中违章操作、违章指挥，对事故负直接责任。给予车间主任撤消其职务,开除厂籍,留用察看一年的行政处分；工程师、安全员行政降级处分。

4.2、炼油厂副厂长作为该厂主管安全生产的责任人，安全管理不到位，对事故负管理责任。给予其行政记过处分，责成其在该厂党政工联席会上做检查。炼油厂厂长作为该厂安全生产的第一责任人，对职工的安全教育和培训不够，对事故负领导责任。给予其行政警告处分，责成其在公司主要领导会议上做检查。

4.3、生产运行处处长、生产运行处工程师管理不严，对事故负有一定的管理责任。给予生产运行处处长行政警告处分；给予生产运行处工程师行政警告处分。4.4、给予公司总经理、主管生产副总经理行政记过处分。

第5章:安全措施

5.1、事故发生后，根据事故原因，为汲取事故教训，杜绝类似事故的发生，公司组织相关部门在安全生产组织和安全管理上立即采取了以下措施：

5.1.1迅速开展安全生产整顿活动。从各级领导的安全意识、安全责任、安全管理、制度执行以及安全措施、隐患治理等各个环节进行整顿，进一步加强对安全生产的领导，强化安全生产管理，认真落实“安全第一，预防为主”的安全生产方针，搞好下一步安全生产工作。

5.1.2迅速开展“增强责任，严格纪律，完善制度，夯实基础”的主题教育，教育公司全体员工吸取事故教训，结合本单位、本岗位实际，查思想、查制度、查违章、查隐患，针对存在的问题，制定整改措施，彻底扭转安全生产的被动局面。

5.1.3在事故发生1周内迅速完善原有H2S吸收塔系统，对含硫污水观察井进行封闭，将含硫污水管线中的气体引入H2S吸收塔，利用碱液进行吸收。同时，立即开展新的H2S吸收塔设计施工工作，目前已投入使用。5.1.4完善含硫污水系统的H2S气体监测系统，在容易发生泄漏的部位安装H2S报警仪，对含硫污水系统的H2S进行监测。

5.1.5对所有进入含硫污水系统的污水进行清理，减少含硫污水外排量。工作完成后，含硫污水量由原来的150立方/小时降为50立方/小时。

5.1.6加强对含硫污水系统的管理，做到含硫污水的有序排放。立即组织对含硫污水系统进行检查，凡与含硫污水系统相连的酸性物料管线，全部加堵盲板，严禁强酸介质进入含硫污水系统。

5.1.7立即完善《兰州石化公司含硫污水排放的管理规定》，规定含硫污水排放的管理细则，各单位不得擅自排放碱渣。

5.1.8加强完善报废、停用装置的安全环保管理，制定《兰州石化公司报废、停用装置的安全环保管理规定》。

5.1.9进一步完善各项规章制度，公司组织对工业用火等26项安全管理制度进行修订，组织对员工进行安全培训。

图5-1 5.1.10坚持以人为本抓管理，强化教育培训考核，用先进文化引领，全面提高员工安全意识、行为安全、安全技能水平，确保人的可靠。一是我公司坚持“以人为本”抓管理不动摇，扎实推进企业安全文化建设。大力倡导“热爱生活、珍爱生命、关爱健康”的文化理念，创新管理办法，将传统管理办法与现代管理手段有机结合，用先进的理念拓展思路、指导实践。二是进一步加强员工作培训考核。培训考核是确保人的素质能够持久满足公司安全生产需要的一项基础性工作，是企业安全生产工作的后天之本。“基础 不牢，地动山摇”，班组是生产的基础单位，通过广泛的多种形式的培训，提高生产一线员工的总体安全素质。分级组织培训，分级考核检查，使培训考核多种手段并驾齐驱，逐步经常化、规范化、标准化。加强员工应知应会培训和考核，开展“双百培训上岗”活动，以激发员工自主学习安全知识、掌握安全技能的积极性，不断提高全员的安全素质，逐步达到员工技能可靠。三是进一步完善反违章的手段，全面推行“停止作业卡”制度，赋予员工安全的权利，使每一位员工时刻自觉关注自身的安全和健康、他人的安全健康，自觉遵守制度和规程，约束自身行为，保障个人、他人和企业的安全，确保员工行为可靠。

5.1.11坚持完善管理制度，落实“谁主管、谁负责”和“一岗一责”、“一职一责”的责任，全面实现管理可靠。一是将“谁主管、谁负责”的安全管理理念落实到生产运行、设备检修、工程建设、物资供应等各项生产经营活动中去。严格按照“方向比效率更重要，计划比实施更重要，安全比进度更重要，质量比成本更重要”的原则，狠抓落实，真正树立起“谁主管，谁负责”的大安全的管理理念，做到管理理念可靠。二是通过修订完善管理制度，规范和简化流程，使管理制度可靠。公司按照“理顺流程、简化管理、弱化权利、强化监督”的要求，进一步理顺和优化管理流程，有效规范员工的行为，帮助员工养成良好的作风和习惯。要按照制度和标准两种形式对现行安全管理制度进行完善修订，以基层车间为单元，以岗位为落脚点，针对各装置特点，结合生产过程各类人员职责分工，分层次制订各个环节的安全检查表，从而形成全公司的安全检查标准，规范检查内容，实现安全标准化管理。三是加大制度执行力度，使制度执行可靠。各级领导要带头履行对员工的承诺，做到制度面前人人平等，谁也不能凌驾于制度之上；执行制度要求严之又严，谁也不能越雷池一步。同时，要牢固树立实事求是的工作作风，严肃事故管理，重点从险情和未遂事故抓起，做好责任追究；对待违章，要采用“零宽容”的态度。坚持“谁主管、谁负责”的原则，建立车间领导、技术员安全定点联系关键机组和要害设备制度，逐级签订安全合同，逐级提出安全承诺，接受员工监督。5.1.12持续改进QHSE管理体系，全面提高健康安全环保管理水平。改进健康、安全、环保管理体系建设和运行中存在不规范、两张皮现象，实现管理升级，从传统的状态管理向系统过程管理转变，将员工体系意识、体系理解、体系能力与体系建设紧密结合起来，尤其要加强领导干部、专业管理人员对体系的学习、理解，使各级管理人员以身作则，带头自觉遵守和严格执行程序文件，按体系要求开展工作。通过全员、全方位的努力，达到领导理念可靠、制度可靠、执行可靠，监督队伍素质提高，管理体系有效运行。5.1.13强化管理，加大安全环保隐患治理投入，实现技术装备的可靠。兰州石化公司属于50年代投产的企业，存在的安全环保隐患较多，我们必须进一步增强责任感和紧迫感，要把隐患治理作为搞好安全环保工作的一项重要任务。对查出的隐患和问题，要及时采取监控措施，凡是能够整改的必须立即整改，一时整改不了的要排出计划限期整改，对严重威胁生产安全又确实整改不了的，宁可停产也不能带病运行。对新上项目和改扩建项目，要严格执行“三同时”原则，防止留下新的隐患，并要严格防止设备超期服役和报废在用，提高安全技术与装备保障能力。兰州石化公司的隐患治理得到了股份公司各级领导的高度重视，对兰州石化公司周边环境隐患、电气隐患、环境应急设施等治理项目投入了大量的资金，我们将不辜负股份公司管理层对我公司的厚爱，积极工作，采取一切必要措施，利用一切有效手段，下大力气抓好安全环保隐患治理工作，努力实现企业发展与安全环保的协调。把保障员工身体健康、保证安全生产和保护环境当作企业的重要职责来抓，把安全环保要求不折不扣地落实到企业生产经营的各个环节和每一个岗位，切实提高兰州石化公司的本质安全水平，为兰州石化公司安全生产创造良好的安全环境。

5.1.14完善和细化各类应急预案，不断提高应对突发事件和重大事故的防范能力。组织各单位对已编写的208个厂级《应急救援预案》、52套生产装置《应急救援预案》进行细化完善，使其更具可操作性。尤其对涉及周边居民，影响周边环境的应急预案进一步细化，完善地企联动的防范措施，积极与地方政府协调定期演练，提高公司的事故应急处理能力。进一步完善和细化与兰州石油化工公司的联动互保机制，在检维修、工程项目建设、重大事故的处理中做到“五共”（制度共制定、风险共辨识、措施共落实、作业共监督、责任共追究），共同组织开展现场联合检查，共同处罚违章现象，共同治理环保隐患，共同维护和建设“两兰”安全生产的长效机制，为“两兰”的和谐发展提供有力保障。

第1章

第2章

第3章

第4章

第5章

大庆石化分公司硫磺装置酸性水罐爆炸事故分析

目录

事故经过………………………………………………(11)事故原因………………………………………………(12-13)

事故教训………………………………………………(13-15)

事故责任者处理………………………………………(15)

防范措施………………………………………………(15-17)

第1章：事故经过

2004年10月20日，公司炼油厂硫磺回收车间新建投用仅87天的酸性水汽提装置原料水罐V403罐顶与罐壁之间焊口开裂，造成装置停产。为尽快恢复生产，炼油厂把修复工作委托给大庆石化总厂工程公司第一安装工程公司。修复过程要将连接原料水罐V402与V403的平台及管线拆除。

10月27日8时，施工人员在车间的指导配合下，用吊车将连接V402和V406的管线吊起，管工将盲板放入法兰内，并在盲板与上法兰之间放入一根焊条以备吹扫，随后车间用氮气对该管线进行了吹扫。8时30分，车间开具了用火票。8时45分，吹扫完毕后，管工将法兰螺栓紧固。9时20分左右，施工员到车间领取火票，并送给V402罐顶的气焊工。同时，车间设备主任、设备员、监火员和操作工也到了V402罐顶。9时40分左右，开始切割，9时44分，V402罐发生爆炸着火。

公司立即启动了事故应急预案，展开扑救工作，10时45分火被扑灭。爆炸导致2人当场死亡，5人失踪。10月29日13时，5名失踪人员遗体在V402罐内找到。

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第2章：事故原因

黑龙江省、股份公司事故调查组分别对事故原因进行了调查。

V402罐爆炸的原因是：罐内的爆炸性混合气体，从正在切割的DN200管线根部焊缝或罐壁与罐顶板连接焊缝开裂引起泄漏，遇到在V402罐上气割管线作业的明火或飞溅的熔渣引起爆炸。

“10.27”事故是一起典型的在装置检修过程中发生的由于违章指挥、违章作业造成的重大安全生产责任事故。

主要原因有：

2.l V403罐顶开裂，没有查清原因就急于组织修复。

2.2《V403罐抢修方案》和施工作业风险评价存在欠缺，特别是对相连的V402罐存在风险考虑不够，方案不够细致，操作性不强，工作计划不周密。

2.3违反用火安全管理制度，将一级用火自行降低为二级用火作业，且在作业现场盲板尚未加装完毕，也未对看火地点及动火管线进行爆炸气体采样分析的情况下开具用火作业票。

2.4安全生产素质不高，意识不强，违章指挥、违章操作，监督管理不到位，一系列“三违”行为没有得到有效监督： 2.4.1 10月24日，在V403罐内物料尚未倒空情况下，车间组织施工单位在现场进行检修作业准备工作。2.4.2 10月27日，在对V403罐取样检测前，车间就开出“V403罐内有限空间作业票”，允许施工作业人员进入V403罐内作业。

2.4.3、10月27日开具的用火作业票，时间为上午8：30，实际动火是9：40，动火时超过规定时限。

2.4.4、所有作业准备都是针对V403罐所做的，而现场作业是在V402。2.4.5吊车违章吊拉V402与V406罐连接管线加装盲板。

2.4.6对施工单位气焊工持上岗证情况，各级安全监督都没有进行有效查验。事故的间接原因还有：

2.4.7工程施工质量不合格而没有验收出来，包括用材和焊接质量，罐体焊缝44％不合格。

2.4.8脱硫剂选取不合适，与工艺配合不当。

2.4.9大幅度更换一线管理人员，新上任的基层干部对本单位情况不明、对本人工作职责不清。

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图2-1

第3章：事故教训

没有牢固树立“以人为本、安全第一”的思想，安全意识不强、安全思想不严肃。集团公司一直非常重视安全生产工作，特别是2003年的“12.23”事故以来，加大了安全工作力度。但我们对炼油化工高危行业认识不足，汲取事故教训不够，执行集团公司、股份公司安全稳定生产要求不到位，致使连续发生了“10.27”重大责任事故和“3.03”违章作业事故，近期又发生了承包商事故和塑料厂包装线配重砸人致死事故。这些事故的发生不是偶然的，是我们长期以来没有牢固树立“以人为本、安全第一”的思想，安全意识不强、安全思想不严肃的结果。发生“10.27”事故的硫磺回收车间酸性水汽提新装置开车以后，运行一直不平稳，10月20日，V403罐顶发生开裂后，公司各级领导虽然先后到现场，提出过意见和要求，但对受V403罐开裂影响而发生局部损坏的V402罐可能造成的危害和影响认识不够，也没有查明V403罐顶开裂的原因，没有认真落实执行“四不放过”的原则，在未查明事故原因的情况下，就急于组织修复，充分说明了安全意识之薄弱、安全思想之麻痹。

4.1安全意识薄弱、思想麻痹表现在具体工作上，事故发生在操作层，但实质在领导、在管理层面，主要是领导干部“安全第一”的思想不牢固、认识不到位；责任心不强、责任制不落实；心浮气躁、作风不扎实；管理方式粗放、缺乏科学性和计划性。4.2、员工教育不够深入，员工的纪律素质和业务素质不高、安全能力不强。

在员工操作层面，安全也是一个综合体现。要真正达到本质安全，员工必须“想安全、会安全、能安全”。我们在员工教育上存在不少空洞的说教，或以点带面的一些简单形式，员工纪律素质没有从思想和制度方面共同提高，没有帮助员工树立起遵守操作纪律、工作纪律是保障自身安全的思想观念。对于公司内部的一些局部成效，仅以简单的宣传方式介绍经验，代替了扎实有效的具体落实。对于员工具备的纪律要求、业务技能要求、安全能力不明确、不系统、不严格、不核实。“10.27”事故中遇难的车间设备主任、设备员、监火员和操作工，就是安全技能不高、风险辨识能力差、不能有效地规避风险、不懂正确的作业规程、没有起码的自我保护能力。事发时，竟然有7人站在5000立方米、高18米、液位为77%、并充满易燃易爆气体的罐顶。近期发生的包装线码垛机砸人事故，操作工史平也是对设备的性能不掌握，不执行操作规程要求，钻入运行的设备内 拿取落地料，同班人员也没有制止，说明工艺知识和操作技能之差，说明安全教育和员工培训中的欠缺。

4.3、规章制度不落实，管理工作不到位，执行力不强。

大庆石化公司成立40多年来，也形成了一套行之有效的规章制度，如果管理到位、执行到位，事故是完全可以避免的。公司动火制度中规定：装置停工大检修，工艺处理合格，经二级单位组织检查、认定可以动火后方可作业。炼油厂虽然组织机动处等四个部门分别进行了检查，但在未形成会签的情况下，车间就自行降低级别，开具了二级火票。当天开具的用火作业票，用火地点是“V403平台上”，用火目的是“V403平台上管线拆除”，而现场施工组织人员为了减少工作量，临时将用火地点变更为V402罐顶。用火地点变更后没有对施工方案进行风险识别、评价和审批，没有对变更后的用火地点测爆分析，也没有重新开具用火作业票，在场人员也没有制止这种临时变更。

这些都暴露出我们的安全规章制度不落实、执行不力，干部员工没有把严格执行规章制度变成自觉行动，存在着制度执行不严不细、习惯性违章等问题。一些安全生产流程被人为简化，有章不循，有法不依。许多习惯性违章慢慢地变成了“规范”操作，安全管理逐级弱化，安全制度没有真正落实到基层、落实到人，管理工作不到位。4.4、项目管理职责不清，工作中存在严重的漏洞。

在制定《V403罐抢修方案》和施工作业风险评价时，没有充分考虑V402罐存在的风险。在组织实施中，炼油厂有关领导和部门参与的力度不够，对车间制定的检修方案没有进行及时的跟踪、指导。在安全检修工作环境和条件尚不具备，施工方案不完善被退回及风险评估报告未经炼油厂审批的情况下，车间就允许施工方进入现场作业，炼油厂机动设备部门也未加制止。此外，施工安全管理及监督部门和车间对施工单位气焊工持证上岗作业的情况失察，对进厂施工的特种作业人员资格的审查监督工作不到位。在吊车违章吊拉连接V402和V406罐的连接管线加装盲板时，现场管理及监督人员没有履行监督的责任，及时发现和纠正作业中存在的违章行为。说明我们在施工安全许可制度执行上不严格、管理职责不清晰，安全监督及防范措施不到位。4.5、工程建设项目存在缺陷，检查验收把关不严。新建64万吨／年酸性水汽提装置开工仅80天，V403罐就因采用的脱硫工艺不成熟、选取的脱硫剂不合适，发生了焊口撕裂事故。“10.27”事故后调查又发现：V402罐顶与排气管线连接处补强板设计选用6毫米厚的钢板，实际使用4.5毫米厚的花纹板；补强板的内环和外环设计焊缝高度为6毫米，而实际焊缝高2.4毫米；焊接质量有缺陷, 罐体焊缝有44%不合格。这些都反映出在装置的设计、采购、制造、施工等过程中均存在一定的质量问题，而这些问题我们在工程的设计、建设和验收过程中，没有发现并及时进行补救，给安全生产埋下了“祸根”。说明我们少数管理人员工作的责任心不强，对待工作缺乏严肃的态度和严格的管理，缺少“三老四严”的工作作风，在工程建设及质量检查验收环节上存在严重的漏洞。

4.6、基层管理队伍不够稳定，基层管理工作薄弱。

在事故发前不到一年的时间里，炼油厂两次大幅度调整基层干部，仅10月8日一次就调整了76人，而硫磺回收车间就有4人调整。大幅度调整基层干部，给干部队伍带来了不稳定的因素，出现了新任基层干部工作职责不清，管理经验不足等问题。近年来，部分业务素质较好的干部员工逐步走上了上级管理岗位，造成车间管理、技术人员青黄不接，许多理论及技术业务素质达不到要求的员工，或者刚刚参加工作不久、岗位锻炼不够的学生就走上了管理、技术和安全管理岗位。这些都不同程度地削弱了基层管理工作的力量，制约了基层的安全管理工作，反映出我们在抓基层工作上研究不够深入，工作不够扎实。

第4章：事故责任者处理

公司和炼油厂党政主要领导，分管生产、设备领导，相关部门和车间相关责任人共17人受到处分。其中，警告2人、记过2人、记大过7人、撤职5人、追究刑事责任1人。

第5章：防范措施

“10.27”事故的惨痛教训，在大庆石化干部员工中引起了极大震动。事故发生后，我们在全公司广泛开展了安全生产大整顿活动。主要内容是：整顿思想，加强安全教育培训，进一步强化全员安全意识，提高安全技能；整顿作风，强化各级干部和员工的安全责任，认真落实安全生产责任制；整顿管理，切实加强基础工作，深入开展安全隐患排查活动，召开各层面的座谈会，认真分析安全形势，摸清各单位、各装置的安全状况，制定应对措施；整顿制度，对照标准和规范，对工艺、设备、安全、消防、气防等进行专项检查，对“三违”行为进行整治。研究安全问题，去年三季度以来，我们多次集中机关和二级单位主要领导专题研究安全管理问题，分析现状，探索措施，分步提出实施方案。一年多来，我们虽然在安全生产工作投入了许多精力，做了一些有针对性的工作，取得了一定效果，但“三违”现象依然没有得到有效遏制，习惯性违章违纪现象时有发生，致使“10.27”事故之后，又相继发生了“3.03”污油罐卸车爆炸亡人事故、“1.16”承包商亡人事故和“5.09”机械伤害亡人事故。再次说明我们在安全生产工作上还有盲区和死角，工作中还存着很多薄弱环节，各专业各层面基础工作不牢固；科学管理、制度建设不到位；已有制度执行不好、执行力不强；安全生产没达到持续可控状态。我们要花大力气、下苦功夫，采取有力措施，努力建立安全生产长效机制，实现本质安全。

5.1、加强安全教育培训，提高员工技术业务技能，解决“安全第一”思想不牢固、在实际工作中“蛮干”和“不会干”等问题。加大员工安全教育和技能培训工作力度，培养懂安全、会安全、能安全的员工，使员工熟练掌握工艺知识和操作技能，为安全工作提供保证。深化岗位操作人员培训，以“一岗精”为目标，重在提高岗位操作人员的制 度执行能力和岗位实际操作技能。加强操作演练和岗位练兵，提高岗位操作人员分析判断能力、应急处理能力和日常操作技能，强化员工安全生产过程中的规定动作，进一步提高员工安全意识、安全技能和自我保护能力。

5.2、全面推行“四有”工作法，加强工作过程控制，解决“工作计划性不强、方案不严密、监控不到位”问题。认真学习和推广西太的“四有”工作法，全面落实生产操作“有指令、有规程、有确认、有监控、卡片化”的要求，提高员工按程序操作、按规定办事、全面落实岗位责任制的能力。加大“三违”查处和考核力度，实行员工违章积分制，对有违章行为的员工，加大惩处力度，教育员工改掉投机取巧、爱走捷径的陋习和毛病，按科学规律办事，加强生产操作的监控和有效确认，解决有章不循、有令不行、“三违”现象屡禁不止问题。提高安全生产受控水平。

5.3、加强安全检查和隐患治理，及时发现和消除事故隐患，解决“安全生产状况掌握不够、预防措施不完善、生产受控管理缺乏深度”等问题。增强工作的预见性，将安全环保工作的重心前移，开展经常性的岗位责任制大检查、季节性安全检查和专业性检查，加大事前防控工作力度。同时实行全过程、全方位的“日查、周检、月考核”制度，及时发现各类不安全因素，摸清家底、弄清情况、做好基础工作，使运行的装置、生产、设备始终处于严密的监控状态。科学合理地安排和使用资金，治理好排查出的安全隐患，集中解决历史遗留问题和新标准实施后产生的问题，整改事故发生后暴露出来的隐患，确保关键部位和关键环节始终处于受控状态。对暂时解决不了的隐患，制定预防措施和事故预案，做到人员、责任、措施和时间“四落实”。

5.4、加强基础工作，用《安全要则》规范员工行为，解决“各层次员工安全职责不清晰、标准不明确、执行不到位”等问题。按照总部要求，我公司结合自身实际，为解决安全基础工作薄弱等问题，我们制定了《大庆石化公司安全要则》。下一步，我们将通过宣贯《要则》，把《要则》中的要求转化为明确的具体规定、规程和方案，践行“人是关键，人最重要；没有一件事比安全更重要；公司每一项工作都与安全相关；所有安全事故都是可以避免的”安全理念。把公司的工作力量集中在有益于保证生产受控和本质安全与生产装置、岗位操作人员直接相关的工作上，减少不必要的扰动。从行为、状态、技能、操作、纪律等5个方面规范一线岗位操作层的工作，从责任意识、员工培训、把握装置、人力配置、公正办事、关心员工、装置条件和资料保证等方面规范基层车间管理层行为，从遵章指挥、科学管理、调查研究、服务基层等方面对两级机关管理层进行要求，进一步提高员工按程序操作、按规定办事、全面落实岗位责任制的能力，使各 项工作处于可知、可控的状态。

5.5、加强基层建设，提高车间干部、工程技术人员和班组长的素质，解决“车间班组安全生产管理、技术力量薄弱”等问题。车间、班组是组织安全生产的主体，在车间配备强有力的车间干部、技术力量和班组长，配备横班运行工程师，强化安全责任意识，提高车间班组安全管理能力、技术能力和处理突发事件能力。同时，进一步加强安全专业队伍的建设，提高安全管理人员的技术素质和管理能力。在选用安全管理人员时，先考核，后使用，保证各级安全管理人员符合安全工作的要求。