汇聚执行模式学习心得

第一篇：汇聚执行模式学习心得

汇聚执行模式学习心得

2011年3月11日到3月13日为期三天的执行力培训给我震撼非常大，很庆幸有机会能参加这样的学习活动，陈老师精彩用心的讲课给我留下了非常深刻的印象，课堂内容句句是金，任何一条如何真的执行到位都能使自己享用一生，课后需要我做的就是用心地去思考并能学以致用。

那什么是个人执行力呢？个人执行力是指每一个人把上级的命令和想法变成行动，把行动变成结果，从而保质保量完成任务的能力。团队执行力是指一个团队把战略决策持续转化成结果的满意度、精确度、速度，它是一项系统工程，表现出来的就是整个团队的战斗力、竞争力和凝聚力。

我觉得人应该以一种积极向上的心态去影响感染周围的人，即快乐地工作、快乐地生活，任何时候要努力使自己及身边的人进入一种快乐的状态，以积极主动的心态去面对生活，在生活中应少一份抱怨多一份理解，任何存在的都有它的合理性；在工作中少一份推托应多一份担当，你将会得到不断地成长、进步。态度决定一切，在工作、生活中的心态很重要，请朋友们用积极向上的心态你就会发现原来生活真的很美好！

最后我想用陈老师上课讲的一条结论来结尾：

多花时间修炼自己，少花时间苛责别人

第二篇：汇聚执行模式学习心得（范文）

汇聚执行模式学习心得

大家下午好！

5月4日~5月6日，我和XXX、XXX、XXX、XXX、XXX一行六人，参加了汇聚国际教育集团在杭州桐庐举办的执行模式培训课程。通过这三天的学习，我感触颇深，使我对企业管理上遇到的许多问题有了新的认识。借今天这个机会带大家做个简短的分享。

先讲点开场白。为什么国民党的军队打不过共产党的军队？从指挥作战能力来说：国民党军队的将领都是黄埔军校的高材生，而共产党军队可以说是草莽英雄。再从武器装备来说“国军是清一色美式装备，飞机加大炮。而共军则是小米加步枪。国民党军队冲锋时，军官如何做？兄弟们给我上！共产党军队冲锋时，干部如何做？兄弟们跟我冲！

这就是带动的作用。领导要做好执行的标杆，执行的命脉：带动。带动是打造组织执行的第一生产力。

老板带动干部；干部带动群众；老群众带动年轻群众。也就是领导带动中层干部；中层干部带动基层干部；基层干部带动基层员工；老员工带动新员工。只有这样，文化得以传承，制度得以执行。中国传统：百善孝为先

案例：一位贤惠的妈妈帮奶奶打洗脚水，并亲自为奶奶洗脚。小孩打水给妈妈洗脚。“言传身教”的力量

制度执行的五大死穴

一、领导制度

二、弹性制度

三、朝夕制度

四、繁琐制度

五、模糊制度

领导制度

 领导说了算的一种制度形式。

 缺憾：制度缺乏神圣性，犹如一纸空文，领导可以遵守它，也可随意废除它。 神圣的制度：教规 军规 党魂 比赛规则

 制度如何才能进入神圣的通道，被员工所认同、遵守？

 让员工进入敬畏的通道，老板身先带动，以身作则；领导身先带动；员工身先带动，人人以身作则。

为什么制度没有神圣性？为什么团队对规则没有敬畏感？核心的原因是领导的权力已经大过了制度的威力。在很多的企业中，不是制度说了算，而是领导说了算，很多人不是看制度的规则，而是看领导的脸色。大多数的情况是领导大于制度。如果在企业一个领导的权力大，制度的威力就会变小。如果领导的权力变小，制度的威力就相应变大。所有世界最顶尖的企业一定是制度的威力大于领导的权力。比总裁早到

英特尔公司的总裁曾发现他的员工经常迟到，扣工资也解决不了问题。最后总裁想了一个办法，他每天第一个到公司去上班，然后就在门口进行迎宾。那些迟到的人员看到总裁到门口欢迎自己上班，发誓明天不再迟到，那些早到的员工看到总裁比自己都早，明天一定要比总裁到的早。渐渐地，所有那些早到的和迟到的员工都有一个共同的决定，就是要比总裁早到，这样延伸下去，总裁就是最后一个来上班的了。

身先足以率人，律己方能服人。如果你不身先又不律己，怎么能够服人，怎么让人能够产生对制度的敬重呢？所以有很多的企业，会出现一个重要的问题：员工迟到他抠住不放，领导迟到却往往找一堆的理由和借口不予处罚。

有很多企业的领导者会说：“我跟我的员工不一样，他们每天晚上下班就走了，有时候我要应酬客户，往往通宵达旦，所以早上我就要晚来一会儿。”我说，你晚上弄到凌晨四点，你的员工都没看见，你早上迟到了或者没有到场，你的员工全都看见了。常州世华公司的高管每个礼拜一早上，总监以上的人全部到公司，站在楼底下进行“迎亲”（迎接同仁上班）。每当礼拜五，所有的高管在“送亲”。他们总是礼拜一最早的人，礼拜五最后走的人。不要小看了这个动作，不妨在你的公司尝试一下，假设每个礼拜一，总经理、总裁、董事长都在门口迎接员工上班，员工是什么感觉？礼拜五的晚上，董事长、总裁、总经理欢送他们下班，离开你的企业，这又是一种什么样的感觉？相信这种感觉会非常美好！

把手机扔进水盆

在企业中，领导经常要求产品不打折，结果找到领导最后却打折了；很多领导要求下属开会期间不允许接打电话，结果开会期间领导接了电话，有些领导一边拿着电话，一边说：“对不起，我这个电话比较重要。”这样一来，你的执行威力、制度威力就永远出不来。

我有一个建议，设定一个制度，以后每次开会，在正前方放一个洗脸盆，里面盛满水，谁手机响起，直接把那个手机扔进洗脸盆。在制度执行的第一天，早上的时候，你就跟太太说：“太太，今天早上我九点开会，您九点十分给我打电话，如果没有听到我的回答，您听到水声，恭喜您，配合成功。”

这样，下一次你再开会，把洗脸盆往那里一放，你就不用提醒大家关手机，他一看到洗脸盆，就赶紧给手机关掉了。你这一次损失掉一个手机，未来避免的损失可能是几百部、几千部、几万部手机所创造的价值，所带来的收益。

淡化了领导就强化了制度

领导权力大，制度的威力就小；领导权力小，制度的威力就大。领导的权力与制度的威力成反比。所以你弱化了领导，就强化了制度；你强化了领导，就弱化了制度。

所以为什么在很多的企业中，老板在就有执行力，老板不在就没有了执行力，因为很多人无视制度，只看重老板。如果一个企业想从人治到法治，而让法治产生威力，最重要的一个关键就是，淡化领导的威信，即强化制度的威信；弱化领导的权力，即强化制度的威力。只有这样，未来你的公司才会通过硬性的制度，省时省力、快速有效地拿到你想要的成果。

弹性制度

 技术工程师违规抽烟的故事。 如何处理？

 不罚，在高素质人才心中，彻底失去威信。而威信是老板经营企业的命脉。 老板不敢拿下，证明对其有依赖心。对他依赖越大，他就越有优越感；对他依赖越小，他就越有危机感。

 故老板最大的死穴就是对某岗位产生了依赖性。

 唯一的解决之道就是在重要岗位上建立岗位储备机制，培养若干个储备人才。让他们没有干部的名，没有干部的利，先做干部的事。

 重点结论：作为经理人的您，无论能力有多强，永远不要背叛、威胁、要胁您的老板。

案例：韩信之死、年羹尧被灭九族

如何打造团队

 首要条件：打造一支立场一致的团队  用人必须用安全的人，立场一致是关键。 孙子兵法：

 兵道即权道，赏一人，而使万人悦者，赏之；杀一人，而使三军震者，杀之。

如何对待“首恶”、“首善”

 能人中的首善，要大肆表彰是；首善不表彰，正气无法弘扬；  能人中的首恶，要坚决拿下，首恶不拿下将会滋生众恶；

 拿下能人中的首恶，比拿下100个普通员工更具有执行的杀伤力。 举例：

 毛泽东如何对待老井岗，他的救命恩人：黄克功 蒋介石如何对待战功显赫、自己的爱徒：张灵甫

繁琐制度

 制度执行12字真经：

 制度推行，简单先行，分批执行。日企5S管理到1S管理  具体操作：



1、每人写出三条执行不力的制度； 

2、找出公认的执行不力的伪制度，视为军规；



3、编写属于自己企业或者部门的“三大纪律，八项注意”，层层复制，上下宣贯。 执行标准：

 A、100%的条文知晓率；  B、100%的员工知晓率。

模糊制度

 管理最忌讳的是语文化，执行最忌讳的是形容词。管理是严谨的数学游戏。 具体操作：



1、成立制度委员会，负责起草制度、审核制度、优化制度、补充制度并承担制度的第一执行责任和义务。



2、制度委员会的组成：老板、股东团队、核心管理团队、员工代表团队。

3、宣誓成立。

如何打造执行型团队  利益共同体  立场共同体  梦想共同体  精神共同体  行为共同体

立场共同体

 公司有没有统一人心的核心价值观？也就是谁最听您的话？谁最像你组织的人。 价值观的吻合，拥有志同道合的人，就是组织最需要的人。（二万五千里长征最后留下来的人）

 汇聚一个分公司总经理不愿意拿身份证作为登记注册企业法人代表的行为，说明了什么？

 公司是一个染缸，所有人都要染成同一种颜色。 举例：IBM：蓝色血液 

麦当劳：番茄浆血液

 案例：背人跑步、火车跑得快全靠车头带、最高时速达500公里/小时的  江湖上流传一句话：能者上，平者让，庸者下。你是如何理解的。

 只有价值观吻合，绩效达标的，重用；价值观吻合，绩效不达标的，培训使用。

执行模式的六个步骤 

一、锁定执行人 

二、明确成果与期限 

三、制定措施 

四、建立检查程序 

五、即时奖惩 

六、达成共识并承诺

承诺的三大关键与四大原则 

1、成果内容承诺 

2、达成期限承诺 

3、自罚措施承诺  A、书面法  B、公众化  C、数据化  D、合理化

 合理化的四个底线：  ①、不触犯法律

 ②、不影响企业形象③、不违反社会公德④、不侮辱商业人格

即时奖惩  马总的烦恼

 马总喜欢把重要的事情交给王鹏负责，原因是王鹏不但责任心强，而且工作能力不错，平时表现比别人都好，但最近马总听说许多同事对王鹏有意见，原因是王鹏经常 在同事面前炫耀自己的才华，并认为无人能替代他完成那些的事情。

 马总不想让员工的关系变槽糕，但也不愿意到王鹏的士气受挫，真可谓不知所措。 原理一：

 无论奖惩都在约定的第一时间坚决兑现，并且要大张旗鼓才能引爆执行力。 案例：吃瓜子  奖惩的八字真经：



奖要及时，罚不过夜  原理二：

 光奖物质，不奖精神，会导致团队，唯利是图；  光奖精神，不奖物质，会导致团队缺乏狼性。 原理四：  奖励自下而上  惩罚自上而下

 才能形成上下一致的团队向心力  原理五：

 奖要舍得，罚要狠心  奖最忌讳舍不得  罚最忌讳不狠心  奖要奖得心发怒放  罚要罚得心惊胆战  原理六：

 奖励必须是团队最有诱惑力的，惩罚必须是团队最为痛苦的，通过奖励诱使进步；通过惩罚迫使成长，双向驱动才能保证执行的最大力量。 奖励必须了解需求，惩罚前必须做痛苦指数了解。 奖励的重点是荣誉；惩罚的重点是耻辱。

 放大榜样，使其开成集体的荣誉记忆；放大痛苦，使其形成集体的耻辱记忆。

建立检查程序

 原理：人们永远不做你希望的，只会做你检查的，故检查力就是执行力。 检查可以让坏人变好，不检查可以让好人变坏。 案例：香港的廉政公署、新加坡的反贪局

检查的战略思维  我越相信谁，我就检查谁  我越检查谁，我就越相信谁

 凡是不被老板经常检查的，就是被边缘化的；凡是被老板时刻检查的，就是越重视的。

 越是成熟的老板，就越检查核心、身边的人才。 老板要花80%的时间检查20%的核心人才身上  所以老板的最大战略就是将亲近的人变成安全的人。

锁定执行人

 歹徒在大街上杀人是否容易成功？  人多力量大，在执行过程中是否成立？

 责任在人多的环境当中，会像化学溶剂一样被稀释，人越多，个人责任感下降，心态越复杂，导致执行力缺失。 责任÷2=0

责任÷1=100  人人头上有指标，千斤重担有人挑

第三篇：总裁执行模式学习心得

总裁执行模式学习心得

10月29—11月1日，公司组织了部分管理人员参加了青岛即墨 “总裁执行模式”管理课程培训，通过这三天的学习感触颇深，但留给我们作为一名管理者更多的是思考：

为什么企业有明确的方向，全员却没有推动组织的力量？

为什么大部分人总是做了而不是做到，这一步之差到底源自哪里？

为什么下属只想被动地完成任务而不是主动地拿到成果？

为什么挑选的执行人总有不尽人意的地方，却不知问题出在哪里？

为什么执行中看似有措施，却总是有折扣，不能执行到底？

为什么屡屡执行不力，是制度、文化，抑或是人员的问题，对应的解决方案是什么？ 如何让结果提前，自我却能退后？

如何引发更多更大的团队贡献？

如何避免更多更大的团队损失？

如何有效解除执行的障碍？

如何彻底杜绝执行的借口？

如何使领导者再也不累，能真正地解放出来，让企业重生？

„„

带着这些疑问，我开始了这场大学毕业以后的重要一课，以下是我的学习心得：

（一）总裁执行模式核心价值观：商业人格、结果导向、客户价值

优秀的企业是一个优秀的交换平台——企业和员工的付出和收获都是双向的。投资责任收获独立，投资帮助收获依赖。管理的焦点就是结果，一切生产、经营活动均以结果为导向：无论是生产部门还是销售业务部门，都应该以客户价值为中心，以企业人独有的商业人格展开生产经营与管理，以结果导向产出有价值的结果，任何一个员工或者企业都必须以结果才能交换到相应的报酬及利润。

（二）总裁执行模式的六大模块：结果、责任、措施、检查、激励、改进

明白了什么是真正意义上的执行及执行力：执行，就是将目标变成结果的行动；而执行力则是将目标变成结果的能力。我们的工作要如何做才算是执行力强的表现呢？首先，一个工作目标（流程）执行前要定结果、明责任、定措施；其次，执行中要形成监督检查的机制，时时纠偏；最后，执行后要根据完成的结果对执行者进行即时激励，对不足地方及时总结和改进。

（三）结果是一种“满足了客户价值”的产出

没有价值的东西就不是结果，仅仅是假象，越是巨大，越是浪费。工作中的结果一定是具备有时间、有价值、可考核的三要素。而结果往往存在有三种假象：态度、职责、任务。对待工作的态度再好，即使是不辞劳苦、拼命加班，但没有创造出具备结果定义的三要素的结果，那么态度≠结果；同样履行了职责也≠结果，因为职责是对工作范围和边界的抽象概括，没有结果意识，职责就是一纸空文；另外完成了任务也≠结果，完成任务是对程序、过程负责，而收获结果是对价值、目的负责。

心态问题，不愿意做出结果。

认识问题，不懂得什么是结果。

方法问题，不知道怎么做结果。

能力问题，做不成结果。

结果管理的9大要点：3+3+3

结果的3个假象：态度不等于结果，职责不等于结果，任务不等于结果。

结果定义3要素：有时间、有价值、可考核。

做结果的3种思维：底线思维、外包思维、镜子思维。

结果管理的2个工具：日结果、日计划工具，周结果、周计划工具。

（四）要培养我们的三种思维：底线思维、外包思维、镜子思维

“底线思维”就是能达到最基本的要求，做底线。我们做制定的流程及绩效考核等需要按合格员工的标准去制订，而并非按照一名优秀员工的标准去制订，否则制定出来的流程或者是绩效考核可以说大部分员工都做不到，那制订的各项管理制度就失去了真正管理上的意

义。虽然我们是底线思维，但我们可以在此基础之上以“外包思维”去要求员工，所谓“外包思维”就是就将某一项工作或目标外包给企业以外的外包公司去完成，那我们企业完全可以从“外包思维”出发，来设计执行标准；而“镜子思维”则是将最真实、最原始的情况如实反映出来，千万不能做一面什么都反映不出来的凹凸不平，界面不洁净的镜子，同样也不能做一面哗众取宠、喧宾夺主的镶嵌着美丽花边镜框的镜子。

（五）明白了责任定律：稀释定律、跳动定律

“稀释定律”：指当责任有多人承担之后，责任就相对减少，而人越多，责任就越少，典型的事故“三个和尚”，所以责任只有在一对一的情况之下才具有真正的意义。“跳动定律”：责任像一只“猴子”，喜欢跳来跳去，在不知不觉当中经常发生转移，因为每个人的本性中始终在重复着一个主题：回避风险！比如，经常有下属将遇到的问题向上汇报并要求上级解决的时候，下属身上的“猴子”就无形转移到上级头上了。做好了下属的功劳，没有做好就是领导的问题了！

（六）责任下移四步：明确责任、选责任人、责任承诺、责任管控

管理者要学会管理责任，要使责任不被稀释，不发生转移，那么我们应该做到以下几点。首先，要明确责任，结合公司实际制定职位说明书，明确本职位的价值和主要产出；其次，要选对人才能做对事，有执行力的人，必定是具备坚守承诺、结果导向、决不放弃三个素质的人，任何事情都没有假如；再次，要做到书面化、公众化、数据化、合理化以及视觉化；最后，要管控好责任，锁定责任，让责任始终在下属肩上。做教练，指导下属，给予原则性指导，多给方向、原则，少给方法、方案。做检查，让下属主动汇报。

对于非常规工作，要擅长利用YAYC工具。

（七）制订措施四步：紧扣结果、自下而上、后备方案、关键节点

目标要得以实现，就必须将目标转化为关键行动措施，如果没有制定，那完成目标就是一句空话！制订措施分四步走：第一步，紧扣结果。我们要达到一个什么样的目的和结果，在制定所有措施时候必须紧扣其结果，要不然就会偏离方向和目标；第二步，自下而上。我们在制定目标的时候需要是自上而下的分解，但制定相关措施则是自下而上才能切合实际，保证完成目标；第三步，后备方案。我们在制定措施时候一定要有后备方案，万一此方法及措施行不通该如何是好，是否有后备方案供选择，如：奥运会李宁点燃火炬这一目标，就制定了多项后备方案，以防止出现如在空中火炬掉了怎么办，李宁举不动了怎么办，轨道车突然“罢工”了又该如何应对，这些我们奥运总导演张艺谋全部都有后备方案，保证万无一失；第四步，关键节点。主要是在整个过程中可以分为多个不同的关键点，可以是以时间为节点，也可以是以工序或者步骤为节点，其主要目的都是要保证每一个节点的准确，才能保证最终目标（结果）得以实现。

措施管理的有效工具：头脑风暴法。

（八）检查是作为管理者最重要的责任

管理者还需要不断对下属的工作进行检查，检查是作为管理者最重要的责任！对结果的跟踪就是检查。越相信谁，就越检查谁；越检查谁，就越相信谁；越重视谁，越检查谁，因为这才是对所用之人的负责，也只有这样你的团队及员工才能真正的成长！不要相信别人信誓旦旦的承诺，只相信已经发生的事实，只关心正在发生的事实和数据。监督检查的首要功能就是避免犯错，而不是犯错后追究责任，所以管理者关注的重点一定是预防犯错，而不是事后追究责任。

（九）执行好绩效制度

激励！每个公司都有这样、那样的激励或者说是绩效制度，但收到的效果好与不好呢？正如你可以买到一个人的时间（八小时工作时间），你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按职责完成的结果，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入„„。公司的奖惩制度是执行中最锋利的双刃剑，好的制度可以使差的员工变好，而差的制度则可以使好的员工变坏！而激励需要遵循以下六大原则：一是即时激励；二是黑白分明；三是奖得心花怒放，罚得胆颤心惊；四是放大关键行为，形成集体记忆；五是奖励自下而上，惩罚自上而下；六是奖励公司给予，惩罚自己拟定。

古人云：“师傅领进门，修行在个人。”中旭管理培训，只是给了我们解决问题的一般方法。任何事物均有其自身的特殊性，特殊问题的解决需要我们根据一般理论，结合企业自身的特点深入思考，找到适合解决自身问题的方法。

第四篇：商业实战执行模式

学习《商业实战执行模式》培训心得体会

首先感谢企业领导给予我学习培训的机会，非常荣幸的成为实战执行力的学员。通过学习常祚源老师的《商业实战执行模式》专题讲座使我深深的体会到，任何的企业都需要热爱企业、忠诚企业、诚实守信的员工。

为什么有的企业会成为世界500强中的知名企业？为什么有的企业最终走向没落？原因是多方面的，但是完美的执行是其中最重要的一点。无论有多么宏伟的蓝图和多么完美的战略，缺乏执行力就会导致全盘皆输。执行就是按质按量、不折不扣的完成工作任务。这是执行力最简单也是最精辟的解释。

一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。经营情况运行是否切实有效即执行力的程度就显得至关重要了。

一、培养责任心，责任在人越多的情况，就会想化学溶剂一样被稀释，人越多多责任感就越淡薄。一定要培养员工用生命去捍卫责任，用生命去交换责任。

二、在执行过程中，尤其是中层干部要做到身先垂范，以身作则，全体员工严格执行，体现出制度面前人人平等，如有违反严厉处罚，决不姑息，不能让制度形同虚设，要做到制度令出必行，行之有效。

三、加强各种培训。通过各种培训培养员工的团队意识与合作精神，加强员工对公司的忠诚度和奉献精神，提高综合素质，灌输服从思想，增强执行力意识，允许员工提建议，但是一旦作出了决策，就必须坚决执行，达到主动执行而不是被动执行的目的。

四、建立合理的激励制度。激励是提高执行力最有效的方法之一，通过树立典型、提职、加薪和物质奖励让员工意识到有付出才会有收获，有奉献就会有回报，认识到企业发展的美好前景和本人的职业发展方向。企业对于有突出贡献工作出色的典型个人要给于提职、加薪奖励，主管要适时适地给予这些人鼓励、口头表扬、书面表扬，对于优秀的团队要给于荣誉和物质奖励。另外对于因非人为因素或不可抗拒因素导致不成功的失败者，只要是尽力了但是精神可嘉，将公司损失降到最低，也应当进行适当奖励，以此来肯定他们的努力和所创造的精神价值。

五、行之有效的追踪。要建立实效、可操作性强的追踪制度，坚持公开、公正、公平原则，来检验关键环节执行力程度，通过采用定期和不定期的考核和检查、监督的途径，确保执行的持续有效性，引入淘汰机制，对于考核最差、执行不力的主管、工人予以开除、降职、降薪的处罚，这样可以控制好执行者，使之时刻有忧患淘汰意识，树立一种严谨、细致、快速反应的作风，把小事做细，把细节做精，不折不扣地执行好各项工作任务，从而不断的提高执行力，达到从执行力中取得效益的目的。

美好的决策或愿望，只有付诸实施才能更加放射出更加耀眼的光芒。重在执行，才能赢在执行。我觉得如果通过这次讲座能使我们擦亮了迷离的双眼，能够全员动员起来，以一个崭新的姿态面对学习、工作和生活。那么我们的公司将充满希望，我们的收获也远比聆听这一次讲座要收获得多。

第五篇：赢利执行模式学习体会

赢利执行模式学习体会

之前参加过不少关于企业管理等方面的培训课，培训老师都是照着课件讲，讲的内容也都是企业管理方面的常识理论，听过了也就忘记了，几乎没有留下什么印象。2011年8月12日至8月14日我们在青岛参加了企业长青教育集团郑永好老师的《赢利执行模式》培训课，为期三天的课程，我感受到了不一样的培训模式，他们的团队给我留下了深刻的印象，他们是赢利执行模式最真实的案例。下面是我这次学习的总结和体会。

一、学习内容

1、建立一个快乐型、运动型、学习型的组织。

企业要有一个快乐的氛围，在这样的氛围中会有积极向上的活力和动力，让每一个团队活起来，行动起来，活动起来才会有创新，学习的重要性在于技术的传递，没有学习后备力量就无从谈起，建立这样的组织是执行力的基础。

2、企业战略和重要性。

企业战略是公司的目标和方向，执行的目的也是为了战略目标，没有一个明确的目标员工的执行力就没有方向，企业战略目标能让员工具有安全确定感、方向感、成长感。

3、用成果思维方式考虑问题。

长期以来我们都是在完成领导交给的任务，总是被动的去完成，总是在走着形式，总会有许多完不成任务的借口，没有创新也更不会去创造条件，这样的思维方式执行力会大打折扣。而成果思维的魅力在于让员工知

道成果可以被分享，成果不是一个过程而是一个结果，没有成果的过程做的再多也等于零，这种思维方式可以让员工主动去做，可以激发员工的积极性、主动性和创造性，去想方设法、不折不扣的拿到成果，只拿到成果才有奖励这种方式经过时间的沉淀会慢慢形成企业的执行文化，让员工有了执行的动力和目标。

4、执行不利的因素之一：制度

每一个企业都不缺乏制度，成熟的企业都有成熟的制度，但关键在于企业是以领导的中主还是以制度为中心，是领导大于制度还是制度大于领导；在发生与制度相否的事情时有无坚决的执行。

激励制度中的薪酬体系、考核体系的重要性，业务系统和非业务系统的薪酬设计，在薪酬设计中如何让员工有动力，奖励与指标的关系，奖励分为精神奖励和物质奖励，用绩效奖励来约束和管控员工。

关于制度考核的难点在于考核人员，考核人员有无被充分授权，考核人员的权威性，如果考核人员无法决定奖罚，在各种借口面前，考核的结果最终也是不了了之，考核也就失去了意义，制度也就成了摆设，执行力也就等于零。

5、执行不利的因素之一：文化

制度是硬的，文化是软的。文化是自然的影响力，它由企业使命、愿景、核心价值观、核心理念等组成，一个好的企业文化让员工对企业更有信心，“人不怕苦就怕苦的没希望，人不怕累就怕累的没未来”，企业文化就是要员工在潜移默化之间了解并认可公司的经营理念、战略规划，从公司的远景看到自己的未来和希望。

但是企业长期形成的面子文化、熟人文化和圈子文化却是企业制度的天敌，它便公司丧失了执行力度和原则，如何摆脱这种负面文化是我们要思考的问题之一。

5、执行不利的因素之一：人员

没有危机感就不会有进步，没有淘汰制度就没有危机感，没有人才储备就无法进行淘汰制度，所以企业要发展就要有足够的人才储备，有了人才储备，关系户、能人、老人和功臣就不敢有懈怠的空间。对员工和干部进行A、B、C分类，重用A类，培养B类，淘汰C类。在这种情况下员工的精神面貌必然会焕然一新。

6、提高执行力的九大步骤

（1）、竞选执行人；（2）、明确成果；（3）、明确期限；（4）、制订措施；（5）、明确检查流程；（6）、补充措施；（7）、有效奖惩；（8）、共识与承诺；（9）、改进。这九大步骤其实都没有新义，在具体的工作中差不多也是这样做的，但是在制订措施、检查、有效奖惩方面没有做到位，因此也就没有多少效果。执行不力缘于措施不力，措施不力缘于检查不力，检查不力缘于奖惩不力。奖励要从员工开始，惩罚要从领导开始。因此如何做好这三个方面也是以后工作台的重点。

7、几种有用的措施

（1）、聚焦与差异化：产品、资金、客户要聚焦，产品必须与其它公司产品具有差异化。

（2）、学会营销：营销是为客户提供价值而不是为了搞定客户，要让客户明白产品对于客户的重要性，帮助客户做决定，要注重客户的持续消

费。

（3）、加大激励

（4）、客户细分

（5）、运用互联网

二、学习体会

1、从企业长青的团队看团队建设

在这次培训中给我印象最深的是企业长青培训机构的企业文化、团队意识和青春勃发的精神，他们将每一次培训做成了展示自己企业的舞台，他们所展示的就是《赢利执行模式》的活教材，他们真正贯彻了快乐型、运动型、学习型组织这一理念，从培训开始到结束他们给我的印象就是积极、活力、纪律、敬业，这也正是我们所缺少的精神。

企业文化和企业精神不是一朝一夕就能建立进来的，客观存在是一个重复重复再重复的过程，在不断的重复中让员工认可并接受，鲁南人不缺少创新意识，但是如果在创新的过程中能有更加积极的心态，充满活力而不是被动的沉闷，我想我们的创新一定会更快更好。

措施：（1）、统一对外宣传口径，从网站到平面媒体、文字，所有对外发布的东西都必须经过审核，避免出现文化上、文字上的矛盾，以至于出现负面影响。

（2）、编制员工手册，明确企业文化（企业使命、愿景、企业战略目标、核心价值观、核心理念等），让员工知道公司的长远目标，并以此来找到自己的方向，规划自己的未来。

2、团队意识与团队凝聚力

在公司里，一个班组是一个团队，一个工段是一个团队，一个车间是一个团队，生产系统是一个团队，销售系统是一个团队，科室是一个团队，后勤系统是一个团队，公司整体也是一个团队，一个个小团队组成了公司这样一个大团队