机械总公司创新总结表彰大会上的讲话提纲[大全5篇]

第一篇：机械总公司创新总结表彰大会上的讲话提纲

同志们：

今天，机械总公司在这里召开创新总结表彰大会。这次大会有两个目的，一是，对今年以来在各部门、车间做出突出贡献的创新能手进行表彰奖励；二是，借这次机会，对今年以来的创新工作进行总结，让大家明白“为什么要创新，为谁创新”这个问题，让大家对总裁的深化创新的理论进行一次再学习，再运用，从而掀起新一轮的学习、消化、吸收再创新的高潮，更好的应对残酷的市场竞争。

总体来说，今年以来，特别是推行内部市场化以来，广大干部员工的创新意识有了显著提高，今年1-9月份，机械总公司共收到创新合理化建议1362条，获公司奖励451条，通过创新消化不利因素1870.9901万元。正是因为机械总公司全体骨干员工不断提高创新意识、不断参与创新，促进了各项工作的不断迈上新台阶，赢得了一份又一份的大订单，在全国机械行业萎缩的情况下，机械总公司仍保持着强劲的发展势头！在这里，我代表机械总公司领导班子向你们道一声：你们辛苦了！机械总公司感谢你们！

～年1-9月份企业总体发展情况

今年以来，在原材料涨价、国家继续宏观调控、紧缩银根的情况下，全国51.8％的机械企业亏损，但机械总公司广大干部员工根据总裁的“抓机遇，创新提质上台阶”的要求，用创新的思维、创新的理念，创造性的开展工作，很多过去不敢想、不敢办、办不到的事都变成了现实，主要表现在：获得了一个增长，创出了一套新文化，做到了一个飞跃，实现了“三个提高”。

一、企业主要经济指标持续增长

～年1-9月份，机械总公司完成销售收入22634万元(含税，不含股份公司)，比去年同期的20568万元增长2066万元,增长10.04%。其中内销收入为3241万元，比去年同期3123万元增长3.8%；外销收入为19393万元，比去年同期增长11.17%。回款19601万元，回款率87%，比去年同期增长了20.56％；实际实现销售利润719万元，销售利润率为3.7%，比去年同期2.5％增长了48％。

其中，铸机公司完成销售收入11066万元，比去年同期增长2.49％），回款10918万元，比去年同期9018万元增长21.07％，实际实现利润343万元，比去年同期128万元增长168％；橡机公司完成销售收入8780万元，比去年同期9880万元增长了11.42％，外部回款5522万元，比去年同期808万元增长17.14％，回款率99.69％，实际实现利润239万元，比去年同期189万元增长26.46％；漯河铸机外销销售收入2788万元，比去年同期增长了48%，回款3161万元，比去年同期2526万元增长25％，实际实现利润137万元，比去年同期116万元增长18％。

二、建立了一套具有机械特色的企业文化

总裁曾说过：没有理论文化的企业是没有希望的企业，没有理论文化的员工队伍是没有希望的员工队伍。为更好的推动内部市场化的深入开展，消化不利因素，实现做大做强XX机械的目标，机械总公司创新发展了XX企业文化，建立了以XX理论为核心、以市场化为特点、具有XX机械特色的企业文化，并结合实际，提出了132条自己的理念口号，用创新的标语口号引导、启发、激励和凝聚员工，收到了很好的效果。如，文化管理中心在公司生产任务超负荷运转的情况下，提出了“先锋岗先锋队发挥团员新作用文明人文明号展现青年新风貌”、“同心同力战市场 保质保量树形象”加工一车间员工结合设备卖断以及得到的实惠，提出了“注重诚信利厂利人利己，卖断设备富厂富家富己”、“设备买断我受益，多创利润报XX”，安装一车间在经营权卖断后，班组长变成了名副其实的“金牌小老板”，认识到工作最终就是为自己干，提出了“推行经营权卖断，实现工作为自己干”、“干活靠竞标收入靠创新”、“设备卖断成‘老板’ 创新赢利大发展”等，这些口号贴近市场、贴近职工、贴近实际，对职工起到一种潜移默化的作用，凝聚了人心，带动了各项工作的提高。正是因为机械总公司独特的企业文化和先进的管理赢得了用户的好评，才夺得了一份又一份订单。自XX机械搭上了‘特色买卖’的列车，实现了既卖产品又卖文化后，国内众多企业也已不再是单纯的购买机械的产品，而是借由购买产品来学习和借鉴机械的管理文化，凡是来参观考察的用户几乎都买了我们的设备，特别是500万元以上的砂线，谈判成功率达到了90％以上，再如，河南洛阳天瑞集团，刚开始由于对机械总公司特别对机械总公司的企业文化和管理不了解，根本就没有跟我们合作的意向，但是，在机械总公司诚邀天瑞的老总在参观考察机械总公司后，一次性与我们签订了1200万元的合同，现在，天瑞的合同订单已达到了3200多万元，这是非常罕见的，不诤的事实再次有力证明了XX企业文化对提升企业形象的巨大推动作用。

三、实现了三个提高

一个提高是，员工的创新意识有了提高。

今年以来，根据总裁为机械总公司提出的“抓机遇，创新提质上台阶”的目标，广大骨干员工围绕“岗位是市场，竞争在机台，全员都创新，人人出成果”的目标，结合开展的“我的工作为谁干，干好工作为了谁”大讨论活动，深入学习总裁的创新理论，以新的思维，创新性的开展工作，管理骨干积极带头创新，发动创新，支持创新，员工都勇于争当“创新能手”、“创新的先锋”，形成了一种“全员参与创新”的良好氛围。特别值得一提的是，自公司推出了新的创新奖励制度——重大创新项目提成奖励办法，即对实现重大创新的，能够填补公司空白、国家空白的或者重大管理创新的，公司将把创新成功后一年内创造利润的一定比例重奖给创新者后，职工的创新意识更是空前高涨，如，今年受到公司重奖的砂处理专家董风亮，不断开发砂处理造型线等高端产品，并力拓市场，如由他带领研制开发的沸腾冷却床、系列摆渡车等产品，均达到国内先进水平，他的大型砂线订单谈判成功率达到了90％以上。他还带领和培养了一支属于机械自己的年轻的砂处理技术骨干队伍，改变了机械砂处理人员技术力量薄弱的局面。在他的带动下，机械总公司今年1-9月份砂线订单首次突破5000万大关，超额完成全年目标1000万元，是去年全年完成砂线（2000万元）的1.5倍，创历史最高水平，为表彰他的成绩，公司对其进行了8万元的重奖。

今年以来，通过广大干部职工创新意识

输，拿出一天的时间，亲自动手指导操作，中午，高进绪和操作工都没有回家，也没有停车，两人轮换着吃了几个包子又加紧干，摸索出了一套省力省时的新加工操作工艺，终于，在下午下班前，2件合格的辊子带顺利完成了，大家认为不可能的事情实现了！V法造型线的全部加工件也按期完工了，这件事对车间职工震撼都很大。车间操作工马海峰通过这件事受到启发，创新了“双模底座海峰加工法”，提高生产效率近33％，从而带动了其他职工创新热情，自卖断一个月以来，加工车间的整体效率比卖断前提高30%，让我们再次深刻体会到要推动内部市场化不断深入发展，就必须以总裁的创新理论为指导，多动脑、勤思考，敢动手，铺下身子，扎扎实实的创新。

再如，加工平台二车间一台X52机床的溜板和主轴箱出现了故障，使万分火急的生产陷入僵局，为尽快恢复生产，要是让公司去买还需要一定的周转时间，操作工张宗山二话没说，骑着自己的摩托车，以最快的速度到市场花了近200元买回配件后，立即投入抢修，以往需要维修1天的设备，2个小时内重新运转，生产恢复正常，这充分说明了设备卖断后，员工工作主动性和积极性都提高了。

如，钣金车间在“V”法造型线和出口订单工期紧张的情况下，已经连续好几周没有休班了，有的员工几乎每晚加班到12点以后，甚至到凌晨3、4点钟，第二天又照常上班。逼得车间主任每晚都到车间硬性要求员工们回家休息，但大家都坚持要干完手头的工作再走，体现了大家为XX大家庭奉献一切的主人翁精神，充分体现了员工端市场的碗，吃市场的饭，以名牌拓市场的意识有了显著提高。

四、创新推动了公司各项工作的飞跃发展

“管理的创新是机制和体制的创新，机制和体制必须不断的创新，不断发展，才能适应市场的需求”，为全面调动员工参与创新的积极性，机械总公司根据新的市场形势，不断创新体制机制管理，推行了内部市场化，进行了“设备卖断”和“生产经营权卖断”，摸索出了一套适合机械总公司发展形势的长效运行方式。

（1）推行“部门合并管理法233管理新体制”，即建立两大平台、三个中心、三个部。公司以建立“高效率、快投入、快产出、低成本的生产组织体系”为目标，打破了原铸机橡机的界限，将橡机公司和铸机公司的7个车间进行了整合，成立了安装平台和加工平台。将机关处室从人流、物流、资金流三大方面，进行重新设置，撤销了原来的企管、生产、质检等十几个部门，合并成立了三个中心、三个部，使XX机械初步实现了现代化企业扁平化管理。部门合并后，仅机关处室就一次性减员48人，同时将质检人员划归车间管理后，实现了质量自主化管理，员工抓质量的意识提高很大。如今年4月份，王良海在安装Q0345抛丸器时，发现抛丸器所使用的轴承是密封型的低速轴承，若在抛丸器上长时间使用就会烧毁，给用户带来使用麻烦，并给公司带来质量信誉影响。他本着“不放过一个质量问题”的原则，主动联系研究所、质检员进行商量，并联系供应处重新购买了轴承，解决了一个质量隐患。

（2）推行“卖断管理法”。机械总公司内部市场化在经过8个多月的运作后，已进入卖断管理阶段。为最大限度的挖潜降耗，使公司、个人利益最大化，实现总裁提出的“XX发展，个人发财”，公司将机加工设备和安装、钣金的经营权进行了卖断，让员工实现了“当家作主”，成了名副其实的小老板。卖断后，小老板们都认识到工作就是为自己干，因此时刻树立“提质降耗争第一，创效增收赢面子”的信念，将工作当成自己的事情干，不断通过创新以提质降耗，向设备要效益，向管理要效益，向创新要效益。经营权卖断后，很多员工都主动的加班加点，提高效率。如，加工平台加工二车间刘清平动手制作了“圆花盘工装”，将过去只能在镗床上加工的滑座利用工装可在车床上一次加工2件，提高了工作效率50％，降低了加工费用1500余元。刘清平制作的“三爪卡盘工装”对不规则件进行加工，过去沿用的四爪卡盘提高效率50％，一批次节约加工费用80余元，此法还被推广应用到其他不规则工件的加工，如节省了加工时间，使许多难以装夹的工件按期完成。

（3）继“阳光采购后”，又推行了“双向对比采购法”。以前，公司采购是每个业务人员长年对固定的几种物资进行采购。现在，将采购人员分成两个独立的采购小组，每个小组对同一个产品分别进行询价购买，哪个小组的质量最好、价格最低就由那个小组来采购，到月底就可以按提成拿奖金。这样做主要有两点好处：一是，在两个采购小组之间引入竞争机制，按照“谁的价格低、谁的质量好，优先采纳谁的采购计划”这一新思路，必然促使业务员自觉创新采购方法，最大限度降低产品采购成本。该采购模式实施2个多月，但已有10个品种的老产品降价近7.4225万元，显示出新采购模式的威力。二是，解决了业务员和客户间多年来形成的个人关系。按照新的采购模式制度要求，每月我们根据业务员比价、询价成绩，来确定每个人的个人收入，使业务员与客户之间减少了个人交往，关系变成了纯业务关系。三是，体制改革以后，有些产品原有的降价幅度已相对较小，这就促使业务员不断开发新的货源渠道，寻找低成本的专业化配套厂家，采用性能好成本低的新产品。例如，过去使用的套筒链条没有统一的采购渠道，改革后业务员韩涛经多方查询，由浙江一专用链条厂配货，不仅使采购成本下降了5.3%，链条的主要质量指标也得到了提高，年可节约采购成本近4万元。

（4）推行“竞标成本两帐管理法”。在称量、计量的基础上，打破了原有的成本管理方式，以竞标价格作为车间成本，建一本帐，同时公司保留按标准核算的成本帐，两帐对比，竞标成本必须低于公司成本。再就是，按照两条主线进行价格核算，一是,“从上往下”的定额核算，防止个体企业哄抬价格和恶性竞争，起到了保驾护航的作用。二是,“从下往上”的称重、计量的成本价格核算，（实际最确切的价格是竞标后的价格）这充分保证了员工的利益。

另外，我们还以股份制形式成立环保和锻压公司，为职工提供了一个“企业发展，个人发财”的机会。

(6)为应对严峻的市场竞争，消化不利因素，机械总公司按照总裁实施市场化的要求，推行了内部市场化，引入了市场化竞标机制，实施了合同化管理，推行了市场链索赔制，加快

了生产进程，提高了生产效率。自引入市场化竞标机制以来，特别是推行卖断管理后，生产效率平均提高了30％。如加工一车间镗床小老板周运绪，为保证840件高、低车体的加工任务，他积极动脑，打破传统的加工方法，创新性的采用了“车体调头加工法”，并制作一套工装，共节约外购加长刀具费用2000余元，工作效率提高25%以上。再如安装二车间，以往，生产一台大平板硫化机正常情况下，制作需两个多月，装配调试3人也要两个多月。

生产经营权买断后，安装平台两车间和加工平台钣金车间推行了“包工队作业法”，即每个作业队相当于一个包工队，分别有一个买断代表人，全面负责本队的业务和管理，享有对内的“人事权”和“分配权”；还分别有两个买断合伙人和两个挂牌技师，分别负责厂内安装和厂外调试工作。每竞得一份标的，由他们雇佣员工进行安装调试，并全面承担责任，这一方法带动了质量的提高和成本的降低。如今，安装作业队竞标承包后，只要工件凑手，合伙人就合理安排人手和时间，晚上加班进行小部套装配，白天进行大件装配，缩短了装配时间2-3周，效率提高25％以上。在调试方面，调试质量、费用承包后，调试人员由3人减到2人，时间由两个月减到一个半月，效率提高近50%。再如，安装平台安装二车间在调试扬州大洋造船厂QXY3000时，过去，一般是需要6-8人，自卖断经营权后，该班组只派了4名员工，就在规定日期内保质保量的调试完毕。再如，卖断经营权后的“包工队长”都创新性合理安排工作，如安装一车间包工队长陈世亮竞标了两种产品，由于Q3720清理机的件不全，他就白天领上工序工件，再干着别的产品，准备齐件后，晚上加班干，这样极大提高了生产效率，保证了两种竞标产品按期完成。

（2）创新“竞标管理法”

为建立高效率、快投入、快产出的加工平台，公司打破了以前每位职工都直接参与竞标造成不足的旧做法，创新了“竞标管理法”，如，加工平台加工二车间创新推出了“车间内部小市场优化组合”，实行叫行竞标和揭榜竞标，标的上创新实行了“捆绑竞标法”、“组合竞标法”、“工期竞标法”、“质量竞标法”、“工费竞标法”，夺标小组为保质保量的完成标的，只有从工艺、技术、人员搭配等方面不断创新。

这一竞标管理的创新，极大激发了员工创新的积极性，如，加工平台加工二车间在加工出口美国ABB公司的产品时，夺标小组积极想办法动脑筋，创新性地将原来在落地镗加工的部分工序转移到龙门铣加工，在保证质量的基础上，提前三个班次完成了生产任务，并节约加工费6.4万余元。再如，卖断后，由于消耗全都从卖断人的收入中扣除，在辅助材料消耗方面也有了明显效果，以前的是考核车间，现在，考核到具体班组、甚至具体个人，大家的节约意识提高了，以前，一些价格较高的合金钻头的利用率达到90％以上就不错了，现在，通过创新、改制有些重要刀具都能够完全充分利用，包括一些价格较低的棉纱都是一袋子一袋子的领，现在一次才领2公斤，最多也是5公斤，以前石棉绳一捆就是二、三十斤，现在都换了5斤的小捆了，这就是大家创新意识提高了所带来的，在大家的共同努力下，车间设备卖断后十天的辅助材料消耗总数为575.75元，仅是卖断前十天消耗总额的零头（36.57%）。

（3）推行“十天一兑激励法”。在设备卖断和租赁后，在工资分配方面，彻底打破了过去从上往下算工资的旧做法，而是根据职工一天所创造的价值，扣除相关费用后，即为职工一天收入所得，这部分所得全部支付给职工个人，即对工资“一日一算”，工资也不再一月一兑现，而是十天一兑现，这让买断人和租赁人在较短时间内感受到了卖断和租赁的好处，激起了全员通过创新提高效率、降低成本的积极性，加工平台加工二车间孙元宝买断设备后，通过创新提高效率、通过节约降低消耗，前十天就拿到了923.5元的工资，加工一车间的王洪开凭借过硬的技术、通过创新就拿到了888.8元，这充分说明了设备卖断后，大部分职工的创新积极性已提高了。

（4）创新成本管理机制，也不断创新管理方法，推动成本管理工作更深、更细的发展。首先，建立市场化资金管理体系。资金管理中心作为总公司资金结算平台，各车间以一个独立的个体作为成本控制平台，与上下工序之间形成真正的买卖关系，用价格以内部货币资金的方式贯穿于生产物流的整个过程。各成本控制平台每天根据签订的合同价格，通过资金结算平台进行日常结算，每月各资金控制平台根据当月收入及成本费用核算出当月实现实际利润，并以此为基准进行考核。这一方式在很大程度上督促车间将成本核算工作进行的更细更具体，如钣金车间为争创利润最大化，在进行原始成本记录时，对钣金件都是一件一件的过秤，一件一件的算，保证了原始记录的正确性，保证了成本的真实性。

其次，推出“积压物资四步处理法”。机械总公司由于历史原因，前几年库存了大量的积压物资，按照总裁“零库存”的整体思路，对所有物资进行了清查，制定了“积压物资四步处理法”。第一步，确定承包部门，签订承包合同，将软指标变成硬指标。第二步，将承包消化目标进行公示，由职工进行监督。第三步，在研究院实行目标管理，将积压物资有限利用，并进行一定的奖励。第四步，由物资管理中心全面调资，能重新利用的重新利用，能转卖的转卖，能退的退，能换的换。通过这些措施，机械总公司库存由年初4820.4万元降到了8月份的3054.92万元，降低了27.29％，比去年同期降低了56.97％。

（5）创新研制新产品方面有了飞跃提高 根据总裁“跳出传统产业小圈子，发展高精尖新产业”的具体部署，机械总公司拓展了新思路，不断创新性地开发研制新产品，从过去的“傻大黑粗”发展到现在的“高精尖细”，完成了从低端市场到中高端市场的转变，机械总公司还通过让各个研究分院对本地区进行分片垄断市场，从而达到全国覆盖式垄断市场。

如，机械总公司机械研究院济南分院院长徐金成，今年上半年，他亲自签定并研制开发非标合同9项，合同额达771.9万元，徐金成开发研制的系列钢管内壁抛丸清理机、不锈钢带抛丸清理机等新产品是国内第一个也是唯一个系列钢管内壁抛丸清理机供应商，填补了国内空白，同时也吸引了东南亚国外客户前来洽谈；他开发研制的钢瓶内外壁抛、喷丸清理机，不仅填补

了国内空白，还是机械总公司首次涉足防腐行业的成功典范，为机械总公司充分发挥了自主开发的技术优势，占领高端市场找到了经济增长的利润空间。

再如，漯河研究分院开发了FTB20沸腾冷却床、L2706振动落砂机、DQ05顶杆起模机、DQ05顶杆起模机、开发了酚脲烷树脂砂生产线等新产品，其中开发的“VRH”法水玻璃砂生产线被列为国家科技成果重点推广项目，是国内目前最先进的水玻璃砂工艺之一。采用“VRH”真空硬化工艺，每吨铸件型砂费用可节约15-20%，因此，此工艺很受铸造行业尤其是铸钢行业的欢迎，市场潜力较大。为砂处理项目又增添了一个新的增长点。

占领市场的战略决策发挥了巨大威力 根据机械产品技术含量，对外部市场进行分析，找到最佳的市场切入点，创新性的将目前国内铸造机械分成高、中、低端三个市场，针对每一个层面的市场有着不同的客户群和竞争对手，制定了“市场分层控制法”：逐步垄断高端产品市场，全面控制中端产品市场，巩固拓展低端产品市场。

逐步垄断高端产品市场。根据高端产品市场情况，我们借助XX名牌的影响力和公司的雄厚实力，积极寻找高端产品信息，进行科研攻关，做别人不敢做、别人做不了的产品，提高产品的科技附加值，增强XX名牌的含金量。在今年3月份，河南某机械集团公司10万吨V法造型线的竞标活动中，我公司充分利用科研院所和专家的力量，依托XX名牌，以高端技术的产品赢得客户，得到了近二千八百万的定单，并以较好的信誉和质量连续竞得二、三期工程，创下机械订单额之最。

全面控制中端产品市场。推行业务经理买断制，控制中端产品市场。中端产品大多我公司多年生产的已成系列化清理产品，业务经理都比较熟悉，采用业务经理买断制就是将公司系列产品按不同的内部市场价销售给业务经理，高出部分税后提成给业务经理。对中端砂处理产品，根据利润情况销售给业务经理，买断制让每位业务经理真正成为市场的老板，极大的提高了业务经理的销售积极性和对中端产品的市场销售的欲望，同时该制度的实施为项目的成功率提供了业务资金支持；

巩固拓展低端产品市场。针对低端产品市场特点，大力发展低端产品销售代理，帮助和扶持中间商，从源头上控制其个体小厂低端产品销售，遏制竞争对手的发展。目前，我公司共与21家中间公司签订销售代理协议，形成自己成熟的代理网络。通过发展代理商，逐步拓展了低端产品市场，给机械带来了大量订单，如仅浙江立信公司就曾创下一次性订货16台的记录。

（6）品牌运作效应显著

由于机械总公司先进的管理及具有机械特色的企业文化，通过内抓管理，外树形象，得到了用户的认可，确立了市场竞争中主角地位，订单越来越多，两年走完了别的企业三年甚至更多时间才能走完的路，若没有创新，没有品牌运作，以现有生产能力，2个机械公司也干不完现在的订单量，机械总公司为充分利用名牌优势，两个机械总公司本着“走出去，引进来”的目的，以“全面占领市场，多点布局，多点开花”的战略思想进行了品牌运作，一是，对产品配套件推行了“公开招标法”。仅修复KW造型线就节约资金73万元。二是，实行了“中低端市场安装调试一条龙法”。在中低端市场方面，以XX机械四个股份制加盟厂为主体，实行加工、安装调试一条龙服务，可最大限度的降低成本，扼制当地小型企业的发展与蔓延，给个体企业以致命的打击，完全垄断中低端市场，自5月份成立以来共完成销售收入467.6万元，创造利润65万元。三是，对高端产品实行“定牌加工法”。对砂处理线等高端产品实行定牌加工法，将诸城铸钢厂、大连宝峰公司定位定牌加工厂，防止了一家供货的垄断现象发生，解决了必须现款提货的不利局面，有利于价格的调整。四是，对大设备的安装调试实行“异地安装制作法”。根据公司缺乏大型非标设备专业安装人员的现转，通过合理借用社会资金，将9家有资质的专业安装公司成立了“安装调试平台”，缓解了内部生产压力、减少人身安全事故、降低了费用。如成功运作了“兖州砂线”、“肥城云宇砂线”等，可节约资金近百万元。目前为止全国共有125家协作单位与之合作，现有当地加工户13家，储备户18家。现有钣金户14家，储备户8家。

同志们，一年来，在汪总裁创新理论的引导下，我们用创新战胜了不利因素，用创新打败了竞争对手，用创新提高了效益增加了收入。我们之所以能取得这样好的成绩，实现这样大的突破，和广大干部员工付出的辛勤的劳动和汗水分不开的。在这里，我代表机械总公司，希望大家再接再励，认真学习总裁的深化创新理论，争取创出更多更好的创新项目，争取铸机、橡机、环保、锻压四个主导产业十年之内均达到全国第一的远大目标！

最后，我代表机械总公司领导班子谢谢大家！

第二篇：机械总公司创新总结表彰大会上的讲话提纲

同志们：

今天，机械总公司在这里召开创新总结表彰大会。这次大会有两个目的，一是，对今年以来在各部门、车间做出突出贡献的创新能手进行表彰奖励；二是，借这次机会，对今年以来的创新工作进行总结，让大家明白“为什么要创新，为谁创新”这个问题，让大家对总裁的深化创新的理论进行一次再学习，再运用，从而掀起新一轮的学习、消化、吸收再创新的高潮，更好的应对残酷的市场竞争。

2005年1-9月份企业总体发展情况

今年以来，在原材料涨价、国家继续宏观调控、紧缩银根的情况下，全国51.8％的机械企业亏损，但机械总公司广大干部员工根据总裁的“抓机遇，创新提质上台阶”的要求，用创新的思维、创新的理念，创造性的开展工作，很多过去不敢想、不敢办、办不到的事都变成了现实，主要表现在：获得了一个增长，创出了一套新文化，做到了一个飞跃，实现了“三个提高”。

一、企业主要经济指标持续增长

二、建立了一套具有机械特色的企业文化

三、实现了三个提高

一个提高是，员工的创新意识有了提高。

今年以来，通过广大干部职工创新意识的提高，我们打破了许多旧框框、旧传统，让过去认为许多不可能的事情变成的了现实，让过去认为办不到的事情办到了。

如，公司创新性的推行了“管理骨干创新示范岗”，在每个部门车间设立专门的管理骨干创新公示栏，公示每位骨干的创新项目，并将中层管理骨干收入的25％作为创新考核工资后，极大调动了管理骨干的创新积极性，不断创新新的管理工作法，从而带动了职工的创新积极性。如，加工平台加工一车间管理骨干，为帮助买断设备后的小老板们算出明白帐，创新性的推出了“小老板算明白帐小讲台”，车间主任从工件的选材，加工工艺的确定，各种消耗的预算，单件利润的预算，利润多少的原因分析等方面，向小老板们传授算明白帐的方法和步骤，并强调要充分运用创新的手段来降低产品成本，提高工作效率等，在车间内掀起了新一轮的创新热潮，活动开展仅一周的时间，车间就收到小老板们的创新、合理化建议11项，创新效益达8000多元，产品质量稳步上升的同时，工作效率还比以前提高了30%。

如，文化管理中心推出的“质检员绩效量化考核”管理法，用“质检员工作业绩报表”的形式，让质检员每月的工作成绩汇报总结，将诚信、创新、市场索赔情况、对违规违纪的考核情况等全部纳入考核，直接与质检员的收入挂钩，软指标变成了硬指标，并有奖有罚，这无疑在给质检员压力的同时也给了动力，逼迫质检员主动积极的创新，主动的严把质量关、主动的进行质量反馈和市场索赔，对市场化运作具有积极推动的作用。如，加工平台加工二车间质检员张成金，在v法造型线加工任务重、时间急，几乎每天是上完白班上夜班，一干就到了晚上10点多，经常晚上回家后，厂里打电话又回到车间解决质量问题。9月份张成金就推出了4项创新：“双孔定位加工法”、“一模多用提效法”、“弯板侧面定位加工法”、“样板划线加工法”。

如，钣金车间结合车间成本管理工作实际，针对成本核算过程中，因图纸修改、磅差、人为疏忽等原因，造成实际成本、预算成本、核定成本的数据不完整和入库落漏等问题的现象，创新推出了“环环相扣”工作法。即在每接到一份生产任务后，首先，车间核算员根据图纸，对照工件清单提前预算出工件成本，与公司核定价对比后再竞标。其次，根据工件实际重量、材料利用率、领料价格、周转件价格及制作费用等算出实际成本。再次，把预算价格、核定价格、实际价格同时对比，对反映出的问题立即整改，保证数据的真实性。最后，车间将班组的钣金件制作数量、开单入库数量和接收计划数量进行对照核实，无误后才为各班组核算工资。这一方法每个步骤相互制约监督，把成本核算工作紧凑的连接了起来。

如，钣金车间管理骨干认识到“车间主任有多大的决心，创新就有多大的效果，车间主任有大的意识，创新就有多大的效益”，根据本车间成本管理实际情况，创新推出了“成本双帐管理法”，施行两本帐管理，车间与班组之间进行买卖关系。车间建立总帐，各班组建立分帐，分帐记录班组领入和耗用的各种原材料、下脚料、辅料、易耗品，必须一日一结，当天出结果。月底根据班组领用原材料利用率、费用消耗情况进行考核。最终目的是提高班组的竞争意识，工资要赚的多，必须靠创新、靠提高材料利用率、靠利用下脚料、靠节约辅材、靠节约易耗品。

正是因为钣金车间的领导骨干有较强的创新意识，才积极发动职工参与创新，在车间营造了全员创新的氛围。今年5-7月份，钣金车间职工孙克三为了提高板材的利用率，自己开起了“板材下脚料超市”，为车间职工找料提供了极大地方便，再如，逄锦国班利用休息时间自发的将型材下脚料按不同规格、型材长短分类进行摆放，改变了过去各种料头不分规格堆放的旧传统，提高了下脚料利用率，钣金车间通过利用下脚料、将货场西南角积水区域进行了清理，从地下挖掘出大量被掩埋的各类型材，重新利用，9月份钣金车间共利用下脚料66吨，直接创造利润28万元，仅5-9月份，（仅利用下脚料）向公司上缴利润190万元。再如，为达到真正提高的目的，安装平台安装一车间开展了各选手必须给自己的参赛作品“挑出刺”来的技术比武；加工平台钣金车间组织了“自己为自己设障碍”技术比武，这都充分说明了管理骨干创新意识的提高。

如，安装平台二车间主任崔元海主任和员工一起研制的机械总公司第二台自制设备——挡胶板研磨机，直接取代了以前研磨挡胶板专用的进口磨光机，填补了公司空白。

创新重在推广，为让每个创新项目发挥其作用，公司出台了专门的创新推广制度，一方面要求每个部门定期的进行创新推广，对积极应用创新项目的，给予一定的鼓励。机械总公司在发动并推广全员创新的同时，注重对员工提报的重点操作法和管理法以员工的名字命名，截止到7月份，机械总公司共收到新操作法和管理法95个。

如，前段时间，因各类原材料中含有不利淬火的微量元素，致使叶轮体的一次性淬火合格率直线下降到52.8％，加工平台铸造车间质检员吕文正和热处理工刘海滨通过认真研究，分析出原因是：叶轮片的淬火一直沿用传统的箱式电阻炉淬火，因箱式炉密封性差，炉内的微量空气易发生氧化脱碳，导致淬火不均，再就是因叶轮片直接平铺在箱式炉炉板上，无法形成对流，导致受热不均，致使一次性淬火合格率降低。查明原因后，吕文正对症下药，查阅了大量资料，并专门到大珠山请教了一位老专家。在这节骨眼上，老家打来了电话，吕文正父亲的胳膊疼的抬不起来了，原来，老人得了肩周炎，早就让他带着去医院检查，但他都以工作忙抽不开身而一拖再拖，现在，在这攻关的关键时刻，高度的责任心让他又一次选择了不孝，他告诉父亲“等解决了这个问题我一定带你去医院”。最终，通过反复试验确定出“排空加压淬火法”，即：将气体渗碳炉内滴几滴煤油，先经过燃烧将炉内的空气排出，形成真空状态后再加压，最后进行淬火，这样既防止了淬火过程中的氧化脱碳现象，又杜绝了co的碳原子游离到叶轮片表面。吕文正跟刘海滨经过反复操作试验，叶轮片的气体渗碳炉一次性淬火合格率达到了史无前例的100％。

如，以前，车床在加工锥柄的时候，是把车床的小拖板调到一定的度数，用手摇小拖板来完成锥柄的加工，而加工平台加工二车间车工刘清平在总裁反思维理论的指导下，在双顶尖法的基础上结合偏移尾座法，使工件偏移一定的斜度，用自动走刀来完成锥度的加工，用手摇锥度大约需要30分钟，而现在只用5分钟就可以完成这一工序，提高效率6倍。这一工作法在实际工作中已经被车间广泛采用。

另外，还有“金孟质量投保管理法”、“超长轴清平加工法”、“螺旋轴轴端周茂杰防尘法”等，这些以员工名字命名的操作法也已成为机械企业文化中色彩鲜亮的一笔。

第二个提高是，员工提高质量、降低成本的意识有了提高。

总裁指出“用创新提高产品质量，用创新保证产品质量，用创新促进产品质量”，今年以来，通过管理人员积极创新质量管理方法，一线职工积极创新操作法，不断用创新的方法保证产品质量，使产品质量大大提高。加工平台加工二车间（在设备卖断后），在铣床工序加工带有不规则的弧度及外圆的工件时，效率非常低，操作工张成金和工艺员崔志刚主动创新，成功地将铣床手动回转工作台改制成为电动传动控制，实现了自动化，使生产效率提高了3倍，最大程度的降低了成本。

如, 安装平台安装一车间的郭圣果自去年7月份至今，9项重大创新获奖，合理化建议12条，为公司节约资金15000余元，也是机械总公司唯一一个连续三年获得集团创新能手的一线操作工。他创新的q0338叶轮体“互不对称” 静平衡装配法，打破了传统的装配方法，由原来的叶轮不平衡点80克以上，达到现在的10克以内，提高了叶轮体的质量性能，取得了很好的效果，年节约材料费、工时费、外出调试等费用9800余元；他创新的左右丝螺栓工装，改变了以前车间职工用样冲转圈紧固左右丝螺栓的旧传统，不仅使产品的外观质量非常完美，工作效率也提高近一倍。

如，加工平台铸造车间在铸造精度较高的数控冲床的主要框架部件——冲床平台的时，刚开始采用的是由顶注式进行顺序浇注，由于此铸件的高度差过大，且长达三米，造成了浇注时铁水对型腔的冲刷比较严重，容易导致铸件的夹砂缺陷。工艺员梁勇从打破常规的造型工艺入手，大胆采用在型腔的旁边开设与铸型等高的直浇道，将铁水引到下部分型面，由底部注入，这样不仅避免了铁水对于型腔的直接冲刷，杜绝了夹砂、起皮等铸造缺陷的发生，而且由于铁液经直浇道的缓冲，就使得铁液由底部进入型腔时液流平稳上升，从而大大的提高了此铸件的表面光洁度，铸件的一次达标率较以前提高了10%以上，每套冲床平台可降低成本1000多元。

再如，漯河公司机加工车间一台闲置多年的30车床，车间工艺员和维修工自发地对其进行了整修、改造，改制成一台伞齿轮研磨机，有效降低了产品齿轮箱噪音，提高了工件的加工质量合格率5％，几近报废的车床又重新走上岗位发挥余热，盘活资金3万余元。

再如，以前，漯河电炉车间热处理高频炉淬火圈采用的冷却水是自来水直接给压供水，冷却水经淬火圈后直接流入下水道，造成了浪费。电炉车间的维修工王跃华、周付新从自备水冷却系统中分压出一只供给淬火圈，冷却水使用后流回冷却池进行二次利用，年可节约水费4000多元。

如，加工平台加工二车间以前，在加工xlb-q/d600φ85圆的滑块时，一般都是在镗床加工，每次只能加工一件，操作工张宗山大胆创新，自制刀杆和刀具，夹具，由镗床加工改为立铣加工，每次可加工2件，效率提高了5倍，不仅提高了产品质量，还提高了生产效率降低了成本。

第三个提高是，员工以名牌拓市场的意识有了提高

如，钣金车间在“v”法造型线和出口订单工期紧张的情况下，已经连续好几周没有休班了，有的员工几乎每晚加班到12点以后，甚至到凌晨3、4点钟，第二天又照常上班。逼得车间主任每晚都到车间硬性要求员工们回家休息，但大家都坚持要干完手头的工作再走，体现了大家为xx大家庭奉献一切的主人翁精神，充分体现了员工端市场的碗，吃市场的饭，以名牌拓市场的意识有了显著提高。

四、创新推动了公司各项工作的飞跃发展

“管理的创新是机制和体制的创新，机制和体制必须不断的创新，不断发展，才能适应市场的需求”，为全面调动员工参与创新的积极性，机械总公司根据新的市场形势，不断创新体制机制管理，推行了内部市场化，进行了“设备卖断”和“生产经营权卖断”，摸索出了一套适合机械总公司发展形势的长效运行方式。

（2）推行“卖断管理法”。机械总公司内部市场化在经过8个多月的运作后，已进入卖断管理阶段。为最大限度的挖潜降耗，使公司、个人利益最大化，实现总裁提出的“xx发展，个人发财”，公司将机加工设备和安装、钣金的经营权进行了卖断，让员工实现了“当家作主”，成了名副其实的小老板。卖断后，小老板们都认识到工作就是为自己干，因此时刻树立“提质降耗争第一，创效增收赢面子”的信念，将工作当成自己的事情干，不断通过创新以提质降耗，向设备要效益，向管理要效益，向创新要效益。经营权卖断后，很多员工都主动的加班加点，提高效率。如，加工平台加工二车间刘清平动手制作了“圆花盘工装”，将过去只能在镗床上加工的滑座利用工装可在车床上一次加工2件，提高了工作效率50％，降低了加工费用1500余元。刘清平制作的“三爪卡盘工装”对不规则件进行加工，过去沿用的四爪卡盘提高效率50％，一批次节约加工费用80余元，此法还被推广应用到其他不规则工件的加工，如节省了加工时间，使许多难以装夹的工件按期完成。

（4）推行“竞标成本两帐管理法”。在称量、计量的基础上，打破了原有的成本管理方式，以竞标价格作为车间成本，建一本帐，同时公司保留按标准核算的成本帐，两帐对比，竞标成本必须低于公司成本。再就是，按照两条主线进行价格核算，一是,“从上往下”的定额核算，防止个体企业哄抬价格和恶性竞争，起到了保驾护航的作用。二是,“从下往上”的称重、计量的成本价格核算，（实际最确切的价格是竞标后的价格）这充分保证了员工的利益。

另外，我们还以股份制形式成立环保和锻压公司，为职工提供了一个“企业发展，个人发财”的机会。

(6)为应对严峻的市场竞争，消化不利因素，机械总公司按照总裁实施市场化的要求，推行了内部市场化，引入了市场化竞标机制，实施了合同化管理，推行了市场链索赔制，加快了生产进程，提高了生产效率。自引入市场化竞标机制以来，特别是推行卖断管理后，生产效率平均提高了30％。如加工一车间镗床小老板周运绪，为保证840件高、低车体的加工任务，他积极动脑，打破传统的加工方法，创新性的采用了“车体调头加工法”，并制作一套工装，共节约外购加长刀具费用2000余元，工作效率提高25%以上。再如安装二车间，以往，生产一台大平板硫化机正常情况下，制作需两个多月，装配调试3人也要两个多月。

生产经营权买断后，安装平台两车间和加工平台钣金车间推行了“包工队作业法”，即每个作业队相当于一个包工队，分别有一个买断代表人，全面负责本队的业务和管理，享有对内的“人事权”和“分配权”；还分别有两个买断合伙人和两个挂牌技师，分别负责厂内安装和厂外调试工作。每竞得一份标的，由他们雇佣员工进行安装调试，并全面承担责任，这一方法带动了质量的提高和成本的降低。如今，安装作业队竞标承包后，只要工件凑手，合伙人就合理安排人手和时间，晚上加班进行小部套装配，白天进行大件装配，缩短了装配时间2-3周，效率提高25％以上。在调试方面，调试质量、费用承包后，调试人员由3人减到2人，时间由两个月减到一个半月，效率提高近50%。再如，安装平台安装二车间在调试扬州大洋造船厂qxy3000时，过去，一般是需要6-8人，自卖断经营权后，该班组只派了4名员工，就在规定日期内保质保量的调试完毕。再如，卖断经营权后的“包工队长”都创新性合理安排工作，如安装一车间包工队长陈世亮竞标了两种产品，由于q3720清理机的件不全，他就白天领上工序工件，再干着别的产品，准备齐件后，晚上加班干，这样极大提高了生产效率，保证了两种竞标产品按期完成。

（2）创新“竞标管理法”

为建立高效率、快投入、快产出的加工平台，公司打破了以前每位职工都直接参与竞标造成不足的旧做法，创新了“竞标管理法”，如，加工平台加工二车间创新推出了“车间内部小市场优化组合”，实行叫行竞标和揭榜竞标，标的上创新实行了“捆绑竞标法”、“组合竞标法”、“工期竞标法”、“质量竞标法”、“工费竞标法”，夺标小组为保质保量的完成标的，只有从工艺、技术、人员搭配等方面不断创新。

这一竞标管理的创新，极大激发了员工创新的积极性，如，加工平台加工二车间在加工出口美国abb公司的产品时，夺标小组积极想办法动脑筋，创新性地将原来在落地镗加工的部分工序转移到龙门铣加工，在保证质量的基础上，提前三个班次完成了生产任务，并节约加工费6.4万余元。再如，卖断后，由于消耗全都从卖断人的收入中扣除，在辅助材料消耗方面也有了明显效果，以前的是考核车间，现在，考核到具体班组、甚至具体个人，大家的节约意识提高了，以前，一些价格较高的合金钻头的利用率达到90％以上就不错了，现在，通过创新、改制有些重要刀具都能够完全充分利用，包括一些价格较低的棉纱都是一袋子一袋子的领，现在一次才领2公斤，最多也是5公斤，以前石棉绳一捆就是二、三十斤，现在都换了5斤的小捆了，这就是大家创新意识提高了所带来的，在大家的共同努力下，车间设备卖断后十天的辅助材料消耗总数为575.75元，仅是卖断前十天消耗总额的零头（36.57%）。

（3）推行“十天一兑激励法”。在设备卖断和租赁后，在工资分配方面，彻底打破了过去从上往下算工资的旧做法，而是根据职工一天所创造的价值，扣除相关费用后，即为职工一天收入所得，这部分所得全部支付给职工个人，即对工资“一日一算”，工资也不再一月一兑现，而是十天一兑现，这让买断人和租赁人在较短时间内感受到了卖断和租赁的好处，激起了全员通过创新提高效率、降低成本的积极性，加工平台加工二车间孙元宝买断设备后，通过创新提高效率、通过节约降低消耗，前十天就拿到了923.5元的工资，加工一车间的王洪开凭借过硬的技术、通过创新就拿到了888.8元，这充分说明了设备卖断后，大部分职工的创新积极性已提高了。

（4）创新成本管理机制，也不断创新管理方法，推动成本管理工作更深、更细的发展。首先，建立市场化资金管理体系。资金管理中心作为总公司资金结算平台，各车间以一个独立的个体作为成本控制平台，与上下工序之间形成真正的买卖关系，用价格以内部货币资金的方式贯穿于生产物流的整个过程。各成本控制平台每天根据签订的合同价格，通过资金结算平台进行日常结算，每月各资金控制平台根据当月收入及成本费用核算出当月实现实际利润，并以此为基准进行考核。这一方式在很大程度上督促车间将成本核算工作进行的更细更具体，如钣金车间为争创利润最大化，在进行原始成本记录时，对钣金件都是一件一件的过秤，一件一件的算，保证了原始记录的正确性，保证了成本的真实性。

其次，推出“积压物资四步处理法”。机械总公司由于历史原因，前几年库存了大量的积压物资，按照总裁“零库存”的整体思路，对所有物资进行了清查，制定了“积压物资四步处理法”。第一步，确定承包部门，签订承包合同，将软指标变成硬指标。第二步，将承包消化目标进行公示，由职工进行监督。第三步，在研究院实行目标管理，将积压物资有限利用，并进行一定的奖励。第四步，由物资管理中心全面调资，能重新利用的重新利用，能转卖的转卖，能退的退，能换的换。通过这些措施，机械总公司库存由年初4820.4万元降到了8月份的3054.92万元，降低了27.29％，比去年同期降低了56.97％。

（5）创新研制新产品方面有了飞跃提高 根据总裁“跳出传统产业小圈子，发展高精尖新产业”的具体部署，机械总公司拓展了新思路，不断创新性地开发研制新产品，从过去的“傻大黑粗”发展到现在的“高精尖细”，完成了从低端市场到中高端市场的转变，机械总公司还通过让各个研究分院对本地区进行分片垄断市场，从而达到全国覆盖式垄断市场。

如，机械总公司机械研究院济南分院院长徐金成，今年上半年，他亲自签定并研制开发非标合同9项，合同额达771.9万元，徐金成开发研制的系列钢管内壁抛丸清理机、不锈钢带抛丸清理机等新产品是国内第一个也是唯一个系列钢管内壁抛丸清理机供应商，填补了国内空白，同时也吸引了东南亚国外客户前来洽谈；他开发研制的钢瓶内外壁抛、喷丸清理机，不仅填补了国内空白，还是机械总公司首次涉足防腐行业的成功典范，为机械总公司充分发挥了自主开发的技术优势，占领高端市场找到了经济增长的利润空间。

占领市场的战略决策发挥了巨大威力 根据机械产品技术含量，对外部市场进行分析，找到最佳的市场切入点，创新性的将目前国内铸造机械分成高、中、低端三个市场，针对每一个层面的市场有着不同的客户群和竞争对手，制定了“市场分层控制法”：逐步垄断高端产品市场，全面控制中端产品市场，巩固拓展低端产品市场。

逐步垄断高端产品市场。根据高端产品市场情况，我们借助xx名牌的影响力和公司的雄厚实力，积极寻找高端产品信息，进行科研攻关，做别人不敢做、别人做不了的产品，提高产品的科技附加值，增强xx名牌的含金量。在今年3月份，河南某机械集团公司10万吨v法造型线的竞标活动中，我公司充分利用科研院所和专家的力量，依托xx名牌，以高端技术的产品赢得客户，得到了近二千八百万的定单，并以较好的信誉和质量连续竞得二、三期工程，创下机械订单额之最。

全面控制中端产品市场。推行业务经理买断制，控制中端产品市场。中端产品大多我公司多年生产的已成系列化清理产品，业务经理都比较熟悉，采用业务经理买断制就是将公司系列产品按不同的内部市场价销售给业务经理，高出部分税后提成给业务经理。对中端砂处理产品，根据利润情况销售给业务经理，买断制让每位业务经理真正成为市场的老板，极大的提高了业务经理的销售积极性和对中端产品的市场销售的欲望，同时该制度的实施为项目的成功率提供了业务资金支持；

巩固拓展低端产品市场。针对低端产品市场特点，大力发展低端产品销售代理，帮助和扶持中间商，从源头上控制其个体小厂低端产品销售，遏制竞争对手的发展。目前，我公司共与21家中间公司签订销售代理协议，形成自己成熟的代理网络。通过发展代理商，逐步拓展了低端产品市场，给机械带来了大量订单，如仅浙江立信公司就曾创下一次性订货16台的记录。

（6）品牌运作效应显著

由于机械总公司先进的管理及具有机械特色的企业文化，通过内抓管理，外树形象，得到了用户的认可，确立了市场竞争中主角地位，订单越来越多，两年走完了别的企业三年甚至更多时间才能走完的路，若没有创新，没有品牌运作，以现有生产能力，2个机械公司也干不完现在的订单量，机械总公司为充分利用名牌优势，两个机械总公司本着“走出去，引进来”的目的，以“全面占领市场，多点布局，多点开花”的战略思想进行了品牌运作，一是，对产品配套件推行了“公开招标法”。仅修复kw造型线就节约资金73万元。二是，实行了“中低端市场安装调试一条龙法”。在中低端市场方面，以xx机械四个股份制加盟厂为主体，实行加工、安装调试一条龙服务，可最大限度的降低成本，扼制当地小型企业的发展与蔓延，给个体企业以致命的打击，完全垄断中低端市场，自5月份成立以来共完成销售收入467.6万元，创造利润65万元。三是，对高端产品实行“定牌加工法”。对砂处理线等高端产品实行定牌加工法，将诸城铸钢厂、大连宝峰公司定位定牌加工厂，防止了一家供货的垄断现象发生，解决了必须现款提货的不利局面，有利于价格的调整。四是，对大设备的安装调试实行“异地安装制作法”。根据公司缺乏大型非标设备专业安装人员的现转，通过合理借用社会资金，将9家有资质的专业安装公司成立了“安装调试平台”，缓解了内部生产压力、减少人身安全事故、降低了费用。如成功运作了“兖州砂线”、“肥城云宇砂线”等，可节约资金近百万元。目前为止全国共有125家协作单位与之合作，现有当地加工户13家，储备户18家。现有钣金户14家，储备户8家。

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同志们，一年来，在汪总裁创新理论的引导下，我们用创新战胜了不利因素，用创新打败了竞争对手，用创新提高了效益增加了收入。我们之所以能取得这样好的成绩，实现这样大的突破，和广大干部员工付出的辛勤的劳动和汗水分不开的。在这里，我代表机械总公司，希望大家再接再励，认真学习总裁的深化创新理论，争取创出更多更好的创新项目，争取铸机、橡机、环保、锻压四个主导产业十年之内均达到全国第一的远大目标！

最后，我代表机械总公司领导班子谢谢大家！

第三篇：机械总公司科技创新工作总结

机械总公司2007年科技创新工作总结

尊敬的汪总裁：

2007年是双星名牌发展站在新起点、实现新跨越的一年，也是彻底喊响“高人品、高质量、高市场”的一年。在年初集团就确立了“稳定质量，提高质量，以质量求生存、求发展，以质量提高名牌含金量，竞争高端市场”的战略目标，总裁对我们机械提出向“四化”即轻量化、小型化、自动化、高效化的发展方向，机械总公司工程技术人员在总公司领导班子的领导下，以汪总裁的讲话精神为指导，以“做精、做细”和落实“三高”、“四化”为奋斗目标，依托本部门的科技优势、人才优势和技术资源等方面的优势，坚持创新节约和高端市场“两条腿走路”的创新发展路线，根据市场的需求，随时进行非标产品的开发，在技术创新、产品改造等方面取得了一定的成绩，现将2007年各项工作向总裁及各位领导总结汇报如下：

一、以提高产品质量为中心，以降低产品成本为目的、以科技创新为手段，推动公司各项管理的全面提高。

2007年，在国家宏观调控、原材料价格上涨等一系列不利因素的冲击下，众多的机械企业出现了不同程度的萎缩下滑，而双星机械总公司却一直保持着强劲的发展势头，靠的就是拥有一批勇于创新、敢于创新的骨干员工和科技工作人员。“企业内部要想有活力，有动力，有竞争力，就要不断地改体制、变机制。”为调动全员参与创新的积极性，消化原材料涨价带来的不利因素，按照集团党委汪总裁的总体思路，双星机械总公司以市场化为中心，不断创新管理体制和机制，加强对员工思想教育、开展创新竞赛，并通过“三个围绕”抓科技创新，调动了骨干员工的创新积极性，取得了较好的管理效果。

（一）、围绕基础管理促科技创新

为了加强科技工作人员的日常管理，机械总公司推出了一些有针对性的措施，力争在管理制度上最大限度的发挥个人创新的主观能动性，在机制的调整当中突出团队的协作和发挥部门的整体效能。首先创新性的制定了《2007研究院内部分配承包制度》，使个人收入真正的和市场挂钩，走市场路，吃市场饭,使收入和个人的劳动所得真正的统一起来，做到公平、公正、公开。

如橡机研究分院为了把创新工作做为一项长期的工作来抓，改变了从前三天打鱼两天晒网的创新，而是把“创新工作分组量化考核”，每月都要进行评比，成绩好的奖差的罚，极大的调动了技术人员的积极性，使橡机研究分院的创新竞赛成为了“只有开始，没有结束”的长期竞赛模式，该模式的实行极大的鼓舞了技术人员的设计热情，激发了他们的创新潜能。

为了把工作质量，特别是把产品的设计质量进一步的提高，机械研究院还开展了针对产品质量的管理创新。在产品设计之初，部门要与该产品的主设计师签定《产品服务承诺书》和《产品设计质量承诺书》，实施工作质量的承诺制，实行对产品设计的合同化管理，明确了设计人员的责任和义务。在产品图纸的设计阶段，实施“产品设计三级审核制度”即在设计之初有分院组织的技术小组进行设计方案的审核，产品设计过程中实行副总师质量控制审核、设计完成后有部门领导带队进行设计细节审核，最后还要有部门领导及审核人的签字，存挡备案。以上措施的实施，最大限度上的减少了产品设计过程中所出现的质量问题。

为了进一步的提高设计人员的工作质量，机械总公司在2007年进一步的修订和完善了技术人员《工作质量考核办法》和《内部市场化索赔制度》，作为技术人员提高工作质量、设计质量和服务质量的制度保证。在奖金分配制度上进行创新，打破原来的每月评比奖金方式，改为根据产品设计承包提取奖金，让技术人员的奖金与销售产品额挂钩，与工作质量挂钩，使分配制度更加与市场接轨，实现了奖金分配与市场的零距离。通过与技术人员的沟通交流和对分配制度机制不断的调整、完善，增强了技术人员对企业的感情，一定程度上也提高了技术人员创新工作积极性。在该制度的约束和激励下，机械研究院的每位设计人员都自觉的绷紧了产品设计质量这根“弦”，像螺旋轴旋向设计错误这类重大的设计质量事故已基本杜绝，为铸机公司产品质量整体水平的提高奠定了坚实的基础。

（二）、围绕产品质量抓科技创新

“用创新的精神干好产品质量，用创新的思维保证产品质量，用创新的手段提高产品质量。”机械总公司认真领会总裁讲话精神，为使产品质量再上一个新台阶，树立双星机械良好的市场形象，公司围绕产品质量抓科技创新，用创新解决质量难题，提高产品质量。

2007年，铸机研究院特别将质量融入创新工作中，鼓励各技术人员在产品开发设计时，不仅要通过创新手段达到消化不利因素的目的，而且还要达到提高质量的目的，截止到今年12月份，共完成非标产品设计228台套，销售额1.75亿元，共完成创新项目106项，小改小革项目16项，通过创新消化不利因素396 万元，利用库存28万元。

2007年初，双星机械研究院经过慎重研究，确立了把橡机分院创新的工作重心放在技术含量高、市场前景看好的二、三鼓成型机，63.5″、65.5″双模硫化机及大型平板硫化生产线上的工作思路。2007年全年，橡机研究分院已经累计完成创新项目106项，完成创新效益值132.5万元；已超额完成年初制定的118万元的工作目标，为去年同期的创新效益值的111.9%。

机械总公司实施了技术人员进车间服务活动。要求技术人员每天抽出一定的时间到各车间一线进行车间现场式服务。为了方便车间一线工人工作，机械总公司还建立起了技术人员车间服务承诺制度，在车间显著位置张贴技术人员的《服务承诺书》，并配有个人的照片和联系电话，使其真正的做到总裁提出的“服务零距离”的要求。此外，总公司还不定期的组织生产、质检、技术人员进行车间一线的产品的质量现场分析会，在部门内部还建立有质量分析例会制度，并建立起了完备的质量会议记录。通过进车间服务活动，解决了一线各类问题共计180余个：如设计人员陆永高在轮胎调试成型机时发现HQLCZ-3B成型机子口布导开结构费时费力，需人工搬起将工字轮放在导开架上，且由于工字轮小，每班需换料2-3次；现改为地轨结构，将工字轮直径改大，增加自动储料结构，防止半成品拉伸，保证胶料质量，用地轨上料，省时省力，且减少了换料次数，降低了劳动强度,提高了工作效率。还有如QZC涂刮法塑料输送带生产线中客户提供的资料中，辊筒轴头为一体式轴头，φ110mm的轴头加工到φ50mm，造成了原材料的大量浪费，技术人员孙友萍通过到车间一线服务，结合自己积累的经验，主动将其结构改成焊接式轴头，即有φ110mm挡盘和φ50mm轴头焊接而成，该生产线共104根辊筒，在确保质量的前提下，共可减轻重量2.45吨，节约了原材料及加工费用约1.92万元。

另外，公司还针对长期以来影响产品质量的技术难题，以揭榜的形式公开招标，鼓励员工攻关。今年以来，通过招标解决了涨紧式提升机下罩漏砂问题、提升机回砂现象、分离器流幕不满幕等长期难以解决的质量问题20多项，较好树立了双星机械的市场形象。在对老产品的改造方面现已完成的工作有：双模硫化机8项，共消化不利因素16.1万元；平板硫化机35项，消化不利因素32.3万元元；各种成型机12项，消化不利因素21万元；胶片线18项，消化不利因素15万元；内胎硫化机5项，消化不利因素8.5万元；钢丝线3项，消化不利因素2.03万元；各种开炼机15项，共消化不利因素3.5万元，其它如XK660炼胶机的底座由铸造改为焊接式每台可节约成本8000多元，现已投产20多台，仅此一项就能节约成本16万元。

（三）、围绕市场抓科技创新：

为实现总裁“三高”、“四化”的目标，为树立双星机械良好的市场形象，公司围绕市场需求搞科技创新、攻关，研制出一批适应市场需求的产品，不断填补了公司的空白，并且今年研究院加大了对创新项目的申报，加强了对知识产权的保护，以确保企业的核心竞争力，上报科技进步奖，争取国家奖励资金。今年共获得专利5项，申报专利1项，迄今为止机械总公司的专利已达23项。

1、“跟着市场走，围着市场转，随着市场变”。根据市场需求，机械研（1）、国内第一条拥有自主知识产权的V法造型线：V法造型技术是目前世界上最新的造型技术，以其无污染、效率高、铸件表面光滑等优点，越来越被更多的用户所认可。但其技术难度系数之高，工艺之复杂，使得世界上很少有够实力和水平的公司能够掌握其技术。铸机公司签定的一条大型V法造型线，是一家西班牙独资企业，公司地址在苏州。这家西班牙独资企业是世界知名的洁具公司，上这套V法造型线主要是为了生产浴缸体等卫生洁具，与以前天瑞的10万吨V法造型线相比，虽然生产量和生产率没有天瑞V法造型线高，但是因为该单位的项目场地是利用旧厂房，空间有限，而且还不许动用原有基础，这就给造型线的工艺布置增加了许多复杂因素，给设计提出了许多难题。再者该单位地处苏州，地势低，地下水位高，这更增加了设备基础设计的难度系数。诸多的困难因素给该造型线带来了许多难以预测的技术难题，同时该项目的所有单机全部需要自主开发设计，所以说这条V法造型线的技术含量较高。该生产线现在已经设计制作完毕，正处于紧张的安装调试过程中。

（2）、国内转速最慢的拥有自主知识产权的低速混砂机：由漯河中原机械公司研制成功的低速混砂机打破了由德国一家公司独享的技术垄断。低速混砂机有着运行稳定、噪音低、使用寿命长、维修制造成本低、污染小等诸多的优点，目前已经成为世界混砂机发展的方向，具有非常广阔的市场空间。虽然国内外很多知名铸造机械生产企业都把低速混砂机列入了研发计划，但仅有德国一家公司研制出了一种转速可以降到300转的低速混砂机。而双星机械和国内外大多数铸机生产企业一样，一直攻克不了低速运转条件下混砂均匀的国际性技术难题，导致低速混砂机的研发计划一度“搁浅”。究院研制成功一批具有双星机械特色的适型、畅销非标产品，如： 10月份，在集团创新大会后，汪总裁高瞻远瞩做出了“从双星制造到双星创造”的战略部署，让双星机械的技术人员又重新鼓足了勇气。在汪总裁团队创新精神的指导下，双星机械专门成立了攻关小组，吸纳了一些思维活跃的年轻技术人员参与创新攻关。攻关小组在总裁创新理论的指引下，勇创技术禁区，查阅大量中外资料，吸取其他厂家研制低速混砂机失败的经验教训，并借鉴前期中速混砂机的成功经验，经过多次论证模拟实验，一举克服了型砂低速输送过程中不能充分混均的技术难题，成功创造出了一台具有自主知识产权的低速混砂机，从此结束了低速混砂机一直由德国垄断技术的局面，同时也标志着双星机械已经迈入了国内同行业技术水平的前列。双星机械研制的低速混砂机相比德国技术来说，技术又前进了一大步，混砂转速从300转/分降到了180转/分，达到了世界领先水平。该种混砂机可以在呋喃树脂砂线、碱酚醛树脂砂线、派普树脂砂线等砂处理造型线上配套使用，应用于航空、航天、军工等行业精密工件的铸造。低速混砂机的研制成功，不仅在行业内引起了轰动，提高了双星机械的市场竞争力，而且对中国铸造行业的发展将产生积极的推动作用。

（3）、“市场是最好的开发部，市场是最大的样品室”。如锻压技术人员针对客户需求创新研制的一台送料机控制两台冲床：技术人员在现场调试过程中发现，客户冲压太阳能板材时，因资金紧张，无力添置新设备，只好采取一种原始低效办法，即在一台送料机上冲完一种孔后再换到另一台送料机上冲另一种孔，费时费力且精度不准，废品率较高。技术人员针对太阳能行业客户特点，对送料机进行了大胆创新改进，现只需一台送料机便可控制两台冲床，不仅为客户节省一台送料机成本，提质增效一倍多，而且还填补了国内技术空白，为公司发展开创了新的销售卖点，提高了行业市场竞争力。现已有客户订制此种设备，仅依靠此技术每台套设备可多创收2000余元，而成本投入仅仅100余元。

（4）、机械总公司在总裁创新理论的指导下还创新设计了其他如国内最大的钢板预处理线，清理宽度达到5米，厚度仅3mm；国内最大的树脂砂再生单机S5212Ⅳ(15t/h)；具有国内领先水平的FTB20系列沸腾冷却床等一批具有代表性的优秀产品。

2、“创新要有新突破，创新要有新成果”，机械总公司在充分借鉴国际、国内先进技术的基础上，通过不断消化、吸收，一批批具有双星机械特色的产品不断涌现，填补了公司空白，实现了“吸收一代、研制一代、储备一代”，保持了双星机械在国内同行业的技术领先优势。如一下具有代表性的产品：

（1）、由铸机研究院借鉴美国潘邦公司单圆盘直叶片抛丸器195-4RI的基础上开发的一款新型195单元盘抛丸器，它填补了我公司的空白，使我公司抛丸器的品种规格更加细化，适应了不同场合的需求，原进口一台需16万元，现我公司生产成本仅8000元，每台可节约成本15.2万元。同时，该抛丸器在满足使用要求的情况下，还进行了大胆创新改进，不仅降低了生产成本，同时还使安装、维修更方便、快捷；

（2）、由橡机研究院通过与韩国韩一公司近三个月的合作研制的全自动胶片冷却流水线：技术人员对胶片冷却线进行了多项创新及可行性改进，现在我公司生产的胶片冷却线可实现全程自动化功能：胶片冷却连续运行，中间不需要人进行胶片拾头，可以减少用户工人劳动强度；挂胶冷却部分由减速电机连续运转改为汽缸步进传动，不仅结构紧凑，而且更适合于挂胶冷却，提高了产品档次；独立创新开发了自动胶片拾取装置，该装置可以实现胶片自动拾取到上下摆胶的皮带上，不需要人工到平台上拾取胶片；独立创新开发了自动摆片装置，该装置实现了无人操作摆片功能。

（3）、锻压公司技术人员独立开发的自转模现在已成为双星锻压公司的拳头产品，该产品加工精度、安装精度要求都很高，从提高产品质量以及更好的开发占领市场，迅速发展双星锻压的角度出发，通过进一步验证设计，对下模夹持装置进行了创新性改进。以前的下模夹持装置加工复杂，且安装后精度调整以及下模拆卸都很困难，鉴于此，机械总公司开发了一种新型的下模夹持装置。经实践证明，该装置加工简单，装配后模具精度调整方便，同时大大降低了下模拆卸的难度，提高了装配精度及工作效率。通过机械总公司的创新改造，不但提高了加工件的精度，更能满足用户的加工要求，受到了市场的一致好评，开拓了更广阔的市场。

（4）、环保公司HL系列立式高效滤筒除尘器是本公司在HR型斜装滤筒除尘器技术基础上，针对含轻质硬固尘废气特征而研制开发的一种高效除尘器，其显著特点为：滤筒装配结构采用侧进风式结构和垂直滤筒装配结构，减少了除尘器占用空间、提高了过滤效果，最大的特点是充分节能、适应范围广，具有非常强的市场空间。

（5）、其他还有如锻压公司设计人员与一线操作人员联合创新改进的送料机控制手柄遥控创新，使产品设计更加人性化，提高了产品的科技含量与品牌的知名度，同时还在一定程度上降低了生产成本；铸机研究院开发设计S2812S 12T、20T移动式混砂机采用单独的PLC控制、双螺旋结构,提高了混砂效果，替代了进口产品；其他还有铸机研究院独立开发设计的S5232Ⅵ砂温调节器、S5232Ⅱ多功能沸腾冷却输送床等产品；橡机研究院独立开发的平移式双立柱双模机械手、翻转式双立柱双模机械手、半钢胎面挤出冷却线、方断面钢丝缠绕机、全钢一次法三鼓成型机、XK-450BYS硬齿面、双输出轴全新高档炼胶机、S15 PR 压力机等二十多个型号的新产品。

二、面临的挑战和机遇

1、仍将所面临的发展机遇：总体看来，宏观经济环境和国家政策，有利于机械工业的发展。结合2007年市场信息统计分析，认为机床行业尤其是精密、数控机床等处于景气周期的上升期；造船业处于短期和长期景气周期的上升阶段；工程机械行业和重型机械行业处于短期景气周期的高峰期。

2、虽然看到了市场发展的机遇，但我们面临的困难也不少，形势也很严峻。市场复杂竞争激烈，这几年由于铸造机械总体市场较好，一些生产企业得到较快发展，有一定实力，加上铸造机械产品的非标性，低技术性，市场的不规范，使我们竞争起来更困难。如树脂砂设备方面，我公司无论在产量方面，技术先进性方面与国内同类企业都存在一定差距。

其次，科研人员的技术水平、素质能力问题和人员流动问题日渐突出。由于公司产品结构的调整和变化，主要以生产非标高技术产品为主，但相对公司技术力量讲，懂技术的人少了，技术水平不一样。同时在激烈的竞争过程中，也出现了同行业之间人员流动问题。

3、虽然机械总公司在过去的2007年在科技创新方面取得了一定的成绩，但是离集团党委和汪总裁的要求还有一定的距离，在实际工作中还存在很多差距和不足，主要有以下几个方面：在产品创新方面还存在一定的差距，2007年研制的新产品、新结构相对较少，技术创新的力度不大，并且设计人员队伍不稳定；车间对技术创新的推动力度较小，车间内大的创新项目较少；在操作法、盘活物资、新材料应用等方面，车间的创新力度不够，有待提高。各级管理骨干管理创新的意识还有待于进一步提高，管理创新跟不上，认识不到位，而且实施领域不够全面，使有些工作跟不上公司的要求。

三、2008年我们将会重点采取以下措施

1、产品开发方面：（1）、重点开发40T/H以上大型树脂砂混砂机、翻转起模机等相对高端产品，以提升公司的竞争力。

（2）、针对V法造型线，开发相对效率较高的转台式V法造型线，如果我们能尽快开发转台造型方式和现有装备水平配套，生产效率还会有所提高。

（3）、根据市场需求，研发军工、航天等重要领域的配套铸机设备，引领铸机发展方向，开辟新的市场。开发大型钢板预处线。钢板预处理线是我公司的重点产品，尤其是大型钢板线更是国内其它厂家无法比拟的，所以进一步加大大型钢析线的开发力度将更加有助于扩大钢板清理线市场。

（4）、开发半钢成型机二段，一旦研制成功会具有很高的运行精度，能有效地保证轮胎的成型质量；具有高档次的电器及气控系统，确保机器性能稳定；可以保证具有很高的市场回报。（5）、钢丝绳生产线中多功能拉带机、液压式成型车设计开发，提高市场占有率。

2、产品创新改造方面：加大老产品的整顿力度，在原结构的基础上，进行优化（人性化、安全性）设计、在保证性能的前提下进行材料的优化，降低产品的成本、定专人对一些通用产品进行整改和试制，提高产品的质量，严格要求图纸质量，严把图纸审核关，最大限度的减少产品设计质量问题的发生。

3、在研究院首先要稳定技术人员队伍，坚持不懈的对研究所人员进行质量意识教育，将总裁提出的“三个质量”思想深入到每个人的内心，并将诚信意贯穿整个质量教育的始终，将“诚信设计，质量第一”作为研究院设计人员提高产品设计质量的口号，使研究院每个人对质量意识都形成一种自发的习惯。

其次提高使技术人员素质，技术人员要请进来、走出去，开阔视野、增长见识；坚持“走出去、请进来”的方式，不断派技术人员进入市场，了解用户的心声，借鉴国内外先进设备的优秀之处，不断开发出适销对路的、高质量的、高科技含量的产品，增强我公司产品的市场竞争力。

鼓励技术人员深入车间一线，熟悉各种加工设备，了解各种加工工艺，以便设计出“能加工”的产品，提高产品设计的工艺性；定期开展质量培训班和质量分析会，提高设计人员的专业素质，业务水平，从而进一步提高产品设计质量。并通过质量分析会的形式将生产中出现的设计质量问题进行分析解决，避免再次发生，并在实践中寻找提高产品设计质量的方法。

以上是对机械总公司2007年科技创新工作的总结和对2008年我们所面临的机遇和挑战的分析，以及2008年我们将会重点采取的措施，汇报存在不当之处，敬请汪总裁及各位领导批评指正。

青岛双星机械总公司 2008年1月21日

第四篇：机械总公司设备管理总结

双星机械总公司设备管理总结

2004年是双星集团的创新提质大发展年，是“把双星机械打造成中国最大的综合性机械加工制造业集团”的关键一年。作为加工制造企业，设备非常重要，它是企业创造价值和财富的重要工具，是创造效益、创造生产力最基本的条件和保证，设备管理是保证其他管理的基础管理。为了打好双星名牌大发展的基础，总裁非常重视设备管理工作，自机械总公司成立以来，总裁每次到机械总公司检查指导工作时，都对设备管理提出一些新的要求，手把手的教我们如何提高设备管理水平。特别是去年10月份，汪总裁亲自主持召开了设备管理现场教育会，把设备提高了与市场竞争的同样的高度来看待，并提出提高设备管理的新要求，为深入贯彻总裁加强设备管理的指示，机械总公司领导班子围绕“严、防、养、实”做文章，抓落实、抓整改、抓教育、抓竞赛、抓创新，使机械总公司彻底摆脱了以前粗放的乡镇企业的设备管理模式，很快弥补了过去在设备管理中的“欠账“，今年1-8月份设备的利用率和完好率达到了98％以上，故障停机率始终保持在1％以下，维修费用由去年125449元下降到今年的98578.9元，节约资金2.687万元。最大限度的发挥了设备的经济效能，为企业更好的参与市场竞争奠定好了设备基础。先将机械总公司设备管理的情况总结如下：

一、加强设备管理意识教育是抓好设备管理的前提和基础。

“双星的成功首先是政治上的成功，双星人的成熟首先是政治上的 成熟”，双星政治是保证双星事业不断发展前进的先决条件。过去，受旧思想旧观念的影响，特别受乡镇企业粗放管理模式的影响，广大员工对设备管理的重要性认识程度不够，正如总裁所讲的“设备只要转，咱就拼命干；设备只要转，我想咋干就咋干”。由于认识程度不够，设备管理标准也不高，制造的设备粗制滥造，使用的设备野蛮操作，设备“跑冒滴漏”现象严重，使机械总公司在设备上的“欠账”非常大。机械总公司成立以后，为尽快改变这种现状，公司领导班子着重发挥双星思想政治工作的优势，采取了一系列有效措施分“三步走”的方式加强对广大员工的设备管理意识教育，以提高大家对设备管理工作的认识，使设备管理工作在短时间内见到了成效。

第一步，宣传发动，营造设备管理氛围。集团设备管理现场教育会后，公司首先将总裁的重要讲话下发到各公司、车间和班组，组织广大干部员工利用班前、班后会的时间逐条学习，逐条研究，先后由1400多名员工参加了学习。同时，为了让大家既提高对使用的设备重要性的认识，又提高对制造的设备的重要性的认识，从而达到提高产品质量，增强公司竞争力的目的，我们还在各车间的黑板报上、宣传栏上开辟了18块教育专栏，把总裁的讲话要点以及公司在设备管理上的思路进行刊登，全公司范围内进行广泛宣传，全员发动；另外，公司还将总裁的设备管理论制成了150多块宣传牌挂在设备旁边，潜移默化的教育员工，这为搞好设备管理工作营造了良好的氛围。第二步，谈认识、谈体会，开展“我与设备管理”大家谈活动。为进一步抓好对广大员工的教育，去年10月份，公司开展了“我与设备管理大家谈”活动，今年以来，结合机械总公司开展的“我为名牌添砖瓦”系列教育活动、“创新提质大发展”专题教育活动和“市场、名牌与我”大讨论活动三条教育主线，组织广大干部职工谈认识、谈体会、写心得，相互交流、讨论。同时，在全公司范围内广泛征集设备管理方面的漫画和学习总裁讲话后的心得体会并进行评选，自去年10月份以来，总公司共评选出设备管理方面优秀的漫画60 多幅、心得体会31篇、书画作品7幅，并将优秀心得体会、漫画作品在车间张贴，供大家交流学习。1-8月份，公司先后举办了4期设备漫画专题展览，各车间也开辟了漫画专栏，展出漫画146幅。通过宣传教育，广大骨干员工认识到了设备的重要性，提高了设备管理意识，如：环保公司车间主任逄焕国在谈体会时说：“以前总认为，环保公司的设备少，谈不上设备管理，通过总裁讲话的学习，我才认识到设备是我们打仗的武器，设备管理不但要管好使用的设备，还管好制造的设备。”工作中，他带领车间员工不仅对车间已经老化的5吨行车进行了创新改造，还将所装配设备高标准、严要求，不断提高产品的质量。广大干部员工对设备重要性认识的提高，为有效的规范设备管理工作打下了坚实的基础。

第三步，找差距定措施，开展“三找，算三笔账”活动。根据汪总裁进行“三找”、“算好三笔账”的要求，机械总公司发动广大骨干员 工用务实的作风、实事求是的精神，紧密联系公司设备管理的实际情况，尤其结合总裁在讲话中指出的具体问题，对照设备管理中存在的问题，对照每一位干部员工的工作质量，进行“三找”，算好“三笔帐”。通过深挖细查，机械总公司共找出设备维修、保养、操作、思想认识等方面的差距和不足共129项，并将查找出的问题进行认真分析，找出了公司设备管理水平不高的根源：一是思想态度问题，二是管理体制问题，三是标准问题，找到根源后，机械总公司领导班子高度重视，并对症下药，先后制定了230多项有针对性的整改措施，分别落实到了具体的责任人，逐条落实，逐条整改，从而在全公司范围内展开了一场对设备的全面检修活动。

通过这一方式，员工思想转变了，正气树立起来了，逐步认识到了设备是参与市场竞争的武器，如：橡机加工车间的铣床工薛太君在过去设备管理意识落后，认为“我是干活的，只要产量提高了，自己的工资就高，”不重视保养设备，导致机床精度下降，加工出的工件达不到要求，多次受到公司的考核，针对这一问题，车间主任就和他一起算设备损坏对影响市场销售、影响产品质量、影响名牌发展、影响个人饭碗的账，通过算账，他认识到了自己的错误，工作中，他不断的提高自己的工作质量，严格按照公司的制度要求对设备进行维护保养，使设备很快恢复了精度，不仅使加工出的工件质量大大提高，而且他还在近期开展的设备管理竞赛中，获得了“设备管理先进个人”的荣誉称号。通过“三 找，算三笔账”，并深抓落实整改，让公司在实践中提高了设备管理水平。

二、加强设备知识培训提高员工的素质是抓好设备管理的有效途径。

“人是兴厂之本，管理以人为主”，要抓好设备管理工作，设备维修人员和操作人员的素质非常重要，为使设备管理上档次，公司在加强对员工的思想教育的同时，还积极的做好维修人员和操作人员的业务知识方面的培训教育，使大家不断提高业务素质，为搞好设备管理创造有利条件。

首先，加强对设备管理人员的培训。为抓好设备管理以及设备管理人员的培训，公司建立了设备例会制度，每周组织设备管理人员、维修工召开一次设备例会，会上，组织设备管理人员学习双星市场理论和总裁的重要讲话，教育维修人员干好设备管理工作，不断提高工作质量，提高服务质量，做到服务车间零距离，促进设备管理水平的提高。同时对上周的设备管理情况进行讲评，对发生的设备问题进行原因分析，使大家从中吸取教训，并制定下周的工作目标，让大家工作有方向。

其次，采取内外并举的方法对员工进行知识培训。具体为：当车间设备出现故障时，在组织维修人员进行抢修的同时，组织公司设备处技术人员现场给操作工、维修工讲解发生故障的原因，故障的排除方法以及怎样预防类似故障的方法。今年1-8月份，累计进行现场指导49 次，在保证了正常生产良性循环的同时，使广大员工学到了设备维护和保养知识，收到了一举两得的好效果。

再次，编写教材，邀请专业人士进行培训。设备管理现场教育会后，公司根据各车间车床的实际情况，编写了《设备基本知识与操作规程》手册，将各种设备的操作规程，各种设备的工作原理，工作范围，使用方法，以及设备管理的各项制度进行了汇编，形成了一套双星机械特色的设备培训教材。教材编写完后下发到了员工的手中，从去年10月份到现在，公司共下发了200多份手册，并组织广大员工利用业余时间进行学习。自去年设备管理大会后，公司先后举办了电焊机使用技术、金切机床培训班、行车工技术培训班等8个较大的培训班，培训班上，邀请外部的或公司的的设备专业人士担任老师，采取理论与技术相结合的方法组织大家分批分期系统的学习设备管理知识和设备管理制度。争取让每一位员工都懂得设备的操作方法和原理，真正做到设备的管理的“三好，四会，五定”。特别是针对铸机公司和橡机公司加工车间青年职工空有理论无实践经验的现状，公司利用青年职工思维活跃、学习接受新事物快的特点，举办了“青年职工培训班”，重点对青年职工进行专业操作技能的培训和双星市场理论培训，使他们在短时间内掌握设备维修保养操作技巧。

为保证学习效果，公司还建立了学习档案，并每次的学习情况详细进行记录，同时，为了巩固学习效果，每次学习结束后，都由公司设备 处、企管处牵头组织进行考试，并将考试结果记入人本管理档案。今年1-8月份，参加考试的人达到了298人次，由5人不及格，每次考试，公司都对成绩优秀的员工进行了奖励，不及格的员工在公司对他们进行考核同时分别组织他们进行了补考，从而增强了员工学技术的积极性，收到了良好的学习效果。

通过培训，极大的提高了广大员工的整体素质，大家都对操作的设备有了更深入的了解，大家不仅学会了操作使用设备，也学会了维修保养设备，使设备的故障率大大降低，延长了设备的使用寿命，提高了设备的完好率。如：前几年，公司为钣金车间购买了50多台CO2 保护焊机，由于员工对这种电焊机维护保养操作知识不了解，很多焊机经常发生故障，加上该种焊机技术比较先进，维修难度较大，严重影响了生产的正常进行。为了提高广大员工的素质，维护保养好手中的“武器”，公司邀请了电焊机生产厂家的专业技术人员和高级工程师给维修和操作人员进行技术培训，并在设备现场手把手地进行讲解、分析。通过培训，很快使维修人员和操作人员掌握了焊机的维修技术和正确的使用方法，并且使电焊工的操作水平又提升到了一个新水平，从去年到现在没有发生一例因为停机影响生产的现象。

三、完善设备基础管理工作是设备管理管理走上正规化道路的重要条件。

设备原始运转记录是设备运行状态的文字体现，它对设备的正常运 转和设备事故的诊断起到了至关重要的作用。过去，受旧思想旧观念的束缚，广大员工对设备的重要性认识不够深刻，把设备原是记录看作可有可无，没有认识到原始记录的重要性，导致设备基础管理工作非常落后，不管是重点设备还是普通设备，都缺乏完善的设备原始记录，这与一个名牌企业的管理标准非常的不相符。去年设备管理大会后，通过“三找”，我们找到了这方面存在的差距和不足。为尽快改变这种落后的局面，进一步完善设备基础管理工作，使设备管理走上正规化的道路，公司从无到有建立了统一的《设备运行记录》和《保养润滑记录》和《交接班记录》三种记录163本，并根据总裁的要求，为TH714加工中心、TPX6111B卧式数显镗床、TX6916数显落地镗床等11台大型关键设备建立了专门的《重点设备运行档案》，要求每一机台的员工详细记录设备的维护保养、运行情况，以便对设备的进行有效的监控。

原始纪录建立后，为了规范设备原始记录的管理，确保各种原始记录的准确性，为设备运转服务，为生产服务。公司每月进行一次拉网式大检查，每星期进行一次小检查，对检查中好的原始记录进行奖励，差的在进行考核的同时督促进行整改；同时，开展了争当“设备原始记录示范机台”劳动竞赛，通过一系列措施，使员工由以前被动填写设备原始记录改为主动填写设备原是记录。

通过原始记录的建立，改变了过去设备出现问题，操作工互相推卸责任，很难落实到个人的现状，增强了操作者爱岗敬业、对机台负责、对企业关心的精神。

四、设备管理法制化是抓好设备管理的重要保证。

“要建立健全各项规章制度，把各项管理工作纳入法制化、规范化的轨道上来”。要提高设备管理水平，关键要有一套科学的、完善的规章制度作保障。以前，公司在设备管理方面虽然有制度，但不完善，执行力度也不够，造成设备管理工作很被动。为尽快使设备管理走到规范化、科学化、现代化的道路上来，消除以前设备工作中的严重缺陷，打好设备管理基础，设备管理现场会后，机械总公司对每一台机床、每一工种重新制定了详细的操作规程和管理制度。目前，总公司共建立健全了《维修工巡检制度》、《维修工作制度》、《维修工、操作工设备维修承包制度》、《操作工交接班制度》、《操作工培训管理制度》、《设备买单制》、《重点设备管理制度》等设备管理制度43个、设备安全操作规程41个。这些管理制度紧扣“责、权、利”三个字，使每一机台的员工都有管理责任，都有管理的权限，这些规章制度充分体现了汪总裁“用情管、用道管、用钱管、用制度管”的管理精神。

通过规章制度的建立，使设备管理工作做到了有法可依，有据可循，从制度上保证了设备管理的可控性，为设备管理工作顺利进行打下了基础。如：铸机加工车间的一名车工魏增敏以前设备管理意识不强，由于没有相应的设备管理制度约束他，他在操作C630车床时，不按车床安全操作规程野蛮操作，对设备出现的异常情况不闻不问，维修工给他维 修设备他还埋怨影响生产，导致机床各部分都有或大或小的毛病，自公司重新制定设备管理制度后，在规章制度的约束下，魏增敏认识到：如再野蛮操作不仅将被考核，还将砸掉自己的饭碗，因此，他主动找到了维修工对设备掉档、漏油等问题进行了彻底修理，使他使用的这台机床又恢复了往日的使用性能。

另外，以前，由于公司没有建立设备配件管理制度，各车间的设备配件随便领用，造成了很大的浪费，针对这种情况，公司制定了《操作工、维修工设备维修承包制度》和《设备配件买单制》，将公司所有加工设备按照床种、使用年限不同，限定每台设备每月维修费用，并附带考核办法，超出规定的配件费用定额，由操作者个人买单。如使用年限超过三年以上的C6140车床每台每月维修费用为40元，如果超过这个数额，将由操作者个人自己承担。同时，为控制配件费用，公司建立了配件领用台帐，详细记录每位操作人员每月领用的设备配件费用，月底按制度进行考核，从而改变了大家在配件使用上不讲成本的坏习气，降低了设备维修费用。如：加工车间的刘玉峰操作的铣床上的一个拔叉损坏后，他到设备处重新领用了一个，当他得知这个件价值80元后，如果更换自己将承担40元的费用，在买单的压力下，他借助加工车间的便利条件把旧的配件重新修复，将新的配件退回了公司。配件买单制度的建立彻底改变了过去设备配件维修费用无人考核的现象，规范了大家的行为，使“硬设备也做到了细管理”。

五、设备管理制度的落实与考核是推动设备管理上台阶的关键。总裁指出：市场的竞争是工作质量的竞争，工作质量是一切工作的核心，是重点，是基础，是保证，是关键，是大局。因此，要抓好设备管理工作，就要提高设备管理人员的工作质量，抓好各项设备管理规章制度的落实和考核，让全员重视设备管理工作，才能真正提高设备管理水平。

1、建立设备管理考核体系。为加强对设备管理制度的落实和考核，公司建立了三级设备管理督察小组，一级由总公司综合办联合各部门形成督察小组，每月进行2次以上的拉网式综合检查；二级是由各公司企管处成立督察小组每月进行三次以上的设备专项检查；三级由各车间的车间主任、工艺员、班长每星期进行一次设备管理检查。今年1-8月份，公司先后组织设备督查132次，查出并整改设备问题240多项，避免了很多设备事故的发生，促进了设备管理水平的提高。如：3月份，设备处在铸机加工进行设备管理专项检查中发现，一台C6140车床电机发出刺鼻的气味，经过了解，原来是设备操作工进刀量过大，导致电机堵转。设备督察人员立即对这名操作工进行严厉的批评，使操作工认识到自己的错误行为，并保证不再犯同样的错误，从而避免了一次设备事故的发生。

通过建立设备管理考核体系，三级连动加大对制度的执行力度，使设备管理做到了严格制度，严格考核，严格管理，为设备管理抓好、抓 实打下了良好的基础。

2、加强对违规人员的考核，增强员工的员工对设备管理重要性的认识。为树立正气，督查加大了对设备督查的力度，抓具体人抓具体事，一抓到底，并加大了对违犯设备管理制度员工的考核力度，针对在设备维护保养过程中人为造成的失误，根据情节轻重给予一定的经济处罚，通过考核在教育本人的同时教育其他人员。如：2004年6月17日晚，特铁车间职工徐世堂在操作高频炉淬火时，因操作失误，导致高频炉电子管（即振荡器）缺循环水发热，当发现电子管冒烟时，没有采取正确地应急措施，却错误的将循环水直接加到电子管中急速降温，结果造成电子管暴烈，直接报废。给公司造成直接损失3000多元，严重损害了公司利益。针对这次设备事故，公司立即组织特铁车间的所有员工召开现场会，剖析事故发生的原因及应采取的措施，并让他本人做检讨，让其他人员也接受教训，并对他进行了400元的考核，为增强广大管理人员的责任心，公司对特铁车间主任和设备处负责人也分别进行了考核。

今年1-8月份，公司共下达设备专项督查通报30个，考核员工120多人次，考核额近4000元。通过考核，不仅教育了造成事故的责任人，还教育了广大员工，提高了大家管好设备用好设备的责任心。

六、设备管理方法上的创新是设备管理上水平的有效手段。

汪总裁指出：“管理创新是最大的创新”，为使设备管理与市场接轨，公司按照“竞争在机台，全员都创新”的宗旨发动广大干部员工积极创新设备管理方法，通过管理方法的创新，调动了全员参与设备管理的积极性，发挥了设备的最大效能，推动了设备管理水平的提高。

1、创新维修工工作法。为充分发挥维修工的作用，维护保养好设备，公司积极创新管理方法创新，实施了“巡检法”、“划片承包法”等一些管理新方法，都分别取得了良好的效果，如铸机公司实施“巡检法”以来，维修工由过去的5人减为4人，成功减员1人，还增强了维修工的责任心，使很多问题消失于萌芽之中。

2、创新激励制度。机械总公司两个加工车间的10年至30年的老化床子占总数的50%，许多机床都需要进行二级保养，但是维修工任务繁多，不能很好地对老化机床进行大修，针对这一情况，公司就采取了激励制度，让维修工提高工作效率，争取更多的时间对老化机床进行分批保养，先保养严重老化的，每保养一台奖励维修工40元，这样就大大地提高了维修工的工作积极性和工作效率，大家主动的加班加点，使以前想都不敢想的问题变成了现实，使累积多年的老机床焕发了“青春”，延续了“生命”。1-8月份，公司共对车床、镗床、铣床等72台设备进行了二级保养，平均每月达9台，创造了加工设备维修史上的奇迹。

2、创新设备承包方法。“只有落后的领导，没有落后的员工”为提高广大领导干部对设备重要性的认识，加大设备管理力度，根据总裁“制 造设备的设备要承包到户，责任到人”的要求，公司通过创新建立了责任领导、操作工、维修工“三结合”的设备管理体系：建立了设备“领养”制度，实行总经理、经理、企管处长、车间主任分层责任制，把每台设备承包给操作工、维修工和领导干部，并将维修工的工资和设备完好率、利用率挂钩，从而在公司内形成人人爱护设备、人人对设备负责的良好氛围。像TH714加工中心、TPX6111B卧式数显镗床、TX6916数显落地镗床等大型关键设备均由总经理、分公司经理、车间负责人分别责任承包，对因野蛮操作设备、维修不及时等原因造成设备损伤的现象，责任领导负30%的责任，当事人负70%的责任，从而让每一位管理骨干身上都有压力，真正把设备管理工作落到实处。

3、创新设备使用方法。为使设备发挥出最大的威力，针对大部分机床精度不高的现状，公司通过合理调度，改变加工方法，采取了粗、精加工合理搭配的方法，使设备的效能得到了充分发挥，合理利用。例如：在加工Q69系列辊道时，一直采用传统方法以内孔为基准用镗床加工内孔，加工出的辊道存在不同程度外圆与内孔不同心，一边壁厚一边壁薄的现象将无法保证焊后加工质量，甚至可能出现成批废品，现在通过合理调度，采用C630机床以外圆为基准再加工内孔的方法，经过实践检验切实可行质量合格率提高100%，而且每件可节约加工费用62元。仅1-6月份就加工436件，节约加工费用2.7万余元。

七、搞活设备管理竞赛是推动设备上档次的成功法宝。

“ 生产经营的难点是思想政治工作的重点，也就是劳动竞赛的出发点。”为充分调动广大员工的工作积极性，抓好设备管理工作，机械总公司抓住这一核心，积极响应总裁开展“我为名牌添砖瓦”劳动竞赛的号召，制定了详细的“我为名牌添砖瓦”设备管理竞赛方案，配合创新提质量大发展教育活动和市场、名牌与我大讨论活动，统一部署，在全公司范围内层层发动，组织各公司、车间开展了“四无”、“四看”、“无设备事故”等各种形式的劳动竞赛。今年1-8月份共开展设备方面的竞赛90多场次，并取得的良好的竞赛效果。如：在铸机公司2月份开展的设备管理竞赛中，刘付刚、丁玉堂两人的C630车床，由于设备管理意识差，所使用设备漏油严重，而且润滑和卫生也质量差，被评为“马大哈机台”并被记入人本管理档案，当他们看到自己的机台挂上了“马大哈”的警示牌后，他们的思想受到了很大的震动，他们一改往日的“马大哈”形象，主动找到维修人员，和维修工一起对机床进行堵漏，每天提前来到机台上擦拭机床，并按照润滑要求对设备仔细润滑，由于工作质量到位，他们使用的机床有了很大的进步，并多次获得了总公司督查人员的好评；铸机、橡机在两个加工车间每月通过开展的“设备现场好理家”劳动竞赛。消除了设备的“跑、冒、滴、漏”，周围存水现象，提高了床身的整洁度。在所有维修电工中，开展了“争当修旧利废状元”劳动竞赛。降低了维修配件费用，在维修配件上实现零误差。在竞赛中，铸机公司的一名电工表现突出，利用业余时间将钣金车间闲置的CO2 保护焊电焊机重新组合，修好三台，现以交给钣金车间使用，为公司节约资金3000多元。赢得“修旧利废状元”称号，并得到了100元的奖励，更调动了他的积极性，他们又将钣金车间的半自动火焰切割机损坏的线路板收集起来，重新进行修理组装，共修好4块，为公司节约资金1000多元。

通过竞赛，赛出了设备管理的新标准，赛出了设备管理的新动力。如：以前加工车间，总认为铁屑满地乱飞是正常的事，为此，总裁也多次作出指示尽快解决这一问题，在广大干部员工的努力下，特别是自设备“四无”、“四看”劳动竞赛的开展以来，广大员工为提高设备现场管理水平积极动脑想办法，为车床设计制作了一种防护罩，解决了车床铁屑乱飞以及车床甩水这个困挠加工车间多年的老大难问题，使设备现场管理提高了一个新水平。

八、加大设备创新改造是提高设备管理水平的直接体现。

根据总裁要加大设备创新改造的要求，机械总公司发动全体员工运用总裁的创新理论，发扬“不迷信、不崇洋、不盲目、要科学的改，实事求是的改”的精神，大胆改造老设备，改进新设备到改进进口设备，通过创新改造设备，并将设备改造九个零的目标相结合，与提高质量、降低成本项结合，今年1-8月份，公司在设备方面的创新73项，其中破坏性创新11项，共改造大型关键设备12台，解决了40台机床的漏油漏水现象，填平油池12个。

1、创新改造普通设备，扩展设备性能。公司认真贯彻落实总裁设备改造要与工艺技术工艺流程相结合的指示，不断的改造现有设备，通过上工装，使很多设备实现了一机多用，为公司节约了大量的资金。如：橡机加工车间为了解决XK660开炼机箱体结合面在龙门刨床上达不到加工精度的问题，创造性在B2016龙门刨上制作了一个电动磨头，使这太带龙门刨床既有刨的功能，又有磨的功能，实现了一机两用，在不上新设备的情况下满足工艺要求。

2、创新改造高精尖设备，提高设备利用率。对公司的高、精、尖设备，公司有针对性的做好维修保养，按时巡检，定期润滑的基础上，发动员工要打破神秘感，对不合理的地方要敢改敢修，让设备发挥最大的效能。例如：橡机加工车间价值近300万的T6916B落地镗铣床上油泵出现了故障，维修人员在抢修中发现，该油泵已经无法修复，由于该油泵是生产厂家从德国购进的，国内根本买不到，要想从国外购买，最快也要1个多月的时间，为了不影响生产，设备管理人员积极想办法，经过现场测绘分析，网上查找资料，决定利用国产油泵代替进口油泵。由于接口采用的标准不一样，安装上以后，油泵不能正常运转，又对油泵的法兰盘进行了改造，安装上使用后，运转正常。为公司赢得了生产时间，节约资金近3000元。这次的改造成功，打破了维修人员对“精、尖”设备的畏惧感，树立了自信心，又对落地镗铣床电磁阀进行了改造。

3、改造老设备，提高设备使用寿命。机械总公司使用的设备大多 是七、八十年代的设备，设备老化严重，为此，机械总公司把对老设备的创新改造作为一项非常重要的任务来抓，采取了奖励、承包等多种措施充分调动了员工的积极性，先改造严重影响生产进行的老设备，缓解了生产压力。如：铸造车间使用的冲天炉是铸造的“心脏”设备，当时外购的专利设备，随着生产量的不断加大，其熔化速度和效率相对较慢、熔炼时间短已经满足不了公司的生产需要，为进一步提高冲天炉的熔化效率，公司按照总裁提出大的敢想、小的敢改的创新理论，通过考察和论证，对其原有炉体结构、送风系统及路径进行了大胆合理改造，由以往单臂内外复合结构的送风系统，改造为双臂单程送风系统，这样就使送风路径变得更加简捷，减少通风回路，降低了风耗可提高熔化效率10%以上，同时可减少炉料烧损耗1.5%，从而可由此降低成本消耗17791元/月。铸公司特铁车间使用的中频炉，是八十年代引进的二手设备，一到阴雨天气，就故障频发，设备会议召开以后，总裁“改造老设备，改进新设备”的讲话给了设备管理人员莫大的鼓舞，公司利用业余时间组织维修人员和操作工认真学习中频炉的使用方法及维修技术，帮助大家克服畏难心里，让大家逐渐掌握了设备的性能及结构原理，找到了问题的根源并很好的解决了这一问题。钣金车间的一台Q11----13*2500剪板机，因原先铸造存在缺陷，在使用过程中上横梁折断，如果从厂家购买同样的配件，需要资金1万多元，且制作周期为3个月，严重影响了生产。为了不耽误生产，我们充分利用自己的技术优势，自己测绘，自己设计，仅用一个多星期便生产出了同样的产品，使用效果良好。为公司节约了5000多元资金。

3、改造进口设备，使“洋设备不洋”。铸机加工车间使用一台T617镗床是俄罗斯生产的，因为原有的离合器为电磁离合器，由于在出厂设计时存在一定的缺陷，经常发生故障，国内现有的电磁离合器与其不相配，导致每月要更换一个离合器，每月的配件费用高达 2000多元，我们在总裁理论的鼓舞下，通过大胆创新改革，将原有离合器换掉，换上了由维修工自己设计制造的直联式机械离合器，大大降低了设备的故障率。这样的创新改造项目很多，如M131磨床油路改造，CW6163B车床溜板箱拔叉改进，CA6150车床中拖板系统的改进，X52立铣纵向传动丝杆改制等等，为生产进度、产品质量提供了有力的保证。

4、改造闲置设备，发挥设备效能。今年以来，由于电力资源紧张，市里进行了统一定期的限电。为确保车间生产的正常运行，公司对铸造车间的一台废弃多年的旧发电机组进行了重新维修利用。由于此发电机组闲置多年，机体锈蚀和缺件比较严重，要想恢复正常的运转存在很大的困难。为此，铸造车间与设备处一起共同制定了详细的维修方案，从维修人员的确定，到设备配件的采购、制做等都有专人负责，各级领导亲自靠上抓，通过7昼夜的共同的努力，如期完成了发电机组的维修任务，确保了车间生产的正常运行，更为企业盘活资金10多万元。还有，公司对钣金车间的4台闲置无气喷涂机进行了修旧利费，修好3台，节 约资金10000多元。

4、抓好能源管理，消化不利因素。

在能源管理方面，公司主要合理选择了用电时间，对特铁车间等用电大户，坚决要求他们在低谷时间用电。并制定出严格的监督措施，发现在峰值或者平谷时间用电，进行严厉的经济处罚。同时，跟配电室值班人员签订功率因数补偿合同，要求他们每天必须保持功率因数在0.9以上，每低于一个点，考核100元。有效改善了用电质量。用电价格始终保持在0.66元左右。每年可为公司节约资金1万多元。

通过创新改造设备，让设备扩大设备的性能，提高设备的精度，降低了消耗延长设备的使用寿命，保证了生产的良性循环，使设备发挥了最大的效益。

九、目前设备管理中存在的差距以及采取的措施。差距：

1、由于设备老化严重，部分设备的的漏油问题还没有完全整改好。

2、设备宣传竞赛的氛围还不够浓厚。措施：

1、制定设备整改计划，采取重点攻关，单个击破的方式，把设备漏油问题整改到位。

2、深入贯彻集团党委开展“我为名牌添砖瓦”劳动竞赛的要求，结合“九个零”的目标，层层进行发动，争取掀起新一轮的设备竞赛高 潮。

3、加大设备管理制度的考核落实，提高广大干部员工管好、用好、养好设备的积极性。

创新无止境，管理无句号，虽然公司在前段时间的设备管理工作中作了不少的工作，取得的一定的成绩，但与名牌企业的标准相比，和兄弟单位相比，还有很大的差距和不足，在今后的工作中，机械总公司将继续按照总裁“严防养实”的要求抓好设备管理工作，使公司的设备管理尽快赶上名牌企业的标准。

双星机械总公司 2004年9月21 21

第五篇：在总公司2010工作总结表彰大会上的讲话

在总公司2010工作总结表彰大会上的讲话（2011年1月14）同志们：今天，我们在这里召开2010工作总结表彰大会，主要任务就是回顾成绩、总结经验、表彰先进、部署工作。在今天的大会上，我们表彰了一批在2010年运营工作中涌现出来的先进个人。这既是我公司运营一线创建“工人先锋号”的群英会，更是一次尊重劳动、弘扬先进的动员会。首先，我代表公司党政班子向受到表彰的金牌工人、单项标兵、优秀修理工表示祝贺，希望你们在今后的工作中，继续发扬公交人吃苦耐劳、无私奉献、勇往直前的精神，发挥排头兵的作用，为公交事业的快速发展，做出更大的贡献。下面，我就2010年工作做如下总结，并对2011年工作做出安排。

一、2010年主要工作回顾一年来，我们在市政府、主管局的正确领导下，围绕完成市长年初在《政府工作报告》中提出的“加强城市公交运营管理，调整完善公交线路，更新车辆100台“的要求而努力工作。2010年可以说是我们公司的立项之年，从年初的项目调研、项目论证、立项到项目实施，我们始终坚持以科学发展观为出发点，坚持走公司化经营改造、调整、开辟新线路，老线路增加车辆等符合公司实际的道路；突出向管理要效益和构建和谐企业为主题，较好的完成了2010年各项工作任务和经济指标。

（一）、各项经济指标完成情况

1、经营情况全年实现经营总收入3341万元；其中主营收入2831万元。全年总支出3629万元。利润总额：在消除油料、原材料价格上涨、燃料费支出增加，建设大桥重建，解放大街、新华街多条道路施工封道等客观因素外，在政府补贴维持在160万元基础上，今年亏损额控制在288万元。

2、运营生产指标完成情况(1)、总行驶里程：完成1270万公里，完成计划的%(2)、总行驶车次：完成75万余次完成计划的%(3)、总客运量：完成万人次完成计划的%

3、运营服务指标车厢服务合格率95%；车辆整洁合格率95%；乘客满意率93%；车辆完好率98%；行车正点率93%；投诉事项办结率95%，反馈率100%。

（二）主要工作情况

1、制定公交发展10年规划编制项目今年公司把制定公交发展中长期规划做为一项重要工程来抓，使城市公交与城市发展相适应。作到科学规划、合理布局，着眼发展，统筹安排，分步实施。努力将公交长远规划纳入城市发展规划之中。公交发展10年规划是市政府立项，市事业局主持，委托省城乡规划设计院编制，我公司全力配合的一项系统工程。规划中包括客流现状及未来需求调查，运营线路的调整、开辟，线网布局，车辆配备，车辆更新，场站建设，智能管理，技术改造等全部的发展设计。在规划进行调查等前期工作中，公司积极配合，组织人力深入到社区、政府、企事业单位、线路站点等，完成了上万份调查资料和基础数据采集、报送等工作。为10年规划编制顺利完成，奠定了坚实的基础。规划提出：到2015年，将使我市拥有公交线路25条，公交线路总长度达352，9公里。标准公交车402辆，公交停车场5处。建设公交调度指挥管理中心大楼一座。规划编制的完成，将有利于公交未来发展，对逐步提高职工群众的工资、福利、各种待遇，改善生活条件和工作环境有着十分重要意义。

2、圆满完成项目工作一年来，公司按照城市公交发展规划要求更新车辆100台，实施了公司化经营改造和调整开辟新线路，老线路增加车辆。对13路、12路、5路三条单车承包经营线路进行了公司化经营改造，并将12路分解为12路和21路；将13路分解为13路和18路；同时开辟小8路、19路、24路、20路四条线路。根据市政协提案，将原二环终点站由火车站延伸到铁路三小区，每个车次增加两公里，增加了6台车辆。根据3路的实际运力，今年对3路增加4台车，使乘车难的问题得以缓解。

3、停车场建设工作取得新进展（1）开发区停车场、高德停车场建设已全部完工于今年春天全部交付使用。（2）完成了高新园区停车场、新邱停车场场地选址工作，并对高新园区停车场进行了开工建设，4000多平米简易场地已交付使用，有效地缓解了开发区停车场停车拥挤的状况，同时也减少了车辆空驶里程，节约了燃料，降低了成本。

4、新驾驶员培训和稳定驾驶员队伍今年我们加快了公司化经营的步伐，为适应更新改造要求，我们将驾驶员培养与公司更新车辆相结合，我们冒着许多不确定的安全风险，面向社会招收、培训驾驶员101名，学习期为3个月，跟车实习1个月，然后正式上岗开车。使100辆新车全部按时上线运营，圆满完成了全年车辆更新改造工作。

5、安全工作坚持安全第一，预防为主的原则，安全工作的重心前移，在防范、控制上下工夫；安全工作要有所创新；认真贯彻执行安全目标责任制和责任追究制度；始终坚持周一车场日和“三检”制度，坚持每月安全大检查制度。结合工作实际开展了安全隐患集中整治50天活动，查隐患、堵漏洞，强化管理、完善制度，落实安全责任制，开展各种形式的培训教育工作，制定安全工作上台阶的工作目标。通过完善安全管理网络体系，明确安全工作责任分工，强调安全工作“一把手”工程的同时，强化了总公司、分公司、基层班组安全三级责任制度，在分公司配备了专职安全员，在班组内设立了兼职安全员，有效提高了安全管理力度。克服了市内主要街路整修改造，道路通行条件恶化；公司化经营规模扩大；新驾驶员增多，处在事故多发期；单车承包车辆技术状况老化等不利因素影响，将重大事故控制在安全责任指标范围之内，道路交通小事故频发现象也得到有效控制。截止到2010年末，安全生产指标控制在责任状之内。厂内无机械设备核和轻伤安全事故，保持了安全工作相对的稳定，完成了局下达的安全生产指标

6、运营服务管理（1）、合理补充运力，科学调度车辆，减少故障车站厂时间，最大限度的提高高峰车次执行率。（2）着力整顿运营秩序。加大公司稽查对外工作力度，邀请有关部门协助，公司化经营线路站点秩序混乱问题已得到很好治理。（3）认真做好乘客投诉的处理和反馈工作，不断自省自查，自我完善，提高社会满意率。

7、严细企业管理初见成效(1)、今年，通过建立健全规章制度形成约束机制；通过对在岗职工的培训形成培训机制，提高了职工的综合素质；通过加强技术、材料管理，增强了增收节支、节约挖潜的意识和工作力度；狠抓线路运营管理，将因修路改线运营所受的影响降到最低水平。（2）、调整了四分公司的管理职能，整合资源，提高公司化管理水平。

8、加强技术管理，加快培养保修技术人才积极引进技术人才和加速培养车辆保修人员，建立一支适应企业发展的技术管理和车辆保修队伍。

9、兑现提高职工收入承诺今年公司职工工资调整方案，仍然坚持向一线职工、向老职工和向基层工作的干部倾斜的原则，努力使干部职工的个人收入与其付出和贡献相宜，逐渐形成苦、脏、累岗位对职工的强势吸引力。今年在职职工平均增长工资319元，驾驶员200元。实现职工收入提高目标。

10、工会深入创建，纪委行政监察，确保公司化进程顺利进行紧紧围绕公司的经济和行政管理工作，公司工会通过创建“工人先锋号”活动、公司纪委履行行政效能监察职责，形成党政工三位一体抓管理，全员参与、全面覆盖，结合公司“百分考核”实行奖惩的管理机制。

二、深入开展创建“工人先锋号”活动，实施提升服务质量工程。回顾2010年创建工作主要从以下六方面提升服务质量

1、充分利用创建“工人先锋号”活动的载体，提升我们的服务质量。开展创建“工人先锋号”活动，是中华全国总工会从服务党和国家工作大局的高度出发，所作出的重要部署。2007年9月1日我公司在全市率先开展了创建“工人先锋号”活动，我们按照创建“工人先锋号”的要求，着眼于提高企业职工素质，增强企业凝聚力，取得了一些成绩，对当时的全市创建工作起到了引领示范作用。通过几年来的创建“工人先锋号”活动，我公司的社会效益取得了大丰收，经济效益、企业管理也得到了长足的发展，职工的收入连年增加，职工的精神面貌焕然一新。可以说;创建“工人先锋号”活动不仅符合时代特征，更加符合职工意愿和公交特点。进入2010年，我们在总结经验、巩固创建“工人先锋号”成果的基础上，我们继续把深入创建“工人先锋号”活动作为单位一把手工程来抓。设立了专职竞赛办公室，具体负责创建工作借助创建工作这个载体，同时把创建活动上升为“全面提升服务质量工程”的高度来开展工作，目的就是要充分调动广大职工的劳动热情，打造公交服务品牌，创新“工人先锋号”，发展壮大“工人先锋号”。保证创建活动在高起点起步，朝高标准方向发展，把创建活动推向一个崭新阶段，为企业繁荣、为公司化经营更好的发展注入生机和活力。

2、形成创建检查、激励机制。主动接受社会监督，弘扬典型示范作用，稳定驾驶员队伍提升综合服务质量（1）公司竞赛办公室每月组织一次综合检查与考核，其检查结果将纳入公司的“百分考核”范畴，形成激励机制。公司创建领导小组每两个月听取一次检查汇报，作为对基层分公司班子的政绩考核依据。综合检查与参赛单位自检相结合，采取明查、暗查、抽查和听汇报等方式进行创建考核。（2）检查中对于基层存在的问题和难题，检查组都会给予出主意、想办法帮助解决，成为基层的好参谋。各单位在制订创建目标体系的同时，将创建工作指标、任务进行细化分解，明确责任到人，做到事事有人管。公司每月则把创建情况以“百分考核”的形式反映出来，一目了然，增加了创建工作的透明度。（3）建立乘客监督员制度。加大社会监督检查力度，主动接受社会监督。聘任了23名社会监督员，并召开了乘客社会监督员聘任仪式，充分发挥社会乘客监督员的作用。设立社会监督员，就是要通过第三者的角度和层面反映出我们的服务质量如何，还存在哪些问题，需要我们去改进，下一步还要扩大监督范围，从常年坐车的乘客中选出代表，直接反应出我们真实的服务。(4)加强职工职业道德，职业技能的培训和教育工作，开展技术大练兵，大比武活动，提高职工的思想素质和业务技能。把创建活动与企业文化建设结合起来，丰富其内涵。组织参加市长杯职工技能预选赛活动暨开展公司范围内技术练兵、比武活动。有8人取得参加今年市长杯技能大赛资格，其中有4人取得了优异的成绩，为企业争得了荣誉。通过两次参加“市长杯”职工技能大赛，达到了即锻炼了队伍，又使我们的培训教育工作得到了国家的认证。现在公司在职驾驶员已有40人获得国家劳动保障部颁发的技术等级证书，这其中我们自己培养的驾驶员占2/3，他们已成为公司一线运营队伍中的技术骨干力量。(5)巩固提高老典型，发挥典型的示范作用；发现新典型，细心培养，发挥新秀的推动作用。不断总结推广先进人物事迹，让更多更好的典型事迹不断涌现出来，推动公司各项工作向前发展。在今天表彰的金牌工人、单项标兵中有许多是在公交岗位上工作多年的老同志，不计名利，任劳任怨的忘我工作。几年来，他们每年只休3、5天的时间，一心扑在公交工作上，多发车、发好车，车次公里都名列所在分公司前茅；还有连续2年参加“市长杯”技能大赛的驾驶员他们都是近几年我公司涌现出来的先进人物代表。今年表彰先进的一个特点就是重心向一线职工倾斜，所表彰的都是创建工作的先进代表。但这只是一部分，仍有一大批好的同志、好的典型没有走进今天的表彰行列，等一批热爱公交、爱岗敬业的年轻驾驶员，热心为乘客服务，得到乘客的写信、打电话的表扬。而这些年轻驾驶员都是我们自己培养出来的驾驶员。从他们的身上我们可以看到公交的未来。希望在明年的表彰行列里，会出现更多的年轻人的身影。公交的明天是你们的，公交的未来是你们的，公交对你们寄予厚望！（6）随着公司的多项鼓励政策和措施的出台，合同制职工的待遇也相应得到提高，特别是政治待遇的逐步提高，如合同制职工全员加入工会，成为会员。让合同制职工感受到了公交的人性化管理理念，同时也看到了自己的未来发展前景，增强了扎根公交工作的信心。为稳定驾驶员队伍，鼓励更多的优秀驾驶员安心工作，解除他们的后顾之忧，公司出台了“在公司连续工作驾龄超过6年以上的人员享受正式职工同等待遇（报销取暖费，缴住房公积金）”的文件。尽快建立一支思想稳定、技术娴熟、服务优质的驾驶员队伍。公司利用简报和网络的优势积极打造宣传创建工作的平台，努力把创建中好的经验、好的做法、好人好事推广出去，宣传出去。营照良好的创建活动氛围。根据一环路驾驶员工作中受到乘客无理责难和被殴打的事实，公司适时设立服务“委屈奖”，奖励那些在运营工作中受到乘客不公正和责难的驾驶员。以安慰、稳定驾驶员工作情绪。(8)为让职工充分行使民主参与管理企业的权利，公司组织职工开展合理化建议活动，目的就是坚持依靠职工办企业，遇事与职工协商，引导职工围绕企业生产、安全运营等方面活动脑筋、想办法，开拓思路，关心企业的改革发展。增强职工做企业主人翁的自豪感。此次活动共收回合理化建议145条，有45条合理化建议已责成有关部门抓紧落实。

3、夯实班组建设，加强基础管理，广开言路调动职工当家作主的积极性提升基础管理服务质量班组是企业的细胞，是企业发展的源泉和动力。加强班组建设，提高职工队伍的整体素质，充分发挥好班组的承载力、执行力，不断增强基层基础管理工作的自主创新能力，实现自我管理，自我发展，减轻分公司管理上的压力，实现公司各项指标又好又快可持续发展。目前，12条公司化经营线路实行5车6人制，共建立了29个班组，每个班组长都享受班组长津贴，充分调动了职工参与企业民主管理，爱岗敬业，处处为企业着想的积极性。

4、加强基层班子建设，不拘一格选拔人才提升基层服务质量一是公司对基层分公司班子进行了调整，配齐了班子成员，并有效地开展了工作。大胆提拔、使用了一批年富力强的30岁年轻干部和经验丰富的50多岁老同志，实行传、帮、带。今年公司先后调整、聘用中层干部14人，加强了基层班子建设，增强了基层班子的活力和工作责任心。调整后的分公司班子积极性很高，能够吃苦耐劳，忘我工作，处处从关心关爱职工角度出发，全身心投入到运营一线工作中，保质保量的完成2010年工作目标。进入冬季，按总公司“冰雪天应急预案”的要求立即深入一线，基层干部要打破早八晚五的时间概念，提倡弹性工作。严寒天气夜间值班发动2－3次车辆，确保100%的工作车率；工作在车场一线，掌握第一手情况，指挥运营生产；现场为每位驾驶员讲解冰雪路面的驾驶注意事项，确保运营安全。改变了职工以往的“要我做”，自觉转变成“我要做”，极大的提高了全体职工的工作积极性。在此，向基层分公司的同志们道一声：你们幸苦了！

5、加强机关作风建设，提升为基层服务意识，提高管理上的服务质量创建工作与管理作风有机结合，促进公司机关工作发生可喜变化。增强机关干部树立服务意识，放下架子为基层服务、为一线职工服务；自觉树立各级干部在其位谋其政的责任意识和有为才有位的紧迫感。开展了周末干部素质学习培训工作，着力提高干部队伍的综合素质。公司党委开展了“四比四创”活动，把基层满意不满意、职工满意不满意，作为评价干部合格不合格、工作到位不到位的标准之一。创建工作、百分考核涵盖了我们企业内部全面工作每月的走访、调查、评比都是为了促进基层工作的顺利开展，发现问题及时帮助解决，出主意、想办法，千方百计为基层服务，是原本空洞的说教转变成主动服务，深受基层的欢迎。作为新组建的技术科和材料科都能自觉转变工作作风，增强服务基层意识。他们在相互配合好的基础上，严把车辆修理中的技术标准和材料的购买关，做到修旧利废，节约了大量的原材料。他们还放弃休息日，热情为一线服务，做到随叫随到。营运科在今年公司化经营线路改造中，克服时间短，任务重的困难，半年时间共新设站牌270多。保证公司化线路的顺利开通。培训办把培训新学员，多为公司输送合格驾驶员作为主要工作。同时他们还改变教学方法，主动走出去，请进来，与辽工大和交警等有关部门领导授课，观看电化教学、实物参观等。一年来，共培训学员104人，教育培训、考核在职职工500余人次。ic卡管理中心每年都要为老年卡新办、年检投入很大精力，为此，他们抽调人员，加班加点共为1万多人次办理了老年卡年检，新办老年卡近千张，她们的热心服务，有问必答，不厌其烦的服务态度受到老年乘客的好评。公司其他科室在创建工作检查、百分考核和建章建制等工作中也多有建树，取得了一定成绩。

6、工会搭台以营造职工之家建设为目标积极开展工作，打造企业文化提升爱岗敬业服务质量我们公交行业一直致力于创造一种“奉献社会，服务百姓”的企业文化，提升企业管理水平。企业管理只有建立在企业文化这个根基上，运用文化的力量和非经济的手段对员工进行管理，完成由过去管“身”到现在管“心”的转变，才有管理的现代化。只有把尊重人、激励人、培养人作为管理的出发点和落脚点，才能使企业形成遵章守纪、明礼诚信、团结友爱、敬业奉献，具有健康向上、勃勃生机的内部氛围，企业管理才具有更高的层次。工会作为组织与实施部门，责无旁贷的担当起这个重任。节日送温暖，夏日送凉爽。让职工感受到家的关怀。扶贫帮困，建立了详细的困难职工档案，实行动态管理。深入困难职工家中，做困难职工的第一知情人，让职工感受到家的温暖。开展健康向上的文体活动，丰富企业文化内涵。即展现了公交人的风采又让职工感受到家的气息，营造了家的活力。

三、2011年工作安排

1、以邓小平理论、三个代表重要思想为指导，以科学发展观思想为统领，坚持以人为本的管理理念，树立全心全意依靠职工办企业的思想，准确把握企业发展方向和机遇，推动企业和谐、稳定、可持续地发展。

2、在市局各级领导的正确领导和大力支持下，发挥班子的整体作用和部门的职能作用，坚持公司化经营的方向，进一步解放思想，实事求是，转变作风，坚持企业以职工为本，职工以责任为本的经营理念，调动一切积极因素，增强干部职工的事业心和责任感，在和谐稳定中寻求企业发展。

3、继续开展创建“工人先锋号”活动，目的就是要充分调动广大职工的劳动热情，以全面提升服务质量工程为重点，以打造品牌企业为目的，创建、创新“工人先锋号”，发展壮大“工人先锋号”。保证公司管理工作全面提高。

4、加强班组建设。把班组建设作为今年重点工作来抓，把各项指标分解到运营一线，形成人人有指标、个个有责任。

5、继续实行公司化经营改造，首先是对4路（公路中专、城南、新邱客运站）改造。

6、到2015年，按524台公交车按标准台计划应有停车场面积78600平方米，但实际缺少55800平方米。为此计划建设停车场3处，续建2处。

7、认真分析、清醒认识企业所面临的形势、任务，准确把握企业发展方向，站在讲政治的高度以对企业负责对职工负责的态度，妥善处理和解决好企业发展中的各种矛盾和问题，调整整合各种资源,适时推进企业的各项工作开展。

8、建立健全以岗位责任制和工作目标责任制为核心的绩效考核制度和责任追究制度，逐渐形成干部有为才有位的强势氛围。加强干部职工的思想政治教育，充分调动和发挥广大干部职工的工作、生产积极性，以主人翁的姿态参与企业的经营和管理，全面完成2011年的工作目标。同志们，通过一年来对创建工作的不断完善和实施“提高服务质量工程”。公司上下要形成了紧紧围绕经济发展第一要务，合力拼搏进取，奋力争先创优，保持公司经济持续稳定发展的良好势头，营造了安定和谐的良好局面，形成加快发展、奋力向前的浓厚氛围，创造了骄人的业绩。这些成绩无不凝聚着公司职工对公交工作的热爱和敬业，无不凝聚着全体职工的劳动心血和汗水。我们坚信:只要真心付出，就一定会有收获。只要沿着科学发展的道路向前，公交的明天就会更加美好。谢谢大家！