8斯达造纸有限公司信息化发展历程

第一篇：8斯达造纸有限公司信息化发展历程

案例八：斯达造纸有限公司信息化发展历程

一、简介

黑龙江省斯达造纸有限公司(以下简称斯达公司或斯达)是以黑龙江造纸厂为基础，于1997年4月组建成的多元投资的国有整体控股、外资相对控的有限责任公司。公司总资产9.5亿元人民币，员工2700人。目前浆纸年综合生产能力10万吨，主要产品是U精制牛皮纸为主导系列的工业技术用纸，在国内市场有较大的覆盖串。企业1999年末通过了IS09002认证，并荣获中国质协授予的“全国用户满意单位”称号，2000年9月15日被国家人事部、国家轻工业局授予“全国轻工系统先进集体”荣誉称号。2001年3月被国家科技部命名为“国家863计划CIMS应用示范企业”，是全国轻工百强企业。

二、案例背景

斯达公司的前身黑龙江造纸厂是1968年建厂的省直属老国企，长期处于亏损状态。八九十年代以后，由于受到计划经济向市场经济过渡和转型，原材料大幅度涨价，企业之间三角债增加、税赋加重等诸多因素的影响，仅1993年和1994年两年就累计亏损5719万元，外欠8000万元。黑龙江造纸厂虽然长期亏损、企业资金短缺，承担了很多社会责任，负担很重，但企业有好的产品，有好的市场前景，尤其精制牛皮纸是专利产品，市场潜力很大。

1996年以董鹰厂长为首的企业新领导班子上任。在当时大环境和政策背景下，新的领导班子决定对黑龙江造纸厂进行资产重组，剥离不良资产。在黑龙江省企业工委和经贸委的领导大力支持下，企业两度寻求合资伙伴，终于成功地实现资产重组，盘活存量资产，减轻了企业负担，将原黑龙江造纸厂改组成了后劲十足的斯达公司。针对工厂中存在的观念落后、管理粗放、亏损严重等现实问题，企业提倡创新精神，在制度和流程方面实施改革，在销售、生产、财务、质量、能源、物资、仓储、合同、工资制度、价格控制、款项往来、原材料验收、人事制度管理等方面进行了一系列重大改革。斯达组织学习邯钢经验，向全体员工灌输市场观念、效益观念和成本管理意识．开展目标成本管理，运用邯钢倒推法对各车间、部门提出降低成本硬指标，提出不换思想就换人。

资产重组不但为斯达引进了外资，解决了企业资金短缺的困难，而且引进了先进技术、先进机制、先进管理经验。利用外资投入和国内的多元投资改造了能替代进口的轻定量牛皮工业技术用纸生产线——3150纸机系统，释放出了前端技改积蓄的4万吨制浆能力，形成规模效益。经过大力改革，到1996年底实现利润209万元，一举扭转了多年亏损的局面。斯达公司改革之后的数年中，在工业总产值、浆纸产量、碱回收、碱自给率、产品销售收入、上缴税金等各项指标都取得了较好的成绩，公司实现利润逐年增长，吨纸成本逐年下降。到2001年，实现利润4107万元，吨纸成本又得到大幅下降。

三、企业信息化改革

斯达改革之前，由供应处一个部门承办采购计划、合同、验收、仓储，质次价高、缺斤少两现象屡见不鲜，暗箱操作使产品成本居高不下。营销人员和客户联手对付企业，销售领域不透明，企业高层经理往往受制于营销人员。生产过程更是若明若暗，产品成本控制滞后，每月一次财务报表分析，数据传递不及时，1周期太长，不能实施实时管理。

管理者对管理对象、管理过程的各个环节清楚有数是管理的基本要求。利用现代化的信息技术可以迅速传递、交换信息，可以打破黑洞、提高透明度。只有重塑生产、经营和管理体系，建成责权清晰、制度规范、机制灵活、管理科学的现代企业，形成一套构筑于信息技术基础上严密的决策、控制、约束机制，才能有效地利用现代化的信息技术。

(一)组织结构改造

斯达公司改革之初，机构臃肿庞大、部门职能重叠、职工人浮于事、工作效率低下。全厂有13名厂级领导、136名处级领导和411名管理人员，有49个分厂、处室，各系统分成条块，每个厂级领导各管一摊，部门局部利益的意识很浓，相互沟通困难，扯皮现象时有发生。虽然过去也曾多次精简，但始终没有跳出精简——恢复——膨胀的怪圈。

合资后的斯达公司通过实现企业全面信息化来提高业务处理效率，利用软件程序来替代重复作业的职能，压缩了冗员，将原49个分厂、处室减为24个，管理人员由411个减为199个，厂级领导干部减为5人，处级干部减为47人，生产经营性员工由3800人减到2300人。组织结构上取消了过多的中间层，采取事业部制结构，分别是生产部、技术开发部、财务部、企管部、销售部和事务部。各事业部之上设有由高级经理所组成的，并有8名参谋管理人员、13台计算机支持的总经理办公室，下设两个中心(数据管理中心、文件管理中心)，协助总经理管理这些多功能的事业部。全公司建立了以总经理为首的决策中心，以总工程师为主的技术管理中心，以总经济师为主的经济控制中心和以总会计师为主的资金运作中心。经过这些改革，斯达成功实现了组织的扁平化。

(二)内部流程改造

斯达在原来职能分工管理体制下，企业按照生产经营的顺序设置开发、供应、生产、销售和财务等管理部门。这种分割式管理方式存在着众多问题：既无法灵活处理突发性问题，又易于造成物流周期延长和服务水平低下。比如，企业中，尤其是采购和销售环节，吃回扣、损公肥私等暗箱操作现象严重，存在各种违规和不规范操作。企业对于顾客需求和各种市场信息反应迟钝，不能适应外界的各种变化。由于管理混乱，造成公司库存和流程所需时间严重超标。缺乏有效的成本控制体制，产品成本居高不下。

斯达认真分析现状，本着增值、简化、整合、自动化、可控的原则，按照供需链的基本要素，即信息流、物流、资金流、价值流和工作流，对内部流程进行重新设计。与此同时，对企业内部资源进行深度开发，在科学配置物流、资金流的基础上，对供应、生产、销售、财务、人力资源等十几个企业内部系统进行信息化改造。

再造后的流程以顾客订单为起点，根据销售信息，自动制定出排产计划，同时系统可以根据排产计划同步给出质量标准、操作工艺、品种成本、物资需求、能源计划和作业计划等。

(三)实现企业信息化

完成组织结构的改造和内部流程重新设计之后，斯达着手信息化的实现，最终达到以数据信息为基础，通过网络把握两个市场，以旬成本电算化为中心，逐步形成两级控制、两级制约，促进定性管理向定量管理转变，静态管理向动态管理转变，事后管理向超前控制转变的目标。

1．硬件、软件支持

硬件方面，公司先后投入600多万元进行硬件建设，购买200多台计算机，购买高效计算机网络数据信息处理系统。软件方面，采用完全自主开发的方式，共编制程序1万多个，逐步扩展为包括旬成本电算化、生产管理、物资管理、销售管理、能源管理、质量管理、ID卡工资考勤、办公自动化及浮动工资考核等16个子系统。

2．信息系统结构

斯达管理信息系统逐步形成了数据管理中心和文件管理中心两个中心，局部工控计算机网络、监控计算机网络和管理计算机网络三个网络。

数据管理中心负责公司计算机网络的数据流向控制和公司大型数据软件的集中运算，为全国销售计算机网与总部实现通信，为公司主要领导提供在国内外远程拨号访问公司局域网络的各种办公服务，编制公司一级软件和维护系统硬、软件。

文件管理中心主要负责公司办公自动化的所有文件和网上文件传递的控制、公司预算文件的编码存档，总经理、副总经理等有流动办公室的高级管理人员在全国各地利用因特网办公数据的收发、整理、下发和上报文件的批报，以及生产基地与哈尔滨总部办公自动化的各种图像、文件、图表的流向控制。

局部工控计算机网络在主要机台实行数字控制，在电站、碱回收、制浆等主要分厂，利用计算机在工艺流程过程中进行产量、质量方面的控制，在个别分厂实现了以DCS、QCS和PLC集成的计算机集中控制系统，达到提质、降耗、高产的目的。

监控计算机网络的作用是在总调度室确定各生产线设备运行工艺参数，建立集中监测网络，使各分厂的运行参数都反映在总调度室的四台微机上，并设立了工业电视，对生产线上的重要参数进行监控，掌握并及时调整生产状况，使生产实现了最佳平衡。

管理计算机网络在数据管理中心和文件管理中心的统一控制下，以企管部为核心，对全公司的成本、销售、生产、财务、浮动工资、质量、能源、物资的采购、仓储与流通、合同、价格控制、款项往来、原材料验收管理、人事管理以及几千块现场仪表的各种数据进行综合统计与管理，在物资采购环节，通过微机网咨询、收集、对比采购市场质量和价格，制订厂内限价，货比三家，优化供货渠道。利用内控理论的差异分析有效地控制了各种消耗，大幅度降低了成本。斯达公司信息化管理大致形成了相互关联的集成信息系统，其基本内容包括以旬成本电算化为基础的成本管理系统，以订单为龙头的生产作业管理系统，以生产平衡为核心的监控调度系统，生产设备管控一体化系统，信息化的质量管理系统，信息化的采购管理系统，信息化的仓储物资管理系统，信息化的销售管理系统，信息化的财务管理系统，信息化的资金预算管理系统，信息化的标准化管理系统，信息化的计量管理系统，信息化的人力资源管理系统，信息化的合同、定价管理系统，经济综合分析系统，信息化办公与决策系统。通过这个高效的集成系统，斯达经营者对外能够从容应对市场变化，对内能够掌握和控制公司运营，达到科学决策、科学管理的目标。

四、改革成果

改革之前的黑龙江造纸厂是20世纪60年代建厂的老国企，装备落后，辅助生产设施差。为了避免一味追求新装备导致的投资大、资金筹措困难、投资成本高、收效甚微，斯达利用信息技术改造传统企业，挖掘现有企业管理资源的潜力，走出了投入少、回报大的第一步。第二步是利用适度的投资，采用新技术，针对

老装备的影响产量、质量、新品种开发和成本的关键部位进行改造，通过“管控一体化”进一步提高企业的效益。经过资产重组和信息化改革之后，前两步目标初步达到：1996年实现利润209万元；1997年完成浆纸产量38630吨，其中浆与同期比减少6297吨，纸与同期比增加4304吨，碱回收17868吨，与同期比增加856吨，碱的自给率为98％，比同期增加7.5个百分点，销售产品36898吨，与同期比减少1824吨，产品销售率95.50％，销售收入19826万元，上缴税金2068万元，比1996年增加450万元，实现利润1351万元，与黑龙江造纸厂合并财务报表实现利润605万元，比同期的209万元增加396万元，提高了89％；1998年斯达公司实现利润1553万元，比同期增长14.9％，吨纸成本比同期下降157元；1999年实现利润1903万元，比同期提高1.1倍，吨纸成本比同期下降280元；2001年实现利润4107万元，又比同期提高5％。第三步才是靠企业良好的收益，获得国内外资本市场的认可，通过资本市场融进大量资金，新建具有现代水平的生产线，进一步扩大企业的盈利能力和竞争能力。斯达公司改革发展之路还很长。

第二篇：零售业信息化发展历程

零售业信息化发展历程

目前，我国连锁百强的利润总额才40多亿元，其年平均资金周转率为2．5至3次。而美国沃尔玛一家的利润总额已经达到85亿美元，其年平均资金周转率为25次。我们的差距还很大，但市场空间更大。可以说，连锁经营的收益都是来源于管理技术进步产生的成本节约，这是连锁商业与传统商业的根本区别。

零售业信息化管理是商业现代化进程的必然结果。记得国内80年代初，由北京商业机械研究所引进日本欧姆龙公司的OMRON528收款机，最早的应用试点是在东风市场现东安市场的前身。

从80年代中期开始，POS机、条形码技术、色码技术、基于POS SERVER的MIS、财务管理软件、系统集成产品广泛进入零售业应用。特别是90年代后期，以光纤通讯、局域网、广域网、INTERNET为载体的现代通讯技术、网络技术、数据管理技术得到极大发展，以IBM第三代POS及 RS6000小型机被引进到大型零售企业为标志，由制造业生产管理产生的ERP软件系统思想和技术在零售领域的开发和应用成为可能。1998年，富基旋风科技有限公司推出中国第一个基于组件开发的商业自动化ERP V3．01系统，并于1999年引进 IBM DB2和BRIO．ENTERPRISE高端商业智能BI三维数据抽取和分析技术，标志中国零售业管理软件开发走出简单MIS阶段，进入了与国际零售业先进水平接轨的高端ERP发展阶段。随着商业ERP、商业智能BI、供应链管理SCM与客户关系管理CRM等高端产品不断被推向零售企业应用，极大地扩展了企业的信息化管理范围，使大批量、多品类的统一采购和分散销售得以实现，并代替了传统零售业的大量手工制单和纸质化的交易结算方式。(剖析主流资金真实目的，发现最佳获利机会！)

现代连锁经营和物流配送的依托是信息技术，信息技术的发展又必须以实体物流的采购和配送及其商品管理为根本依托。新技术的使用使单店的成功商业模式得以大量复制，企业连锁化、规模化经营迅速发展。据有关机构调查，目前，我国大中型零售商业企业80％不同程度采用了计算机管理其中绝大多数是实行连锁经营的零售企业。迄今，我国共有各业种、业态连锁零售企业2500多家，业种、业态近50个，连锁店铺40000多间，2002年销售额过4560亿元，占全国社会消费品零售总额的9．5％左右。其中分店最多的企业店铺数超过1500间。有70％以上的连锁企业建立了系统开发的前台POS销售时点系统和后台MIS／ERP管理系统，30％左右率先进入了商业自动化技术、现代通讯技术和网络信息化技术相结合的数字化管理系统集成的阶段。信息化的发展给我国连锁零售业带来的绩效是巨大的，反映在增加商品销售规模每年达20％以上，也就是760亿元以上。减少采购、配送、通讯、理货的人工直接费用达40％，提高管理绩效、减少库存积压、提高商品资金周转率节约的间接费用达50％。按这个发展水平计算，信息化对我国连锁零售企业的直接收益贡献率达到40％以上，企业因采用信息技术而节约成本、增加销售而产生的直接利润就是每年30亿元以上。相应地节约了社会流通和居民生活的费用支出，其对工业、农业生产领域的间接贡献更是巨大的，以目前我国大型连锁零售企业销售规模持续发展的前景来看，其经济效益不可限量。

信息技术已经成为现代商业的核心竞争力。随着我国大型连锁零售企业的规模化跨区域发展，信息技术的应用广度与深度不断扩大，经营者开始考虑这样的事情：商业资本的竞争优势逐步弱化，未来的商业竞争将更多的在供应商资源、信息流资源、通路资源和物流

资源等分销全领域进行角逐。以信息流整合物流、资金流，建立零售业的工业化运营，是零售企业规模化扩张的现实需求。信息技术已经成为零售业的核心竞争力。

如何控制庞大的商品物流成本？如何与供应商建立最简洁迅速的产业价值链？如何快速应变快速变化的消费需求？如何用数据为企业的未来经营提出决策指导？在连锁经营的推动过程中如何建立可复制的标准化的经营模式？等等。因此零售业信息化已不再局限于企业内部的进销存管理，开始关注于影响它的两大客户：供应商及顾客；连锁化的推行更使这些业界的巨头们认识到信息化不仅仅是硬件与软件的集成，借助系统巨头们推动的是他们的管理模式，软件不仅仅给应用者带来效率，还承载着管理者的战略思想和商业规范的重任。这时的信息系统已不再是简单的电子洋算盘MIS概念了。代表先进的管理思想的商业ERPENTERPRISE RESOURCE PLANNING应运而生。其需求表现主要在于：不仅要满足卖场前后台的日常管理和运营需求，还要协同工商关系，建立内外部合作伙伴的数据共享、协同工作，建立高度智能化的数据处理中心IDC，并面对多层管理组织、多业态、跨区域、非对称信息完成网络集成、产品集成和应用集成。

高端商业ERP最大的价值是通过软件将管理流程及管理规定固定在系统中，对每一个应用者而言是一个可重复的、可共享的、在受控操作下可达到处理全部工作流目标的智能工具箱、数据库和知识库。这彻底改变了商业劳动密集型的传统形象。在技术应用和管理水平上，现代商业成为以订单和市场驱动的国民经济火车头，是名副其实的高科技应用产业。信息化的高端产品需求

分析国内高端市场的领导厂商，我们发现，“高起点、高定位”是软件开发提供商竞争致胜的关键。只有对全球零售工业透彻的了解，吸收世界先进的尖端技术和成熟经验，服务中国流通巨人的未来发展规模和技术升级，才能使IT服务于零售业提升产业素质的内在需求。

今年，某家零售巨头欲大举推动其连锁扩张战略，当他将自己的计划与其软件提供商探讨时，发现这位合作伙伴已没有高端的产品和足够的开发实施能力配合其全国连锁战略的需求。而后者曾为该巨头在本地区的创业和发展立下过汗马功劳，但如今连锁巨人已经昂首走向全国，而这家提供商还在为方寸地盘与其同城的竞争者打得如火如荼。这家零售巨头不得不忍痛将合作多年的伙伴甩下，双方都在为此付出代价说明什么？说明在全球化经营格局日益逼近的今天，中国零售业及其相伴随成长起来的商业IT产业，必须加快创新的步伐，才能与洋巨头竞争！

在90年代中期，全国各地进入零售业的软件开发商多达上百家。但规模都较小。零售业软件开发提供商的竞争不仅是软件开发技术的竞争，更是现代企业组织技术、运营技术、资本实力、项目管理能力的全面竞争。近几年，由于连锁零售企业的快速发展和规模化管理需求，信息技术已经从模拟手工流程发展到企业基础流通、协同流通、智能流通的方方面面，小作坊式的MIS软件厂商已经被竞争浪潮陆续淘汰。市场进一步细分，在高端市场上，具备开发能力和项目交付能力的提供商，开始集中到3－5家技术领先、资本雄厚、管理先进、服务体系健全的商业ERP厂商手中。认真总结国内外零售业发展的经验和教训，结合中国经济环境和导向的实际，培育民族软件产业，对零售企业应用信息技术给予正确的引导、提高企业信息技术应用的效率，“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”，同样是我们这代零售业工作者的历史使命。

目前，高中端市场客户与提供商合作开发成为信息化建设的主要开发模式，提供商的项目实施能力成为主要竞争优势。客户建设信息系统的目的，不仅要求有效减少手工制单的劳动、有效优化品类管理、有效降低物流配送成本、有效增加资金周转率，更要求系统能有效实施供应商管理、客户关系管理，有效解决采购和物流配送体系的实际运作问题，有效进行数据资源的管理和智能化利用，支持面向多重自定义角色的预测和决策分析。

总之，高端客户的需求越来越面向基础流通、协同流通、智能流通的完整供应链管理控制，其IT规划和核心业务架构、核心应用开发、快速的项目实施，要求中国流通软件提供商必须建立工业化的大规模定制和实施能力。

一个先例，沃尔玛目前在全球拥有4600多个门店，3万多供应商，今年的年销售额将超过2500亿美元。沃尔玛拥有一套自主开发的集中式信息系统，以及与之配套实施的独具特色的“第二方物流配送体系”，为其全球业务运转提供整体服务。

沃尔玛信息系统的显著特点是它的通用性，包括通用的业务标准和通用的平台。无论何地，他们的仓库和门店运行的系统和流程都是基本一样的，这与中国零售企业的信息化应用状况有很大的不同。所以，它的总部系统非常庞大，拥有庞大的数据存储系统，其信息中心拥有近1900名员工。相当于他的一个信息技术人员管理着一亿多美金的生意。高端的信息技术发展方向，就是信息流高度整合了物流、资金流等资源。使零售业真正产生了产业价值，象工业一样运作。

综观最近几年国际商业领域竞争格局的演变，一个特别显著的趋势就是商业资本的竞争优势逐步弱化，未来的商业竞争将更多的在供应商资源、信息流资源、通路资源和物流资源等分销全领域进行角逐。以信息流整合物流、资金流，建立零售业的工业化运营，是零售企业规模化连锁化扩张后的现实需求。

呼唤民族独立软件开发商

中国零售企业的超速发展和复杂需求，使我们的信息化实施有别于国外ERP厂商的“洋经历”。在国外，ERP厂商比较专注，实施与开发剥离，交给第三方如专业顾问服务公司来进行。所以，其渠道销售占到80％。但目前，在中国软件开发商必须将“开发”和“服务”一身二任，不仅自身需要具备较强的专业顾问咨询能力，更需要与各种管理顾问资源实行全面的合作策略，才能符合高端市场的现实需求。

今天，在整个流通领域，本土的商业ERP厂商开始面对国外流通业ERP软件厂商的直接竞争。竞争结果：由于本土企业在高端产品开发手段上并未落后于这些洋ERP，而在客户化二次开发和性价比较上更适宜本土客户需求，加之项目实施能力较强，国外ERP厂商并没有占到多少便宜。一些迷信洋ERP的零售企业已为难以克服的阶段性障碍和高昂成本而付出沉重代价。

实践证明，本土的高端ERP厂商完全有能力建设“中国沃尔玛”的高端信息系统，并将与零售巨人一道实现我们的梦想。但我们一定要清醒的认识到，行业软件提供商提供的不仅仅是技术，更重要的要融合客户零售实践中所研究、综合的管理思想、管理技术。国外先进软件商有其核心的先进软件思想和技术，这仍然是我们学习的榜样。著名的国际制造业ERP提供商SAP，其核心价值体现在它对欧州工业管理思想的研究、特别是在德国企业中诸多成熟的应用案例。我们学习外国先进技术，不是拿来几个理念和一个版本就去炒作一个“模式”。那样的市场运作已经一钱不值。而是要懂得学以致用，提高升华到我们的开发思想和技术内涵中去，真正为高端客户打造出关键的结合产品质量和服务保障的价值提案，维护客户运营绩效和有效扩张的长期需求，才能保证我们的高端市场决不丧失在洋ERP的手中。中国零售企业的超速发展和复杂需求，使我们的信息化实施有别于国外ERP厂商的“洋经历”。在国外，ERP厂商比较专注，实施与开发剥离，交给第三方如专业顾问服务公司来进行。所以，其渠道销售占到80％。但目前，在中国软件开发商必须将“开发”和“服务”一身二任，不仅自身需要具备较强的专业顾问咨询能力，更需要与各种管理顾问资源实行全面的合作策略，才能符合高端市场的现实需求。

富基正着力抓住这样的高端服务需求和本土特点，集中力量，专注于零售巨头的关键价值，不仅为零售巨头提供IT规划和解决方案，更为零售企业提供从战略零售管理、组织技术、运营技术到营销技术的全面咨询服务。同时，在项目实施体系和人力资源队伍上，为建立近期内1000家门店，2－3年内3000－5000家门店的工业化交付能力，进行着夜以继日的准备。

在保证中国零售巨头系统升级的先进性、可扩展性的基础上，富基积极参与国家商品流通业软件基础性标准的研究项目，这为建立强大的中国零售工业提供了更大的社会价值。这些努力使富基作为一个商品流通业专业价值服务提供商，而有望有别于传统意义上的IT企业，而成长为中国零售企业信息化产业化进程的关键驱动力之一。

第三篇：中国汽车行业信息化发展历程

中国汽车行业信息化发展历程

二十世纪八十年代

一汽车制造厂以及广州标致汽车公司等先后从国外引进了MRPⅡ软件。

九十年代(1990-1996)

一汽大众集团根据汽车市场的需求将小品种、大批量生产方式转变为多品种、小批量的生产方式，采用先进的ERP管理模式和工具后，企业从制度上规范了公司业务的各个环节，改善了企业的经营决策能力，实现了采购计划及时，库存量降低，生产计划安排合理，均衡了生产，稳定了质量，跟踪市场更加灵敏，提高了企业的应变能力和竞争能力，从而使企业在市场上获得了更高的声誉，整体运营水平大大提高

1994年

SAP汽车行业的解决方案就签约一汽大众，SAP汽车行业先进的解决方案也由此进入中国市场。如今，SAP在中国汽车行业的用户已经超过150家。

2001年

1.长安集团重新规划的基于Oracle技术平台的ERP系统正式启动，包括财务、销售和制造系统在内的三大模块先后上线，成为国内大型汽车集团信息化建设的领跑者。

2.上海投资l亿元人民币成立了上海汽车信息产业投资有限公司。仅上海通用汽车有限公司一家，当时就在建设信息管理系统上，投资了8千多万美元。

2002年

1.7月中国重汽自主开发了基于明细表延伸设计的集团级网络版工艺路线管理系统，目前该系统已成为集团公司信息化的核心系统，为各生产单位ERP系统提供了准确的基础数据；

2.吉利则从2002年开始先后三次启动ERP项目，其计算机中心也随着ERP项目建设的深入进行，变更为挂靠在经营管理办公室的信息系统部，五年来员工人数增长到超过60人，主抓信息化的副总裁张爱群管辖的范围除了信息系统部，还包括人力资源部、经营管理部、综合办公室。

2003年

1.中国重汽完成了《制造BOM管理系统的开发》；该系统已成为模块化的设计数据根据订单信息转换为生产用唯一数据的桥梁，为生产计划A类件的生成和物料计划的准确排产提供了保障；

2.上海通用汽车建设协同管理供应链。

3.北汽福田2003年建设了可支持200坐席的呼叫中心。福田汽车信息化征程至此开始。经过7年的磨砺，目前福田汽车信息化建设已呈现出平台化、多元化的发展态势。根据业务侧重点不同，共分为研发工程平台、营销及售后平台、供应链平台等相关的平台系统。而这些已建成的基于价值链各主要环节的信息管理系统，无论从系统规模，还是效益产值均处于国内比较领先的地位。

4.奇瑞公司在2003年开始实施SAP/ERP系统。

5.神龙汽车在2004年进一步对其SAP系统进行了全面升级

6.东风公司则正在实施SAP系统。

2004年

1.中国重汽推出了集团级网络版试制计划管理系统和生产准备管理系统，建立了三维协同设计平台。

2.长安集团投资近7500万元，实施汽车工程研究院信息化建设项目，初步建立了以三维数字化设计为核心的计算机辅助设计/工程分析与数字仿真 /逆向工程/辅助制造的汽车产品开发平台系统，涉及到新产品开发项目的三维建模、总装布臵、工程化设计、电子样车装配检查、性能仿真分析、冲压成型分析、样车试制及夹、模具开发以及生产线建设等数字化产品定义方面。利用产品设计平台，长安集团的汽车研发从原来的每年3个改进车型设计发展到8个新车型和改进车型的设计，取得了巨大的社会经济效益。并实现了全球化协同设计，可与意大利、德国等海外设计中心进行产品24小时不间断的联合开发。

2005年

1.中国重汽开发了网络版机动车注册登记管理系统，将车型参数公告信息与下线车辆合格证信息有机结合，确保出厂车辆注册信息的准确和合法性，有利地保证了销售工作的顺利进行

2.华晨宝马9月开始启动SAP项目，到2006年4月27日结束。

“十五”期间(2001-2005)

1.江淮汽车结合商务车厂的建设，也先后引进了BAAN实施商务车、重卡、发动机等新建项目的ERP系统。

2006年

1.中国重汽《网络备件管理系统》的开发，结束了纸制编制备件目录的历史，它使产品设计数据与出厂车辆的每个参数信息紧密关联，方便了车辆的维修和服务以及服务备件订购等工作。

2.中国重汽申报科技部“十一五”科技支撑计划课题《自主品牌重型卡车数字化设计制造集成平台研发与实施》项目并获通过。

3.一汽集团为实现“管理数字化”的目标，制定了名为“251工程”的企业信息化建设项目，该工程建成后，将实现集团公司和各个子公司的生产、采购、销售、财务等多个环节的全方位信息化。

2007年

1.中国重汽完成平台的搭建工作，同时PDM系统集成基本完成，相信它的实施必定会进一步提升中国重汽的信息化的管理水平。

2.嗨租车使用了基于自主研发的订车管理ERP系统，并运用精确的GPS全球定位系统，以及全电子化的后台账单处理系统。

2008年

我国大中型客车企业，在经历了地震引发国内局部地区销量下滑，奥运带来服务用车需求增长，国Ⅱ转国Ⅲ使大量用户提前消费等一系列事件后，呈现以新能源、大容量和农村客车市场成为行业发展最新方向、以结构调整为主，技术水平及配套环境逐步升级、加快客车企业间的并购重组、潜心研究消费者的需求、带动产业链共同做强做大等一系列新的特征。在客车行业信息化实践过程中，逐渐形成了具有行业特色的先进管理方法和经验。

客车厂商与客户签订销售合同时，订单中心能够通过ERP系统准确描述基于标准车型配臵基础上的客户所有选配信息。订单式生产决定了每个客户的订单都要按单设计，因此设计时间直接影响计划排产及交期，而且客户需求一旦发生变化，设计同时需要变更。通过配臵接单信息的实时共享、PDM和ERP的集成，保证设计BOM和生产BOM同步，客户选配需求得到准确响应。

2009年

1.中国市场汽车行业PLM产品销量就远高于ERP的销量。

2.宇通客车把PDM定义成企业信息化平台的一个核心数据管理平台，形成了端到端的、覆盖整个运营模式的紧密系统。在这个系统里，以PDM为核心的EBOM、MBOM、产品配臵、订单BOM的管理，都是基于PDM来进行，并且都是由研发中心来支持维护的。这套系统已经能支持比较稳定的面向订单的快速运营模式，可以满足产品研发、工程更改以及订单响应和制造等环节协同的诸多精益要求。

3.2009年6月1日上海通用汽车自主品牌的GBOM系统上线。上线后，系统中的产品数据就下传到上汽临港工厂生产系统中，拉动了荣威550 的批量生产。目前，这个系统还在不断完善中。上汽还要把TcBOM与设计BOM进行匹配，GBOM的覆盖范围还要延伸到售后BOM、CKD BOM等环节。

4.11月份中国移动和中国长安签约研发“3G汽车”。

2010年

1.中国联通和上汽合作推出了上汽荣威350智能网络行车系统InkaNet，此系统依托中国联通WCDMA网络，实现了信息检索、实时路况导航、电子路书、股票交易和社群交流等应用。

“十二五”(2011年到2015年)福田汽车准备在十二五期间就是建立适应海外业务发展模式的高效信息平台。比如OA系统、全球化的财务管理平台、全球化的研发平台，以及为国外工厂规划信息管理平台等。

第四篇：斯达舒市场营销策划书

斯达舒市场营销策划书

指导老师：段丽华 专业：生化制药技术 班级： 生化1101班 姓名：王宏利（42）

目录

一、市场营销环境分析

1、宏观环境分析

（1）人口„„„„„„„„„„„„„„„„.（2）自然„„„„„„„„„„„„„„„„.（3）经济„„„„„„„„„„„„„„„„（4）政治法律„„„„„„„„„„„„„„（5）社会文化„„„„„„„„„„„„„„.2、微观环境分析

（1）企业自身„„„„„„„„„„„„„„„.（2）供应商„„„„„„„„„„„„„„„„（3）营销中介„„„„„„„„„„„„„„„.（4）公众„„„„„„„„„„„„„„„„„.3、SWOT分析

二、市场成分

1、市场组分

2、目标市场

3、选择市场定位

三、斯达舒市场营销策划

1、产品策略

2、价格策略

3、渠道策略

一、市场营销环境分析

1、宏观环境分析

人口分析

目前我国约13亿人口，其中36％为城镇居民，为4．5亿；64％为农村居民，为8．5亿，人口老龄化带来的医疗费用增加和节省医保基金的政策考虑也将促使非处方药市场的增长。中国从1999年进入人口老龄化，2007年底 60岁以上老人为1.53亿，2009年为1.69亿，2020年就将达2.5亿。空巢老人现象在10年前为26.4%，2009年城市为49.7%，农 村为38%。而60岁以上的老人每两周的患病率和慢性病分别为一般人口的1.7倍和4.2倍，治疗费用也为全人口的2.5倍。自然分析

胃炎、胃溃疡等疾病一直是我国的多发病，很早就有十人九胃 之说。由于我国人民的生活水平有了较大提高，饮食失衡、营养过剩所引发的轻度、中度胃病的发病率近年来正呈不断上升的趋势。对于胃病患者，由于受到工作忙、时间紧张等因素的制约，以及胃病不是很严重，无须立即就医的看法影响，大部份胃病患者对胃病进行自我购药治疗或不予理会。随着人们防病治病意识的提高和国家对非处方药品管理的不断规范，胃病药品中非处方类药的市场前景必将不断增大。经济

人们一直以为，消费者（患者）对药品的选择并不像其它产品一样各有偏爱，对药品所有人都只有一个选择标准——疗效。事实并非

如此，疗效虽是选择药品的基本标准，但并非唯一标准。对待同一疾病，不同的人尚有不同的态度，况且是对待许多有同样效果的药品呢？在大部份情况下，人们是根据产品主要功能（如药品的疗效）之外的特性来决定购买某一产品。政治法律

随着人民收入和消费水平的不断提高，医药保健事业也快速发展。2009年，中国以86亿美元的市场销售成为仅次于美国的全球第二大OTC市场。我国己实行处方药和非处方药分类管理，所有处方药必须凭处方销售。由于诸多医院处方不外流，药店的处方药销售将受到冲击，OTC药品将成为撑起药店经营的主角。社会文化

国家食品药品监督管理局(SFDA)公布的数据显示，2008年我国OTC品种已达4488种，大约占到我国上市药品总量的25％。有关机构对中国OTC市场的研究认为，虽然大多数的市场还是被处方药所占据，但OTC市场快速的年增长率却不容忽视。过去5年中，中国OTC市场年增长率超过20％，预计未来10年将保持这一增长速度。这已经超过了我国药品市场的平均增长率。在入世、医疗卫生体制改革、医疗保险制度改革等形式下，制药企业如不及时研究OTC市场趋势。开发OTC产品，尽快占领市场，则很难保证在竞争中占优势。

2、微观环境分析 企业自身

自从我国2000年实行处方药与非处方药分类管理制度以来，经过多年的药品分类管理的实践，OTC已逐渐被大众所接受，OTC 市场进入管理规范、快速发展阶段。但OTC市场的运作目前还没有形成普遍的、规律性的营销模式，企业迫切需要一种适应新环境、前瞻性、有代表性的营销模式来运作OTC 药品。修正药业集团是集科研、生产、营销于一体的大型现代化民营企业，营销集团在北京。产业布局已从医药名城通化，延伸到柳河、双阳、长春、北京、四川、南昌等地。集团下辖55个全资子公司，有员工60000余人，资产总额57亿元。自2000年起，连续6年在吉林省医药企业综合排序中位居榜首，2004年在全国中药企业利润排序中跃升为第一名。

供应商

修正集团拥有国家级企业技术中心,并在沈阳、上海设有分支机构，集团形成了“一大国家级企业技术中心、八大制剂基地、五大原料基地、十大销售平台”的发展格局，保持强劲发展态势。集团建起覆盖全国的营销网络，在全国设立38个省级分公司（大省设2个分公司），466个地市级办事处，具有特点明显、业绩突出的市场竞争优势。

营销中介

斯达舒胶囊1997年上市，短短四年时间，它的销售额就达到了1亿元人民币，并且从2005起占据了中国胃药市场最大份额。然而在它巨大的成功的背后不得不提到它行之有效的营销模式，因为它的营

销模式助推了产品的成功。OTC药品的营销提供一些有实际意义的指导。纵观国内OTC企业，不乏失败、成功的实例。

公众

人们一直以为，消费者（患者）对药品的选择并不像其它产品一样各有偏爱，对药品所有人都只有一个选择标准——疗效。事实并非如此，疗效虽是选择药品的基本标准，但并非唯一标准。对待同一疾病，不同的人尚有不同的态度，况且是对待许多有同样效果的药品呢？在大部份情况下，人们是根据产品主要功能（如药品的疗效）之外的特性来决定购买某一产品。不同患者的病况、职业、收入不同，对所购药品的要求也不同，依据这些情况，消费者大约可以分为以下几类：

A轻症低收入：以城市失业人员和农村人口为主，此类人群对本品有购买行为，但重复购买次数较少。

B病症较重低收入：同上，但重复购买次数多。

C轻症中等收入：以普通工薪阶层、农村非农人口及中小业主为主，短期购买量较大，但难以长期保持。

D病症较重中等收入：同上，为本品购买量最大之人群，与C类为胃病市场最主要构成者。

E高收入或重症型：此类人群以住院治疗为主，购买量很少。F女性胃病患者：女性由于对体型的过份苛求及爱吃零食等不良习惯以至于导致营养不良，从而引发胃病；大多有面色不佳的症状。但大部份人害怕体型变差，因而通过化妆来掩盖面色不佳。实际上节食不

仅有害正常的体型，而且会影响肤色。如能向其说明皮肤、体型、与营养、胃功能之间的关系，女性不失为较大的消费群体。

本品的主要消费对象为中等收入人群，这部份人的年龄在30~50上下，生活、工作压力重，思想紧张，工作繁忙，经常出差或应酬繁多。大部分人有抽烟习惯及被迫过量饮酒等情况。这些人中大部分认为自已正值壮年，加上医学科技不断进步，因为无须为自已的健康担心。

3、SWOT分析

1、优势分析：技术上得到创新，2003年8月，国家食品药品监督管理局赋予斯达舒独立的国家标准，并因疗效确切和可靠安全入选第五批国家OTC药品目录。本产品为胶囊剂，为吉林修正药业所生产，具有形成胃酸保护膜，止痛等功效。本品采用小包装，携带较为方便。主要成份颠茄浸膏，采用修正“超声回流提取技术”及“膜分离技术”除去提取液中杂质，提高有效成份的纯度；碘甲基蛋氨酸及氢氧化铝采用外国进口原料，含量高，疗效显著。

2、劣势分析：斯达舒含有颠茄制剂，它具有拟制胃酸分泌作用，所以，会出现口干现象，只是正常药物反应。虽然目前斯达舒以全年10亿元的业绩排名全国胃药首位，但随着OTC药品市场的迅猛发展，公司业务层面却面临越来越多的问题。简单归纳为以下几个主要问题：

(1)竞争激烈：近两年市场上的同类产品层出不穷，有同类产品(同一科类)，如西安杨森吗丁啉的竞争。

(2)农村市场开拓：目前我国约有13亿人口，其中64％为农村居民，我国城市人均医疗保健支出与农村人均医疗保健支出比约为4：1：城市人均药品消费与农村人均药品消费比约为7：1，城乡差距甚大。

3、机会分析：由于我国人民的生活水平有了较大提高，饮食失衡、营养过剩所引发的轻度、中度胃病的发病率近年来正呈不断上升的趋势。对于胃病患者，由于受到工作忙、时间紧张等因素的制约，以及胃病不是很严重，无须立即就医的看法影响，大部份胃病患者对胃病进行自我购药治疗或不予理会。

4、威胁因素：自从平价药店出现以后，药店零售市场发生了巨大的变化。原有的价格体系被打破，无论是平价药店还是连锁药店，纷纷拿品牌药开刀，凡是竞争优先想到降价，凡是降价首先怨到吗丁啉和斯达舒。而超低的毛利率又使得药店没有销售积极性，导致“陈列在角落，基本不推荐”的情况时有发生。

二、市场成分

1、市场组分

同类产品分析：

胃病是多发病，因而治疗胃病的药物也非常之多，据粗略统计，市场上的各种胃病治疗药品达50种以上。概括可分为以下几类：

1、常规类：类似于处方用药——某些就是处方药如法莫替丁、胃复春等。此类药物的优点是作用单一，效力集中，价格较低；缺点是包装差、口味苦、副作用大、携带不方便。

2、品牌类：大部份为非处方用药，也有一些处方药。共同特点是知名 8

度较高，生产企业实力较为雄厚，如中美史克的泰胃养、西安杨森的普瑞博思、拜耳公司的胃达喜等，此类药物的可信度高、包装精美，弱点是企业产品众多，对胃病产品的推广重视不足、价格较高。

3、保健类：以盐水瓶等为主，其优点是广告力度大，知名度高，弱点是行业信誉差，产品本身诉求过多，销售主张不集中，让人感觉错乱。

4、综合型：如克尔幽胃康灵，价格165元/盒，功能也较多，广告力度较大。此类产品的主要弱点是价格过高，胃病药物大多需要长期服药，难以承受此类药物的服用成本。

竞争产品分析：

凡同类产品对本品的市场份额均有一定的竞争性影响，但本产品的市场推广应重点考虑的是对本品形成直接市场威胁的产品，只有这样才能做到准确市场定位，达到预计目标，做到有的放矢。本品的直接竞争产品可以描述为：具有抗溃疡，迅速止痛功效，知名度较高（达60%），价格在１８～４５元上下，生产企业较为知名的药品。此类产品主要有：

1、丽珠得乐，丽珠集团生产，19元/盒，20粒。是在市场上时间比较长的一个品牌，拥有一批忠诚度较高的顾客，目前虽然广告力度减小，但其市场影响依然较大。其主要诉求点是既能杀灭胃幽门螺旋菌，又能保护胃粘膜。其弱点是丽珠企业目前的市场动作越来越弱，其主要产品当然要大受影响，市场萎缩。

2、胃愉，为日本进口药品，59元/盒，50粒，平均服用成本与本品相当。无论是产品还是

包装，该产品具有很强的竞争力，不足之处是进入市场时间晚，推广广告力度小，知名度不够，生产企业在国外，广告及推广工作有许多的不便，一句话“没有地利”。该药的监床推广费用为5元/盒，近零售价10%的比例，虽然对营业员的积极性有一定促进作用，但过高的促销费用有商业贿赂之嫌，对与商家的正常关系有不良影响。

3、吗叮啉，西安杨森出品，19元/盒30粒产品功效、包装均佳，推广广告工作也较佳，其功能定位为增强胃动力。与本品的主要功能刚好错开。

4、普瑞博思，同为杨森出品，属处方药，26元/盒。针对溃疡等各种病变。此药的生产企业实力雄厚，因而消费者愿意接受，营业人员也乐于推荐。其弱点是，不是杨森的重点产品，因而杨森对其重视不够。

5、泰胃养，中美史克生产，24元/盒，价位、功效与本品相当，包装强于本品，一旦其开始大规模炒作市场，必将成为本品最大的竞争对手。

6、胃达喜，德国拜耳公司，２９元／盒２０粒，价格较高，并且同样有生产企业在国外，市场推广不便的弱点。该药品的经销商常组织营业人员外出旅游来增进感情，但我们认为这种方式不佳。首先，成本太高，与回报不成比例；其次，营业员本身有很大的流动性，不稳定。最后，据大量调查显示，营业员对顾客的影响只能占销售总量的30%以内。

7、特质快胃片，消炎杀菌、制酸止痛、保护胃粘膜。广告以报纸（特别是扬子）为主。但终端工作较差。

8、立愉胃片，功能定位为消酸、化气、止痛，广告力度约在10万/月左 10

右，部份药店终端做的不错。

2、目标市场

斯达舒是药品品牌名，该药品适用于胃溃疡病人，有形成保护膜、止痛等功效。与众多的同类产品相比，斯达舒具有见效快——一粒见效；携带方便等优点。斯达舒的品牌知名度较为广泛，在南京市区几乎是人尽皆知。但其品牌形像却很模糊，80%被走访的人群只知道是一个治胃病的产品，却不知为什么能治？治什么样的胃病？ 修正药业较有实力，有部份受访者认为该公司与西安杨森、天津史克相当的大型药业集团。但企业更名对知名度有一定影响。大部份受访人群在未经说明前不了解修正药业。

3、市场定位

随着社会经济的快速发展，生活节奏的加快，胃痛人口也随之 增加，这无疑给胃药市场又腾出了一席之地。“哎哟，胃病又犯了，快去找斯达舒”，这是斯达舒在进入到市场时的主诉求。我们可 以清晰的看到，“斯达舒”明确的描述了产品所针对的器官，让消费者非常明确的知道，这是一个胃药。“胃酸、胃痛、胃涨，快找斯达舒！”信息将胃部常见的三种不适症状清晰的进行了描述，通过密集传播，终于在消费者的头脑中形成反射：出现的胃部这几个相关的症状，斯达舒能有效解决，让消费者能轻松理解，能和自身所发生的各种不适症状进行有效的联想。这是一个能对这三种胃部症状解决问题的胃药。那么这就是从宏观环境上给了消费者一个比较明确的思想定位。

三、斯达舒市场营销策划

1、产品策略

自2000年9月至2001年3月，实现总销售额200万元，2001年上半年月销售额40万元以上，中等收入人群，胃病稍重但无须住院治疗者。坚持以广告打开知名度，锁定消费者；同时加强终端促销工作。选择重分布较为广泛，美誉度较高的几家药店作重点终端推广工作，以做到以点带面提升销量的策略。

2、价格策略

由于现在胃药市场竞争日益激烈，给斯达舒胶囊增长空间带来了巨大的挑战。但是“第三终端”的迅速壮大以及潜力被逐渐挖掘，给斯达舒的拓展带来了新的希望，同时使得自建网络优到势得以更加充分的体现。同时可以整合销售网络和团队，将更多的精力转移到医院推广上来，增强斯达舒的学术地位，使得斯达舒的销售增长更加稳健。

3、渠道策略

（1）建议以药店为主，医院为辅，与其它疾病不同的是，胃病大多是长期、慢性病，因而病人往院治疗的情况比较少。胃病药物主要销售渠道在药店，而不是在医院。2/8概念（8成患者在医院买药，2成在药店）在胃病药物不适用。

（2）本品的推广方式将采用以广告、营业推广、公关活动、人员推销等多种方式相结合的策略，初步计划以广告打开市场，炒热产品，以公关活动赢得美誉度，以营业推广、人员促销大幅提升销量。

（3）患者往往根据表面的症状来选择药品，而作为药品推广人员必须促使患者根据内在的病因、病理来选择药物，只有这样才能建立品牌的忠诚度，才能提升重复购买率。并且这样做也符合医学常识。（4）修正从一开始就以单品为工具，布局全国市场。斯达舒胶囊就是如此，迅速构建起以省分公司为单位的全国市场网络，这种公司直属的营销网络意味着是全国性的终端、渠道网络的无缝隙开发，实质是全国规模的双网络，既营销员工网络，分销商网络。尽管起始并不是所有的市场都做的很好，人员的流动成为销售网络建设初步的最大制约。但是，开始资源的投放集中投放几个样板意义的市场。比如河南、山东、吉林、江苏、四川。在这些重点市场陆续显效，销售成倍增长，成型的经验开始在其他已经有布局基础的市场推广，全国市场逐步全面完善，并且都进入市场发展的良性循环。以河南为例，在1999年，斯达舒单品回款6000多万；2000年，提高到9600多万；2001年，就过了亿元。在河南的广告投放模式、终端SP模式、渠道动销模式、团队建设模式、分公司经营模式等成功的经验也开始在全国推广。

第五篇：纽斯达教育简介

纽斯达教育简介

纽斯达教育至2004年成立以来，一直致力于青少年儿童教育事业的发展，拥有先进、科学、系统、完善的教材教学培训计划。我们本着“育才育人”的宗旨，保持认真负责的态度和严谨的教学作风，力争让每个走进纽斯达的孩子都能学好英语！纽斯达教育用中国人自己的方式，让孩子学好英语！

纽斯达教育独家引进北京马承英语，结合强有力的语法、语音和先进的韵律歌谣学习法，为孩子营造一个轻松、愉快的英语学习氛围！让孩子在英语学习上，轻松语音音标过关，快速掌握读记单词的技巧，达到见词能读，听音能写的本领！我们的理念：知识育人，行为树人！我们的目标：打造最具责任感培训机构！

我们的承诺：绝不辜负家长的每一份付出和孩子们的努力！教学特色

纽斯达教育一直致力于青少年英语教育事业的发展，拥有先进、科学、系统、完善的教材教学培训计划。我们本着“育才育人”的宗旨，保持认真负责的态度和严谨的教学作风，力争让每个走进纽斯达的孩子都能学好英语！纽斯达教育，用中国人自己的方式，让孩子学好英语！

纽斯达教育独家引进北京马承英语和倒背如流新概念，结合强有力的思维导图，快速记忆和北京马承教授中国首创的字母、音素、音标三位一体教学法及先进的韵律歌谣学习法，为孩子营造一个轻松、愉快的英语学习氛围！让孩子在英语学习上，轻松语音音标过关，快速掌握读记单词的技巧，达到见词能读，听音能写的本领！我们的理念：知识育人，行为树人！我们的目标：打造最具责任感培训机构！

我们的承诺：绝不辜负家长的每一份付出和孩子们的努力！教学特色

课堂配乐学习法

TPR肢体语言教学法 重叠螺旋式教学法

游戏情景式教式教学法 字母音素音标三位一体教学法

直呼韵律式教学法 课程设置

中小学作业辅导班（周一至周五、寒暑假）4—8岁英语早教班

幼少儿美术班 新概念英语青少版

新概念英语成人版 小学英语同步提高班

小升初语、数、英对接班 中小学英语口语班

语音过关班

中小学英语家教 教学服务支持 ▲每周英文热线 ▲每周英语口语角 ▲课前点名，课后考评制度 ▲全国中小学新课标英语等级考试

▲定期中英双语夏令营、户外活动和亲子互动课等 成长热线：8777984

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纽斯达教育，让你同样的付出，更多的收获！