营销模式

第一篇：营销模式

营销模式

B2C是营销的主要的模式，京东商城从2004年开始走电子商务之路，在B2C这条路上走的最早，互联网很多盈利模式是先入为主，京东商城就是个例子，他成为了第一个吃“B2C”螃蟹的公司。

苏宁是国内家电连锁企业中着力信息化建设最早的企业，这主要得益于苏宁电器董事长张近东对连锁商业未来的判断。早在2000年商业资本刚刚抬头之时，张近东就提出了“在全国建立1000家连锁店，做中国的沃尔玛”的目标。

“沃尔玛给苏宁的最大启示，不是全球的布点、每年2000亿美元的营业额，而是它用于全球连锁管理的信息和物流配送系统。”张近东说。

而要实现这一目标，张近东意识到，在专注零售业务发展的同时，应当将企业IT应用与企业经营管理的整合能力提升到战略高度来看待，必须与能够将管理咨询和IT服务整合运用的最具实力的咨询服务公司进行紧密合作。最终，苏宁电器选择了IBM咨询作为自己在信息化开发方面的合作伙伴。2004年至2010年，苏宁与IBM一直保持着战略合作伙伴关系，花费3亿元进行整个系统的优化管理和提高IT应用水平，实施多媒体监控指挥中心建设工程，建立了一个基于多维控制的信息平台。

厂商之间的B2B对接

三星、海尔等供应商可以随时进入苏宁的ERP系统查看自己产品的销售进度和库存情况，同时，利用苏宁电器与消费者直接接触得来的市场信息，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品。

苏宁的ERP信息平台的建设不仅针对内部，也对供应商开放。苏宁目前有900多家零售终端门店，供应商数量1万多家，供应链运作相当复杂。对于下游业务，苏宁电器需要通过分布在全国的门店，将商品销售给最终消费者；对于上游业务，苏宁电器同时从商品、采购计划、订单、收发货、结算对账、信息交流等多方面需要和供应商进行沟通，包含物流、资金流、信息流等交叉作业。因此，供应链上的每一环节增值与否、增值的大小都会成为影响苏宁电器、以及上游供应商各自的竞争能力。

“最初，苏宁与三星分别拥有各自独立的信息化系统，当时的合作模式是：三星根据苏宁的订单供货，至于销售的情况只能在月度或季度对账时才能了解。这样造成的直接结果是，热销的产品缺货时往往不能及时补货，而滞销的产品只能在库房中慢慢贬值。”一位三星彩电市场负责人向记者介绍。

为了弥补上述的缺陷，苏宁通过B2B信息化技术直接与供应商进行对接。据苏宁信息部何丹涛介绍，三星、海尔、摩托罗拉是最早与苏宁电器进行B2B对接的供应商，这些供应商可以随时进入苏宁的ERP系统（通过苏宁的一个公共平台实现双方ERP系统的对接）查看自己产品的销售进度和库存情况，减少业务沟通成本和劳动强度。同时，利用苏宁电器与消费者直接接触得来的市场信息，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品，供应链在这种循环当中得到完善。

正因如此，LG、三星的客服在第一时间就掌握了其商品用户的信息，可以及时按照各自品牌的要求对用户进行回访，更好地完善售后服务环节。

事实上，除了京东、天猫公开大打资源争夺战，其他电商企业也都在进行“资源暗战”。据了解，目前占据电商市场较大份额的企业中，至少已有8家开放了第三方平台，其中不仅包括京东商城，还有当当网、苏宁易购、亚马逊中国等。随着开放平台已经大势所趋，有业内人士认为：在一轮接一轮的价格战过后，电商企业开始意识到价格战并非长久之计，供应链资源才是其今后命脉，电商之间的争夺应从台前转向幕后。

结语：

如果将当下电商企业对照二战时期的参战国，鲁振旺认为：“京东如德国，快速规模化，进占欧洲窥视苏联;天猫如美国，联络盟国(商家及服务)，联合作战;苏美如苏联，依靠广阔大地(家电)坚壁清野，其他如中日意等，区域作战，京东陷入POP和3C家电双线作战，东西线都挟商家围剿，京东必强攻一点而破之，才有生存之机。”

由于体系的逐渐完善，电商企业在平台运营上各有优势，终将随着平台的逐渐开放，电商之间的差距将逐渐被拉小，深陷同质化竞争与价格战的泥潭，业内人士认为：开放平台是未来国内电商的主体，深化供应链控制力是开放平台生存的基础。

网站推广策略

不管什么网站盈利模式，网站推广都将决定你的成败，而网站推广策略又会直接体现到推广的效果,京东商城在网站推广方面下了狠心,包括hao123的首页位置的广告位置，百度竞价的策略推广，google的ad广告联盟等等，网站推广策略让网站在互联网无处不在！曝光度极强，通过营销口碑宣传让京东商城在中国网民中烙下烙印！

苏宁建立自己的线上销售网站易购网，2009 年8 月18 日，苏宁电器网上商城全新升级，并正式更名为“苏宁易购”。通过网页建设、购物流程优化、产品知识积累、促销手段丰富和在线服务等工作，苏宁易购在满足消费者网购需求的同时，给消费者提供了更加便捷的商品查询、知识了解、促销购物体验以及更好的服务体验，比如配送、安装状态查询，产品/服务在线咨询，门店/促销信息了解等；同时，通过进一步搜集客户资料，加强客户行为分析，苏宁易购能够更有效地推进公司的全会员营销与针对性营销。在采购规模上，线上、线下统一采购；采购人员对产品有很深的认知；统一物流的基础；售后服务、维修网点的覆盖。“苏宁易购”已被全面打造成一个专业的家电购物与咨询的网站，与公司实体店面网络形成有效互补，在提升品牌形象的同时，更好的提升了公司整体销售与服务水平。以及与京东商城的合作，通过网络配送为顾客提供便捷的服务。

国美和苏宁是目前电器实体店的领军，销售额占据电器行业的大部分，随着网络的发展，国美和苏宁都开设了网上商城，但是基本上是起到为实体店宣传的作用，而实际作为网上商城的作用并没有凸显出来。而且商品品种比较单一，价格也比京东和新蛋网高很多。国美和苏宁的网店有个致命的缺陷就是网上商城和实体店价格的矛盾，如果网店价格比实体店低且与其他网上电器商城差不多的情况下，则会出现很多实体店看货网上购买的顾客，实体店的投资就没法收回。所以国美和苏宁的网店在一段时间内还是起到为实体店宣传的作用

成本策略

苏宁建立自己的线上销售网站易购网，2009 年8 月18 日，苏宁电器网上商城全新升级，并正式更名为“苏宁易购”。通过网页建设、购物流程优化、产品知识积累、促销手段丰富和在线服务等工作，苏宁易购在满足消费者网购需求的同时，给消费者提供了更加便捷的商品查询、知识了解、促销购物体验以及更好的服务体验，比如配送、安装状态查询，产品/服务在线咨询，门店/促销信息了解等；同时，通过进一步搜集客户资料，加强客户行为分析，苏宁易购能够更有效地推进公司的全会员营销与针对性营销。在采购规模上，线上、线下统一采购；采购人员对产品有很深的认知；统一物流的基础；售后服务、维修网点的覆盖。“苏宁易购”已被全面打造成一个专业的家电购物与咨询的网站，与公司实体店面网络形成有效互补，在提升品牌形象的同时，更好的提升了公司整体销售与服务水平。以及与京东商城的合作，通过网络配送为顾客提供便捷的服务。

借京东商城老总刘强东的话说“只要我在京东商城，我绝对不开实体店”，一语中的，因为开了实体店电子商务的优势将不存在，电子商务就是一个成本的控制，低廉的营销模式。电子商务可以节约公司运营成本，而京东商城把节约出的成本分摊到产品价格里面反馈给他的网站会员用户，用户尝到优质的产品性价比，良性循环，保证了网站的用户粘性。所以网站用户越来越多。从而击溃了传统营销模式的商场。把传统购物的用户拉到了网上购物。

几年前，苏宁电器每年的开店速度在50家左右，但从2009年开始每年开新店超过200家。这样的高速度扩张有点类似于麦当劳的模式，但是对于体量更为巨大的家电零售商来说，面临着远比快餐企业更为复杂的问题，比如新店面前期投资巨大、顾客初期购买率低、物流建设与配送成本高等都是不可回避的现实问题。

自营物流配送公司

国内的物流行业尚处于起步阶段，物流业特别是快递方面的法规尚不健全，实际中存在很多问题，有许多网购的纠纷出现在配送环节，如果选择比较可信的快递供应商又会大幅提高成本，而损害电子商务的主要优势——成本。京东商城的商品大部分是高价值的电子数码产品，如何避免配送环节的货损、货差以及少货、服务态度等问题？京东商城及时的在大部分大中城市建立了自营物流配送系统，而这些大中城市也是京东最主要的市场。京东商城在今年6月与四大外资快递巨头TNT、DHL、UPS、FedEx同时获得快递牌照，将战火烧向快递业。据了解，从2012年起，京东预计将投入百亿元

人民币，在全国超过10个城市新建电子商务中心，打造亚洲范围内建筑规模最大和自动化程度最高的电子商务运营中心，构建覆盖全国的现代化物流体系。

而早在08年，京东就开始布局物流，现已实现228个城市的自建配送队伍，自有物流配送比例占70%。电商行业布局物流早已不是什么新鲜事，亚马逊早就已经有自己的物流，凡客是在09年8月发声明开始自建物流的。

业内人士表示：自建物流将成为物流服务的重要力量，但电商自建物流要颇费一番功夫，其的难点不仅在于需要投入大量的资金，而且在物流团队的管理以及服务水平的规范，以及对送货线路的管理，都将直接影响到了配送的效率。

在电商观察员鲁振旺看来，电商进军快递业并不会改变行业格局，他认为：电商自建配送成本太高，远高于四通一达等加盟式，又不及顺丰和EMS的配送速度和范围，其次，与自身配送体系冲突，一旦大促，如何区别自身订单和其他订单的优先级?中国的电商80%以上份额由淘宝系控制，他们不会将自有订单交由电商快递完成。

而在于电商自身来讲，企业自建物流的优点是物流时效性和安全性有保障，缺点是成本昂贵，一次性投入大，而与第三方物流合作的优点是可以整合社会物流，降低配送成本，缺点是因配送产生的风险很难控制。

但从行业发展的长远角度来看，电商自建配送终将退出市场。鲁振旺表示：“除非特殊商品，比如水果生鲜，因B2C电商订单量受价格战、季节和促销等因素的影响，平均配送量无法均衡，成本远高于落地配和第三方快递。同样，快递进入电商难度更大，物流只是电子商务链条的一个小环节，即使是配送也只是物流中的一个小环节，快递做电商，相当于从头创业。”

第二篇：营销模式

营销模式(内部资料，仅供交流)

下面我仅以某药企营销模式给大家提供一个案例，以供交流。该企业营销主要采用先款后货模式及区域独家代理的政策，在各地均设置了产品的销售总代理，同时又建立了庞大的专业促销队伍协助这些经销商进行相应的市场推广。根据产品结构不同，公司成立了不同的销售部门对相关品种进行专业销售，并建立了部--大区--省—地区工作站的梯级营销网络。仅以某品牌品种部门为例，其营销手段主要包括两大块，一块是商业回款，也即是打了广告的品牌品种通过向医药贸易公司供货，达成销售指标；另外一块是非广告品种，通过销售人员的终端拉单，完成销售指标。这里说明一下，所谓的终端即是指药店，诊所，乡镇卫生院，医院。由于时间仓促，具体的操作手段，我希望下次有机会可以与大家一起讨论，恳请大家谅解！

第三篇：天龙八部营销模式

赢利模式——天龙八部大纲整理

第一部 市场调研

1、四只眼睛看市场，调研市场应该考虑的四因素：政策、对手、产品、客户

2、成立“市场研发部”，适应市场环境必须首先认清环境，并分析环境

3、在行业中取得更大份额

4、规避竞争

5、超越竞争对手

6、发现客户的新需求

7、细分市场、区隔产品

8、争取政府的税收、资金扶持；

第二部 寻找机会

1、打造企业核心竞争力

2、在商场上“一剑封喉”

3、取长补短、化敌为友

4、寻找公司的转折点

5、站在月球看地球

第三部 明确客户

1、战略定位：客户可分为三端：低端、中端、高端；要锁定高端，抢占至高点，做到低买高卖；还要锁定低端，做到低买多卖，做到成本低，规模化，善于在非高端中，寻找高端。

2、筛选客户，实行分类管理，建立损益表，对不同类别的客户采取不同的态度：铂金客户是企业的核心客户，要区隔并服务好20%的A类铂金客户； 黄金客户要提升；鉄客户要筛选；铅客户要砍掉，即砍掉劣质客户。

3、成功模式：

①战略、资源、管理相配套

②“关系”+“专业”=“服务”+“实力”

4、企业的三大核心：

核心产品、核心客户、核心员工（企业管理层需将80%的时间和精力花在“核心”上）第四部 产品定位

1、产品定位：定位=地位；

2、产品的4大黄金价值:名字、包装、卖点、服务

好名字是产品成功的一半；包装，即卖相，对企业而言意味着其整体形象，占价值的60%;卖点是独特的销售主张，是消费者非买不可的理由；卖产品不如卖服务，市场上的某类产品同质化程度很高，服务差异化是决定成败的关键之一；客户满意、符合标准的产品才是零缺陷的产品，产品=人品，产品的品质不好是人品出现了问题。一流的企业卖标准，二流的企业卖服务，三流的企业卖服务，四流的企业卖苦力。要严把品质关：一把手抓工程，高标准，高要求。

3、五大战略；

①差异化战略：相同的产品做到不同，不同的地方体现在：一是经营差异化；二是产品差异化：产品创新即旧元素+新组合②低成本战略：市场没有低价格战，只有低成本战

③聚焦战略：必定成功的模式。（集中兵力一击）

④区域领先战略即小王战略锁定高端客户，提高价格（定价权）

⑤附加价值战略：高品质、品牌、商誉、新技术

战略结合：聚焦战略和区域领先结合，核心在区域领先；附加价值战略和低成本战略结合，核心在低成本。

第五部 赢利目标

1、预算管理是公司的“卫星导航”，是必备的核心方法和工具。

预算的方法：①CEO负全责②看老数据③看新计划④制定、月度预算和每周预算即预算要结合时间，进度分解到月；

预算的流程：①CEO动员②落实到个人③由上至下：做到千斤重担万人挑、人人头上有指标

预算与实际不符出现偏差处理方法：及时改进，慎重决策

2、让员工自发工作的方法：①明确为谁工作：自己②让其找到工作的价值和使命③将利益和工作结合④工作要具有挑战性⑤给予员工尊重和应有的荣誉

3、绩效考核的关键指标有二：①财务指标：收入、现金、应收账款②管理指标：产品开发、客户满意度、员工流失、员工满意度、核心员工的状况；

第六部 绩效管理

1、绩效管理的认识：①没有绩效=无效②企业的核心机制：绩效机制=激励机制③绩效机制=低底薪+高绩效提成。高绩效提成=能力ⅹ激励。④靠业绩说话，员工能进能出，干部能上能下。

2、绩效机制的好处：①明确为谁工作:自己②赏罚分明：奖优罚劣③利于人才选拔

3、“绩效飞轮”—APEI循环

①目标设定注意事项：制定明确目标：公司目标与个人目标一致，设定1–3个目标，核心目标有且只有一个且目标要与收入挂钩；②目标实施方法:就措施与计划而言，“三”字概括：传、帮、带。传即传承、培训，帮即领导帮助，带即老带新，师带徒；就检查和评估而言，先明确一点：员工只会做检查、赏罚的事情，不会做期望的事情。对此领导人一定要抓重点，员工要有明确每天的工作目标；要赏罚分明，且赏罚有据可依有章可循。③激励赏罚机制：奖励可在两个层面进行，一是精神方面即荣誉、勋章、明星员工、学习、表彰；二是物质方面，要分阶梯激励，长、中、短期激励。而对于处罚，要设立电网，且有轻重之分，明确其最低处罚指标，并按制度处罚。一句话概括：赏得心花怒放，发得胆颤心惊！

第七部 市场营销1、4P营销组合—产品、价格、通路、推广。①产品即向消费者提供的“产品和服务”②价格是客户为获得产品与服务必须支付的金额③通路是使产品或服务到达目标客户手中进行的所有活动④推广即如何说服目标客户购买产品或服务的活动。4P营销组合的核心是价格，定价定天下，是最大的杠杆，它涉及到战略、产品、客户对手等领域。

2、定价的误区：①成本定价：成本+利润=价格②薄利多销，并不意味着无利就好销售③参考竞争对手的价格④价值塑造不够，使得客户对价值低估，价格上不去⑤降低价格对公司是绝对致命的！客户对价值的认识不是买便宜是占便宜，定价过低和降价自杀是商场笨蛋之举。据数据显示，价格下降10%销量需要增长100%才能追回到原来的利润。

3、定价的策略和方法：（“1+4+6”定价策略）

①建立定价委员会：CEO、CFO（财务总监）、营销副总、生产及主要高管，不能只是老板一个人决定

②定价的四大关键：战略、客户、对手、成本

③六大定价策略：

一是价值定价：价格应与价值相符合（工作要有成果导向），价值是客户的总体印象，涉及到产品的功能、品质、服务、品牌、企业形象和商誉。对此要从创新、品质、改良、功能、服务等方面提升价值、持续改进；要从名字、包装、卖点、宣传等方面塑造价值；要坚定员

工信心，命中靶心客户贩卖价值。

二是差异化定价：需考虑名字、包装、卖点等方面。

三是目标客户定价：如超市、酒店、连锁店。

四是特价品定价：如超市活动特价。

五是小数点定价，商家赚的就是小数点。

六是高开低走定价:标价高，打折。（迎合消费者心理）

4、营销团队的打造

①招兵买马：决策用人

②培训系统：建立培训机制、培训专员，做到领导者就是培训者，要讲课、授课，且讲课要有激励，实行定期培训。培训就是投资③绩效飞轮，员工分类管理。一般A类员工：占20%，是核心员工，要标杆、重奖；B类员工：占70%，要重视、培训、关注；C类员工：占10%，其态度、业绩、价值观出问题，重淘汰。

5、公关宣传——通过媒体、报纸、广播宣传，其区别于广告、不花钱，成本低，最高美誉度。

6、广告是推销员，具有时效性，广告五说：即对谁说：目标客户；说什么：说卖点；如何说：创意；说哪里：媒体；说后效果：评价。对中小型企业而言广告不如窄告，要集中，聚焦。

7、三个实效广告：①网站，把自己的媒体做好②门店形象：门店就是广告牌，需重金打造 第八部 财务管理

1、管理的重要性：成功一定有方法，失败一定有原因。管理者的三大基本思维模式：数字思维、成果思维、内向思维；思维决定行为，行为改变成果。要改变成果先改变思维。数字思维：管理=科学+艺术。管理首先是科学的，数字使得管理问题简单化。管理者必须懂财务。执行力=制度+检查，制度要清晰，管理就是管人，管理就是管作风。

2、三大作风：认真、快、坚守承诺、决不找借口！

3、财务和营销谁重要？财务是命脉，是战略，是根本，是全盘。

4、现金流与利润谁更重要？现金流比利润重要，利润是造血功能，现金流是血液，企业现金流断裂企业就死亡。

5、现金流断裂的原因：①错误投资、短借长投②应收账款：应收账款=阴间收款（应收账款造成很多企业现金流断流，应收账款比销售困难10倍）③盲目生产

6、防范现金流断流的措施：①年、季、月现金流分析②新项目现金分析③应收款加大力度回收.7、固定资产：①固定资产≈负债②固定资产的定义：为生产商品、提供劳务、出租或经营管理而持有且使用寿命超过一个会计的③盲目固定资产投入的后果:现金流减少、成本加大、金融风险增大、被拴住

8、财务报表：①三大财务报表：损益表、资产负债表、现金流量表②损益表：收入-成本-税金=毛利-费用=税前利润-所得税=净利润③资产负债表包括：资产结构、风险评估、投资回报④总资产=负债+股东权益⑤现金流量表：流入-流出=净额

9、成本控制的五大方法：成果导向、逐向控制、预算检讨、专家审计、精兵强将

10、降低成本的六大技巧:借刀杀人——招标比价、化整为零——分细报价、过关斩将——高层出马、直捣黄龙——源头购买、动之以情——感恩图报、釜底抽薪——原始数据

第四篇：终端营销模式

终端营销模式

1.人员培训

考虑到精细化营销对以往的销售模式有所改变，因此企业务必要加强对销售人员的培训，要让他们知道，精细化营销是现阶段第三终端销售模式的必然变革，要让市场人员对精细化营销的概念、作用、实施方法、考核办法等有清晰的认识。这样才能保证将第三终端的精细化营销真正落到实处，发挥最大效果。

2.建乡医数据库

建立乡医数据库是做好精细化营销的基础，一个完整或有代表性的乡医数据库将为品牌传播、产品营销、市场细分、产品分类、竞品调研等方面提供强大准确的样本库。

建立乡医数据库的几个常见途径有销售人员业务收**作医药公司整理；利用第三终端推广会、培训会；举办有奖征文、投稿等活动和乡医进行信息互动，收集乡医基本信息；与媒体、杂志社进行合作，利用其现有的乡医数据库；与政府卫生管理部门合作建立乡医数据库。

当前一些生产普药和拓展第三终端的大企业开始着手进行这方面的工作，如辅仁药业利用《针剂不良反应》红宝书对第三终端乡医进行安全用药培训，华药利用“乡村医生走进华药”活动建立乡医数据库，精细拓展第三终端市场。

3.渠道商管理

现阶段，绝大多数企业在第三终端的推广都离不开与渠道商的合作，各层次渠道商的优势和作用也不尽相同，包括以九州通、南京医药等为代表的现代医药配送企业其配送范围可至全国，以省、地市为主要配送范围的省市医药公司，各级县级医药公司，乡卫生院，个体代理商等。这些医药公司各有优势，销售管理者对不同的商业合作公司给予不同的政策支持，采用不同的管理方式，才可能达成共赢。

4.主体分类

第三终端是一个广泛化的概念，不同的第三终端主体有着不同的特点和需求，对产品的品种、类别、价格有着不同的需求。

以乡医院为主体的第三终端已纳入新农合的医疗系统，这一系统的产品需求将完全采用或贴近国家医保目录产品，采购方式也可能纳入到招投标系统或指定采购配送渠道；乡村诊

所和药店系统主要是服务于本行政村村民的医疗保健，产品需求主要是常见病、小病等方面的用药，单次采购量很小；城市社区医院主要是城市医院系统的一个延伸，主要功能是针对社区居民的医疗和保健，以常见病、小病、慢性病为主，其将演变成以社区居民保健为主要功能的社区医院。

5.产品分类

第三终端的产品绝大多数是普**种，而且种类繁多，竞争激烈，价格敏感度较高。企业需要针对不同区域、渠道、竞争状况、产品利润率等方面细分产品：是单品突破还是组合突破？哪些是战略品种？哪些是盈利品种？针对不同的产品制定不同的促销策略。

6.品牌传播

企业在第三终端进行品牌传播要准确针对不同的传播渠道，针对大众的品牌建设重点是企业品牌，提高企业品牌的美誉度；在商业流通领域要建立企业品牌和产品品类品牌；在乡医的终端渠道要建立企业品牌和产品品牌。

7.营销管理

落实管理责任，工作要日清日结。较之以往的粗犷型管理模式，业务人员还需要有一个理解、适应、遵从和拥护的过程。

此外，精细化管理在服务中是“用心服务，真心服务”的工作思想在管理中的具体体现，其目的就是把大家平时看似简单、容易的事情用心、精心地做好，因为“认真做能把事情做对，用心做才能把事情做好”。

第五篇：汽车用品营销模式

4.营销模式

从参展商处了解到目前汽车电子产品的营销模式主要包括以下几方面：

4.1 区域代理：目前生产厂家最青睐的营销模式即是发展自己的区域代理网络，厂家为代理商供货并提供一系列的服务，代理商负责面向后市场和4S店进行产品推广和销售。对厂家而言，区域代理模式既能为厂家带来较大的销售量、减轻厂家的销售压力，同时还可为厂家解决货款结算的问题。但要实现区域代理模式，则需要产品或厂家具有一定的知名度、产品具有极大的吸引力或厂家政策吸引人。

4.2直供4S店：基于目前4S店经营现状（整车利润越来越低），越来越多的厂家开始组建自己的销售团队，开拓4S店市场。与4S店合作的模式首推预前装模式，即所有产品到达4S店后即加装到车上，与整车一起销售。其次则是将产品摆放在精品区独立销售，但现在车主消费日趋理性，精品区的精品销售难度越来越大。与4S店合作的精品需要是品质优良、服务完善、具有吸引力的产品。

4.3与集团客户合作：一般都是实力较强、具有一定的知名度、产品适用范围广的厂家较容易与集团客户达成合作。与集团客户合作既能扩大产品的销量、解决货款结算问题，同时还能在较多汽车品牌中形成知名度。

4.4与汽车厂合作：一般的汽车电子产品生产厂家都无法与汽车厂合作，因为汽车厂的门槛较高，各项指标要求严格，尤其是合资企业更难合作。

4.5批发零售：目前较多的小厂家都采取批发零售模式，为汽车用品零售店供货，并提供必要的售后服务，这种营销模式适用于价格较低、品质一般但又具有一定的市场需求的产品。