正确认识中层管理者的协作领导力学习计划

第一篇：正确认识中层管理者的协作领导力学习计划

正确认识中层管理者的协作领导力学习计划

在企业的中层管理人员中，对企业的认识是有自身的局限性的。在企业的发展中，变革是不可避免的，很多协作的、自组织的系统已经开始在全球范围内进行转变。我们认为，作为21世纪的中层领导者必须了解这些系统，了解如何与它们共同致力于成功的跨国界和跨文化协作——协作(collaborative)要求更高层次上的思考和沟通，要求理解协作的核心价值观以及在全球层次上与协作的、自组织的系统合作的原则。中层管理者在领导力学习计划中，应该明确自己的职责和环境因素。

过去的那种“命令和控制”型的CEO很难在当今这种高度互联、合作的环境中生存。“协作型领导”的论调到处都是，所谓协作型领导在领导力学习计划中是指那些情商高、拥有广泛人脉、通过向追随自己的人授权而不是根据组织结构图进行管理的人。管理大师HerminiaIbarra和MortenT.Hansen认为，这显然不是你父亲那个年代的CEO——那些希望成为协作型领导者的人需要全新的工具和技术。在《哈佛商业评论》中，这些作者描述了新一代经理所必须的四种技能。他们必须：

周正业老师,团队建设专家，实战营销专家，南京师大文学学士、法学硕士，上海交大客座教授，历任美资跨国公司高级经理，欧洲最大培训公司合作讲师，现任天下伐谋咨询公司高级合伙人、营销学院执行院长。

1、把组织内外的人和观点连接起来。领导者们应该扮演“全球连接者”的角色，不断地同员工、客户、思想领袖以及其他行业的同僚保持联系，并且在组织内部分享智慧。“为了将他们所在的组织同更宽广的世界连接在一起，协作型领导不仅仅需要同传统领域建立联系——本地俱乐部、行业协会、客户和供应商关系——他需要更广泛的联系。”

2、利用多种多样的人才。大量的研究不断表明拥有不同文化背景的人组成的团队会比来自同样背景的人组成的团队更有智慧。但是识别人才然后将他们融合在一起形成一个不同种族、性别、文化和年龄阶段的团队则需要特别的领导人才。领导者面对融合多种文化的多国人才团队，必须掌握跨文化管理的技巧。

3、自上而下的协作模型。在领导力学习计划中，一种协作的文化需要从高层开始，我们认为，“高级管理层的去政治化会促进协作，而不是提升他们个人的议事日程，这是非常重要的。”当然，协作文化的一个弊端就是会带来太多的会议，而产生的决议又太少。对于领导着来说，重要的是明确决策权和职责划分，“这样在某个适当的时候，有人可以结束讨论，并做出最后的决定。”

在我看来，领导者是否卓越，有一点的差异比较关键：那就是——是否能够建立成功的合作关系。虚弱的领导从不相信自己成功，除非他们看到别人的失败。如今，企业面临的各种挑战非常复杂，以至于个人或单个组织已经很难解决。要想得到一个长期有效的解决方案，不仅需要组织内部的协调，还需要组织与顾客、供应商、甚至竞争对手之间的协作。领导者必须通过消除内部斗争和狭隘主义，营造出一种相互协作的精神，只有实现内部的通力合作，才能形成外部的竞争优势。

第二篇：正确认识中层管理者的协作领导力学习计划

正确认识中层管理者的协作领导力学习计划

在企业的中层管理人员中，对企业的认识是有自身的局限性的。在企业的发展中，变革是不可避免的，很多协作的、自组织的系统已经开始在全球范围内进行转变。我们认为，作为21世纪的中层领导者必须了解这些系统，了解如何与它们共同致力于成功的跨国界和跨文化协作——协作(collaborative)要求更高层次上的思考和沟通，要求理解协作的核心价值观以及在全球层次上与协作的、自组织的系统合作的原则。中层管理者在领导力学习计划中，应该明确自己的职责和环境因素。

过去的那种“命令和控制”型的CEO很难在当今这种高度互联、合作的环境中生存。“协作型领导”的论调到处都是，所谓协作型领导在领导力学习计划中是指那些情商高、拥有广泛人脉、通过向追随自己的人授权而不是根据组织结构图进行管理的人。管理大师Her和Mor.Hansen认为，这显然不是你父亲那个年代的CEO——那些希望成为协作型领导者的人需要全新的工具和技术。在《哈佛商业评论》中，这些作者描述了新一代经理所必须的四种技能。他们必须：

1、把组织内外的人和观点连接起来。领导者们应该扮演“全球连接者”的角色，不断地同员工、客户、思想领袖以及其他行业的同僚保持联系，并且在组织内部分享智慧。“为了将他们所在的组织同更宽广的世界连接在一起，协作型领导不仅仅需要同传统领域建立联系——本地俱乐部、行业协会、客户和供应商关系——他需要更广泛的联系。”

2、利用多种多样的人才。大量的研究不断表明拥有不同文化背景的人组成的团队会比来自同样背景的人组成的团队更有智慧。但是识别人才然后将他们融合在一起形成一个不同种族、性别、文化和年龄阶段的团队则需要特别的领导人才。领导者面对融合多种文化的多国人才团队，必须掌握跨文化管理的技巧。

王大琨是中国第3代房地产沙盘模拟培训领军者。清华大学、北京大学、上海交通大学、武汉大学等多所知名商学院客座教授。曾为北大纵横商学院房地产研究中心主任，清华、北大、人大房地产总裁班授课老师。教育背景：清华大学土木工程管理硕士

万科、龙湖地产、住总集团、阳光100、首都机场地产、宏锦集团、天鸿集团、富力、常信集团、天津泰达集团、华远集团等知名地产公司特聘专家。

15年在建筑和房地产企业工作经历，曾在万科、泰达、天宝等多家房地产企业担任不同管理职位。有8年房地产高端管理人才培养和管理咨询经历。

3、自上而下的协作模型。在领导力学习计划中，一种协作的文化需要从高层开始，我们认为，“高级管理层的去政治化会促进协作，而不是提升他们个人的议事日程，这是非常重要的。”当然，协作文化的一个弊端就是会带来太多的会议，而产生的决议又太少。对于领导着来说，重要的是明确决策权和职责划分，“这样在某个适当的时候，有人可以结束讨论，并做出最后的决定。”

在我看来，领导者是否卓越，有一点的差异比较关键：那就是——是否能够建立成功的合作关系。虚弱的领导从不相信自己成功，除非他们看到别人的失败。如今，企业面临的各种挑战非常复杂，以至于个人或单个组织已经很难解决。要想得到一个长期有效的解决方案，不仅需要组织内部的协调，还需要组织与顾客、供应商、甚至竞争对手之间的协作。领导者必须通过消除内部斗争和狭隘主义，营造出一种相互协作的精神，只有实现内部的通力合作，才能形成外部的竞争优势。

第三篇：中层管理者领导力讲座

中层领导培训课题

一、参考题目：

1.《中层领导必备的七种能力》

2.《中层管理干部如何带队伍》

3.《中小企业的企业文化建设》

二、培训企业：包头市冶金矿山机械制造有限公司

三、培训时间：待定

四、培训教师介绍：

姓名： 薛 峰

联系方式：***电子邮箱：xuefeng1973@yeah.net

经历：包钢集团从事供应物流 电气设备管理 名牌大学MBA毕业。高级经济师 现工作单位：包头职业技术学院经管系 副教授 物流管理专业学科带头人 中青年骨干教师 研究方向 现代企业管理、供应链管理

培训企业：包头烟草公司、鄂尔多斯烟草公司、呼和浩特烟草公司、内蒙古烟草公司（专卖局）、包钢集团、大中矿业、蒙西水泥、华北制药

国家SYB项目主讲培训师 国家职业技能鉴定物流专业专家、培训师

五、培训经费预算

每个课题 三千伍佰元（税后）

第四篇：中层管理者如何提升领导力

中层管理者如何提升领导力

如何提升领导能力

社会是复杂的，时代是变化的。日新月异的技术革新，日益增加的全球化现象，日趋复杂的人口多样性，都要求领导者来重新审视自己，重新设计自己，并不断提升领导能力到一个崭新的水平。

领导能力就是把理想转代为现实的能力。提升领导能力的最佳方法是：先引发他们心中的渴望，能做到这一点的人几乎无往而不胜。领导是个人用来影响团体成员，以实现团体目的的一个过程，并且团体的成员认为这种影响是合理的。领导能力是一种统领人心的综合能力，谁拥有卓越的领导能力谁就拥有了整个世界。它像一种召唤，在政治上可以救国图存，吊庄伐罪；它像一种武器，在战场上可以拔帜易帜，克敌制胜；它像一种资本，在商场上可以操奇计盈，点石成金；它像一种号令，在职场上可以招之即来，一呼百应；它像一座靠山，一道堤坝，一叶救世方舟……

稍微有一点历史知识的人，都可以凭借自己的感受列出一些非常著名领导者的出众品格和非凡才干。如刘邦的老道、李世民的英明、康熙的机智、毛泽东的远见、华盛顿的无私、林肯的仁厚、罗斯福的坚毅、尼克松的卓识、列宁的冷静、斯大林的强硬、拿破仑的韬略、戴高乐的无畏、玛格丽特的自信、李光耀的廉洁、周恩来的忘我、李嘉诚的深谋远虑、比尔盖茨的出类拔萃等等。这些不同时代、不同国度、不同地位、不同行业的领导者，在他们各自的领导活动中，都充分显示了他们非凡的领导能力。他们借助这种非凡的领导能力，创立并领导着伟大的组织，成就了伟大的基业。他们身上都有各自与众不同的特点，但他们有一个共同点就是博取了众多的追随者。因而他们都是成功的领导者，他们成功的领导经验对我们提高领导能力是有资可鉴，有法可循，他们的领导能力是被实践证明了的锐器，是令人信服的宝典。

领导能力由两方面构成：一是领导者，二是心甘情愿的追随者。追随者众，领导能力就越强；追随者寡，领导能力就越弱。如果没有取得别人的支持，没有追随者，领导能力就无从谈起，领导者也将不复存在。

领导能力不是领导权力。权力是一种组织形式，而能力则是无形的，是心理上影响别人的能力；权力是一定组织所赋予的外在力量，而能力则是领导者自我修养而形成的内在品质；权力只是领导力量的暂行为，而能力则是领导力量的长远保证。所以，一个领导者想要真正担付起自己的领导责任，必须努力提高自己的领导能力。

如何提升领导能力从以下各个方面：

一、合适的组织目标，对提升领导能力有着非常重要的影响。

“一心向着目标前进的人，整个世界都会为他让路。”

“如果你不知道该往何处航行，那什么风都是顺风。”

“干活如果没有远景就会枯燥乏味；有远景而没有实干只是个空想；远景再加实干就成了世界的希望。”

1、目标实有挑战性

进取心是提升领导能力的动因之一

进取心团队的期望值成就

对目标要不断强化必胜的信念。

2、确立组织中目标的权威性

使目标高于领导人本身，这是发挥目标对提升领导能力产生巨大作用和影响的重要一环。

目标产生力量，目标是成功的一半

目标产生活力和动力

3、如何衡量一个目标是否优秀

好的工作目标应具备如下特征：

一致性：与组织的价值观和部门组织的目标如出一辙。

精确性：清晰有条理、用词明确。

挑战性：能激发高水平的工作绩效和鼓励进步。

可计量性：目标实现过程可运用定量和定性手段衡量绩效。

可实现性：是个人力所能及的。

可认可性：得到经理和员工的赞同。

时间相关性：可以在可预见的时间范围内实现。

团队工作定位：对工作和个人成就给予重视。

二、处理好同事与下级的关系是领导实现其职能的重要条件。

1）如何处理与下级的关系

想要提升领导能力，领导者与下级相处应遵循以下原则：

1、对下级要尊重

对下级尊重是提升领导能力最重要的一个方面。尊重是一种巨大的力量。上级与下级，领导者与下必是一律平等的，没有高低贵贱之分。有些领导者由于修养比较差，加之性格方面的原因，遇上不合自己心意的下级，常常说出一些有伤下级自尊心的话。在这种情况下，即使领导者的话是正确的，也不会产生好的效果。

2、要信任下属

凡下属职权范围内的事情，要充分信任他们，放手让他们大胆去工作。对下级最忌半信半疑，让他干了，还总不放心。这会影响下级积极性的有效发挥。

3、要体谅下属

遇有下级工作失误时，要给予体谅，主动为下级承担责任，推功揽过，多给下属挡驾、撑腰、壮胆。如果有了成绩是自己的，有了错误是下级的，这样的领导者，不仅不被信任，而是受人防范。

4、要支持下属

对下级提出的意见和设想要重视。只要对事业和工作有利，即便与自己的想法相反，也要做好说服解释工作，以免挫伤下级的积极性。

5、要鼓励下属

对下级应多进行表扬，即便很小的成绩，也应及时地肯定，使下级感到上级对他的注意和赞赏，从而增强工作的积极性。

6、要经常商量

给下级布置工作，一般要采取商量的口气。不要以为自己是领导者，就采取下命令的方式。商量，可以调动下级的积极性，引导他们谈出自己的想法和意见；命令，意味着只有服从和执行，不利于集思广益。

7、要帮助下属

对下级的工作要以诚恳的态度给予情的帮助。下级工作出了失误，要帮助分析具体原因，总结经验教训，并找出解决问题的办法，需要对下级批评时，也要有分寸，如本人已经认识到，就不要抓住不放。

8、要头脑冷静

与下属发生争执时，作为领导者头脑一定要冷静，要用理智控制感情，先让下属把话讲完，然后再根据具体情况，心平气和地妥善处理。

9、要体贴入微

情感是一种巨大的力量，领导者对下级的工作、学习和生活关心体贴，要经常了解下属的思想：他目前在想什么？最关心的问题是什么？他有什么困难需要解决？等等。如果领导者真正这样做了，上下级之间的关系，一定会更加亲密。

10、要带头做表率

领导者要严以律已，处处起表率作用。要求下级做到的事情，自己首先必须做到；自己必须做到的事情，不一定要求下级都做到。不能完全用衡量自己工作好坏的标准支衡量下级的工作，也不能用领导者应达到的标准去衡量群众的行为，在这方面不注意，也会影响上下级关系。

做好这十点将有效的提升领导能力。

2）想要提升领导能力，还要处理好与同级间的关系

各个单位都是互相依存的，如果配合不好，也会影响工作。特别是随着形势的发展，横向联系越来越多，这就要求领导者必须善于处理与同级间的关系，为此要把握好以下几个方面的问题：

1、要注意加强同级部门之间的联系和交往，以便取得配合和支持。

2、在与同级交往中，要尽量多承担一些工作，把方便让给别人，把困难留给自己。

3、要注意尊重其他部门的职权，维护其威信，不干预其内部事务，不要在本部门内议论其他部门内部人际关系的是非。

4、遇事要多商量。任何时候都要谦虚待人，千万注意不要把自己的意见强加于人。

5、要注意互相支持，密切配合。别的部门遇有困难需要帮助时，应在力所能及的范围内，给予支持和帮助。

6、对同级部门的领导者要平等相待，切不可因水平的高低、地位的主次、年龄的老少，而产生不必要的亲与疏、远与近。

7、与同级领导者之间有了矛盾，要注意在一定范围内解决，不可在下级中散布，以免影响部门之间的关系。

一个领导者要想真正提升领导能力，就要处理好与上级、下级、同级之间的关系，的确不容易。这是因为协调人际关系是领导活动中十分复杂的事情，但只要坚持学习，勇于实践，多加思索，就一定能使你的人际关系能力不断获得提高。领导力如何塑造

第一步，为部下设定合理的工作目标。

第二步，帮助部下制定实施计划。

第三步，辅导部下掌握工作技能。

第四步，制定高效科学的工作流程。

第五步，定期检查督导部下的工作进展。第六步，实施公平合理的绩效评估。第七步，指导部下撰写工作报告。第八步，按季度为上级提供个人工作述职报告。

第五篇：如何提升中层管理者的领导力

如何提升中层管理者的领导力

———2013年第33期中干轮训心得体会

10月11日至月25日，我们有幸参加了省公司安排的为期2周的中层管理干部履职能力轮训班，接受了系统、全方位企业管理培训，感到受益匪浅。在这里向大家汇报一下我们参加培训的体会。

在培训中，通过认真学习、深入思考，踊跃参加班级和小组讨论，共同探讨在电力企业管理、党风廉政建设等方面的工作思路，交流各单位成熟的经验和好的做法，努力提高自己的思想认识和理论水平。

培训班开设的《哲学思维与人生境界》、《管理工具及管理案例分析》、《领导力与创新》、《管理心理学》等课程，内容丰富、针对性强。从沟通到建立团队，从如何成为优秀的管理者到怎样提高执行力，从中层角色定位到领导者创新思维，一个个生动的案例，一番番激烈的讨论，一位位老师精彩的讲述循序渐进的启发了我的思维，使我不断地思考、提高，增长了见识，开阔了思路。除此之外，《认真学习贯彻党的群众路线》、《党风廉政建设》、参观廉洁教育基地等课程，让我们从思想上接受洗礼，提升政治觉悟、进一步坚定了清正廉洁、克己奉公的思想信念；《电力法律法规》、《品牌建设及舆情应对》等课程，紧密贴近我们的工作实际，为我们的工作开拓新的思路，提出新的措施，有效提升了我们的业务水平。

目前，电力建设在飞速发展，在电力体制改革逐步深化的大环境

下，中层领导者只有快速认清自身管理上的不足，快速提升领导力、执行力，才能更好地激发团队工作热情，实现下属、自身、企业的多赢！

中层领导在组织中的地位极为重要，既肩负着领导下属的责任，又要协调好同级部门之间的分工合作，还承担着辅助上级的义务，兼有管理者和被管理者的双重身份。在这种“上挤下压”的复杂环境中，如何游刃有余地进行工作，在关键时刻使自己脱颖而出，是每个中层领导面对的现实课题。

而当今企业中层领导者如何界定管理者的角色定位和关键任务？如何提升自我管理和时间管理能力？如何建立绩效期望清晰的目标管理？如何实现有效的员工指导、授权和激励？如何提升沟通技能，优化团队管理？这都是摆在管理者面前的重要问题。

具体来说，提升中层管理者的领导力，主要从以下三方面去做：

一、中层领导的影响力

决策力可以靠经验、靠助手、靠智慧；领导力和和执行力可以靠制度、权力、职责，只有影响力是靠人格、靠领导者个人的威信、美誉度，以自己的个人品质影响团队的思想、行为、习惯甚至甚至决策。我们要提高中层领导者的影响力，主要来自以下三个方面：

1、思想。影响力的第一源泉是领导的思想特质。这里所说的思想家，是指那些具有自己独特的思维模式和哲学理念，对复杂问题有独到判断，并具有完备价值体系的人。

2、专家。在专业领域里的扎实基础和精湛技能，能使领导者成为一名受人敬仰的专家。专家在特定领域具有权威的话语权，对特定问题有着超过常人的理解和认识，并且具备把这种认识运用到实践中的能力。这样的专家也往往具有相当的影响力。

3、品格。有些领导者具有某种闪光的品质。这种品质既包括为人处世的道德准则，也包括人在困难面前所表现出的坚韧不拔的毅力，在人与人交流过程中的同理心和换位思维能力，对持有不同性格和思想的人的宽容，在处理危机时的勇敢和沉着。

二、中层领导的学习力

学习力，是指学习动力、学习毅力和学习能力。已经具备学习力的管理人，有如何将学习力转化为竞争力的问题。如果企业的全体成员能全身心投入并获得持续增长的学习力，这个企业才是学习型组织。对于今天企业的竞争，大家会说是人才的竞争、资源的竞争等等，但是学习型组织理论告诉我们：企业竞争争的是有学习力的人才。道理很简单，学习力比较强，那么几年以后，不是人才会变成人才，是人才会变成高级人才。选择学习就是选择进步，没有学习力就没有竞争力，提高学习力就是增强竞争力、创造力、领导力。

对于今天的我们而言，学习已经成为不可忽视的一种需要，知识经济的增长带动的整个世界的变化是知识的快速更新和整个人类步伐的加快，在这样的社会，我们驱赶得疲于奔命，却总会在某一个时刻发现自己已经不能适应这个社会的高速运转。时间在流转，我们在一天一天的变老，世界却在一天天更新，我们与世界的差距在不知不觉间扩大。于是，我们知道自己的生活需要知识的填充，需要知识的完善和积累。所以，学习已经成为职场人必须要做的事情——甚至可以说，学习力的竞争成为企业竞争和个人职场竞争的决定性因素。

胡锦涛总书记曾指出，各级领导干部必须牢固树立终身学习的思想，把学习的体会和成果转化为谋划工作的思路、促进工作的措施、领导工作的本领。作为领导者，只有具有多方面的系统知识，才能深入地观察和把握事物的全貌、工作的全局，才能使思想认识和行动建立在科学的基础上，增强全局观念和工作上的全局性、系统性，减少和避免片面性。实践证明，没有科学的思想方法，就不能正确地观察和处理问题；而缺少科学文化知识，也难以把握事物的发展规律。科学文化知识越丰富，就越以深刻认识客观规律，做出的决策就越准确。

作为中层管理人，一是要学自己现在和在可预期的将来就会需要的东西；

二是学习如何处理已经发生、正在发生或即将发生的问题； 三是学习能够符合企业实际情况并能在使用中可以行之有效的东西。

三、中层的协作领导力

所谓协作型领导是指那些情商高、拥有广泛人脉、通过向追随自己的人授权而不是根据组织结构图进行管理的人。要成为协作型领导者的人需要全新的工具和技术。

1、把组织内外的人和观点连接起来。领导者们应该扮演“全球连接者”的角色，不断地同员工、客户、思想领袖以及其他行业的同僚保持联系，并且在组织内部分享智慧。“为了将他们所在的组织同更宽

广的世界连接在一起，协作型领导不仅仅需要同传统领域建立联系——本地俱乐部、行业协会、客户和供应商关系——他需要更广泛的联系。”

2、利用多种多样的人才。大量的研究不断表明拥有不同文化背景的人组成的团队会比来自同样背景的人组成的团队更有智慧。但是识别人才然后将他们融合在一起形成一个不同种族、性别、文化和年龄阶段的团队则需要特别的领导人才。领导者面对融合多种文化的多国人才团队，必须掌握跨文化管理的技巧。

3、自上而下的协作模型。一种协作的文化需要从高层开始，作者认为，“高级管理层的去政治化会促进协作，而不是提升他们个人的议事日程，这是非常重要的。”当然，协作文化的一个弊端就是会带来太多的会议，而产生的决议又太少。对于领导着来说，重要的是明确决策权和职责划分，“这样在某个适当的时候，有人可以结束讨论，并做出最后的决定。”

在我看来，领导者是否卓越，有一点的差异比较关键：那就是——是否能够建立成功的合作关系。虚弱的领导从不相信自己成功，除非他们看到别人的失败。如今，企业面临的各种挑战非常复杂，以至于个人或单个组织已经很难解决。要想得到一个长期有效的解决方案，不仅需要组织内部的协调，还需要组织与顾客、供应商、甚至竞争对手之间的协作。领导者必须通过消除内部斗争和狭隘主义，营造出一种相互协作的精神，只有实现内部的通力合作，才能形成外部的竞争优势。

这些粗浅的体会，就和大家分享到这里了。管理能力的提升不是一朝一夕的事，今天这里的培训虽然结束了，但是明天当我们回到工作岗位，又是一个学习、实践的新开始，最后，再一次感谢省公司为我们提供这样一个学习交流的平台，感谢老师们对我们的关怀和教导，感谢同学们对我的关心和帮助，让我们共同期待下一次相聚。

2013年第33期中干轮训班第六组

2013年10月24日