第一篇：华为：全球化的春天
华为：全球化的春天
IT.SOHU.COM2004-05-09 14:59转自： 经济观察报
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■本报记者 程林 深圳报道
很少有企业能像华为一样长时间引起公众的关注，自1988年创立以来，华为以令人吃惊的速度成长为中国通信行业领头羊，华为的群狼们正在世界范围内扩张着自己的领土。然而，华为一直以来刻意与外界保持的隔离使公众对其产生了更多的猜测与好奇：在国内，华为的销售网络遍步
各地市，然而华为的广告很少在公众媒
体见到；而华为的老总任正非，更是刻
意回避媒体，到目前为止还没有任何一家媒体采访过任本人，这一切都增加了华为的神秘感。但是，低调以及与媒体的隔离并不妨碍华为成为一家优秀的公司，16年光阴转瞬而过，1988年创立时那个仅2万注册资本、靠代理度日的小公司，如今已成为一家年销售收入317亿、在业内首屈一指的标志性企业。
2003增长之年
2003，对华为来说并非是完全阳光灿烂的一年：当“非典”疫情在那个春季肆虐的时候，一定程度隔绝了中国与国外市场的通道；华为对几名前员工泄密事件的处理引起了外界的争论；有关华为员工内部股权的纷争更是上了深圳中院的法庭；与此同时，思科系统公司对华为公司提起的诉讼使得公司的信用受到了怀疑。
但是，当2003年成为过去时的时候，华为2003年报却相当优良。“2003年，华为在产品技术进步、全球市场拓展、客户服务、管理变革等方面取得了均衡发展”，华为如是表述。
所谓“均衡”是由一系列数字佐证的：2003年，华为公司全球市场销售比2002年增长42％，达到317亿元人民币，其中，海外销售10．5亿美元，同比增长90％，海外销售所占比例上升到27％；2003年，华为进一步巩固了在移动、固定、光网络、数据通信、业务软件、ＯＳＳ等各个领域的全球市场份额和品牌地位。
以下是几个著名统计机构对华为2003年产品市场的统计：据Ｄｉｔｔｂｅｒｎｅｒ统计，华为ＮＧＨ系统全球市场占有率13％，全球排名第二；据Ｇａｒｔｎｅｅｒ统计，华为ＤＳＬ出货量连续三个季度居全球第二；据ＲＨＫ统计，华为光网络市场份额全球排名第四，亚太地区排名第一，截至2003年第三季度，ＤＷＤＭ干线市场份额全球排名第二。
在目前华为投入资源最多的移动通信领域，华为已经成为业界第一类的移动通信设备供应商，目前华为已经拥有自主知识产权的全套ＧＳＭ产品、ＷＣＤＭＡ产品和ＣＤＭＡ2000产品，成功为国内外80多个运营商提供移动通信解决方案和产品，服务于全球2000多万用户。其中ＧＳＭ国内外应用已超过15万载频，ＷＣＤＭＡ在香港和阿联酋获规模商用，ＣＤＭＡ2000也规模进入葡萄牙和印尼等30多个国家。
而在华为最早进入的固话领域，华为也保持了自己的领导地位，在传统交换机和接入网市场，2003年，华为连续三年全球出货量第一，累计网上应用1．3亿端口，覆盖全球众多个国家和地区。去年，华为100万线Ｃ＆Ｃ08交换机在北京通信网实现了全年稳定运行无故障，再一次证明华为产品在质量和安全性、可靠性等方面达到并超过了业界最好水平。
走向全球化
华为新闻处主任傅军最近很忙，一日之内，他要接待两个来自国外的采访要求，一个来自美国商业周刊，另一个来自美国ＢＯＳＴＯＮ大学一位教授的案例采访。
“国外开始发现，以华为为代表的中国企业出口的产品，打破了以往中国货只以廉价成本取胜的惯例，在技术层面上这些中国产品也具有很强的实力，并开始瓜分原来专属西方大公司的市场，这引起了西方媒体和学界的注意。”
同样的观点来自于国外知名市场研究机构Ｈｅａｖｙ Ｒｅａｄｉｎｇ，该公司在一次涉及全球主流电信运营商的调查后，惊呼“应该注意华为等中国设备商的崛起，他们的产品已不仅仅只是价格低廉，在性能上一点儿也不逊色于欧美巨头。”
华为在2003年，最突出的一点便是其在国际各大主流市场的全线突破，华为最早做国际市场是从第三世界国家起步的，而现在，华为已经进入到西欧、北美等发达国家的市场。
“2003年，华为的国际市场收入占总收入份额的27％，2004年，华为这方面的目标是40％。”傅军说。
华为提供的一份全球销售及服务网络显示，华为目前在全球已建立了8个地区部和32个分支机构，各类产品已进入了40多个国家和地区，其中包括德国、西班牙、法国、英国在内的欧洲主流市场。
在英国，英国电信采用华为Ｕ－ＳＹＳ ＮＧＮ解决方案搭建ＶｏＩＰ长途商用网，英国Ｆｉｂｅｒｎｅｔ采用华为第五代路由器建设覆盖全英国的ＭＰＬＳ骨干环；在法国，华为与ＬＤＣＯＭ公司合作建设ＤＷＤＭ国家干线传输网，覆盖了巴黎、里昂等所有法国重要城市以及瑞士日内瓦。
在莫斯科与西伯利亚首府诺沃西比尔斯克之间，华为将铺设3797公里的光纤电缆，构筑俄罗斯最大电信运营商Ｒｏｓｔｅｌｅｃｏｍ的全国性骨干网。在东欧市场，华为早已经是这里最主要的电信设备供应商，每年实现数亿美元的销售。
“华为的全球化视角还不仅在于市场，华为的目标是成为世界级的电信设备与服务提供商，人才国际化，形成跨文化的团队合作也是华为的一大目标。”为了吸引世界范围的人才，早在1998
年，华为就在印度的ＩＴ重镇班加罗尔设置了华为印度研究所，该所研究人员700人，在2003年正式通过ＣＭＭ五级国际认证，成为极少数取得ＣＭＭ五级认证的企业之一。目前华为在美国硅谷、美国达拉斯、瑞典、印度、俄罗斯均设为研究所。
拒绝机会主义
“海外市场拒绝机会主义”，这是华为领袖任正非所说的话，也是华为员工经常挂在嘴边的话。
早在1994年，当华为自主开发的数字程控交换机刚刚打开中国市场时，任正非就预感到未来中国市场竞争的惨烈，这一年，华为第一次在北京参加国际通信展。
华为预感到，在中国电信市场十余年高速增长后，整个电信市场的增长率将趋于平稳，根据ＣＣＩＣ提供的资料显示，电信运营商固定资产投资的年平均增长率，从1996年－2000年的24．9％，快速下降到2000年－2002年的2．1％。
当时的华为，其主打产品交换机、接入网等的国内市场份额都已超过30％，但华为已经在思考，一旦国内市场萎缩，企业将何去何从。
任正非对此有过清醒的认识：“市场的规律，常常不完全可以预测，一个企业总不能永远常胜，总是在家门口争取市场，市场一旦饱和，将如何去面对？”“我们没有雄厚的基础研究，不趁着短暂的领先，尽快抢占一些市场，加大投入来巩固和延长我们的先进，否则一点点的优势就会稍纵即逝。”
回忆华为最早的国际化道路，在当时国外对中国通信厂家一无所知的背景下，其艰辛自知，傅军对记者回忆道：“当时一些国家的人根本就不相信中国也有高科技，还怀疑中国有没有电视机。”
华为进入国际市场最早是在1996年，当时华为与长江实业旗下的和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品，随后，华为进入俄罗斯和南美地区。
2000年之后，华为进入泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场以及中东、非洲等区域市场。2001年开始，华为进入发达国家市场，通过与当地著名代理商合作，华为产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。
在华为人的努力下，华为的产品逐渐得到了国际市场市场的认可，1999年，华为海外销售5000万美元，到2000年，跃升到1．28亿美元，到2001年，增长为3．3亿美元，2002年继续增长到5．5亿美元，到2003年，华为海外市场收入首次突破10亿美元。
华为一直苦心经营的国际市场，正在逐步地走入正轨。
更透明的华为
“与国内其他企业相比，华为在职业化管理上的国际化走的还是比较超前的。”傅军说。在华为看来，国际化是一个系统工程，它应该贯穿在整个企业的运作之中，这其中管理上的国际化是非常重要的。
1997年开始，华为就与国际著名管理顾问公司美国Ｈａｙ公司合作，建立起了以职位体系为基础、以绩效与薪酬体系为核心的现代人力资源管理制度，其中包括了任职资格体系、职级架构、薪酬体系、员工素质模型，使华为人力资源的开发加强。
1999年，华为又与美国ＩＢＭ公司合作，进行业务流程重整和华为的Ｉｎｔｒａｎｅｔ建设。在ＩＢＭ协助下，华为建立集成产品开发流程（ＩＰＤ）和优化集成供应链（ＩＳＣ），随着ＩＴ建设全面展开，华为Ｉｎｔｒａｎｅｔ网络专线连接了华为国内所有机构及拉美、独联体、欧洲、海外研究所等海外机构。
由于华为至今还不是上市公司，同时华为作为高度员工持股的公司，其股权结构的神秘性引起了外界的关注，外界甚至有评论认为华为这么庞大的企业之所以不上市，是因为其收入未必经得起会计审核，同时过分复杂的股权结构也可能隐含了不合适的股份安排。
对于此，傅军解释说：“我们每年的年报，都经过了毕马威会计师事务所的审计，而且华为的审计和财务咨询，是分开来做的，审计请的是毕马威，财务咨询请的是普华永道，据我所知，目前国内只有华为一家如此做，之所以如此，也是为了保证公司财务信息的真实性。”
对于上市这个话题，傅军并不愿过多的评论，他表示目前华为上市并没有明确时间表，傅军同时表示，现在外界对华为认识可能还是有偏差，很多都是道听途说。最近两本关于华为的书在市面流传，傅军对这两本书的评价是：“都不够全面和客观，一本书的作者显然不是华为员工，很多东西都不是第一手的，道听途说的成分比较大；而另一本书的作者在华为时位置还处于比较低层，对公司的认识深度难免不够。”
“现在华为并不是公众企业，因此并不是很需要主动对外界披露信息，当然这一切在今后也可能逐渐改变。”
链接1：华为核心价值观
华为的红旗到底能够打多久？华为为什么成功？任正非在一次向中国电信调研团汇报时认为，推动华为前进的动力在于企业的核心价值观，华为能持续的要素就在于这些核心价值观能被接班人所确认，同时接班人要有自我批判能力。
华为核心价值观共七条，这部分内容也是《华为基本法》中最关键的部分，对于华为的创立、发展、持续有着重要的意义：
第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
第二条 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。
第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。
第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。
第五条 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们绝不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
第六条 资源是会枯竭的，惟有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，惟有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿„„。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操„„，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。
第七条 华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区做出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。
第二篇：经济全球化案例材料(华为为例)[范文模版]
（一）经济全球化：华为的机遇
互联网：全球化世界的必要组成部分，也是华为抓住的机遇
1998年，产品数字微蜂窝服务器控制交换机获得了专利。成立南京研发中心，并于2003年6月通过了CMM4级认证。从1998年开始，华为就把触角探向世界的核心市场欧美。
1999年，华为在印度班加罗尔设立研发中心。该研发中心分别于2001年和2003年获得CMM4级认证、CMM5级认证。成为中国移动全国CAMEL Phase II智能网的主要供应商，该网络是当时世界上最大和最先进的智能网络。
2000年，在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。合同销售额超过26.5亿美元，其中海外销售额超过1亿美元。在美国硅谷和达拉斯设立研发中心。
虽然第一单合同只有38美金，但到2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同。2002年底，华为又取得了3797公里的超长距离国家光传输干线的订单。到2003年，华为在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。
东欧、南欧相继打开市场后，华为开始挺进西欧、北美，并把欧洲地区部的中心设在巴黎。
2005年4月28日，英国电信宣布其21世纪网络供应商名单，华为作为唯一一家中国厂商，与国际跨国公司入围“八家企业短名单”。
华为海外销售就已达到220亿美元，产品已经进入包括德国、法国、英国、葡萄牙、荷兰、美国、加拿大等欧美14个发达国家。而且，华为还在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球。
随着华为生产研发和销售规模不段扩大，华为总部对世界各地研究基地和销售站点的管理控制的难度就加大了，但是华为利用信息化时代互联网的作用，建成了强大的信息系统，这对企业核心业务能力的发挥起着至关重要的作用。
（1）利用比较优势在全球扩大生产领域: 华为公司在俄罗斯建立了专门的算法研究所。算法研究所突破了移动网络的几个特殊瓶颈，使华为成为全球第一家实现GSM多载波合并的公司，能够通过软件打通2G、3G和4G网络。这一突破被华为运用到全球产品上。截至2013年底，华为基于全球各地区的比较优势，建立了40多个能力中心、30多个共享中心，距今最近的一个新建中心是华为在慕尼黑的“德国工程能力中心”，加强与德国产业界合作，同时提升华为在整机及硅光制造、自动化与智能机器人、测试、实时供应链管理等领域的能力。（2）在欧洲扩大投资建立良好的商业生态环境: 截至2014年1月，华为在欧洲设立了两个研究中心，下辖14个研发机构，设立了财经、营销、服务等领域的六个能力中心，雇佣了7700多名员工，并与德国电信、沃达丰、宝马等多家知名欧洲公司开展合作。2013年，华为在欧洲的采购额达到34亿美元，用于购买元器件、工程服务和国际物流服务等，预计未来在欧洲的采购量还将持续增加。
为此，华为将在增强联接能力、改善联接体验、拓展全场景接入、使能行业数字化转型等方面努力，推动产业发展。
（3）面对几百亿的全联接市场，华为如何抓住机遇: 4月11日，华为在深圳举办了第十三届全球分析师大会（HAS）。今年大会围绕“加速数字化转型、共建更美好的全联接世界”的主题，向业界全面阐述了华为在全联接世界进程中的公司战略，以及在面向云计算、物联网、运营转型等领域上的战略在本次分析师大会上，华为多位高层分享了对行业趋势的洞察：物联网、视频、行业数字化转型蕴含万亿美元市场机会，其发展促使全联接时代到来。
首先，增强联接能力，激发产业创新。2025年全球将有1000亿联接，其中70亿人的联接还不到总联接数的10%，而绝大部分的联接则是人与物、物与物的联接。以制造业为例，在带有传感器的设备中，99%还没有联接上网。要把这1000亿的联接建立起来，是挑战也是巨大的机遇，华为将通过全面云化的解决方案，诸如超宽带、4.5G、5G、NB-IoT、物联网芯片、Lite OS等来增强联接能力。
其次，改善联接体验，提升生产力。今天，在娱乐领域，漫步太空、体验宇宙的超级风暴已经通过4K VR浸入式体验实现。未来，这种体验将应用于更多的工业生产领域。
体验已经成为核心竞争力。在视频领域，华为推出U-vMOS视频体验衡量体系，能够对跨屏、跨网、跨业务的视频质量、交互和观看体验等提供科学客观的评价标准。U-vMOS已面向产业开放，并得到了ITU的认可和接受。
再次，拓展全场景联接，拥抱万物皆智能。智能终端形态越来越多样化，到2020年智能终端市场将超过6000亿美元。目前，华为正在积极构建以消费者体验为中心，打造智能手机、可穿戴设备、汽车、智慧家庭以及办公系统的端云协同一体化，无缝衔接人们的工作、生活和娱乐。
最后，使能垂直行业，抓住数字化转型的机遇。数字化转型已经在所有行业发生，据预测，到2025年数字化转型的市场空间将达到万亿美元的规模。华为将通过全面云化的战略，帮助行业实现数字化转型。
（二）华为在经济全球化中面临的挑战： 1.海外市场的抵触与风险
华为对于欧洲市场的突破可谓是其全球化进程的一大进阶，然而这个过程却不那么美妙。欧洲人对品质和质量的注重使得价格战无地自容，光是得到英国电信的认证便花了两年多。但值得庆幸的是，如今的欧洲市场已成为对华为贡献最大的地区。相反，同样被华为视为战略要地的美国仍不曾打消对华为的抵触情绪。从华为进军美国市场之初，便不断碰壁，屡屡受挫。但这并非完全没有好处。美国人对安全的担心、对华为背景的揣测，也促使华为转向开放和透明。
而对于一些风险极高的海外市场，华为并没有采取望而却步的战略，而是知难而上。其创始人任正非把这些越是危险越往前冲的例子，总结为华为“为客户服务”,称正是这种服务精神使华为赢得了客户信任。“这样的风险没办法规避啊。停下来不做海外市场，你不就饿死了。所以有问题你也得往前走。”他说。
2、老一代领导人（任正非）需要面对国际眼光，不能隐蔽不见，要让国际了解企业的发展历程，了解企业的创办者。华为在变，任正非也在改变。发展的需要、团队的要求，将作为华为象征人物的任正非，从幕后推到台前，让他学习以西方式的开放透明来诠释华为，为华为的全球化扫除障碍。
【任正非与华为是分不开的两个标签。任正非1987年在深圳特区创立华为，一直埋首企业发展，不喜出席行业活动、颁奖典礼，极少公开露面，其低调也被外界与华为的神秘画上等号，并进而有了“军方背景”“与安全部门有关”等各种猜测。华为越强大，有关其背景的猜测就越喧嚣。这种猜测甚至引发了美国国会在2012年对华为的调查，并将华为阻挡在美国主流市场之外。而据华为高层透露，华为早在2010年以前就已经通过美国最大的电信运营商AT&T的认证，本来有望成为其4G（第四代移动通信）设备的供应商。在任正非第一次接受访谈时，这周结束的时候，他解释自己不出来亮相并非神秘，而是“并不像大家想象的什么都有”,因为“不懂技术，不懂财务，也不懂管理”,所以避免抛头露面。】
3、面对不同发展程度的国家，有不同程度的需求，需要制定不同的市场战略。
【在华为的26年里，任正非曾多次提醒华为“冬天来了”.在华为“走出去”五年后的2004年，任正非在一篇长达1.3万字的内部讲话中，第二次提醒华为面临严峻困难，要注意“冬天”.之后，华为将海外市场从印度、泰国、伊拉克等发展中国家和地区，逐步延展到欧洲成熟市场。在欧洲，华为从俄罗斯和东欧国家做起，逐步进入英、法等发达国家，从欧洲边缘运营商的边缘业务，攻入欧洲主流运营商市场。2004年12月，华为赢得荷兰运营商Telfort搭建覆盖全国的WCDMA网络的合同，首单2500万美元。
这是进入欧洲主流市场的开始，华为的很多转变由此发生。价格战是在发展中国家行之有效的手段，但转至西欧国家时，华为发现客户的需求变了。用任正非的话说，欧洲人“不差钱”,他们更注重品质和质量。获得英国电信的认证，是华为在欧洲突破的开始。】
4、产品要符合国际标准
【2003年，英国电信在全球范围内选择网络设备供应商，华为获得了英国电信给予的认证机会。这个认证不针对产品，针对公司，总共包括质量、品质、财务、人力资源、环境、科学管理等12个维度，其中还有一项人权调查，英国电信为此专门跑到生产线和员工宿舍，调查员工的加班时间、待遇，进而调查供应商。期间因一家供应商的工资低于深圳平均工资，要求华为与其解除合同，否则取消认证。
认证持续两年之久。但在这个异常严格的认证后，欧洲市场才真正向华为开放。随后华为陆续获得澳大利亚电信、西班牙电信、沃达丰的认证。】
5、打开市场难度大，老牌主流企业占据大多数份额，新秀难被认可
【美国市场多年来一直是苹果、三星这两大手机巨头的天下，已经被当地消费者认可，粉丝众多。华为手机可谓初来乍到，并不是主流的智能手机品牌，2016年第三方机构统计华为在美国的市场份额仅有0.4%。并且在高端市场上，苹果（39%份额）和三星（22%份额）两大品牌几乎完全占据了主导地位，Mate 9加入竞争之后能否改变格局还很难说。】
（三）综述及评价
经济全球化给每个企业提供的机遇是平等的，但是华为公司却展现出很强的商机灵敏度，根据自身实际情况和发展优势，抓住机遇，适时展开发展战略，及时作出调整和应变方法，扩大生产领域，占领市场份额，加大科研力度，使之在经济全球化的浪潮中谋得一席之地，并且不断发展壮大。
在全球化的大环境下，华为不再只是一个国际化企业，它是一个全球化企业，因为它不再以中国为中心，而是以世界为中心。除了抓住了机遇以外，它还成功地将挑战转变为了一个个大机遇。应对市场需求的变化，华为将自己的品牌战略由“价格战”转变为了高质量，努力实现由低端向高端的转变。面对外媒的猜疑，华为以开放的姿态展现自我，时刻持有危机意识。让华为在全球化竞争中占有一席之地。
当今世界，全球化已经成为了一股不可逆转的趋势。在中国政府“引进来、走出去”的政策引导下，大批中国企业走出国门，参与到全球竞争当中去。而以华为为代表的一批企业逐步摆脱了传统的以代工为主的中国企业国际化模式，走出了一条以技术与研发为主的国际化模式，并取得了令人瞩目的成就。通过研究华为国际化的成功经验，可以为国内其他正在进行国际化经营的企业提供现实的参考意义。
第三篇：华为的春天-读后感
阅华为的冬天有感
一、均衡发展，就是抓短的一块木板
费用的支出来个各个部门各个生产、销售服务环节，成本的压缩体现在各部门的工作环节中，对各部门工作的均衡发展，才能实现管理综合效益的提升。
二、对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系
事务处理流程化，程序流转规范化，以提升流转效率，降低时间成本，是提升公司整体运转效率和应急反应能力的重要手段，也可以防范企业出现依赖英雄而导致“坠机理论”。
三、自我批判，是思想、品德、素质、技能创新的优良工具 常反思才能发现问题，不断纠错，不断实现个人与组织的协同，形成合力。
我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。研究其与公司总体目标流程的符合，与周边流程的和谐，要简化、优化、再固化。这个流程是否先进，要以贡献率的提高来评价。
第四篇：项兵解析 华为全球化战略
项兵解析：华为的全球化战略(一)2009-04-07 14:33
华为被看作是中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳典范。
在2006财年中，华为技术有限公司（简称“华为”）的销售收入首次超过100亿美元（110亿美元），其中，65%的收入来自海外市场。在接下来的2007财年，华为再次超越了自己，实现合同销售额160亿美元，同比增长45%，海外市场销售额达到了115亿美元，成为华为的主要销售收入来源。目前，华为已经初步成长为一个全球化公司。华为的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，在海外设立了20个地区部，100多个分支机构；在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所和31个培训中心。
华为所在的通信设备产业竞争激烈，行业领导地位长期被爱立信、诺基亚、思科、摩托罗拉等跨国公司占据，这无形中加大了华为参与主流行业竞争的难度。华为的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等众多领域，它几乎要在每一个细分市场领域内与不同优势的跨国公司展开正面竞争。然而，在这些领域，华为拥有许多专利和知识产权，已初步具备面向未来转型发展的先发优势，能够为客户提供一揽子通信解决方案和服务。
任正非是华为的创始人，是“中国最具影响力的商界领袖”。一直以来，华为被看作是中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳典范。任正非在华为所取得的成就，使其成为众多中国本土企业家所效仿的对象。特别是在实现公司全球化运营方面，“华为模式”不仅成为中国企业学习的样板，也是许多华为全球竞争对手所重点研究的内容。
本案例分析了华为的全球化战略内容。我们的研究表明，任正非有关中国企业全球化运营方面的一些创新性认知，使其超越了“中学为体、西学为用”的传统思维方式束缚；在看似“独立自主”发展模式背后，任正非的全球视野使华为构建起“以全球应对全球”的竞争格局。思维上的超越，让华为在进入21世纪之后快速发展成为一家具备全球竞争力的通信设备供应商与服务商。
华为的早年历史（1988－1997）
任正非1982年从部队转业来到深圳，6年后在那里与朋友创建了华为公司，经营小型程控交换机、火灾报警器、气浮仪开发生产及相关的工程承包咨询。华为最初主要代销香港产HAX交换机。当任正非发现华为依靠贸易模式不能真正与跨国公司竞争，他开始将精力集中于研发与核心技术。
华为抵制了“市场换技术”的诱惑，任正非认为：
外国人到中国是为赚钱来的，他们不会把核心技术交给中国人，而指望我们引进、引进、再引进，企业始终也没能独立。以市场换技术，市场丢光了，却没有哪样技术被真正掌握的。
华为在1992年研制出一台小型交换机。在1994年11月，C&C08大型万门程控交换机诞生，并在首届中国国际电信设备展览会上取得较大成功。那一年，华为的销售收入超过了亿元。
上个世纪90年代是中国电信业的10年黄金发展期，政府主导下的电信业基础设施投资带动了国内电信行业的整体发展。在与跨国公司竞争过程中，华为采取了“农村包围城市”的策略。华为在国内每一个省、直辖市和自治区都建立省级市场市场办事处和工程服务体系；在每一个地区、市、县都设立客户经理，他们几乎覆盖了中国各运营商的所有相关部门，像计划部门、运营维护部门、总工办和项目建设相关科室，都随时可以看到华为市场或技术人员的身影。
随着C&C08程控交换机在1995年大规模商用，华为成为中国农村通信市场主流设备供应商。公司员工达到1800人，年销售收入14亿元，在中国电子百强企业中位列第26位。1998年，华为的销售收入较1995年又增长了6倍达到89亿元。华为基本实现了“农村包围城市、最终夺取城市”的战略目标——华为的核心产品已经进入中国所有发达省份和主要城市。在传统交换机市场，华为超越西门子和朗讯，与上海贝尔并称为国内最大两家供应商，市场份额达到22%。在接入网市场，华为国内市场份额超过50%。智能网、接入服务器等产品国内市场份额超过30%。以SDH为核心的光网络产品市场份额为10%。1998年8月，华为全套GSM设备通过信息产业部第二阶段测试，开始向移动通信领域扩展。
为建立起自己的研发体系，华为每年都从中国的重点大学招揽优秀人才。从上个世纪90年代中期开始，每年大约有3000名毕业生加盟华为。在经过严格的筛选后被华为录用，一名新毕业的大学生第一年的综合收入可高达10万元。当时，华为员工的平均年龄为27岁，超过95%具有大学本科以上学历，70%拥有硕士及以上学历，公司拥有数千名博士，并在1996年建立起博士后流动站。
任正非坚持企业人力资本增值一定要大于财务资本增值的“知识资本化”原则，建立长期激励机制。华为根据员工的才能、责任、贡献、工作态度和风险承诺等方面情况，由公司的各级人力资源委员会评定后给定配股额度，以虚拟受限股、期权、MBO等方式，让员工可以拥有公司股份。
任正非从一开始就是华为的真正领导者与管理者，他将个人的烙印与秉性深深地注入了华为，而这种“人治”情况在中国企业中并不奇怪。任正非1944年出生于贵州安顺，祖籍浙江浦江。1968年，任正非在重庆建筑工程学院后入伍成为一名工程兵，14年后以副团级身份转业来到深圳。在创业不久，任正非提出了华为发展目标是成为世界级通信设备制造商，他将此看作是一种使命感和信念。任正非说：
我们若不树立一个企业发展的目标和导向，就建立不起客户对我们的信赖，也建立不起员工的远大奋斗目标和脚踏实地的精神??华为若不想消亡，就一定要有世界级的概念。
尽管实现这一目标并不容易，但任正非认为，所有要完成的事情都有困难，找借口、光喊困难而不去努力克服的人绝不是一个称职的管理者。任正非将美国麦克阿瑟将军要求西点军人始终坚持的三大信念“责任、荣誉、国家”修改为“责任、荣誉、事业、国家”，以此作为华为新员工必须永远牢记的誓言。任正非所加入的“事业”概念，就是“成为世界级企业”的追求。
任正非对毛泽东有着深厚情感，他曾是部队“学习毛主席著作标兵”。在上个世纪90年代，任正非在华为表现出很多模仿毛泽东的思想、言论甚至是表现方式。我们从当时任正非在华为内部刊发的一些文章名称中可见一斑。例如1995年12月26日在市场部整训大会上发表的《目前的形势与我们的任务》，1998年的《华为的红旗究竟能打多久》、《希望寄托在你们身上》等。改造华为（1998－2000）
华为在1998年成为中国最大通信设备制造商，任正非意识到，公司规模的快速膨胀与发展是空前的危机和压力。任正非始终牢记华为的发展目标，他认为当时的华为“取得产品技术突破后，不仅不能打遍全世界，而且在家门口也未必有优势。”任正非说，“现在是有机会也抓不住，最多在中国非主流市场上打了一个小胜仗。”
任正非一直希望了解世界大公司是如何管理的。从1992年开始先后到美国、欧洲、日本等国家，走访了法国阿尔卡特、德国西门子等行业领先跨国公司。任正非是一位善于观察和学习的管理者，这些海外访问，给了他很多触动。在1997年圣诞节前后访问了美国休斯公司、IBM、贝尔实验室和惠普等4家公司后，任正非深思熟虑与权衡之后对华为提出的一系列改造计划。
我们的研究表明，这些改造奠定了华为全球运营的根基。而任正非的这些改造并非基于“独立自主”或“中国式的”，而是建立在全球视野基础上所勾勒出的“整合全球资源为我所用”的未来发展战略。
改造管理
任正非重点考虑的一个问题是改造华为内部管理，其内容几乎涵盖了方方面面。他甚至强调，（干部）“要把生命理解成一种灵魂和精神，要将这种灵魂和精神注入到管理中去。没有这种精神的干部都要下岗。”
一部起草3年的《华为基本法》在1998年正式实施，这是中国第一部总结企业战略、价值观和经营管理原则的“企业宪法”和制度体系。任正非开始寻找建立世界级企业的制度保证，他希望通过学习《华为基本法》这种方式，能够将存在于自己大脑之中的价值观有效“移植”到新的管理者大脑之中。任正非曾指出：
一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题。我们十分关心并研究这个问题，也就是推动华为前进的主要动力是什么，怎么使这些动力长期稳定运行，而又不断的自我优化。这个一同努力的源是企业的核心价值观，这些核心价值观要被接班人所确认，同时接班人要有自我批判的能力。
在《华为的红旗到底能打多久》的文章中，任正非进一步指出：我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。当我们还依赖于技术、人才和资金时，我们的思想是受束缚的，我们的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲。摆脱三个依赖，走向自由王国的关键是管理。我们起草基本法，就是要管理构建起一个平台和一个框架，使技术、人才和资金发挥出最大的潜能。
与许多中国制造企业关注规模经济效益不同，任正非坚信“大规模不能自动地带来低成本，低成本是管理产生的”。在《我们向美国人民学习什么》的文章中，任正非指出：
企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡，管理是内部因素，是可以努力的。规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然抗不住风暴。因此，我们只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。
任正非希望华为的未来发展能够超越对单一竞争要素——技术、人才和资本——的依赖，而且不以盲目的低成本制造为立命之本。他希望华为能够成为一个富有战斗力的商业机构，进而才能成为世界级企业。在向自己的目标努力的过程中，《华为基本法》确立了宏观管理的架构，任正非“通过一系列的子法对其进行描述，然后引进非常多的管理方法和管理手段使管理目标能够真正实现。”不过，任正非反对在管理问题上故步自封，他对跨国公司的管理方法和管理手段倍加推崇，曾非常明确地指出：我坚决反对搞中国版的管理、华为特色的管理。所谓管理创新，在现阶段就是要去消化西方成熟的管理。
任正非较为欣赏IBM公司，他会经常提及郭士纳领导IBM公司在20世纪90年代的转型，并对IBM的管理能力赞赏有加：
IBM是一个具有80多年悠久历史的公司，而华为还处在一个学生娃、课本式的幼稚管理阶段。我们一直摸着石头过河，但我们不希望掉到河里去。我们应该看到IBM已经站在相当高的高度，它的坐标是世界级的，所以IBM指出我们的问题，我们一定要理解。
华为在1998年锁定IBM为自己通向世界级企业道路上的学习榜样和战略合作伙伴。华为首先确定业务模式由电信设备制造商向电信整体解决方案提供商和服务商转型，以充分发挥华为产品线齐全的整体优势。这样也可以借鉴IBM自1993年以来业务模式转型过程中的知识和经验。接下来，大约50位IBM管理咨询顾问进驻华为。在前后5年时间内，华为为此投入约5000万美元改造内部管理与业务流程。华为还组建了一个300人的管理工程部，以配合IBM顾问的工作。
改造流程
华为与IBM的合作项目——“IT策略与规划”（IT S & P）在1998年8月正式启动。项目的主要内容与核心目的是规划和设计华为未来3-5年需要开展的业务流程和所需的IT支持系统，由集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、IT系统重整、财务四统一（财务制度和账目统一、编码统一、流程统一和监控统一）等8个项目。
在依靠低成本制造取得一定市场地位后华为意识到，产品成本不仅仅体现在制造成本层面。IBM顾问团队在1999年的调研报告中指出，华为的供应链管理水平与领先跨国公司相比存在很大差距：1）华为的订单及时交货率只有50%，行业领先跨国公司的平均水平为94%；2）华为的库存周转率只有3.6次/年，跨国公司平均为9.4次/年；3）华为的订单履行周期长达20~25天，跨国公司平均水平约为10天。IBM顾问指出，华为的供应链管理仅仅发挥了20%的效率，存在很大提升空间。
华为供应链管理效率的低下反映了中国制造企业的“通病”。尽管中国企业十分关注降低制造成本，但注意力却只集中在制造环节本身，而很少关注制造环节以外的成本与效率的问题，导致综合运营成本经常处于失控状态。
事实上，我们强调“链条对链条的竞争”理论的重要性，不仅仅是提示中国企业能够关注如何提升产业链控制力，更为重要的是提高“端对端的整合力”，即从原料采购到客户管理等各产业价值链环节中，中国企业该如何依靠自身的独特竞争优势来整合原材料、制造、渠道、品牌等资源。
华为在2000年引入IBM集成供应链管理（Integrated Supply Chain Management），对公司的组织结构进行了调整，成立了统一的供应链管理部，它包括生产制造、采购、客户服务和全球物流。
IPD在华为的实施很快引起了很大争议，也一度导致华为的市场反映速度明显放慢。任正非要求，“要先僵化、后优化、再固话，推进集成产品开发的实施。”最终，任正非强大的推动力和个人魅力让这个艰巨的流程变革项目不断推进实施，他始终相信，用最教条主义的方法来推进这次变革也许不是最完善的，但的确在华为是最有效的。任正非坚信：只有先将IBM的东西系统性地吸收进来，才能真正搞明白哪些适合华为，也才能够看清楚华为存在哪些需要改进的问题，再从整个企业环境角度将变革持续不断地推动下去。
当华为的业务流程变革在任正非的坚定推动下最终得到实施后，公司发生了许多明显的变化。如果说这种变化最初表现在华为内部的动荡，那么在2000年之后华为积极拓展全球业务时期，它对提升华为在产业价值链的上游（供应商）和下游（客户）的管理能力方面所表现出的全球对接性，则相对隐性了许多。或许，这种流程变革就像是一种行业的“世界语言”，当你掌握它的时候并不觉得有多么重要；而如果你不掌握它，则只能用一种原始的方式沟通。许多中国制造企业大多为跨国公司从事OEM生产，在任正非看来就是一种最简单的产业分工方式。
改造企业文化
在流程变革最艰难的1999－2000年间，IBM管理顾问对华为管理存在的问题做出了阶段性总结：华为没有时间把事情一次性做好，却有足够的时间将事情一做再做。华为公司等级森严，缺乏沟通文化，导致试图通过各种组织调整和会议来解决问题。很快，任正非意识到，华为过去赖以成功的企业文化中的某些因素现在变成了管理变革的阻碍。
任正非认为，管理变革的困难真正出现在“体用之争”层面。华为引入IBM的管理方法被看作是纯粹西方的现代管理理念，但公司内部的思维方式仍然是“中国式”的，或者说是“过去的华为式”的。这种“中学为体、西学为用”思维方式在员工层面形成了“体用割裂”的行为方式，这种看起来不符合规范的行为习惯解决起来非常困难。
不过，任正非同样反对“全盘西化”，他认为这是从一个极端走向另一个极端，与“中学为体、西学为用”一样，都不是也不可能是国际化的正确选择。在2000年，任正非提出了著名的“灰色理论”，这即使他哲学思维的体现，也是华为文化变革方向的概述：
灰色就是黑与白、是与非之间的地带；灰色的含义就是不走极端，在继承的基础上变革，在稳定的基础上创新，在坚持原则和适度灵活中处理企业中各种矛盾和悖论。
华为在2002年初对总监级以上的高级管理者进行了为期几天的封闭培训，邀请北京大学哲学系和中国社会科学院的8名学者讲授东方文化与哲学思想及新教伦理与资本主义精神等西方哲学思想。任正非希望借此开拓高层的视野，重塑他们的思维模式，为管理变革的深入推进打下思想基础。
任正非相信，日本、韩国等亚洲企业走向世界级的过程中，都曾经历过企业文化变革的痛苦历程，也曾经为跨越文化障碍交过高昂学费。因此，只有建立符合世界级企业需要的企业文化，华为的业务流程变革才能真正取得成功。
在选择自己的企业文化问题上，任正非强调东方智慧固然重要，但要实现华为的国际化，必须实现“道术合一”；华为要超越“体用之争”，把企业文化融入到制度才是企业文化传承的最佳方式。而这种企业文化与制度的融合过程本身就需要一种新的催化剂——人的职业化。
2000年起任正非有意识的减少表面“运动量”并逐渐淡出人们的视野，他不再像过去一样注重以“搞运动”的方式调动员工的工作热情，更多时候，他会谈论集成产品开发、集成供应链管理为重点的管理变革的意义和具体内容。“公司正在做的一切工作都是在稀释文化和情感的影响。”
任正非说：与国际对手间的巨大差距，如果不首先建立起与国际接轨的流程化组织和职业化的员工队伍的话，则不可能在高端的产品及市场领域与竞争对手抗衡，更无法实施收购兼并策略，因为一群青纱帐里走出来的“农民”绝不可能去运营国际化的现代企业，也无从去消化买回家来的“西式大餐”。
我们要的是成功，不是口号，有人说华为运行得平平静静，没什么新闻，是不是没戏了。我们说这叫“静水潜流”。表面很平静的水流，下面的谁可能很深很急。我们现在一步步地改革，就是为了让你们的心情也平静下来，随着潮流慢慢走。华为现在很平静，说明公司已经逐渐规范化了。
华为借助一系列手段，如任职资格制度、5级双通道职业发展路线等，来推动员工职业化水平。最终，华为的员工职业化与管理变革成为一个方向上的两条线。职业化的人与管理创新之间的“排斥反应”大幅度减少。
为了实现世界级企业发展目标，华为对公司“外交”文化也做出了修正。在《华为的红旗到底能打多久》一文中，任正非提出了“你中有我、我中有你”的战略构想：
和平与发展是国家之间的主旋律，开放与合作是企业之间的大趋势，大家都考虑到未来世界谁都不可能独霸一方，只有加强合作，你中有我，我中有你，才能获更大的共同利益。
所以他们愿意给我们提供一些机会。这种广泛对等的合作，使我们的优势很快得到提升，可以迅速推出很多新的产品，使我们能在很短时间提供和外国公司一样的服务。
实现全球运营（2000年以后）
1996－2000年是华为实现全球运营的探索阶段。任正非始终牢记华为的目标，在2000年他提出，华为要成为世界级企业，海外市场收入要在5年之内超过总收入的50%。这个目标在最初的2年内收效甚微，但从2003年开始，华为海外市场增长明显。到2005年，华为海外市场收入达到48亿美元，占公司全年总收入82亿美元的58.5%。
在2001年“欢送海外将士出征大会”上题为《雄赳赳、气昂昂，跨过太平洋》的讲话中，任正非说：
华为正面临着一种机会与危机??我们经历了10年的积累，以客户化的解决方案为先导的产品体系有了较大的进步，有希望搏击世界舞台，在这个舞台上检验自己。只要勇于自我批判，敢于向自己开炮，不掩盖产品及管理上存在的问题，我们就有希望保持业界的先进地位，就有希望向世界提供服务。我们不尽快使这些产品全球覆盖，其实就是投资的浪费，机会的丧失；随着我们的管理逐步国际化，IPD、ISC、财务四统一、IT、任职资格、虚拟利润方法、述职报告制度??的推行，华为将面临内部组织越来越开放，允许越来越多的优秀人才，加入我们的队伍。这些优秀人才，将一同与我们奔向战斗的前方，我们的队伍向太阳。
2001年之后，华为将是否愿意主动投身海外市场作为选拔和晋升干部的一个重要标准。在薪酬和福利待遇方面，华为也向海外市场人员倾斜，他们的奖金可以是国内人员的3－5倍，津贴会根据地区差别从50美元/天至2000美元/天不等。在一些危险地区，如伊拉克、阿富汗，员工年津贴可能达到几十万元。华为鼓励员工家属到海外探亲，每年报销3次往返机票。如果家属愿意，还可以在海外陪同。对于那些在海外市场待满3年的员工，可一次性获得15万元的安家费。
在欧洲市场的拓展
在2000年，华为STM64光传输系统成功应用于德国PFALZKOM本地网和BERLICOM城域网。2001年开始，以10G SDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。2003年的销售额约为3000万美元，2004年达到5000万美元。
华为承认，在欧洲市场的拓展是把自己送进了学校，任正非将此看作为“把华为送上海外市场去磨练”，他指出：
我们的游击作风还未褪尽，而国际化的管理风格尚未建立，员工的职业化水平还很低，我们还完全不具备在国际市场上驰骋的能力，我们的帆船一驶出大洋，就发现了问题。我们远不如Lucent、Motorola、Alcatel、Nokia、Cisco、Ericsson??那样有国际工作经验。我们在国外更应向竞争对手学习，把他们作为我们的老师。
这段“痛苦的进化过程”更多情况下被看作是对思维方式的挑战，这不仅仅指东西方之间的思维差别，还包括华为一直致力于打造的“以客户为导向”的思维方式。任正非强调超越“体用之争”，这是一个系统地学习全球化商业规则、语言，甚至思维方式的过程。
华为在21世纪初的几年内持续优化自己的管理，这包括建立起执行管理团队（Execute Management Team）、针对全球50大运营商建立一对一的全球系统部、整合产品线以提供更为完整的解决方案??华为2005年起还在欧美主流商业杂志上投放广告，如《Economist》、《Business Week》、《Total Telecom》、《CRN》、《IT Week》等。华为通过商业广告推广自己的理念——“技术恒变，沟通永存”，广告语为“We hear you.”，据了解，华为的管理层会拿出70%的时间来倾听全球客户的“声音”。
华为最终在2005年12月26日成为英国电信公司的设备供应商。在成为英国电信“21世纪网络”的供应商后，华为在欧洲市场的名声得到大幅提升、路透社、法新社等欧洲主流媒体称，华为已经迅速崛起，加入到世界级电信设备供应商行列。
华为还在2005年11月与全球最大移动通信运营商沃达丰集团（Vodafone）签订了全球采购框架协议。在2006年2月的西班牙巴塞罗那3GSM全球大会上，华为与沃达丰联合宣布，在未来5年内为沃达丰运营的21个国家提供定制手机。
“全球合资”战略
美国是任正非认定的真正意义上的全球主流市场。1999年，华为在美国的通讯走廊达拉斯开设了一个研究所，专门针对美国市场开发产品。2002年6月4日，华为在美国德克萨斯州成立全资子公司Future Wei，向当地企业销售宽带和数据产品。就像它在西欧市场一样，华为在美国市场的竞争力首先体现在性价比上。华为芯片以前直接进口需要200美元一片，而自己设计、到美国加工生产，只要10多美元。
思科在2002年开始对美国市场中的华为数据产品进行全面围剿。2003年1月22日，思科向美国德克萨斯州州马歇尔镇联邦法院起诉华为侵犯其知识产权，指控华为在专利、版权、不正当竞争、商业秘密等方面的21项罪名。
尽管华为聘请律师积极应诉，但思科诉讼华为案的进程却很富有戏剧性。
2003年3月20日，华为与美国3Com公司宣布成立一家全球性合资公司——华为3Com通信技术有限公司（简称H3C），3Com投资1.6亿美元获得合资公司49%股权。根据协议，在中国和日本市场将以合资公司的品牌销售数据产品，其他市场则以3Com品牌销售。
一些观点认为，与3Com成立合资公司是华为危机处理的一种权宜之计。不过，更为准确的时间表是早在2002年，华为与3Com就已商议成立合资公司一事。与华为的合资被是3Com重回高端市场的重要战略行动。3Com公司总裁布鲁斯·克勒夫林认为，与华为的合作使他对满足高端企业网用户需求充满信心，华为的价格合理、性能卓越的产品以及训练有素的设备安装和技术维修队伍也使他相信将会帮助3Com 重新赢得用户的信任。
任正非也相信，与3Com建立全球合资公司对华为具有同样的战略价值，他指出：
3Com的驰名品牌及其全球性经销渠道，对合资公司是直接和长远的贡献合资公司将大大加快华为新兴企业网络业务的全球化进程，这将允许我们在世界几乎每一个主要国家销售我们开发的产品。
华为在2004年8月与德国西门子公司组建了另一家全球性合资公司，专注于TD-SCDMA技术及产品的开发、生产、销售和服务。合资公司取代了思科成为西门子数据产品的制造商，但这曾一度引起3Com公司总裁布鲁斯的不悦。因为按照华为-3Com的协议，中国和日本以外的全球市场应该交给3Com来运作。
华为说服3Com的方法是：“华为-3Com合资公司每赚100美元中就有3Com的49美元，这100没有如果通过西门子则更容易赚到，为什么非要你们自己去做呢？”很快，通过西门子渠道的销售量超过了3Com，2004年华为欧洲市场数据产品销售额突破了1亿美元。
在2006年2月，华为与电讯巨头北电网络（Nortel）宣布成立合资公司，由北电持有多数股份，总部设在渥太华。合资公司的主要业务是面向全球市场开发超级宽带接入解决方案。北电网络拥有百年历史，在北美市场拥有较大影响力，与Verizon、Qwest等北美大型电信运营商保持着良好合作关系。2001年网络泡沫破灭后一直处于简单调整期，2004年曾假账问题险被纽约证券交易所摘牌。华为在2005年的销售收入已达到82亿美元，与北电网络差距不大，且保持了良好的赢利性。华为希望，与北电网络的全球合资能够帮助其在北美市场获得更大增长机会。
在完成一系列全球合资后布局后，华为对比了花费4年时间、数亿元资金打通英国电信认证体系的收益。思科总裁钱伯斯将华为视作“第四代竞争对手”，华为则看到，“培养一个贵族需要三代时间”。在实现公司全球化运营方面，华为希望新的增长点会来自于这些全球合资公司，而且会有效化解华为自身在这些领域内的风险。
现在，华为建立起了一个对多、多对多的全球合资体系，任正非期望能够以全球视野把握好合资公司短期与长期利益的平衡，在合适的时候能够完成“金蝉脱壳”。
华为在2005年11月以2800万美元的价格将合资公司2%股权转让给3Com公司，后者以51%股份获得合资公司控制权。华为所得到的承诺是，原来由3Com负责的20多个国家，包括北美市场将全部开放给华为。2006年11月，华为将在合资公司中的49%股权以8.8亿美元出售给3Com。3Com关闭了美国本土路由器和交换机研发队伍，将相关研发任务外包给华为，自身专注于原“华为-3Com”合资公司的运营。
华为的全球架构
截至2007年，华为72%的销售额都来自海外市场。华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及35个全球前50强的运营商；在海外市场设立了20个地区部，100多个分支机构；在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战略。
华为产品和解决方案涵盖移动（HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM, CDMA2000 1xEV-DO/CDMA2000 1X, TD-SCDMA和WiMAX）、核心网（IMS, Mobile Softswitch, NGN）、网络（FTTx, xDSL, 光网络, 路由器和LAN Switch）、电信增值业务（IN, mobile data service, BOSS）和终端（UMTS/CDMA）等领域。
华为加入了83个国际标准组织，如ITU、3GPP、3GPP2、OMA、ETSI和IETF等。在过去的几年里，在光纤传输、接入网络、下一代网络、IP QoS和安全领域，华为已经提交了800多篇提案。在过去的4年里，华为也已经成为3GPP和3GPP2的积极参与者，并在核心网络、业务应用和无线接入领域提出了1500多项提案。
华为担任ITU-T SG11组副主席、3GPP SA5主席、RAN2/CT3副主席、3GPP2 TSG-C WG2/WG3副主席、TSG-A WG2副主席、ITU-R WP8F技术组主席、OMA GS/DM/MCC/POC 副主席、IEEE CaG Board成员等职位。
华为连续6年蝉联中国企业专利申请数量第一，连续3年中国发明专利申请数量第一。截至2008年6月底，华为累计申请专利30,569件，包括中国专利申请22719件、国际专利申请4362件、国外专利申请3488件。
第五篇：十年艰辛证明实力 华为总结全球化四点体会
十年艰辛证明实力 华为总结全球化四点体会 当前，中国高科技企业全球化问题正在成为社会关注的热点。中国诸多高科技企业从上世纪90年代开始探索全球化道路，其间经历许多艰难和曲折，更获得了宝贵的经验。一些优秀的企业在全球化过程中遭遇到的各种障碍和问题，以及如何解决问题，获得新机会，是未来很长一段时间内中国企业必须解决的难题。
思科诉华为一案终以和解告终。华为在这场跨国诉讼案中表现出以理性解决问题，靠实力赢得机会的国际化企业风范，为国际化进程中缺乏经验的中国企业做出了表率，并且为中国企业在未来如何面对类似问题提供了有益的参考。
那么华为在国际化的征程中如何靠实力赢得机会，日前在“中国高科技企业全球化战略研讨会”上，华为高级副总裁徐直军第一次正面向外界袒露华为公司在近十年来在整个全球化过程中的曲折、艰辛、经验和体会。
十年艰辛证明自己实力 华为总结全球化四点体会8月5号在北京友谊宾馆召开的“中国高科技企业全球化战略研讨会”可谓专家云集，中科院院士倪光南、天则经济研究所所长张曙光、信产部信息社会与经济研究所所长姜奇平以及北大法学院知识产权专家张平副教授等，23位涉及经济、政策、法律方面的专家就中国企业全球化过程中可能遭遇到的各种问题，如国际市场准入、全球化规则、市场网络和研发网络的构建、文化与法律冲突、知识产权与标准问题进行了深入的讨论。作为惟一一家被邀请参会的高科技企业，华为在思科诉华为一案刚刚结束的背景下，出席此次会议似乎更具有一种现身说法的含义。
中国高科技企业全球化的成功模式目前有几种：海尔模式以全球制造为特点--通过在海外建立制造中心实现全球化；TCL模式以跨国并购为特点--采取并购合资方式进入全球市场；格兰仕模式以全球生产中心为特点--利用生产采购、销售、科研和管理的规模经济发挥低成本优势。而华为模式则以全球研发为特点--华为建立全球的研发网络，重视知识产权，海外专利持续增长，国内专利数目第一；同时构建自己的市场网络和服务网络，实现全球化。各种模式都有可能获得成功，而最近华为在跨国知识产权诉讼中获得胜利，也从侧面说明了走全球研发之路的正确性。以高科技研发引领全球化之道，华为是一个好例子。
华为高级副总裁徐直军在此次会上坦言华为近十年国际化征程十分艰辛。华为从1996年开始进军国际市场，其间曲折颇多，而徐直军是从1998年到2001年间参与了华为国际市场的开拓，因此深有体会。
徐直军将华为国际化进程分为三个阶段。
第一阶段(1996年~1999年)：屡败屡战到零的突破
1996年，年轻的华为确定了全球化战略。但是对于华为来说，除中国外，全球所有的国家和客户，所有的文化和环境，一切都是陌生的。当时华为公司绝大多数员工都很年轻，平均年龄是二十七八岁，基本上家庭条件也不是很好，没有出过国，国外什么样子基本上不清楚。更为不利的是，当时世界上的许多国家对中国并不了解。在这种情况下，华为走出国
门时主要选择南斯拉夫、俄罗斯、巴西、南非、埃塞俄比亚这些国家。但是在抵达这些国家后，华为的营销人员下了飞机以后也仅仅知道中国使馆在哪里，而客户在哪里根本无从谈起。每到一个国家，华为的销售人员首先得花半年的时间解决生存问题，即解决怎么生活的问题，然后再慢慢的摸清客户在哪里。在这段时间里，相当多的营销人员在半年以上基本没有见到客户，即使知道客户的人在哪里，但是很难见到客户。1996年，徐直军被派往俄罗斯开拓市场，但是在俄罗斯待了两周时间，根本就没有见到客户，只见到有可能成为合作伙伴的公司以及边缘的做支撑性的机构。徐直军至今很清楚地记得当时他见俄罗斯负责软件部门领导人时的情形，听说中国公司能够做交换机，俄罗斯人根本就不信，他们第一句话就说，俄罗斯根本不会用任何新的交换机，所以不可能和华为合作。当时徐直军带了交换机的两块电路板和自己设计的芯片，当他把电路板和芯片掏出来摆到他们面前，看到中国的技术水平大大超出他们的预期和俄罗斯的水平时，这些俄国人震惊了。他们坐了下来，徐直军打开投影仪开始介绍产品，听完整个介绍以后，俄国人对华为的产品有了兴趣，后来华为进一步和这些机构联系，最终将华为的交换机卖到了俄罗斯。当时为了见到客户，让客户认识华为，华为的销售人员采用了一个很“累”的方法，就是做标书，然后把标书送或者寄给客户。“我们当时最大的兴奋就是能够见到客户。其实我们心里也清楚，这些标书送过去不可能中标，因为我们连客户的面都没见过。但是，我们当时希望，标书发过去以后，客户会读我们的标书，通过读我们的标书可能会了解华为，了解华为的产品，这样我们再和他们接触的时候，他们会对华为有一个基本的印象。” 徐直军说。事实上后来证明，这种方法是很有效的。
1999年8月，坚持不懈的华为终于迎来了国际市场上零的突破，而且还是个双喜临门――华为在也门和老挝正式中标。
第二阶段(1999年~2001年)：让客户认识华为
突破之后的华为，加大了国际市场的开拓力度。当时只要那一个国家人口多，华为就派人去做市场，以为这些国家会有很大的通信需求。但是后来发现，相当多的国家对中国的了解大多仅仅停留在张艺谋所拍的电影上，在他们眼里，中国就是在《红高粱》、《菊豆》、《大红灯笼高高挂》等电影中的形象，许多国家还认为中国人依然留着一根长辫子。所以，在客户对中国是这样的定位的情况下，华为公司要把上千万或者几百万的设备卖给他们比登天还难。无奈之下，华为采取了一个最原始、最简单的办法，就是请客户来中国参观，考察中国，考察华为，将中国经过20年改革开放取得的辉煌成就展现给他们，让他们知道中国已发生了翻天覆地的变化，知道中国这些年高科技的进展，知道华为的情况。当时华为制定一个“新丝绸之路”计划，就是请客户沿着这样的一条路线参观中国：从北京入境，之后到上海、深圳，然后从香港出境，或者从香港入境，到深圳、上海，再到北京出境。华为大量的邀请客人走这条路线，看中国的改革开放的成就，看华为公司，看华为公司的产品在这些城市的运营情况，以此加深对华为的了解。后来，华为又扩大了宣传办法，自己印了《华为在中国》、《华为在全球》两本画册，内容是中国的一些风景名胜、古迹建筑和华为产品的应用的情况。华为将画册大量的发到各个国家，让许多客户通过活生生的画册来了解中国，了解华为。此外，为了让客户更加深刻地了解华为，华为就到全球去参加各种展览会。在2002年的香港展览会上，华为邀请1500多个客户考察香港。
通过这些活动，客户开始真正的了解华为，在合作方面就不存在思想上的障碍或者排斥心里了。经过1999年到2001年的艰苦努力，华为在国际市场的销售慢慢地拓开了。在各个国家，华为派出来的人基本上生存下来，各地机构也建立了起来，在2001年，华为海外市场的销售收入达到了3亿多美元。
第三阶段(2001年-现在)：竞争在两条战线
华为在国际市场已是名声鹊起。除了欧美市场之外，华为的产品几乎是遍地开花。华为在这个时候开始将目光转向了欧美市场，因为这不仅是一块成熟的市场，占全球市场的份额比较大，而且也是各大通信巨头们的传统势力范围。然而就在华为开辟这块市场的同时，一些跨国公司开始行动了。原来根本不把华为看在眼里的这些巨头们，慢慢地感觉到华为将给他们带来威胁。相当多的竞争对手出于竞争的需要，对华为公司进行一些战略上的遏制和经济上的遏制，来压制华为公司在各国市场的发展。思科诉华为一案就是在这样的背景下发生的。
然而对于华为来说，这样的打压无法阻止它的前进。徐直军很直白的告诉记者，华为从现在开始到相当长的时间里面，在继续巩固欧美市场以外的基础上，重点还是抢占欧美市场。“我们相信我们有一天会在欧美市场有所突破”，徐直军非常强硬。不过到了今天，华为对近十年的海外拓展结果相当满意。“我们的整个全球化的进程的结果还是不错的”，徐直军说。从华为整个大陆以外的销售来看，2002年达到5.5亿美元，2003年达到10.5亿美元。“今年我们整个的国外的销售能够占到公司总销售的40%，明年我们应该达到50%，我们希望在2007年到2008年左右，我们整个中国以外的销售能够占到华为公司总销售的70%以上。”在加快建设国际化的营销和服务网络的同时，华为公司在整个的营销战略上也在走向全球化，充分利用全球多个国家的人才为华为公司服务。在这种战略下，华为在印度建立了自己的软件研究所，这个研究所主要是从事软件开发，现在大概有将近六七百人；在瑞典的斯德哥尔摩建立了3G研发机构，在俄罗斯也建立了无线方面的研发机构，在美国的硅谷和达拉斯分别建立了研究所。
华为海外拓展的艰辛让徐直军对中国企业国际化有了很深的认识。他认为中国的高科技企业国际化必须重视四个方面的问题。
一是不要轻言放弃。徐直军说，面对一个国际市场和各种压力，企业是不能够轻易放弃的，要有信心，要持之以恒。如果说有一些困难，有一些曲折，就放缓全球化的进程或者减弱全球化的力度，这样达到了对手的目的。
二是宣传中国就是宣传自己。“客户要买你的产品，相信不是看你一个公司，毕竟我们是中国的公司，所以，在宣传公司的同时，要采取各种措施来树立中国的高科技以及公司自己的品牌和形象。只有大家对中国认可了，才会对企业认可，进而才可能对你的产品认可。如果我们一味地抛开群体形象，抛开中国的形象，想单独树立企业的形象是很困难的。”
第三，要自始至终真正的保护他人的知识产权。只有保护他人的知识产权，在整个国际市场竞争中，才能得到尊重，否则，人家就不会尊重你。同时，要保护自己的知识产权，面对这些知识产权的官司，我们应该积极应对，我们要以实力证明自己。
第四，要建立一个全球化的研发、营销和服务体系。
作为全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，20年来，华为技术有限公司一直致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。
提供有竞争力通信解决方案和服务
1994年，华为技术有限公司推出了C&C08数字程控交换机（以下简称08机），C&C08交换机推向市场后，为华为挖到了“第一桶金”，成为华为发展的基石。08机满配置可支持80万用户或18万中继。截至2005年年底，08机已成功应用于全球55个国家和地区。为全球超过1.4亿用户提供优质的话音及语音增值服务。进入21世纪之后，08机的出货量依然排名世界第一。
华为公司非常重视知识产权的保护，华为公司知识产权部于1995年设立；同年，华为北京研发中心成立。随后，华为公司上海、南京等研发中心相继成立；迄今，华为公司在全球共设立了12个研发中心，并分别通过CMM5级、CMM4级认证。2003年，思科指控华为侵犯部分Cisco技术专利；但是，Cisco最终撤回了诉状，双方解决了所有的专利纠纷，并承认华为没有侵权行为。
华为公司于1996年推出综合业务接入网和光网络SDH（同步数字体系）设备；1997年推出GSM（全球移动通信系统）设备，并与众多知名大公司成立了联合研发实验室。至今，华为公司共有10多所联合研发实验室。
从1997年起，IBM、TowersPerrin等知名公司成为华为在流程变革、员工股权计划、人力资源管理、财务管理和质量控制方面的顾问。与这些主要的跨国咨询公司的合作，使华为可以随时了解行业的最新动态。
2001年，华为10GbpsSDH系统开始在德国的柏林进行商用。根据RHK公司的统计，华为的光纤系列产品稳居亚太地区市场份额的第一名。华为的一个分公司Avansys以7.5亿美元出售给Emerson公司。自2001年华为成为国际电信联盟的成员至今，华为已加入了70多个国际标准组织。
尽管2001年到2002年间，全球电信基础设施的投资下降了50%，华为的国际销售额还
是增长了68%，从2001年的3.28亿美元上升到2002年的5.52亿美元。华为通过了UL的TL9000质量管理系统认证，并为中国移动部署世界上第一个移动模式WLAN（无线局域网）。2004年，华为获得中国电信的国家骨干网优化合同，此项目的目标是优化中国电信在广东省的163个骨干网络。根据合同，华为的高端路由器NE5000获得了TSR采购合同100%的市场份额，成功地进入了国家骨干网的两个超级节点。同时，华为的Gbit交换路由器NE80赢得了该项目75%的市场份额。华为与中国电信签署合同，建造1200多万个ADSL（非对称数字用户环路）线路，进一步巩固了华为作为中国电信最大战略伙伴的地位。
同年，华为公司获得由Frost&Sulivan(一家全球市场研究机构，提供有关新兴高科技和产业市场的信息和情报)颁发的“亚太区2004最有前途企业”和“亚太区2004宽带设备供应商”两个奖项。
2005年，华为与英国Marconi公司签署了互助商品代销协议。根据该协议及初期达成的谅解备忘录，两家公司互相销售对方的部分产品。Marconi将仅以Marconi的品牌向电信运营商转销华为的电信级数据通信产品，而华为将在其无线网络项目中转销Marconi的微波设备，包括下一代微波设备以及相关的网络服务。
2006年，华为公司规模突破高端市场，得到包括沃达丰、西班牙电信、荷兰皇家电信、FT/甲骨文、希腊电信、意大利电信等在内的多家世界一流运营商的认可。
做全球领先电信解决方案供应商
2007年，华为实现了全球合同销售额160亿美元，同比增长45%。2007年缴纳各项税费101亿元人民币，截至2007年年底累计缴纳405亿元人民币。
华为与众多世界领先的运营商建立了长期、稳固的伙伴关系。截至2007年，全球50强运营商中，包括Telefonica、法国电信(FT/Orange)、沃达丰、中国移动、英国电信(BT)、中国电信、中国联通和中国网通等在内的35家选择了华为作为合作伙伴。在发达国家市场，华为产品与解决方案广泛应用于英国、法国、德国、西班牙和荷兰等欧洲国家，并在日本和美国市场相继取得新的突破。作为全球新兴市场的TOP3设备供应商，华为在新兴市场的份额稳步提升。
华为实施全球化经营的战略。华为的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，服务全球超过10亿用户。国际市场已成为华为销售的主要市场。2007年，华为72%的销售额都来自海外市场。经过10多年的努力拓展，华为已经初步成长为一个全球化公司。目前，他们在海外设立了100多个分支机构，这使华为可以更加贴近客户，获得客户需求信息并快速反应。华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使他们的产品一上市，技术就与全球同步。华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。全球范围内的本
地化经营，不仅加深了他们对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会经济发展作出了贡献。
华为加入了ITU、3GPP、IEEE、IETF、ETSI、OMA、TMF、FSAN和DSLF等70多个国际标准组织。华为担任ITU-TSG11组副主席、3GPPSA5主席、RAN2/CT1副主席、3GPP2TSG-CWG2/WG3副主席、TSG-AWG2副主席、ITU-RWP8F技术组主席、OMAGS/DM/MCC/POC副主席、IEEECaGBoard成员等职位。华为持之以恒对标准和专利进行投入，掌握未来技术的制高点。截至2007年12月底，华为累积申请专利26880件，获得专利授权4256件。
华为致力于提供基于ALLIP网络的FMC（固定移动融合）解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。华为业务涵盖了移动、宽带、IP（网络协议）、光网络、电信增值业务和终端等领域，具备面向未来转型发展的先发优势，能够为客户提供有竞争力的通信解决方案和服务。
华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断地研究和跟踪。目前，华为在FMC、IMS（IP多媒体系统）、WiMAX（全球微波接入互操作性）、IPTV（交互式网络电视）等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。
华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势，从业务与应用层、核心层、承载层、接入层到终端，提供全网端到端的解决方案，全面构筑面向未来网络融合的独特优势。
作为全球移动网络建设的主要供应商之一，移动产品在华为公司的产品销售组合中，仍然占有首要比重。
此外，华为在固定网络、移动网络和电信增值业务等产品领域均表现出良好的增长态势，市场份额稳步提升。
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